ECBN Cadrul Legal

Unitatea de nvare nr. 7

Cadrul Legal
Unitatea de nvare nr. 7 ......................................................................................1
1. Comunicare i management ......................................................................2
2. Diversitate i management ................................................4
3. Modelul PONDY ..........7
4. Modelul THOMAS ...................................................................................7
4. Intrebri i rspunsuri....8
5. Bibliografie....8

OBIECTIVELE unitii de nvare nr. 7

De ce avem nevoie de abiliti de

comunicare?

Intelegerea managementului resurselor

umane
Modelul PONDY
Modelul THOMAS

1
 ECBN Cadrul Legal

1. Comunicare i management

De ce avem nevoie de abiliti de comunicare?

Unul dintre obiectivele esniale este cunoaterea interlocutorului: avem

nevoie de a relaiona pentru na ne cunoate interlocutorul nca din primele 5
minute de relaionare. Eric Berne n Ce spunem dup ce spunem Bun Ziua
susine c acest demers de cunoatere presupune analiza:
o primelor 20 de cuvinte (prin elementele de mecanica exprimrii: volum,
tonalitata, ritmicitate)

o primii 20 de pai(mersul este un element nonverbal expresiv-pim ntr-

un anume mod atunci cnd suntem entuziati, i altfel atunci cnd
suntem sub presiunea stimulilor emoionali negativi: stres, anxietate,
durere)

o primele 20 de respiraii(controlul respiraiilor este un element de

comunicare nonverbal fundamental n gestionarea stresului i
anxietii; reuita noastr n demersuri care presuspun criz sau situaii
fortuite este determinat de acest control)

o primele 20 de priviri: privirea este un vector de comunicare

fundamental.

Un alt obiectiv fundamental n procesul de comunicare il reprezint

adaptabilitatea. Abilitile de comunicare se msoar ntr-un atribut fundamental:
adaptarea la scenariile comunicaionale dificile, conflictuale, adaptarea la situaii
noi i diverse.
Fiina uman este extrem de confortat de ceea ce se afl n sfera de
experien anterioar i n disconfort fa de noul i diferitul situaional. Ce
facem atunci cnd constatm diferene: ncercm s le transformm conform
propriului habitat i confort
Abilitile de comunicare ne sunt necesare pentru a ne lsa cunoscui
interlocutorilor notri n maniera n care o dorim noi, i nu n cea care este
ateptat.
De la accesul n ncpere, pn la modul n care activm fereastra
sinelui ascuns i nu lsm cunoscute intelocutorilor notri resursele de stres,
durere i anxietate, sau pn la modul n care ne vindem la interviul pentru

2
 ECBN Cadrul Legal
obinerea unui contract de munc, toate aceste demersuri in de acest obiectiv al
procesului de comunicare.
Avem nevoie de un curs de Comunicare pentru a manageria situaiile de
criz i conflict cu care ne confruntm.
Conflictul a existat i va exista ntotdeauna ntre oameni, fie separat, fie n
diferite grupuri. Oriunde sunt oameni, exist idei, valori, conjuncturi, stiluri i
standarde care pot intra n conflict, ceea ce nseamn c un conflict poate avea
drept cauze: obiective, scopuri, aspiraii, ateptri neconfirmate, obiceiuri,
prejudeci, competiia, sensibilitatea i mai ales agresivitatea - cea mai
important dintre prezumiile conflictualiste.
n opinia lui S. Deep i L. Sussman, pot fi identificate trei cauze ale
perpeturii conflictelor, astfel:
o trim ntr-o lume din ce n ce mai complex i mai divers, o lume n
care persoane diferite doresc lucruri diferite. Foarte puine lucruri
mulumesc pe toat lumea, dup cum este binecunoscut faptul c fiina
uman se teme att de situaiile diferite, ct i de cele noi;

o a lucra cu oamenii nseamn existena unei permanent surse de conflict.

Incompatibilitile, vanitatea, ego-urile i egocentrismul nu pot fi dect
situaii prezumat i/sau potenial conflictuale;

o trim i muncim ntr-o lume care impune anumite limite asupra

resurselor noastre. n acest context, conflictele organizaionale se
datoreaz restriciilor organizatorice i, n egal msur, resurselor
invariabil limitate.

Dinamica organizaiilor, asemenea celei a grupurilor presupune, pe lng

consens i dialog i conflicte, deoarece, dup cum sublinia R. Hall Conflictul
constituie un proces organizaional inerent.
Conflictul este o parte important a vieii organizaionale, motivaiile pentru
care resursele umane intr n conflict fiind, practic, nelimitate din punct de
vedere cantitativ. n acest context, trebuie s evideniem cteva dintre motivaiile
declanrii conflictelor n grupurile de munc, respectiv:
o Existena dualismului n relaiile oamenilor cu semenii lor: oamenii au
nevoie s se implice n ceva, dar i s stea deoparte, dup cum au nevoie
s se conformeze, dar i s se revolte; de asemenea, au nevoie s fac
parte din ceva important i, totui, s fie independeni de colectivitate.

o Acest dualism al atitudinilor este capabil s genereze conflicte

intrapersonale, interpersonale i de grup;

3
 ECBN Cadrul Legal

o responsabilitatea enorm a fiecrui manager de a mpinge

organizaia dinspre tendina ctre haos imprimat de fiecare individ -
, nspre performan; conducerea ntregului (obiectivele i valorile
organizaionale), prin fora concentrat a prilor, devine fundamental.

o Aa cum experiena o demonstreaz, de regul, n orice organizaie,

interesele individuale primeaz n faa celor generale. n acest context,
resursele umane vor fi coordonate, n activitatea lor, de interesele
personale.

o Rolul managementului este de a minimiza ruptura dintre interesele

individuale i cele organizaionale. n caz contrar, conflictul
organizaional devine inerent.

2. Diversitate i management

Indiferent de ct de muli oameni pot fi de acord cu obiectivele

stabilite la nivel organizaional, ei vor avea preri diferite asupra
modului de realizare a acestora, cu att mai mult, cu ct, adeseori,
prin nsi caracteristica fundamental a fiinei umane
(individualitatea/diferenialitatea), indivizii au preri diferite ntre
ei.
Dac la aceste considerente adugm i faptul c oamenii au
sisteme de valori diferite i/sau convingeri, standarde de
comportament, maniere, prioriti, personaliti i niveluri de sim
al umorului diferite, explicaiile conflictelor interpersonale i de
grup sunt facil deductibile.

Managementul resurselor umane

Dat fiind caracterul inevitabil al conflictelor, rezult c gestionarea

resurselor umane este una dintre cele mai importante activiti, iar managementul
conflictelor este considerat, de ctre tot mai muli specialiti n domeniu, ca
avnd aceeai importan ca i celelalte funcii ale managementului resurselor
umane.
Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordat n
managementul resurselor umane, deoarece contribuie la o mai bun cunoatere a
comportamentelor individuale i de grup n cadrul unei organizaii. n general,
conflictul apare ca o form a interaciunii umane prin care doi sau mai muli
4
 ECBN Cadrul Legal
membri ai unei colectiviti intr n dezacord (total sau parial) asupra unor
probleme.
ntr-o opinie individual, conflictul este generat de ingerina, n mod
intenionat, a unui individ i/sau a unui grup n eforturile de realizare
a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor dou pri sunt, de
cele mai multe ori, incompatibile, realizarea scopului de ctre una din
pri face imposibil realizarea acestuia de ctre cealalt parte.

n ceea ce privete rolul pe care l au conflictele n viaa

organizaional, exist mai multe puncte de vedere. Pe de o parte,
conflictele sunt stri anormale n activitate, avnd un profund caracter
disfuncional. Pe de alt parte, conflictele sunt aspecte fireti de
existen i evoluie a afacerilor, funcionale, avnd un rezultat pozitiv.

Organizaiile paternaliste
Clasicii tiinei manageriale prezint conflictul ca un lucru ru,
determinat de lipsa nelegerii dintre oameni i de relaiile
interpersonale profund deficitare. Caracteristicile mediului
organizaional, ca principal modelator al comportamentului uman,
sunt considerate vinovate de apariia conflictelor.
Pentru evitarea coordonatelor conflictuale, organizaiile se vor
centra pe cultivarea unei cooperri armonioase ntre management i
angajai. Organizaiile care practic aceast politic promoveaz
armonia, spiritul de familie i ntrajutorarea i sunt considerate ca
fiind organizaii paternaliste.
n cadrul lor, echipa unit nu va accepta imixtiunile nedorite care s
tulbure viaa organizaiei.

Building conflict competent teams

O alt concepie, n opoziie cu cea tradiional, numit comportamental,

accept existena conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil.
Conform acestei concepii, apariia conflictului nu este cauzat de
mediul organizaional, ci de interese, scopuri i/sau obiective
personale diferite. Acceptarea conflictului, atunci cnd se urmrete
realizarea propriilor interese n scopuri neproductive, nu este
benefic.

5
 ECBN Cadrul Legal

n cazul absenei conflictelor ns, pot aprea apatia, imobilismul i

inadaptarea organizaiei la provocrile schimbrii.
n mod abstract, managementul conflictelor descoper cauzele
conflictului i soluiile concrete pentru o negociere i ncurajeaz
situaiile win-win. Situaiile care pot cauza stres sunt discutabile i
metodele de a rezolva conflictele identificate.
Conflictele sunt inevitabile. n acest sens, un recent studiu al
Asociaiei Americane de Management arat c ...Managerii petrec
cam 20% din timp avnd de-a face cu conflicte i cred c abilitatea
de a negocia a devenit important n ultimii 10 ani.
n managementul conflictului, capacitatea de a soluiona
strile conflictuale este pus la acelai nivel, uneori fiind
considerat mai important dect a planifica, a comunica, a motiva,
a lua decizii. Printre sursele potenial generatoare de conflicte
organizaionale se nscriu: nenelegerile, comunicarea deficient,
valorile diferite, nepotrivirile de personalitate etc.

Managerii se confrunt, zilnic, cu conflicte att interne, ct i

externe. Ce cauzeaz aceste conflicte? Cercettorii au descoperit ase domenii
cauzatoare de conflicte, respectiv:
stresul;

comportamentul deviat i/sau sfidtor;

spaiul personal al derulrii activitilor;

autoritatea managerial;

credina i sistemele de valori utilizate; scopurile propuse.

Alturi de acestea, n opinia mea, mai pot fi incluse ca fiind

cauze potenial generatoare de conflicte n organizaii:
responsabilizarea insuficient a angajailor;

neparticiparea sau participarea diferit a salariailor la adoptarea

deciziilor,

absena suportului managerial,

creterea standardelor i a nivelului performanelor,

6
 ECBN Cadrul Legal
schimbrile tehnologice rapide, stilurile manageriale diferite, climatul
organizaional, diferenele de vrst i prejudecile.

3. Modelul PONDY

Modelul procesual, elaborat de Pondy, pornete de la premisa

c unica modalitate de nelegere a conflictului este perceperea acestuia ca un
proces mai degrab dinamic, dect stabil sau static.
A) Conflictul latent este determinat de consecinele unor episoade conflictuale
anterioare. Printre acestea pot fi menionate: insuficiena resurselor, dorina de a
avea mai mult autonomie, deosebirile dintre scopurile personale i cele ale
organizaiei. Mediul extern influeneaz, la rndul su, conflictul latent;
B) Conflictul neles apare simultan cu contientizarea existenei unor condiii
latente. Scopurile i/sau obiectivele divergente nu creeaz conflictul att timp ct
acest lucru nu este evident.
Conflictul se menine ntr-o stare latent, cei implicai neacordndu-i o
importan semnificativ. El se transform n conflict resimit numai
atunci cnd ne orientm atenia asupra lui. Aadar, pot exista mai multe
conflicte dect putem stpni i, de aceea, conflictul neles nu devine,
neaprat, conflict resimit;

C) Conflictul manifest se exprim prin comportament, reaciile cel mai frecvente

fiind apatia, atitudinea dramatic, ostilitatea deschis i/sau agresivitatea. Prin
mecanismele pe care le au la ndemn, managerii pot s prentmpine
manifestarea deschis a conflictelor.

4. MODELUL THOMAS

Thomas considera c modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei
situaii conflictuale.
Dac un conflict a fost soluionat, prile implicate se pot ndrepta spre
cooperare; n caz contrar, conflictul va crete n intensitate, cuprinznd
pri sau probleme care nu au fost, iniial, implicate.

Pentru a caracteriza situaiile conflictuale, putem formula cteva criterii

de baz ca punct de plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor:
esena conflictelor, subiecii aflai n conflicte, poziia ocupat de
actorii implicai, gradul de intensitate, forma, durata i evoluia,
respectiv, efectele pe care le genereaz conflictele

Thomas i descentralizarea resurselor umane

7
 ECBN Cadrul Legal

O atenie deosebit trebuie acordat asimetriilor n

organizaii. O via sindical incorect dezvoltat, centralismul n politicile de
resurse umane sunt cauzele conflictelor asimterice , de putere, care din nefericire
n raportarea anagajator-angajat se finalizeaz cu victoria angajailor, n situaii
de tipul win-lose, aceti fiind inclui n categoria celor cu un statut favorizant.

1. Intrebri i rspunsuri

1. Descrieti Modelul PONDY.

2. Descrieti Modelul THOMAS?

Bibliografie
1. BURLOIU, P., 1997 Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex,
Bucuresti
[2] COLLINS, J.- 2001. Good to Great; New York USA: Harper & Colins
[3] DEACONU, A,; PODGOREANU, S,; RASCA, L., Factorul uman si
performantele organizatiei , http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/
[4] GOLEMAN, D. 2006 Social Intelligence- The New Scienceof Human
Resources. ; New York.USA. Bantam Books
[5] HERSEY, P. , BLANCHARD, K, JOHNSON, D, 2000, 8th Edition,
Management and Organisational Behaviour : Leading Human Resources. New
York USA : Prentice Hall
[6] JEFFERY , R., 2007, Leadership Throughout, By The Nautical Institute,
London, England
[7] KOTTER, J., 1996; Leading Change, Boston USA: Harvard Business School
Press
[8] MAXWELL, J.,2005 Totul despre lideri, atitudine, echipa, relatii, Editura
Amaltea, Bucuresti
[9] MORAN, G 2014 7 Ways You're Unconsciously Undermining Yourself
http://www.fastcompany.com
[10] STOICA, M. 2007 Stres, personalitate i performan n eficiena
managerial, Editura Risoprint, Cluj Napoca
[11] TICHY, N., 2000 Liderul sau Arta de a conduce, Editura Teora, Bucuresti
[12] WOODEN, J. 2009- 12 Lessons in Leadership- Coach Wooden's Pyramid
of Success - Building Blocks for a Better Life [13] IMO;