ECBN Cadrul Legal

Unitatea de nvare nr. 3

Cadrul Legal
Unitatea de nvare nr. 3 ......................................................................................1
1. Ascultarea .................................................................................................2
2. mbuntirea abilitilor de ascultare...............................5
3. Tipuri de intrebari .........7
4. Intrebri i rspunsuri..11
5. Bibliografie..12

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 3

Definirea notiunii de ascultare

mbuntirea abilitilor de ascultare
Metode folosite in formularea tipurilor
de intrebari

1
 ECBN Cadrul Legal

1. Ascultarea

80% din timpul n care suntem treji l petrecem folosindu-ne patru abiliti
eseniale de comunicare: scrisul, cititul, vorbitul i ascultarea. Ascultarea
constituie mai bine de 50% din timp, deci practic ne petrecem 40% din zi
numai ascultnd!

Ascultarea are loc n trane

Cei mai muli dintre noi nu reuesc s fie ateni la ceea ce se spune mai
mult de 60 de secunde consecutiv. Ne concentrm pentru o vreme, dupa
care atenia noastr scade, apoi ne concentrm din nou.

Ct de repede credeti c vorbete omul de rnd, cu alte cuvinte, cte

cuvinte rostete pe minut? Viteza normal de vorbire este de 125 pn
la 150 de cuvinte pe minut.

ntrebare: "La ce vitez suntem capabili s ascultm cu adevrat?".

Estimrile sunt cuprinse ntre 50 i 330 de cuvinte pe minut. n realitate,
suntem capabili s ascultm la fenomenala vitez de 750 pn la 1200
de cuvinte pe minut!

Atunci de ce nu auzim ce ne spun ceilali? Fiindc ne plictisim! La

viteze normale de vorbire, creierul nostru nu este suficient de ocupat.

Ce se ntmpl de fapt? Tuturor ne zboar gndul n alt parte:

ncepem s gsim exemplificri la ceea ce a menionat vorbitorul;

ne ntrebm de ce partenerul nostru de via era att de prost dispus de

diminea;

admirm mbrcmintea cuiva i ne ntrebm de unde i-a cumprat-o;

ne ntrebm dac nu cumva e timpul pentru pauza de cafea.

Radioul i televiziunea ne-au transformat pe cei mai muli n asculttori

lenei. De exemplu, am deschis radioul azi diminea ca s ascultm
prognoza meteo sau tirile? Le-am auzit? Sau ne-am preocupat s selectm
posturile i am pierdut cu totul tirile? Pentru a fi pe faz la ceea ce se spune,
e nevoie de exerciiu i concentrare (ASCULTARE PASIV).
2
 ECBN Cadrul Legal
Ascultarea:
ACTIV

PASIV

SELECTIV/CONFORM

EMPATIC

ASCULTAREA-INADAPTAII COMUNICAIONAL-ASCULTTORII
PROBLEMATICI

Exista o serie de 'asculttori problematici', cu care am avut cu toii de-a face.

Iat cteva exemple:
Oamenii timizi. Deoarece oamenii timizi se ateapt s fie respini, ei
cer foarte mult de la ceilali din punct de vedere emoional. Daca nu
primesc atenia dorit, se retrag. Majoritatea celor timizi nu-i
contientizeaz acest comportament negativ i nici cerinele la adresa
celor din jur.

Oamenii nelinitii. Deoarece le lipsete ncrederea n sine, au un stil

de vorbire marcat de nervozitate. i fac griji cu privire la ceea ce
urmeaz s spun, fapt care nu le mai permite s-i asculte pe ceilali.

Oamenii certrei. Ar fi n stare s se ia la har cu Einstein pe tema

teoriei relativitii! Insist pe detalii mrunte, blocnd astfel fluxul
conversaiei.

Oamenii plini de idei. i cheltuiesc energia formulnd argumente, n

loc s-i asculte pe ceilali. i ntrerup pe vorbitori i din dou n dou
fraze ncep cu 'dar'. i doresc foarte mult s-i impresioneze pe ceilali,
ns deseori produc exact efectul contrar, i atunci oamenii "trec pe alt
post'.

Oamenii cu mintea nchis. Sunt cei mai enervani dintre asculttorii

dificili: au seturi de valori rigide i prejudecile lor le ofer siguran.
Orice idei noi sau schimbari le percep ca pe o ameninare. Atunci cnd
ne confruntm cu asemenea asculttori dificili, folosim feedback-ul
pentru a le explica sentimentele noastre. Tactul i empatia noastr i pot
ajuta s devin nite asculttori mai buni. Trebuie s le explicm
3
 ECBN Cadrul Legal

oamenilor cu mintea nchis c ei efectiv ne las pe dinafar, c

indisponibilitatea lor de a ne asculta ideile ne face s ne simim respini
i lipsii de importan.

Majoritatea asculttorilor dificili nu sunt contieni de problema lor.

Informaiile noastre i pot ajuta s-i schimbe atitudinea i comportamentul.
Exista lucruri care ne pot mpiedica s ascultam. Trebuie s determinm care este
problema noastr:

Ne-a fost greu sa intelegem cuvintele vorbitorului sau n-am reuit s

pricepem mesajul. (Vorbitorul folosea un limbaj cu care nu eram
familiarizai - jargon sau termeni tehnici.)

Ne gndeam la ceea ce vom rspunde n timp ce interlocutorul nostru

vorbea.

Eram preocupai de uriaa diferen de opinii dintre noi i vorbitor.

Ascultm doar ceea ce voiam sa auzim.

Eram prea obosii mental ca s mai fim ateni.

Atenia ne era distras de diverse zgomote venite de afar.

Persoana vorbea prost - lent, incoerent, nerelevant, se repeta.

Ne-a intrigat un lucru spus de vorbitor; ne-am gndit la acesta, iar cand
am revenit, deja pierduserm firul.

Vorbitorul avea un accent greu de neles.

N-am mai fost ateni fiindc ni s-a prut c tim care vor fi concluziile
vorbitorului.

Am uitat s folosim parafrazarea i feedback-ul pentru a asculta n mod

eficient.

Ni s-a parut c ni se dau prea multe informaii.

4
 ECBN Cadrul Legal
2. mbuntirea abilitilor de ascultare

n primul rnd, trebuie s dorim sa devenim un ascultator mai bun. Daca

nu avem aceast motivaie, efortul va fi mult prea mare.

ncercm s gsim o tem pe care s putem conversa fr ntreruperi. E

greu s pstrezi irul gndurilor atunci cnd nu te poi concentra bine.

ncercm s nu anticipm ce va spune celalalt.

Suntem contieni de propriile noastre prejudeci pentru ca acestea s

nu ne afecteze capacitatea de a asculta.

Suntem foarte ateni la ceea ce se spune. Nu renunm s mai ascultm

n scopul de a ne planifica replica.

Suntem ateni la cuvintele 'cu stegule rou', care pot declana o reacie
exagerat sau un clieu (de exemplu, "emancipat' sau 'sovinist').

Nu o lum naintea vorbitorului ncercnd s nelegem lucrurile mai

repede dect e cazul.

Din timp n timp, ncercm s parafrazm cele spuse de vorbitori. Le

dm ocazia s afle ce am auzit.

Atunci cnd ne este greu s determinm la ce concluzie vrea s ajung

vorbitorul, spunem: 'De ce-mi spui asta?

Dac descoperim c am pierdut irul conversaiei, cutam cuvinte-cheie.

Asta se ntmpl mai ales n cazul unui interlocutor vorb-lung sau
incoerent.

Nu-l ntrerupem pe vorbitor, cerndu-i s ne lamureasc detalii

nesemnificative sau irelevante.

n primul rnd, trebuie s dorim sa devenim un ascultator mai bun. Daca

nu avem aceast motivaie, efortul va fi mult prea mare.

ncercm s gsim o tem pe care s putem conversa fr ntreruperi. E

greu s pstrezi irul gndurilor atunci cnd nu te poi concentra bine.

5
 ECBN Cadrul Legal

ncercm s nu anticipm ce va spune celalalt.

Suntem contieni de propriile noastre prejudeci pentru ca acestea s

nu ne afecteze capacitatea de a asculta.

Suntem foarte ateni la ceea ce se spune. Nu renunm s mai ascultm

n scopul de a ne planifica replica.

Suntem ateni la cuvintele 'cu stegule rou', care pot declana o reacie
exagerat sau un clieu (de exemplu, "emancipat' sau 'sovinist').

Nu o lum naintea vorbitorului ncercnd s nelegem lucrurile mai

repede dect e cazul.

Din timp n timp, ncercm s parafrazm cele spuse de vorbitori. Le

dm ocazia s afle ce am auzit.

Atunci cnd ne este greu s determinm la ce concluzie vrea s ajung

vorbitorul, spunem: 'De ce-mi spui asta?

Dac descoperim c am pierdut irul conversaiei, cutam cuvinte-cheie.

Asta se ntmpl mai ales n cazul unui interlocutor vorb-lung sau
incoerent.

Nu-l ntrerupem pe vorbitor, cerndu-i s ne lamureasc detalii

nesemnificative sau irelevante.

i las pe ceilali s termine ce au de spus, fr s-i ntrerup.

Pun ntrebri atunci cnd nu neleg.

Sunt ateni la ceea ce spun ceilali i i manifest interesul privindu-l n

ochi pe vorbitor. Nu-i las privirea s rtceasc prin ncpere.

Ramn deschii i pregtii s-i revizuiasc opiniile.

Folosesc feedback-ul i parafrazarea.

Sunt ateni la semnalele nonverbale, cum ar fi limbajul trupului.

Nu 'ies din emisie' atunci cnd vorbete altcineva.

6
 ECBN Cadrul Legal

Erori n ascultarea activ

Exagerarea Chiar l urti pe eful tu

Redimensionarea Hai c nu e aa de ru precum pare

Adugarea Uneori i vine s i spui cte una

Omisiunea Te-ai trezit tu cu faa la cearceaf astzi

Anticiparea Probabil c i doreti ca eful tu s fie

dat afar

Rmnearea n urm Ieri spuneai c ...

Analizarea Eti stresat pentru c ai crezut c eful tau

....

Repetarea de tip 'papagal' Repetarea ad literam a informaiilor

3. Tipuri de intrebari

A adresa ntrebri prin care urmrim un rspuns

ntrebrile deschise
Permit obinerea unor informaii bogate, uneori nebnuite sau nesperate,
dar pot conduce la depresiuni.

Acest tip de ntrebri confer interlocutorului ntreaga libertate pentru a-

i formula raspunsul. n acest mod se permite obinerea de informaii i
preri mai complete i mai nuanate i deseori,este permis explorarea
sentimentelor n legtur cu problema sau aciunea propus.

"Ce prere avei n legtura cu?..." ,,Spunei-mi mai multe despre...".

daca aceast tehnic de ,,extragere de informaii ni se aplic nou,
putem s evitm prin reacii ca ,,Ce anume dorii s tii?" ,,V rog s
fii mai specific!".

7
 ECBN Cadrul Legal

ntrebrile nchise
ntrebrile nchise oblig interlocutorul s formuleze un rspuns explicit
n legtura cu o anumit problem, practic l determin s rspund prin
,,DA" sau ,,NU".

,,tiai de situaie?" ,,Acceptai prima sau a doua soluie care v-am

propus-o?

n general, ntrebrile nchise nu permit obinerea mai multor informaii

i/sau explicate, nefiind relevatoare asupra modului de a gndi, n
profunzime, al interlocutorului. n schimb, ele i determin s adopte o
poziie i, uneori, s i clasifice modul de a gndi. n opoziie cu cele
deschise, ntrebrile nchise sunt, deci, ,,centrate" asupra obectiv i/sau
decizie de adoptat.

Principalul lor dezavantaj, este c pot fi interpretate de ctre interlocutor

ca manipulatoare. n consecin, utilizarea lor este recomandat a fi
fcut cu pruden.

ntrebrile orientate

Implic sau sugereaz interlocutorului rspunsul. Aceasta, ns,

corespunde destul de rar spontaineitii sau opiniei personale a
interlocutorului.

Cum poate fi identificat o ntrebare orientat? Iat un potenial mijloc,

n situaia n care intuii care va fi rspunsul dat de interlocutorul
dumneavoastr, nainte c acesta s i formuleze ntrebarea orientat.
Spre exemplu: ,,Nu credei c...?" ,,Nu am putea s...?" ,,Nu ai dori
s...?" etc.

Determin interlocutorul s confere un rspuns acolo unde nu ar fi fost

dispus s o fac: S nelegem de la Dumneavoastr c?

ntrebrile orientate confer un nalt grad de dominare i manipulare a

interlocutorului, mai ales atunci cnd sunt formulate de cadre
manageriale unor subordonai.

Fa de inteniile celui care formuleaz un asemenea tip de ntrebare,

rspunsul va fi, aproape sigur, validat.

8
 ECBN Cadrul Legal
Din considerentele expuse, rezult c, n general, nu este recomandabil
ca A s recurg la ntrebri orientate, ntruct nu va putea obine
informaii suplimentare ci, practic, i va confirma propriul su punct
de vedere.

Apelarea la acest tip de ntrebare este, ns, recomandabil atunci cand

exist un suport de informativ pe care l dorim a fi confirmat, validat.

ntrebrile neutre
Intrebrile neutre nu conin nici un element orientativ al rspunsului i
las interlocutorul posibilitatea da a-i exprima, n mod real, opinia i
punctul personal de vedere.

O ntrebare neutr impune, ns, o mare precauie n alegerea cuvintelor

i formei de exprimare utilizat.

n concluzie, fiecare tip de ntrebare este recomandabil a fi utilizat n

funcie de obiectivul i/sau scopul urmrit de persoan care o
formuleaz, n raport cu starea psihologic, pregtirea pentru dialog a
interlocutorului.

Relansarea

Relansarea este o tehnic utilizat n situaia n care interlocutorul d un

rspuns ,, tangenial" , ,,alturat" , deci nesatisfctor, incomplet sau inadaptat.
Pentru a putea conduce eficient o ntlnire (reuniune) este necesar
stpnirea unor relansri corespunztoare, utilizabile n momentul n care
interlocutorul nu a formulat un rspuns prcis la ntrebrile ce i-au fost adresate.

Exist dou tipuri de relansri:

Pasiv

Activ

i totui, revenind la subiectul iniial, ce prere avei despre? Relansarea

este tehnica prin care este readus interlocutorul n punctul dorit de ctre
Dumneavoastr

Relansrile active sunt mai dificil de utilizat i implic, din partea celui care
apeleaz la ele, mult antrenament i voina de a nu-i influena interlocutorul.
9
 ECBN Cadrul Legal

Printre cele mai cunoscute tipuri de relansri active se nscriu

"rezumatul" i "reexpunerea" sentimentelor.

Rezumatul/Reformularea

Este o sintez a ceea ce interlocutorul ne-a comunicat pn la un anumit

punct al conversaiei.

Scopul rezumatului l constituie reformularea celor spuse, fr a le

deforma i/sau aduga elemente ale propriei noastre gndiri.

Rezumatul constituie, de altfel, o tehnic ce poate fi iniiat si pentru

persoana care ascult, nu numai pentru cea care vorbete.

Astfel, putem spune, spre exemplu, dup ce ne-am exprimat punctul de

vedere asupra unui subiect sau a unei probleme: ,,Nu sunt sigur c m-
am fcut bine neles, mi putei rezuma cele spuse ?n acest caz, ne
vom asigura c interlocutorul nostru a ascultat i a neles. Iar dac apar
cteva mici erori, acestea nu sunt grave, putandu-i spune: ,,Este exact cu
excepia faptului c.." i ,eventual, solicitnd ulterior un alt rezumat.

Rezumatul se poate dovedi util si pentru clarificarea, in orice moment, a

unor puncte de vedere aparute in comunicare, precum si pentru
pregatirea concluziilor finale ale unei intrevederi (sedinta de lucru).

Reexprimarea

Reexprimarea sentimentelor se aseamana cu rezumatul, cu exceptia faptului

ca, in loc de a rezuma ceea ce interlocutorul nostru a spus, vom sintetiza ceea ce
aceasta nu a reusit sa exprime. Spre exemplu: Simt o oarecare tensiune in
atitudinea dumneavoastra. Mai mult, am impresia ca aceasta situatie va este total
inconfortabila.
Reexprimarea sentimentelor este cu atat mai utila cu cat anumite
persoane sunt, adeseori, reticente in a-si exprima propriile simtaminte.
In aceste cazuri, daca vom sugera respectivelor persoane ca asemenea
sentimente exista, ele vor fi mai comprehenbile si chiar mai
,,deschise"fata de noi.

Riscul cel mai mare existent in aceasta forma de relansare activa ii

constituie faptul ca reexprimarea sentimentelor face apel la capacitatea
noastra de a intui starea emotionala a interlocutorului. Si, daca ne
10
 ECBN Cadrul Legal
vom insela, interlocutorul se va simti profound lezat, jignit etc., mai ales
daca vom persevera in greseala noastra.

Rezult ca reexprimarea sentimentelor este o tehnic dificil, care

solicit o anume distanare de problema dezbtut, precum i o bun
relaie persuasiv ntre ambii interlocutori.

Comunicm i atunci cnd ascultm, ascultarea constituind regula de baz,

tehnica cea mai eficient a comunicrii;

O comunicare eficace i eficient presupune realizarea feed-back-ului n

procesul de transmitere/primire a mesajului:

feed-back-ul de recomandare, adic a spune prerea, a da un sfat, o

instruciune etc;

feed-back-ul de reflectare, adic asigurarea interlocutorului c

ajutorul, nelegerea, soluiile de care are nevoie exist i c au
funcionat i n alte situaii similare; const n parafrazarea mesajului
prin reformularea acestuia, prin cuvinte proprii;

feed-back-ul probabil, care se caracterizeaz prin punerea de ntrebri

n legtur cu ceea ce tocmai ai ascultat);

pentru a nu se bloca cile de comunicare este foarte util alternarea

formelor de interaciune (prin punerea de ntrebri i prin confirmare) n
timpul procesului de ascultare interactiv;

indiferent ce simte, ce spune i ce gndete interlocutorul el trebuie s

fie convins c este apreciat de dumneavoastr c persoana, c nu i sunt
evaluate i judecate comportamentele, ci, dimpotriv, este ascultat!

1. Intrebri i rspunsuri

1. Descrieti tipurile de intrebari.

2. Care sunt erorile cele mai intalnite in ascultarea activa?
3. Enumerati tipurile de ascultatori problematici.
4. Cum trebuie procedat pentru mbuntirea abilitilor de ascultare?

11
 ECBN Cadrul Legal

Bibliografie
1. BURLOIU, P., 1997 Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex,
Bucuresti
[2] COLLINS, J.- 2001. Good to Great; New York USA: Harper & Colins
[3] DEACONU, A,; PODGOREANU, S,; RASCA, L., Factorul uman si
performantele organizatiei , http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/
[4] GOLEMAN, D. 2006 Social Intelligence- The New Scienceof Human
Resources. ; New York.USA. Bantam Books
[5] HERSEY, P. , BLANCHARD, K, JOHNSON, D, 2000, 8th Edition,
Management and Organisational Behaviour : Leading Human Resources. New
York USA : Prentice Hall
[6] JEFFERY , R., 2007, Leadership Throughout, By The Nautical Institute,
London, England
[7] KOTTER, J., 1996; Leading Change, Boston USA: Harvard Business School
Press
[8] MAXWELL, J.,2005 Totul despre lideri, atitudine, echipa, relatii, Editura
Amaltea, Bucuresti
[9] MORAN, G 2014 7 Ways You're Unconsciously Undermining Yourself
http://www.fastcompany.com
[10] STOICA, M. 2007 Stres, personalitate i performan n eficiena
managerial, Editura Risoprint, Cluj Napoca
[11] TICHY, N., 2000 Liderul sau Arta de a conduce, Editura Teora, Bucuresti
[12] WOODEN, J. 2009- 12 Lessons in Leadership- Coach Wooden's Pyramid
of Success - Building Blocks for a Better Life [13] IMO;

12