Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Lucrare 2
Lucrare 2
Facultatea de Transporturi
Specializare : Master Logistica Transporturilor
Lucrarea 2
2 .Functiile managementului
Previziunea
Dac prin previziune nelegem: activitatea de calcul i analiz desfurat n vederea
anticiprii evoluiei fenomenelor i proceselor, folosind analiza tiinific i/sau judecata
logic bazat, mai ales, pe experienele anterioare atunci, previziunea are urmtoarele
funcii:
- descoperirea tendinelor proceselor economice;
- stabilirea posibilitilor, condiiilor i mijloacelor de realizare a unor programe
care s ne dea posibilitate de a asigura fenomenului economic previzionat
evoluia anticipat, numai dac aceasta este favorabil organizaiei, firesc;
- estimarea aciunilor viitoare posibile i determinarea consecinelor fiecreia
asupra evoluiei anticipate;
- identificarea unor elemente de ierarhizare a alternativelor reinute.
Cele mai utilizate clasificri a previziunilor sunt in funcie de orizontul de previziune,
respectiv de perioada pentru care se estimeaz evoluia viitoare a fenomenelor economice, n
mod obinuit, se elaboreaz:
- Previziuni pe termen scurt, de regul maxim un an;
- Previziuni pe termen mediu, pentru o perioad de pn la cinci ani;
- Previziuni pe termen lung, pentru perioade de peste cinci ani.
7.2 Organizarea
Funcia de organizare const n aciuni i decizii manageriale care rezult n crearea
unui set stabil de funcii (posturi) i a relaiilor dintre ele. Stabilitatea acestui set de funcii i
relaiile dintre ele reprezint dou componente din definiia structurii organizatorice i,
totodat, unul din avantajele pe care aceasta le ofer.
Structura unei organizaii este considerat cadrul, scheletul organizaiei. Scopul ei este
s reduc sau s uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariailor. Din
perspectiv managerial, structura presupune numeroase scopuri. Mai nti, ea clarific
compartimentele i sarcinile posturilor individuale, precum i responsabilii de realizarea
sarcinilor. n al doilea rnd, clarific ierarhia organizaional, adic cine este superiorul i cine
este subordonatul. n al treilea rnd, clarific canalele de comunicare. Comunicarea se
desfoar ntre compartimente i posturile definite. n final, structura organizaiei permite
managerilor s aloce resurse ctre obiectivele definite prin plan.
7.3 Decizia
Una din cele mai importante activiti n management este adoptarea deciziei care
constituie esena managementului i afecteaz n mod direct existena organizaiei. Importana
acesteia se poate distinge din definiia ei, i anume: se poate spune c decizia constituie
ansamblul proceselor prin care se schimb natura i coninutul resurselor sistemului
contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi i urmrete realizarea optimului
economico-social al acestuia.
Procesul decizional se bazeaz pe anumii factori eseniali, n funcie de timp, politici,
raionamente, natura situaiei, riscul i stilul de conducere.
Politici fiecare organizaie are propria politic dup care se ghideaz, n funcie
de piaa, serviciile, profilul, capitalul ori fora de munc; aceast politic este dus
spre perfeciune n vederea obinerii obiectivului maxim i rapid
Natura situaiei situaiile difer i prin urmare deciziile difer; n cazul unei
situaii de criz accentul se pune pe fermitatea hotrrilor pe cnd dac situaia este
normal accentul cade pe judecat.
Risc orice decizie are riscul ei i prin urmare actul decizional crete considerabil
n condiiile desfurrii sau n condiiile de risc i incertitudine
Stilul de conducere stilul de conducere influeneaz luarea i punerea n practic
a deciziei. Stilurile de conducere au fost mprite de ctre specialiti n patru
categorii:
7.4 Coordonarea
n general, coordonarea reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine
armonia ntre activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, n
condiiile impulsurilor factorilor endogeni i exogeni, care determin schimbri semnificative,
pentru a realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare.
Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate
activitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economic s
fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.
Management
Exercitarea funciei de coordonare de ctre un manager presupune din partea acestuia
un efort de cunoatere privind: structura personalului din subordine, poziia acestuia n
organizarea unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De
asemenea, activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare
subordonat i cunoate precis cmpul su de aciune, domeniu n care i exercit atribuiile i
responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup.
Manifestarea funciei de coordonare nu poate fi conceput fr existena unui sistem
de comunicaii adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti
economice i a fiecrui compartiment din cadrul acestuia.
Importana existenei unui sistem de comunicaii ntr-o unitate economic, pentru
exercitarea funciei de coordonare, rezult din faptul c, pe aceast cale, managerul i
nelege mai bine colaboratorii i se face neles de acetia. Exercitarea funciei de coordonare
ntr-un climat favorabil de munc asigur managerului un plus de competen n acest
domeniu.
n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite cerine
cum ar fi: echilibrarea sarcinilor ntre subordonai; asigurarea creterii nivelului de
competen a subordonailor; practicarea
unor metode de management i procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal;
aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate.
Manifestarea n practic a acestei funcii reclam parcurgerea urmtoarelor etape:
a) determinarea sarcinilor i atribuiilor, competenelor i
responsabilitilor individuale;
b) stabilirea sistemului de comunicaii;
c) determinarea standardelor de performan ale personalului;
7.5 Controlul
Este cunoscut faptul c orice unitate dorete s ating anumite performane care se pot
materializa n volumul produciei, masa profitului, rata profitului etc. Funcia de control-
evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele
(performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor
standarde.
Principalele obiective vizate de exercitarea funciei de control sunt: cunoaterea n
fiecare moment a realitii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei i respectarea normelor i
regulamentelor; prevenirea i nlturarea oricror disfuncionaliti ce pot apare n procesul de
management; dezvluirea i valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor
la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declanarea urmtorului ciclu de
activitate.
n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist urmtoarele forme:
controlul direct, indirect i autocontrolul.
Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau
mai multe persoane. Reprezint forma cea mai eficient de exercitare a acestei funcii a
managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite
sunt complete.
Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin adoptarea
unor aciuni sau decizii operative.
Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primite de la subordonai
privind realizarea sarcinilor de serviciu.
Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz fiecare
persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru.
Dinamica fenomenelor i proceselor economice ce fac obiectul actului de control, reprezint
un criteriu important, n funcie de acesta, controlul poate fi: de conformitate; de pilotaj i
adaptiv.
Controlul de conformitate, dup cum rezult din nsui denumirea sa, are menirea s
realizeze un echilibru permanent ntre procesele economice care se desfoar n unitate, s
previn influenele negative ale unor factori perturbatori i s menin condiiile favorabile
realizrii obiectivelor prestabilite.
Management
Controlul de pilotaj presupune realizarea unor astfel de aciuni nct s readuc
sistemul la parametrii prestabilii. Acest tip de control, n general, se efectueaz dup
manifestarea unor factori cu influene negative i au avut loc ntrzieri sau diminuri ale
performanelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se iniiaz decizii
privind suplimentarea factorilor de producie.
Controlul adaptiv se realizeaz n condiii n care evoluia unui anumit proces
economic este permanent influenat de factori perturbatori n continu schimbare. Prevenirea
aciunii acestor factori cu influen negativ asupra proceselor economice necesit o activitate
continu din partea managerilor, pentru crearea de noi condiii favorabile menite s conduc
la realizarea obiectivelor propuse.
Perioada de referin a actului de control reprezint un alt criteriu de clasificare,
conform cruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, postoperativ.
Controlul preventiv urmrete oprirea, nainte de efectuare, a operaiilor care nu-i
gsesc justificarea din punct de vedere economic sau legal, n general, i se exercit de ctre
componenii ealonului superior al managementului.
Controlul operativ curent se exercit concomitent cu desfurarea proceselor din
unitate i este exercitat de ntregul personal care se afl n sistemul de management al unitii.
Dup modul cum se exercit poate fi: total sau parial. Controlul total se realizeaz de ctre
ocupanii posturilor din ealonul inferior, iar cel parial de ctre managerii din ealonul
superior.
n cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se ncheie cu aciuni sau decizii
de corecie care vizeaz activitatea curent a managerilor.
Controlul postoperativ const n verificarea modului n care s-a desfurat o activitate,
furniznd informaii utile pentru reluarea procesului de management n etapele urmtoare.
Dup coninut controlul se clasific n: control tehnic i control economic.
Controlul tehnic are drept caracteristic faptul c se exercit asupra proceselor de
producie sub toate aspectele sale (tehnologia aplicat, starea de funcionalitate a mijloacelor
de munc, etc.).
Controlul economic, dup cum rezult din denumire, se refer la aspectele economice
i financiare din unitatea economic.
Rolul care revine manifestrii funciei de control - evaluare ntr-un ciclu de
management pe care, de altfel, l i ncheie, i mai cu seam n cel care urmeaz, impune
respectarea unor cerine de desfurare, cum ar fi: continuitatea, flexibilitatea, adaptabilitatea,
exercitarea acestei funcii numai de organismele sau posturile investite cu acest drept i numai
n sfera lor de activitate competen profesional a persoanelor care au acest drept,
nfptuirea riguroas a fiecrei etape a controlului etc. Se poate mri astfel contribuia actului
de control la multiplicarea efectelor pozitive ale procesului de management n ansamblul su.
Nr. PUNCTE
CAUZE EFECTE
crt. FORTE
1. Delimitarea clar a Orientarea Crearea premiselor
scopuli i obiectivelor managementului spre necesare atingerii
societii performan obiectivelor propuse
2. Folosirea unei structuri Numr mic de Permite continuitatea
organizatorice de tip salariai informaiei. Controlul se
ierarhic funcional face mult mai uor datorit
numrului mic de niveluri
ierarhice
3. Sistemul informaional Dotare Informaii utile, preioase
este operativ corespunztoare cu la diferite trepte ierarhice
tehnologie modern.
4. Sistemul decizional Respectarea, n Impact pozitiv asupra
relativ eficient. general, a cerinelor desfurrii procesului de
de raionalitate a management i a activitii
acestuia. firmei.
5. Structura organizatoric Contientizarea Asigurarea cadrului
include compartimente i rolului i importanei organizatoric necesar
posturi ce acoper, n unei organizri pentru ordonarea derulrii
mare parte, procesele de structurale eficiente activitilor specifice
munc din cadrul firmei. pentru asigurarea diferitelor funciuni ale
funcionalitii firmei i desfurarea
sistemului de eficient a proceselor de
management. management i execuie.
6. Respectarea unora din Contientizarea mbuntirea organizrii
principiile de importanei lurii n structurale a firmei i
raionalizare a structurii consideraie a ncadrare corespunztoare
organizatorice elementelor cu personal a unor
metodologice de compartimente, cu efecte
funcionare i pozitive n ceea ce privete
construcie a realizarea sarcinilor i
structurii atribuiilor.
organizatorice.
dispozitie. Organizatiile sunt spatiul n care populatia ocupata si petrece cea mai mare
- procese de executie;
- procese de management.
Procesele de executie sunt ansamblul actiunilor prin care forta de munca actioneaza
asupra capitalului n vederea obtinerii de produse, servicii sau desfasurarea de actiuni cu
caracter functional (aprovizionare, vnzare, contabilitate, personal, etc.)
Procesul de management reprezinta ansamblul integrat al actiunilor de prevedere,
organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare, exercitate de sistemul
conducator n vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei.
ocupa.
complementare, multidisciplinare;
capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor specialisti nu mai sunt n stare sa conduca
adeptii careia se afla si Peter Drucker, care afirma ca exista o "materie" universal valabila a
Managerul difer de leader prin poziia i autoritatea oficial de care dispune. Managerul
prezint cateva trsturi i anume:
Piramida manageriala
Managerii din prima linie manageriala coordoneaza munca unui personal ce nu este el
insusi manager. Cei ce se gasesc pe acest nivel au diferite denumiri : supervisor,
manager, sef de sectie, maistru, sef birou, etc. Subordonatii primei linii manageriale
sunt muncitori, vanzatori, contabili sau cercetatori proiectanti dupa felul activitatii. In
cele mai multe cazuri, managerii plasati pe acest nivel sunt responsabili cu munca de
baza a organizatiei pe care trebuie sa o puna de acord cu planurile primate de la
superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic in relatie directa cu subordonatii lor, de
abilitatea lor depinzand munca cu acestia. Prima linie manageriala formeaza
conducerea operativa a organizatiei.
Un manager poate fi pe primul nivel in producie, iar altul poate fi pe nivelul de mijloc in
finane.
Decizia si mai ales activitatea de luare a deciziei reprezinta, poate, cel mai important
aspect din viata nui manager. Prin procesul de luare a deciziei, managerul isi exercita in mod
plenar toate functiile specifice activitatii manageriale.
Decizia, functia cea mai reprezentativa a conducerii si, totodata, instrumentul cel mai
eficace de adaptare si autoreglare intr-un mediu dinamic, presupune alegerea dintre doua sau
mai multe variante posibile, pe cea optima.
Decizia reprezinta un act social, deliberat si rational al unei persoane sau grup de
persoane (manageri), prin care se stabilesc obiectivele, directiile si modalitatile de realizare a
acestora, in functie de anumite necesitati curente ale vietii socio-aconomice, pe baza unui
proces de analiza si evaluare a mijloacelor si resurselor necesare si a consecintelor respectivei
activitati.
Decizia materializeaza o idee, o intentie sau un proiect, raspunde la o anumita
problema si reprezinta o forma de validare sociala a unei actiuni, prin punerea in miscare a
resurselor umane, materiale si banesti.
Decizia manageriala reprezinta acea decizie care are implicatii directe asupra deciziei,
actiunilor si comportamentelor a cel putin unei alte persoane. Asadar, principala deosebire
intre decizia manageriala si decizia personala consta in faptul ca in cazul deciziei manageriale
sunt implicate cel putin doua persoane: managerul, cel care decide, i una sau mai multe
persoane executante sau cadre de conducere ce particip la aplicarea sau concretizarea
deciziei;
Avantajele constau in faptul ca de obicei decizia adoptata este optima, deoarece sunt
implicati atat proprietarii firmei, cat si managerii, dar si executani. De asemenea, decizia este
optima si datorita faptului ca o serie de specialisti din diverse domenii isi aduc aportul la
adoptarea si/sau aplicarea acesteia.
Se fie eficient, pentru a urmri obinerea unui efect sporit cu un anumit efort.
Eficiena constituind criteriul de apreciere al activitii de management, iar decizia
reprezentnd esena acesteia, este firesc ca orice decizie s fie apreciat prin prisma efectelor
care se obin n urma implementrii ei;