Universitatea Politehnica Bucuresti

Facultatea de Transporturi
Specializare : Master Logistica Transporturilor

Managementul intreprinderilor de transport

Lucrarea 1

Student : Constantin Petre

Grupa : LT B
1 Conducerea stintifica sau manageriala

In General oamenii nu pot trai izolati , iar in domeniul economic si nu numai , ei sunt
obligati sa-si uneasca eforturile pentru ca numai impreuna isi pot atince obiectivele comune .
Caracterul social al muncii este , in acest caz , unul din factorii obiectivi care explica
aparitia colectivelor , a intreprinderilor si implicit a conducerii , ca functie speciala in
menismul de functionare a acestota .
Desigur , managementul nu este ceva nou , Napoleon practica managementul cand isi
desfasura armatele . Vechii egipteni practicau managementul cand construiau piramide .
Conducerea a aparut o data cu munta colectiva fiind in continuare un proces ce
evolueaza paralel cu adancirea diviziunii muncii .
Specializarea , consecinta a cresterii complexitatii productiei , atrage dupa sine nevoia
unui aparat de conducere menit sa indeplineasca un dublu rol pe de o parte , de a asigura
ritmicitate si uniformitate in activitatea tuturor verigilor componente ale intreprinderii, pe de
alta sa ghideze intreaga activitate .
Analiza si studiul stiintei conducerii si teoriilor elaborate , in principal in SUA , Franta
, Marea Britanie , Germania de catre economisti , ne ofera un bogat arsenal de metode ,
metodologii , tehnice elaborate , practicate in tarile de origine de catre managerii de mare
succes . .
Rapiditatea schimbarilor este poate una din principalele trasaturi ce caracterizeaza
acest mileniu , in acest conditii adaptarea este vitala , iar eforturile ce se fac pentru aceasta
sunt cel mai adesea de ordin intelectual .
Conducerea nestintifica se bazeaza pe calitatile personale si experienta de viata a
conducatorului . Reusita depinde , in acest caz , doar de institutia , flerul , imaginatia , talentul
acestuia .
Conducerea stintifica , se bazeaza pe metode si tehnici stintifice de culegere si
prelucrare a informatiilor si de analiza a realitatilor economice si sociale , ii da posiblilitate
managerului sa sintetizeze principalele directii de evolutie a factorilor interni si externi ,
endogeni si exogeni , care vor influenta viitorul unui compartiment sau al intregii intreprinderi
.
Conducerea manageriala ,reprezentata printr-un individ sau un grup de indivizi care
asigur desfurarea procesului de management ndeplinind funcii manageriale i de
execuie.
Managerul difer de leader prin poziia i autoritatea oficial de care
dispune. Managerul prezint cteva trsturi i anume:

are o dubl profesionalizare;

dispune de autoritate i rspundere;

influeneaz comportamentul salariailor;

dispune de cunotine necesare eficientizrii relaiei cu salariaii;

 suport solicitrile i stresul funciei de conducere, etc.

Managerul desfoar o activitate specific domeniului care corespunde profilului organizaiei

i poziiei ierarhice pe care o ocup avnd caracteristici psihologice impuse de personalitatea
sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariai, adopt un stil propriu de
conducere, dezvolt o anumit cultur managerial etc.

Conducerea manageriala exprim:

abilitatea unui individ de a-i determina pe alii s participe ntr-o anumit direcie;

un proces de orientare a unor indivizi prin mijloace de comunicare i convingere;

un complex de elemente care vizeaz ncrederea n persoanele antrenate ntr-o anumit

direcie, misiunea sistemului analizat, decizia colectiv i motivarea resurselor umane.

Activitatea de management presupune leadership, fiind mai complex dect acesta din urm
care este limitat i determinat de caracteristicile personale ale leaderului, cunotinele
acestuia, climatul din organizaie i mediul de afaceri.

1.1 Necesitatea procesului de conducere

Unirea eforturilor pentru atingerea obiectivelor comune si individuale reprezinta unul
dintre factorii obiectivi care explica aparitia colectivelor, a intreprinderilor (organizatiilor) si,
implicit, a conducerii, ca functie speciala in mecanismul de functionare a acestora.Conducerea
a aparut odata cu munca in colectiv si este un proces ce evolueaza paralel cu adancirea
diviziunii muncii.

Specializarea, consecinta a cresterii complexitatii productiei, atrage dupa sine nevoia

unui aparat de conducere menit sa indeplineasca un dublu rol. Pe de o parte, trebuie sa
asigure ritmicitate si uniformitate in activitatea tuturor verigilor (compartimentelor)
componente ale intreprinderii si, pe de alta parte, sa ghideze (orienteze) intreaga activitate
spre un tel comun.

Nu este mai putin adevarat ca interesul pentru stiinta conducerii depinde de gradul de
dezvoltare al societatii.

Analiza si studiul stiintei conducerii, a teoriilor elaborate, in principal, in SUA, Franta,

Marea Britanie, Germania etc. ne releva o serie de concluzii utile oferindu-ne, in acelasi timp,
un bogat arsenal de metode, metodologii, tehnici etc. elaborate, practicate si testate in tarile
de origine, de catre manageri de mare succes.

Rapiditatea schimbarilor (tehnologice, organizatorice, economice, sociale, politice

etc.) este poate una din cele mai caracteristice trasaturi ale acestui inceput de mileniu. In
aceste conditii adaptarea din mers este vitala, iar eforturile ce se fac pentru aceasta sunt cel
mai adesea de ordin intelectual.

Mutatiile, din toate domeniile, presupun si inlocuirea vechilor metode de

conducere.Inlocuirea cu metode stiintifice a intuitiei si a empirismului a devenit o necesitate
de care depinde, in final, eficienta muncii de conducere si, implicit, a intregii munci prestate
intr-o organizatie.

Conducerea stiintifica, se bazeaza pe metode si tehnici stiintifice de culegere si

prelucrare a informatiilor si de analiza a realitatilor economice si sociale.

In contextul conducerii stiintifice intuitia, flerul, bunul simt, experienta de viata -

metodele de baza ale conducerii nestiintifice - vor capata o noua valoare in masura in care
vor fi utilizate in concordanta si in completarea mijloacelor stiintifice.

1.2 Cum au aparut premizele teoretice conducerii stintifice

Premizele conducerii stiintifice se bazeaza pe urmatoarele trasaturi:

- se bazeaza pe progresul stiintei conducerii, utilizand si cunostinte furnizate de

alte discipline;

- ia in evidenta legile si principiile care genereaza fenomenele;

- abordeaza realitatea intr-un mod obiectiv;

- recurge la metode, tehnici si procedee ale analizei stiintifice.

Grupand teoriile elaborate in domeniul stiintei conducerii, se diferentiaza

scolile sau curentele de gandire principale:

1. Scoala clasica sau universala F. Taylor (1856-1915), H. Fayol (1841-1925), G.

Emerson, F. Gilberth s.a.

Fayol primul efectueaza o grupare sistemica a functiunilor intreprinderii, delimitand-o

pe cea administrativa cu principalele operatiuni administrative: previziune, organizare,
motivare, coordonare, control. Deoarece functia administrativa e considerata de baza, teoria
lui Fayol administrativa. In aceasta teorie se pleaca de la ipoteza ca exista o maniera
ideala de organizare a muncii. Organizatia masina generata de legi universale. Conform
teoriei lucratorii trebuie specializati adanc. Coordonarea si planificarea in organizatie se
efectueaza strict si riguros. Concomitent, responsabilitatea poarta un singur manager si tot el
centralizeaza adoptarea deciziilor.
 Autorul inainteaza cateva principii ale conducerii stiintifice.

Taylor nici cercetator, nici profesor a scolii de bussines, ci practician. A urcat pe scara
ierarhica pana la inginer-sef al companiei metalurgice.

A inaintat teoria gestiunii stiintifice, bazata pe intelegerea mecanicista a omului,

locului lui in organizatie, esentei activitatii lui. Sarcina managerului sporirea productivitatii
muncii, solutionarea prin rationalizarea operatiunilor de munca in baza organizarii stiintifice
a activitatilor efectuate de muncitori. Initial in rationalizarea muncii are loc studiul sarcinii a
oferi informatii pentru elaborarea setului rational de operatiuni la solutionarea sarcinii date.
Taylor a presupus ca rationalizarea, ce va duce la cresterea beneficiului va fi acceptata de
muncitor numai in cazul cand venitul lui tot va creste. Adeptii scolii examineaza procesul de
conducere ca pe o masina, in care managerii gandesc, iar muncitorii lucreaza.

Principiile managementului stiintific dupa:

F. Taylor H. Fayol

1. Inlocuirea metodelor traditionale, 1. Diviziunea muncii prin specializare.

bazate pe experienta prin metode
stiintifice.

2. Selectarea salariatilor in mod stiintific,

2. Imputerniciri si responsabilitati.
antrenarea si instruirea lor.
3. Disciplina in munca.
3. Colaborarea intre salariati si administratie.
4. Unitatea de conducere.
4. Diviziunea muncii intelectuale si fizice.
5. Unitatea de directie.
5. Amplificarea continutului economic al
activitatii cadrelor tehnice.
6. Subordonarea intereselor personale intereselor
organizatiei.
6. Analiza proceselor de munca prin
descompunerea in elemente componente.
7. Recompensarea personalului.
7. Evidenta stricta a timpului de munca si
8. Centralizare (raport centralizare
normarea muncii.
descentralizare).
8. Unificarea si standardizarea componentelor,
9. Verigi scalare (ierarhie).
proceselor.
10. Ordinea.
9. Control tehnic al operatiilor tehnologice.
11. Justete.
10. Aplicarea salarizarii in acord.
11. Delimitarea functiilor de conducere de cele de 12. Stabilitatea locurilor de munca a personalului.
executie.
13. Initiativa.

14. Spirit corporativ.

2. Scoala relatiilor umane / relationistilor Mayo, McGregor

Este orientata prioritar la clasificarea rolului si locului omului in procesul productiei

materiale. Mayo considera ca atitudinea muncitorilor referitor la schimbarea la care sunt

supusi e mai importanta decat conditiile obiective ale schimbarii. Adeptii propun

favorizarea colaborarii intre indivizi in scopul de a rezolva problemele la nivel de grup si

de a functiona pe baza unor relatii informale.

Idei generale:

- factorul uman este in prim plan in orice forma de organizare;

- metodele de conducere trebuie sa asigure conditii de colaborare atat intre

manageri, cat si intre acestia si executanti;

- activitatea omului nu este determinata numai de recompense banesti, ci si de

satisfacerea unor anumite cerinte de ordin moral;

- recunoasterea influentei structurilor informale.

3. Scoala sistemelor sociale Barnard, Simpson

Ideea de baza. Organizatia e conceputa ca un sistem format din subsiteme interconectate

si este componenta a unui sistem mai complex si trebuie sa se adapteze continuu la cerintele
mediului ambiant. Acorda atentie fundamentarii stiintifice a procesului de adoptare a
deciziilor, motivatiei si comportamentului oamenilor.

4. Scoala cantitativa (dupa unele surse reuneste doua scoli: scoala deciziilor si scoala
matematica) considera conducerea ca un sistem de modele si procese matematice,
concentreaza atentia asupra proceselor decizionale, solutionarea problemelor legate de
decizie, continutul si fundamentarea ei, elaborarea modelului matematic fiind problema
principala.Ws<
 In prezent e raspandita teoria contingentei sau situationala, dupa care
tipul de management adoptat de intreprindere e influentat de mediul si strategia
aplicata. Teoriile situationale nu recomanda actiuni in situatii concrete, ci prezinta
o metoda de gandire. Se evidentiaza 4 pasi obligatorii:

1. analiza situatiei, determinarea noilor cerinte;

2. elaborarea unei abordari manageriale noi maxim corespunzatoare cerintelor

situatiei;

3. formarea potentialului si flexibilitatii necesare la trecerea catre stilul de

conducere nou;

4. efectuarea schimbarilor necesare acomodarii la situatie.

Teoriile situationale dezvolta potentialul adaptiv al organizatiei, neaga existenta

abordarilor universale. Conducerea iscusinta de a intelege situatia.

In anii 80 a aparut teoria situationala 7-C, elaborata de savantii Piters,

Woterman, Pascal, Atos.Conform ei organizarea eficienta e determinata de 7
componente interdependente:

Strategie, Structura, Sisteme (proceduri, procese), State (grupe de personal),

Stilul, Calificarea, Valorile partajate de membrii organizatiei.

1.3 Sistem condus si sistem de conducere

SISTEMUL DE CONDUCERE

Daca intr-un sistem simplu sau complex se ataseaza si

componenta de conducere, care se reprezinta ca un regulator, se obtine un sistem cibernetic.
Reprezentarea grafica a unui sistem cibernetic este:

Fig. 1.1. Sistem cibernetic

 Elementele de iesire trec prin regulator si intra ca elemente de variatie x in intrarea
in sistem. Relatiile de baza intr-un sistem cibernetic sunt: Y = TS (X x)

Pe de alta parte observam ca x este elementul de iesire din regulator. Fiind element
de iesire vom avea: x = TR * Y

Inlocuind in relatia de mai sus obtinem:

Y = TS (X TR * Y) = TS * X TS * TR * Y

Trecand Y in partea stanga si dand factor comun obtinem:

Y TS * TR * Y = TS * X Y = [TS / (1 TS * TR)] * X

Daca n-ar exista regulator 1 TS * TR = 0 atunci ar ramane Y = TS * X

In orice intreprindere exista un sistem conducator si unul condus in care se realizeaza

efectiv toate procesele si activitatile.

Fig. 1.2. Dualitatea sistemica a intreprinderii

1.4 Care sunt principalele activitati manageriale

1. Functiile managementului sunt definite pentru prima oara de H. Fayol. Din punctul lui
de vedere activitatea manageriala cuprinde cinci categorii de activitati: prevederea si
planificarea, organizarea, asigurarea personalului coordonarea si controlul.

Numarul si natura functiilor managementului se raporteaza la atributiile conducatorilor

si la sfera lor de competenta.

Prevederea este activitatea de evaluare a viitorului, surprinderea tendintelor,

conjuncturilor probabile in care vor actiona factorii de influenta. Exista trei tipuri de activitati
previzionale:

- prognoza pe termen lung, peste 10 ani, caracterizeaza dec 646i89g iziile strategice la
nivelul ierarhic superior,
 - planificarea pe termen mediu, de la cativa ani la un semestru, produsul planificarii
este planul,

- programarea pe termen scurt, decada, saptamana, schimb, amanuntita in ceea ce

priveste actiunile intreprinse, mijloacele si resursele utilizate pentru realizarea planului.

Decizia este un element cheie in orice activitate de management si consta in alegerea

unei modalitati de actiune din mai multe posibile. Presupune trei etape:

- pregatirea deciziei include identificarea problemelor, obtinerea informatiilor necesare

despre aceste probleme, selectionarea, organizarea si prelucrarea informatiilor, elaborarea
variantelor de actiune si a proiectelor planurilor de masuri.

- adoptarea deciziei implica o activitate de analiza si comparare a avantajelor si

dezavantajelor fiecarei variante, urmata de alegerea variantei celei mai avantajoase sau celei
mai putin dezavantajoase.

- aplicarea deciziei implica o serie de activitati de natura organizationala si motivationala

comunicarea deciziei, explicarea si argumentarea ei, organizarea actiunii practice, controlul
executarii deciziei, reglarea actiunii, adoptarea unor decizii de corectare a deciziei initiale.

Organizarea cuprinde ansamblul de activitati prin intermediul carora se stabilesc si se

delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala, componentele acestora, realizandu-se
gruparea lor pe compartimente, formatiuni de lucru. Prin intermediul organizarii se combina
rational si armonios toate elementele functionarii normale (resurse, mijloace etc.).Organizarea
ca functie a managementului are doua aspecte distincte: structura organizatiei (configuratia
compartimentelor, atributiile fiecarui post), organizarea personalului si a resurselor materiale.

Coordonarea se refera la asigurarea cooperarii dintre compartimente si oameni,

armonizarea actiunilor acestora, pentru a se evita paralelisme si suprapuneri, risipa de forte si
mijloace. Coordonarea se exprima in priceperea managerului de a interveni operativ in
functionarea partilor sistemului in vederea armonizarii lor unele cu altele, precum si cu
ansamblul, atat in ceea ce priveste factorii tehnici, cat si cei umani, materiali, economici,
financiari.

Antrenarea implica actiunea managerului de a-i determina pe subordonati sa participe

activ, responsabil si creator la indeplinirea sarcinilor ce le revin, in conditii optime. Se
realizeaza prin comanda si motivare.

Realizarea antrenarii prin comanda presupune formularea unor ordine simple si directe,
clare, ordinele sa nu depaseasca competenta angajatilor, promovarea unei discipline reale in
munca etc.

Controlul consta in supravegherea functionarii sistemului condus, compararea

rezultatelor obtinute cu cele planificate sau cu obiectivele stabilite.

Controlul preventiv este realizat cu scopul de a preveni abaterile potentiale, erorile

posibile si previzibile.

Controlul corectiv are scopul de a corecta abaterile de la traseul initilal centra pe

obiective.

Etapele realizarii controlului sunt:

- stabilirea obiectivelor urmarite,

 - alegerea criteriilor de masurare si a standardelor la care se vor raporta rezultatele
analizate,

- obtinerea rezultatelor despre aceste activitati,

- compararea acestora cu standardele sau obiectivele activitatii controlate,

- adoptarea unor decizii privind continuitatea activitatii sau imbunatatirea ei.

Evaluarea este un proces de obtinere a informatiilor asupra activitatii analizate, de

comparare cu obiective sau standarde, de adoptare a unor decizii privind ameliorarea
activitatii evaluate. Evaluarea este mai complexa decat controlul si se poate efectua si altfel
decat prin acest mijloc.

2. Rolurile manageriale

Analiza activitatii manageriale zilnice a condus la concluzia ca managerii trebuie sa-si

asume 10 seturi de comportamente (roluri) coordonate, care pot fi grupate in trei categorii
generale : roluri interpersonale, roluri informationale, roluri decizionale.

a. Rolurile interpersonale trei roluri din acest tip intra in joc atunci cand managerul
trebuie sa angajeze relatii interpersonale :

- rolul figurativ, care actioneaza atunci cand in organizatie este ceruta o activitate de
natura ceremoniala (seful de restaurant isi primeste clientii importanti la usa, etc.). Acest rol
este de rutina, cu mica doza de comunicare serioasa si fara importanta decizionala. Dar,
importantta lui nu trebuie scapata din vedere pentru ca la nivel interpersonal el ofera
membrilor si nemembrilor organizatiei un sens a ceea ce este organizatia si asupra tipului de
oameni pe care organizatia ii recruteaza.

- rolul de lider, coordonarea si controlul muncii subordonatilor managerului ; acest rol

poate fi exercitat direct sau indirect, angajand, formand si motivand. Toate acestea presupun
contact direct cu subordonatii. Cu toate acestea, stabilirea asteptarilor privind calitatea muncii,
stabilirea responsabilitatii sau timpul de angajare in munca reprezinta rezultate ale rolului de
lider.

- rolul de legatura, contacte cu alte persoane din organizatie, din afara organizatiei, in
vederea completarii muncii realizate in departament sau in unitatile subordonate managerilor
(pentru obtinerea de informatii sau resurse din afara autoritatii lor). In ultima instanta, rolul de
legatura il face capabil pe lider sa dezvolte o retea in vederea obtinerii de informatii externe,
necesare si utile in realizarea activitatii curente si viitoare.

b. Rolurile informationale monitor, diseminator si purtator de cuvant aceste roluri

sunt create ca rezultat al efectuarii setului de roluri interpersonale, managerul plasandu-se in
postura de nou centru informational al unitatii, responsabil de adunarea, primirea si
transmiterea informatiei care priveste pe membrii unitatii de munca.

- rolul de monitor, presupune continua scrutare a mediului, pentru obtinerea de

informatii asupra unor activitati si evenimente care pot constitui posibilitati sau amenintari la
adresa functionarii unitatii. Multe din informatiile necesare managerului sunt obtinute si prin
intermediul rolurilor interpersonale.

- rolul diseminator, informatia colectata de manager ca monitor trebuie sa fie evaluata si

transmisa in mod corespunzator membrilor organizatiei. Transmiterea acesteia constituie
diseminarea propriu-zisa.
 - rolul de purtator de cuvant, (spokes person) rolul de a vorbi, ocazional, in numele
unitatii de munca, fie membrilor organizatiei, fie altora din afara. Aceasta se poate petrece in
efortul de a obtine resurse, sau de a apela la persoane influente care pot sprijini unitatea, etc.

c. Rolurile decizionale cel mai important set de roluri ale managerului : roluri de
antreprenor, manuitor al disfuntiilor, alocator de resurse si negociator.

- rolul de antreprenor, consta in efortul de a perfectiona activitatea unitatii prin adoptarea

de noi strategii, politici, programe, de noi tehnologii, adaptandu-se la anumite situatii
particulare sau modificarea celor vechi, adoptarea de noi metode inovative, etc.

- rolul de manuitor al disfunctiilor, din pacate, organiztiile nu functioneaza atat de lin

(fara piedici incat managerii sa nu fie confruntati si cu presiuni nedorite). In aceste cazuri ei
trebuie sa actioneze rapid pentru a aduce stabilitatea organizatiei (solutionarea problemelor
create de persoane dificile, greve, conflicte, tensiuni etc.).

- rolul de alocator de resurse, implica luarea de decizii, stabilirea cantitatii de resurse ce

vor fi dispersate (bani, timp, putere, echipament, personal) si stabilirea destinatiei acestora
catre compartimente, formatii de lucru etc. Cand ai de toate, acest rol este usor de indeplinit
dar, cum mai tot timpul se lucreaza in conditiile existentei unor resurse limitate, exrecitarea
acestui rol este dificila. In acest caz, nu numai alocarea este importanta, ci si coordonarea
distribuirii resurselor pentru asigurarea indeplinirii efective a sarcinilor si obiectivelor.

- rolul de negociator, angajare in negocieri, in postura de persoana cu dreptul de a

dispune de resursele organizatiei (cu privire la contracte, angajarea de personal calificat,
furnizori, clienti etc.)

1.5 Conceptul de management . De ce management si nu conducere

stintifica

Conceptul de management

Managementul a aparut o data cu munca colectiva fiind in continuare intr-o continua

evolutie , privit fizic , conceptul indeplineste un dublu rol acela de a asigura ritmicitate si
uniformitate in activitatea tuturor verigilor , componente ale intreprinderii , dar sa si orienteze
activitatea spre un tel comun

Managementul poate fi o arta , cere puterea de judecata in situatii de schimbare

provocate de oameni . Managementul poate fi o stiinta pentru ca se ghideaza dupa anumite
principii , teorii si instrumente , cerinte ce trebuiesc respectate in procesul conducerii efective
a activitatii intreprinderilor . Managementul este o profesie , o meserie , presupune o
deontologie , un cod etic , obiective si practici de comportament , prestabilitate , pentru a
caror aplicare trebuie acumulate cunostinte si indemanari .
Pentru antiteza dintre management si conducerea stiintifica urmarim parerile
specialistilor astfel :
Frederick W. Taylor : Un manager trebuie sa fie capabil sa creeze si sa aplice metode
stiintifice de conducere .
Henry Fayol : Un cadru de conducere trebuie sa puna in aplicare functiile
managementului
 Frank Gilberth : Rolul esential al cadrelor de conducere este acela de a descoperi prin
studii si analiza .
Alegem managementul in detrimentul conducerii stiintifice pentru complexitatea
regasita . Managementul , impreuna cu ajutorul comunicarii , dar si a unui proces de
influentare interpersonala se indreapta spre atingerea indeplinirii unor obiective .