Universitatea Politehnica Bucuresti

Facultatea de Transporturi
Specializare : Master Logistica Transporturilor

Managementul intreprinderilor de transport

Lucrarea 2

Student : Constantin Petre

Grupa : LT B

2 .Functiile managementului
Previziunea
 Dac prin previziune nelegem: activitatea de calcul i analiz desfurat n vederea
anticiprii evoluiei fenomenelor i proceselor, folosind analiza tiinific i/sau judecata
logic bazat, mai ales, pe experienele anterioare atunci, previziunea are urmtoarele
funcii:
- descoperirea tendinelor proceselor economice;
- stabilirea posibilitilor, condiiilor i mijloacelor de realizare a unor programe
care s ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat
evoluia anticipat, numai dac aceasta este favorabil organizaiei, firesc;
- estimarea aciunilor viitoare posibile i determinarea consecinelor fiecreia
asupra evoluiei anticipate;
- identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reinute.
Cele mai utilizate clasificri a previziunilor sunt in funcie de orizontul de previziune,
respectiv de perioada pentru care se estimeaz evoluia viitoare a fenomenelor economice, n
mod obinuit, se elaboreaz:
- Previziuni pe termen scurt, de regul maxim un an;
- Previziuni pe termen mediu, pentru o perioad de pn la cinci ani;
- Previziuni pe termen lung, pentru perioade de peste cinci ani.

Previziunea pe termen scurt include organizarea si planificarea activitatilor de

aprovizionare cu combustibil, elaborarea bugetului si gestiunea previzionala a personalului.
Previziunea pe termen mediu include planificarea investiiilor, elaborarea strategiilor si
organizarea planurilor de dezvoltare.
Previziunea pe termen lung presupune planificarea achizitiilor de resurse
tehnice(vehicule), planificarea achizitiilor de brevete si licente de transport, stabilirea
obiectivelor generale si stabilirea surselor de aprovizionare cu combustibil.

7.2 Organizarea
Funcia de organizare const n aciuni i decizii manageriale care rezult n crearea
unui set stabil de funcii (posturi) i a relaiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de funcii i
relaiile dintre ele reprezint dou componente din definiia structurii organizatorice i,
totodat, unul din avantajele pe care aceasta le ofer.
 Structura unei organizaii este considerat cadrul, scheletul organizaiei. Scopul ei este
s reduc sau s uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariailor. Din
perspectiv managerial, structura presupune numeroase scopuri. Mai nti, ea clarific
compartimentele i sarcinile posturilor individuale, precum i responsabilii de realizarea
sarcinilor. n al doilea rnd, clarific ierarhia organizaional, adic cine este superiorul i cine
este subordonatul. n al treilea rnd, clarific canalele de comunicare. Comunicarea se
desfoar ntre compartimente i posturile definite. n final, structura organizaiei permite
managerilor s aloce resurse ctre obiectivele definite prin plan.
7.3 Decizia
Una din cele mai importante activiti n management este adoptarea deciziei care
constituie esena managementului i afecteaz n mod direct existena organizaiei. Importana
acesteia se poate distinge din definiia ei, i anume: se poate spune c decizia constituie
ansamblul proceselor prin care se schimb natura i coninutul resurselor sistemului
contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi i urmrete realizarea optimului
economico-social al acestuia.
Procesul decizional se bazeaz pe anumii factori eseniali, n funcie de timp, politici,
raionamente, natura situaiei, riscul i stilul de conducere.

Timp deciziile trebuiesc luate i puse n practic n momentul n care

posibilitatea obinerii succesului este maxim

Politici fiecare organizaie are propria politic dup care se ghideaz, n funcie
de piaa, serviciile, profilul, capitalul ori fora de munc; aceast politic este dus
spre perfeciune n vederea obinerii obiectivului maxim i rapid

Raionamente acest factor ajut la excluderea pe ct posibil a subiectivismului n

luarea deciziilor i pentru o corect fundamentare i desfurare

Natura situaiei situaiile difer i prin urmare deciziile difer; n cazul unei
situaii de criz accentul se pune pe fermitatea hotrrilor pe cnd dac situaia este
normal accentul cade pe judecat.

Risc orice decizie are riscul ei i prin urmare actul decizional crete considerabil
n condiiile desfurrii sau n condiiile de risc i incertitudine
 Stilul de conducere stilul de conducere influeneaz luarea i punerea n practic
a deciziei. Stilurile de conducere au fost mprite de ctre specialiti n patru
categorii:

1) Stilul autocratic = managerul ia decizii fr consultarea subalternilor ori

colaboratorilor i fr a ine seama de propunerile acestora

2) Stilul persuasiv = este cazul n care decidentul ia decizii fr consultarea

subalternilor ori a colaboratorilor dar ncearc sa le implementeze
decizia i s obin aprobarea lor

3) Stilul consultativ = managerul se angajeaz n discuii cu subordonaii

i colaboratorii si pentru luarea deciziei

4) Stilul democratic = se adopt decizia luat n urma nelegerii reciproce

sau consens cu colaboratorii ori subalternii managerului.

7.4 Coordonarea
n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine
armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n
condiiile impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative,
pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare.
Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate
activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s
fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.
Management
Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia
un efort de cunoatere privind: structura personalului din subordine, poziia acestuia n
organizarea unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De
asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare
subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit atribuiile i
responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup.
Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem
de comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti
economice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia.
Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o unitate economic, pentru
exercitarea funciei de coordonare, rezult din faptul c, pe aceast cale, managerul i
nelege mai bine colaboratorii i se face neles de acetia. Exercitarea funciei de coordonare
ntr-un climat favorabil de munc asigur managerului un plus de competen n acest
domeniu.
n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerine
cum ar fi: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; asigurarea creterii nivelului de
competen a subordonailor; practicarea
unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal;
aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate.
Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor i atribuiilor, competenelor i
responsabilitilor individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicaii;
c) determinarea standardelor de performan ale personalului;
7.5 Controlul
Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite performane care se pot
materializa n volumul produciei, masa profitului, rata profitului etc. Funcia de control-
evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele
(performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor
standarde.
Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt: cunoaterea n
fiecare moment a realitii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor i
regulamentelor; prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de
management; dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor
la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de
activitate.
n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist urmtoarele forme:
controlul direct, indirect i autocontrolul.
Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau
mai multe persoane. Reprezint forma cea mai eficient de exercitare a acestei funcii a
managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite
sunt complete.
Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin adoptarea
unor aciuni sau decizii operative.
 Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primite de la subordonai
privind realizarea sarcinilor de serviciu.
Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz fiecare
persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru.
Dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezint
un criteriu important, n funcie de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj i
adaptiv.
Controlul de conformitate, dup cum rezult din nsui denumirea sa, are menirea s
realizeze un echilibru permanent ntre procesele economice care se desfoar n unitate, s
previn influenele negative ale unor factori perturbatori i s menin condiiile favorabile
realizrii obiectivelor prestabilite.
Management
Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de aciuni nct s readuc
sistemul la parametrii prestabilii. Acest tip de control, n general, se efectueaz dup
manifestarea unor factori cu influene negative i au avut loc ntrzieri sau diminuri ale
performanelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se iniiaz decizii
privind suplimentarea factorilor de producie.
Controlul adaptiv se realizeaz n condiii n care evoluia unui anumit proces
economic este permanent influenat de factori perturbatori n continu schimbare. Prevenirea
aciunii acestor factori cu influen negativ asupra proceselor economice necesit o activitate
continu din partea managerilor, pentru crearea de noi condiii favorabile menite s conduc
la realizarea obiectivelor propuse.
Perioada de referin a actului de control reprezint un alt criteriu de clasificare,
conform cruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, postoperativ.
Controlul preventiv urmrete oprirea, nainte de efectuare, a operaiilor care nu-i
gsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, n general, i se exercit de ctre
componenii ealonului superior al managementului.
Controlul operativ curent se exercit concomitent cu desfurarea proceselor din
unitate i este exercitat de ntregul personal care se afl n sistemul de management al unitii.
Dup modul cum se exercit poate fi: total sau parial. Controlul total se realizeaz de ctre
ocupanii posturilor din ealonul inferior, iar cel parial de ctre managerii din ealonul
superior.
n cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se ncheie cu aciuni sau decizii
de corecie care vizeaz activitatea curent a managerilor.
Controlul postoperativ const n verificarea modului n care s-a desfurat o activitate,
furniznd informaii utile pentru reluarea procesului de management n etapele urmtoare.
Dup coninut controlul se clasific n: control tehnic i control economic.
Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra proceselor de
producie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicat, starea de funcionalitate a mijloacelor
de munc, etc.).
Controlul economic, dup cum rezult din denumire, se refer la aspectele economice
i financiare din unitatea economic.
Rolul care revine manifestrii funciei de control - evaluare ntr-un ciclu de
management pe care, de altfel, l i ncheie, i mai cu seam n cel care urmeaz, impune
respectarea unor cerine de desfurare, cum ar fi: continuitatea, flexibilitatea, adaptabilitatea,
exercitarea acestei funcii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept i numai
n sfera lor de activitate competen profesional a persoanelor care au acest drept,
nfptuirea riguroas a fiecrei etape a controlului etc. Se poate mri astfel contribuia actului
de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management n ansamblul su.

Evidenierea cauzal a punctelor forte i slabe n Domeniul Managerial

Nr. PUNCTE
CAUZE EFECTE
crt. FORTE
1. Delimitarea clar a Orientarea Crearea premiselor
scopuli i obiectivelor managementului spre necesare atingerii
societii performan obiectivelor propuse
2. Folosirea unei structuri Numr mic de Permite continuitatea
organizatorice de tip salariai informaiei. Controlul se
ierarhic funcional face mult mai uor datorit
numrului mic de niveluri
ierarhice
3. Sistemul informaional Dotare Informaii utile, preioase
este operativ corespunztoare cu la diferite trepte ierarhice
 tehnologie modern.
4. Sistemul decizional Respectarea, n Impact pozitiv asupra
relativ eficient. general, a cerinelor desfurrii procesului de
de raionalitate a management i a activitii
acestuia. firmei.
5. Structura organizatoric Contientizarea Asigurarea cadrului
include compartimente i rolului i importanei organizatoric necesar
posturi ce acoper, n unei organizri pentru ordonarea derulrii
mare parte, procesele de structurale eficiente activitilor specifice
munc din cadrul firmei. pentru asigurarea diferitelor funciuni ale
funcionalitii firmei i desfurarea
sistemului de eficient a proceselor de
management. management i execuie.
6. Respectarea unora din Contientizarea mbuntirea organizrii
principiile de importanei lurii n structurale a firmei i
raionalizare a structurii consideraie a ncadrare corespunztoare
organizatorice elementelor cu personal a unor
metodologice de compartimente, cu efecte
funcionare i pozitive n ceea ce privete
construcie a realizarea sarcinilor i
structurii atribuiilor.
organizatorice.

2.2 Cum este definite activitatea de management

Organizatiile sunt o componente ale societatii contemporane care creeaza sau

mijlocesc crearea bunurilor si serviciilor necesare existentei noastre si ni le pun la

dispozitie. Organizatiile sunt spatiul n care populatia ocupata si petrece cea mai mare

parte a vietii active, primind o rasplata materiala si morala proportionala, n general, cu

calitatile pe care le poseda si cu munca depusa.

Realizarea obiectivelor organizatiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de

munca. Aceste procese de munca se clasifica n:

- procese de executie;

- procese de management.

Procesele de executie sunt ansamblul actiunilor prin care forta de munca actioneaza
asupra capitalului n vederea obtinerii de produse, servicii sau desfasurarea de actiuni cu
caracter functional (aprovizionare, vnzare, contabilitate, personal, etc.)
 Procesul de management reprezinta ansamblul integrat al actiunilor de prevedere,
organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare, exercitate de sistemul
conducator n vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei.

Managementul firmei reprezinta o componenta a stiintei managementului, de fapt cea

mai dezvoltata, cunoscuta si importanta (peste 50% din literatura mondiala de management
este consacrata firmei).

Explicatiile acestui lucru:

- firma este agentul economic de baza al fiecarei economii, principalul generator de

valoare si valoarea de ntrebuintare n cadrul careia si desfasoara activitatea
majoritatea populatiei ocupate n fiecare tara, indiferent de nivelul sau de dezvoltare;

- n al doilea rnd, primele cristalizari ale managementului au avut ca obiect firma,

ntreprinderea, care n continuare a fost un teren fertil pentru inovarile pe planul teoriei
si practicii manageriale, cu contributia directa si nemijlocita a unui mare numar de
persoane.

Momentul esential al procesului de management l reprezinta decizia manageriala,

moment ce se regaseste n toate functiile managementului.
Fig.1. Schema procesului de management.
Exercitndu-si functii sale, managementul pune n miscare o serie de activitati
specifice, grupate dupa omogenitatea lor n functiunile organizatiei (cercetare-dezvoltare,
productie, comerciala, financiar-contabila, personal). De retinut ca toate functiile
managementului se regasesc n fiecare din functiunile organizatiei (de pilda, functiunea de
cercetare-dezvoltare implica previziune, organizare a departamentului de cercetare-
dezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucreaza aici si control al activitatii
lor).
 Cel care a identificat si analizat pentru prima data procesele de management a fost
Henri Fayol. El a definit 5 functii principale: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea si controlul.
Sfera de activitati specifice proceselor de munca se circumscrie sistemului de
productie si cuprinde un ansamblu unitar format din forta de munca, obiecte ale muncii si
mijloace de munca, completat cu o serie de cunostinte, informatii si metode de lucru, a
caror interactiune este dirijata spre atingerea unui obiectiv predeterminat.
n virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercita functiile managementului

potrivit obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o

ocupa.

Ca trasaturi definitorii pentru manageri, majoritatea specialistilor admit:

- multipla profesionalizare, ceea ce implica, pe lnga cunostintele solicitate de

profesiunea de baza, si cunostinte, calitati si aptitudini (specifice managementului)

complementare, multidisciplinare;

- caracterul accentuat creator al activitatilor desfasurate, managerul fiind

confruntat n aproximativ 80% din cazuri cu situatii inedite.

Caracteristicile esentiale ale economiei contemporane sunt considerate

centralizarea si concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii,

caracterul sofisticat al tehnologiei. Productia a devenit att de complexa nct nici

capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor specialisti nu mai sunt n stare sa conduca

eficient firma. Se contureaza astfel treptat teoria universalitatii managementului printre

adeptii careia se afla si Peter Drucker, care afirma ca exista o "materie" universal valabila a

conducerii, ca exista metode si instrumente manageriale, concepte si principii si chiar un

limbaj comun pentru management.

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigur desfurarea procesului de
management indeplinind funcii manageriale i de execuie.

Managerul difer de leader prin poziia i autoritatea oficial de care dispune. Managerul
prezint cateva trsturi i anume:

are o dubl profesionalizare;

dispune de autoritate i rspundere;

influeneaz comportamentul salariailor;

dispune de cunotine necesare eficientizrii relaiei cu salariaii;

suport solicitrile i stresul funciei de conducere, etc.

Managerul desfoar o activitate specific domeniului care corespunde profilului

organizaiei i poziiei ierarhice pe care o ocup avand caracteristici psihologice impuse de
personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariai, adopt un stil
propriu de conducere, dezvolt o anumit cultur managerial etc. Analiza evolutiei mai
multor firme arata ca acestea sunt organizate pe diferite stucturi : un manager cu mai multi
subordonati sau o echipa de manageri cu mai multi subordonati.

Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evolutii.

Structura organizatiei cu un manager

In acest caz managerul isi asuma toate functiile managementului. Daca firma are success,
managerul tinde sa isi largeasca gama de activitati sis a obtina mai multe piete de desfacere.
Munca sa devine atat de complexa, incat nu mai poate face fata singur. Poate recurge la
incredintarea muncii de supervizare a subordonatilor altor manageri.

Structura cu manageri specializati

Structura poate deveni mai complexa atunci cand exista intre manageri relatii verticale si
orizontale. Din punct de vedere al pozitiei ocupate in ierarhia conducerii exista 3 categorii de
manageri

Piramida manageriala
Managerii din prima linie manageriala coordoneaza munca unui personal ce nu este el
insusi manager. Cei ce se gasesc pe acest nivel au diferite denumiri : supervisor,
manager, sef de sectie, maistru, sef birou, etc. Subordonatii primei linii manageriale
sunt muncitori, vanzatori, contabili sau cercetatori proiectanti dupa felul activitatii. In
cele mai multe cazuri, managerii plasati pe acest nivel sunt responsabili cu munca de
baza a organizatiei pe care trebuie sa o puna de acord cu planurile primate de la
superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic in relatie directa cu subordonatii lor, de
abilitatea lor depinzand munca cu acestia. Prima linie manageriala formeaza
conducerea operativa a organizatiei.

In majoritatea organizatiilor, managerii nivelului 2 sunt cunoscuti sub numele de

manageri de department, manageri uzinali sau directori de operatii. Ei planifica,
organizeaza, comanda si controleaza activitatea altor manageri, dar ei sunt si
 subordonatii unui nivel managerial superior. Ei formeaza conducerea tactica, fiecare
manager coordonand activitatea unei subunitati a organizatiei.

La nivelul 3 se gasesc putini oameni, incluzand in mod obisnuit pe presedintele firmei

si vicepresedintii. Ei sunt responsabili de performantele intregii organizatii si raspund
in fata proprietarilor. Acesti mangeri depind totusi de munca tuturor subalternilor lor,
de felul in care se indeplinesc obiectivele organizatiei. Ei formeaza conducerea
strategica, cea care decide in probleme mari sip e termen lung ale firmei, cum ar fi
dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitate, penetrarea de noi piete, etc.

Aceasta desemnare in managementul de varf, de mijloc i operativ clasifica managerii pe

verticala, pe niveluri ierarhice. Pe acelai nivel, insa, se grupeaza dupa acelai profil, astfel ca
managerul devine un manager funcional (al unei anumite funcii). In cazul specializarii
orizontale, managerul funcional raspunde de o anumita activitate cum ar fi: producie,
cercetare-dezvoltare, marketing, finane, personal.

Funcia arata, astfel, de ce fel de activitai raspunde un manager, ca rezultat al specializarii

orizontale a procesului managerial, iar nivelul indica dreptul unui manager de a se servi i de
a utiliza resursele de care dispune, intre anumite limite, ca un rezultat al specializarii verticale
a procesului managerial.

Un manager poate fi pe primul nivel in producie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc in
finane.

2.3 Functia fundamental a managementului

Decizia si mai ales activitatea de luare a deciziei reprezinta, poate, cel mai important
aspect din viata nui manager. Prin procesul de luare a deciziei, managerul isi exercita in mod
plenar toate functiile specifice activitatii manageriale.

Decizia nu vizeaza doar latura manageriala, ci si activitatea de zi cu zi a fiecariei

persoane. De aceea, delimitam decizia mangeriala de decizia curenta.

Specialistii in domeniul managementului considera decizia ca fiind un atribut al

speciei umane, in regnul animal neexistand aceasta abilitate.

Decizia, functia cea mai reprezentativa a conducerii si, totodata, instrumentul cel mai
eficace de adaptare si autoreglare intr-un mediu dinamic, presupune alegerea dintre doua sau
mai multe variante posibile, pe cea optima.

Decizia reprezinta un act social, deliberat si rational al unei persoane sau grup de
persoane (manageri), prin care se stabilesc obiectivele, directiile si modalitatile de realizare a
acestora, in functie de anumite necesitati curente ale vietii socio-aconomice, pe baza unui
proces de analiza si evaluare a mijloacelor si resurselor necesare si a consecintelor respectivei
activitati.
 Decizia materializeaza o idee, o intentie sau un proiect, raspunde la o anumita
problema si reprezinta o forma de validare sociala a unei actiuni, prin punerea in miscare a
resurselor umane, materiale si banesti.

Decizia de management reprezinta o concretizare fireasca a exercitarii procesului de

management si a fiecarei functii a acestuia. Este decizia ce influenteaza comportamentul
decizional si operational al altor persoane. Adoptarea de decizii de management reprezinta
elementul esential al muncii managerilor, de calitatea lor depinzand decisiv realizarea
obiectivelor asumate in conditii de eficienta.

Decizia manageriala reprezinta acea decizie care are implicatii directe asupra deciziei,
actiunilor si comportamentelor a cel putin unei alte persoane. Asadar, principala deosebire
intre decizia manageriala si decizia personala consta in faptul ca in cazul deciziei manageriale
sunt implicate cel putin doua persoane: managerul, cel care decide, i una sau mai multe
persoane executante sau cadre de conducere ce particip la aplicarea sau concretizarea
deciziei;

Ultimele tendinte in ceea ce priveste decizia manageriala constau in faptul ca aceasta

decizie este luata tot mai des in mod participativ (exista mai multi decidenti).

Managementul participativ consta in exercitarea principalelor procese de management

prin implicarea unui grup de proprietari si/sau manageri si executanti, utilizand gama variata
de modalitati intre care organismele participative institutionale ocupa un loc aparte.

Luarea deciziei in conditii participative confera o serie de avantaje, dar si dezavantaje.

Avantajele constau in faptul ca de obicei decizia adoptata este optima, deoarece sunt
implicati atat proprietarii firmei, cat si managerii, dar si executani. De asemenea, decizia este
optima si datorita faptului ca o serie de specialisti din diverse domenii isi aduc aportul la
adoptarea si/sau aplicarea acesteia.

Principalul dezavantaj consta intr-un consum mare de timp si posibilitatea ca datorita

unor motive divergente sa nu se ia o decizie, sau aceasta sa nu fie luata in timp optim. Al
doilea mare dezavantaj consta in consumul mare de resurse, ce se datoreaza participarii unui
numar mare de persoane la realizarea procesului de management.

Pentru a asigura desfasurarea normala a activitatii in unitatea condusa, decizia trebuie

sa indeplineasca urmatoarele conditii:

Sa fie fundamentat tiinific, adic s fie luat n conformitate cu realitile din

cadrul firmei, pe baza unui instrumentar tiinific adecvat care s nlture practicismul,
improvizaia, rutina i voluntarismul;

Sa fie mputernicit, n sensul c trebuie adoptat de managerul n ale crui sarcini

este nscris n mod expres, iar acesta s dispun de cunotinele, calitile i aptitudinile
necesare fundamentrii respectivei decizii;

Sa fie clar, concis i necontradictorie, ceea ce presupune ca prin formularea

deciziei s se precizeze, fr posibilitatea de interpretare, coninutul situaiei decizionale-
variante, criterii, obiective, consecine etc.- astfel nct toate persoanele participante la
fundamentarea deciziei s neleag la fel respectiva situaie;

Sa fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i

operaionalizare. Aceast cerin se bazeaz pe ideea c este preferat o decizie bun luat n
momentul potrivit, unei decizii foarte bune, luat cu ntrziere;

Se fie eficient, pentru a urmri obinerea unui efect sporit cu un anumit efort.
Eficiena constituind criteriul de apreciere al activitii de management, iar decizia
reprezentnd esena acesteia, este firesc ca orice decizie s fie apreciat prin prisma efectelor
care se obin n urma implementrii ei;

Sa fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i

mai ales implementrii ei. n acest sens, la formularea deciziei n vederea implementrii
trebuie s se specifice: obiectivul urmrit, modalitatea de aciune, responsabilul cu aplicarea
deciziei, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate n
aplicare.

Natura predominant umana a deciziilor explica de ce decidentul are un impact atat de

substantial asupra conceperii, desfasurarii si finalizarii proceselor decizionale. Ca atare, este
necesar ca deciziile sa fie elaborate de manageri profesionisti care, pentru a fi capabili sa
dirijeze cu succes activitati economice complexe, trebuie ca, pe langa o formatie de tip
universitar, sa aiba si o pregatire speciala in domeniul managementului.

Eficienta deciziei este asigurata de competenta decidentului, dar si de calitatea

personalului de executie, de impactul conditiilor interne sau externe. Este adevarat ca in
fundamentarea deciziei si aceste conditii trebuie evaluate corect, dar ele se schimba si, in plus,
o intreprindere actioneaza intr-un sistem de politici, legi, restrictii, pe care nu intotdeauna
managerul le poate prevedea sau depasi prim solutii, oricat ar fi ele de inteligente.

De regula, managerul nu trebuie si, practic, nu poate asigura singur realizarea

procesului decizional, in totalitatea aspectelor sale, mai ales in unitatile mari, fapt pentru care
distribuie competenta decizionala pe trepte ierarhice, prin delegare si descentralizare
decizionala.