Proiectarea

i managementul programelor
educaionale
Curs 5
Indicatorii proiectului

Indicatorii sunt att mijloacele prin care se msoar interveniile realizate n cadrul
proiectului, din punct de vedere al cantitii, calitii i duratei, ct criteriile dup care se apreciaz
gradul de atingere a obiectivului general, a celor specific, activitilor i rezultatelor proiectului.
Facilitnd msurarea performanei, indicatorii reprezint pentru managementul proiectului baza
sistemului de monitorizare.
Indicatorii pot fi definii ca modalitatea de msurare a unui obiectiv care trebuie atins, ca o
resurs mobilizat sau ca un efect obinut. Un indicator bun trebuie s furnizeze o informative
simpl pe care s o poat utiliza i nelege att cel care furnizeaz indicatorul, ct i cel care l
utilizeaz. Indicatorii descriu n termeni operaionali i msurabili (cantitate, calitate, timp)
obiectivele proiectului.
Specificarea indicatorilor conduce la evaluarea fezabilitii obiectivelor i furnizeaz baza
elaborrii sistemului de monitorizare i evaluare a proiectului. Indicatorii sunt formulate ca rpuns
lantrebrile:
- Cum putem ti dac ceea ce a fost planificat se ntmpl sau nu?
- Cum verificm nivelul de success al proiectului?
Fiecare indicator trebuie s fie specific (s msoare exact ceea ce i propune s msoare),
msurabil (s poat fi i s fie cuantificat), realizabil, relevant i cu determinare temporal. Una
dintre condiiile eseniale pe care trebuie s le ndeplineasc indicatorii, este aceea c informaiile
rezultate n urma utilizrii acelorai indicatori trebuie s fie aceleai, chiar dac sunt colectate de
persoane diferite.
n general, Indicatori pot reflecta produse, servicii sau efectul pe care acestea le pot avea.
Indicatorii este bine s fie listai i descrii de sine stttor ntr-o seciune separat a aplicaiei de
proiect. Unii finanatori solicit n mod expres acest lucru n cadrul unui formular standard, uneori
corelai activitilor prin care se realizeaz.

Indicatorii presupun n general dou categorii:
- Indicatori de realizare imediat output reprezint modalitatea de msurare a
bunurilor i serviciilor produse n cadrul proiectului, n relaie cu obiectivele specific ale
proiectului. Astfel, un indicator de realizare imediat msoar tot ceea ce este obinut n
urma utilizrii asistenei financiare acordate. De exemplu: 180 de angajai care au
participat la programe de formare profesional continu.
- Indicatori de rezultat result msoar ndeplinirea scopului proiectului reprezint
modalitatea de msurare a efectelor, beneficiilor i avantajelor immediate i directe ale
proiectului pentru grupul int i sunt n relaie cu obiectivul proiectului. De obicei,
atingerea acestui tip de indicatori poate fi demonstrat atunci cnd proiectul a fost
finalizat. De exemplu: 150 de angajai certificate pentru nivelul III de calificare.
Acestor indicatori se mai pot aduga o serie de indicatori adiionali
Atenie!!!! Din punct de vedere tehnic i financiar, proiectul trebuie s i ating toi indicatorii
propui n cererea de finanare. n cazul n care nu au fost atinse toate obiectivele i indicatorii
asumai, finanatorul responsabil poate decide diminuarea valorii finale a plilor efectuate,
proportional cu gradul de realizare a obiectivelor.

Ex. Indicatori proiect PERFORM-ERA:
- Numar de cercetatori post-doc angajati: 54 (n primul an de finantare a proiectului: 31, n al
doilea an de finantare a proiectului: 23)
- Finalizarea programului de catre toti tinerii cercetatori angajati: 100%
- Numarul lucrarilor stiintifice publicate in reviste cotate ISI (in medie, o lucrare/post-doc *
an) minim 139
- Numarul lucrarilor stiintifice publicate in reviste BDI si CNCSIS B+: 54
- Monografii si capitole de carte in edituri din strainatate: 15
- Numarul comunicarilor stiintifice: 417 (in medie 3 participari/postdoctorand/an)
- Conferinte: 5
- Comunicari stiintifice orale: 139
- Comunicari stiintifice poster: 273
- Inventii propuse spre brevetare: 10 (cate 2 de fiecare scoala post-doctorala).
- Rapoarte anuale de cercetare sintetizand rezultatele obtinute: 139
- Stagii de cercetare europeana (mobilitati, in luni) (in medie, 2 luni/post-doc * an): 278 luni
- Seminarii ale postdoctoranzilor (in medie 2/an): 6
- Workshop-uri de lansare si diseminare a proiectului: 4
- Workshopuri tematice: 2
- 1 Pagina web cu link la partener;
- 1 baza de date coninand temele de cercetare
- Parteneriate noi cu participarea cercetatorilor post-doc: 6 (cate unul de fiecare scoala post-
doctorala)
- Mobilitati ale managerilor proiectului si tutorilor la work-shop-uri si simpozioane privind
organizarea si functionarea scolilor post-doctorale si crearea de noi parteneriate: 25
- Elaborare 1 ghid de bune practici

Este bine ca rezultatele/indicatorii s fie descrise/descrii ct mai detaliat i s prezinte i
valoarea numeric (cantitatea efectiv).

Managementul resurselor n cadrul unui proiect

Dup realizarea planificrii activitilor este necesar dezvoltarea planului de resurse. Acesta
va include:
! TOATE resursele umane
! TOATE echipamentele i materialele
! TOATE costurile financiare


Managementul resurselor umane
Fr resursele umane nici un proiect nu ar putea fi realizat. Este singura resursa critic.

Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea
eficient a personalului unei organizaii/instituii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor
acesteia, ct i satisfacerea nevoilor angajailor1.

1
Sursa http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm#_ftn1
 Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice
of Management atribuia managementului trei funcii:
" obinerea performantei economice,
" conducerea managerilor si
" managementul muncitorilor i al muncii.
Omul e singura resurs aflat la dispoziia omului care poate fi dezvoltat afirma Druker, i
Oamenii trebuie considerai ca resurse... Managerii i muncitorii reprezint mpreun resursele
umane ale unei organizaii.
Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane
cu misiunea i strategia organizaiei;
Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor
individuale n vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;
Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.

Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);
Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste ;
Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.


Funciile managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.

1

Figura 1. Functiile Managementului Resurselor Umane

1
adaptare dup Cornescu V., Marinescu P., Curteanu D., Toma S. Management de la teorie la practic. Universitatea din
Bucureti, 2004. Disponibil la: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap12.htm
 n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de munc,
sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale), conjunctura economic,
care au un impact important asupra managementului resurselor umane. Cercurile din exterior
reprezint fluxul principalelor activiti incluse n managementul resurselor umane, care este un
proces continuu.
Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
# Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si
filozofiilor privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaa
muncii. ntrebarea cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem
nevoie, att n prezent ct i n viitor?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:
oamenilor potrivii
n numrul necesar
cu cunotinele, abilitile i experiena necesare
n posturile potrivite
la locul i timpul potrivit
cu un cost adecvat.
# Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de
personal.
$ Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou,
localizrii i atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite;
$ Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea
reprezentnd ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc
calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.

Funcia de dezvoltare a resurselor umane.
# Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i
prin instruire planificat facilitarea dezvoltrii competenelor cheie care permit
indivizilor s performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

Funcia de motivare
# Aceast funcie are drept scop stimularea angajailor n obinerea de performane.
Ea ncepe cu recunoaterea faptului c indivizii sunt unici i c tehnicile
motivaionale trebuie s se adapteze la nevoile fiecrui individ. Cuprinde
urmtoarele activiti: evaluarea performanelor, recompensarea angajailor i
analiza, proiectarea i reproiectarea posturilor.
# Motivaia individual este maxim atunci cnd subordonatul este contient de
propria sa competen i lucreaz n cadrul unei structuri care i solicit i i pune n
valoare abilitile. De aceea este necesar elaborarea unei strategii n domeniul
motivaiei personalului.

Funcia de meninere const n asigurarea acelor condiii de munc considerate de angajai
ca necesare pentru a-i determina s rmn n cadrul organizaiei.
# n organizaii exist numeroi factori de stres care pot afecta eficiena muncii
angajailor, indiferent de nivelul ierarhic la care acetia activeaz. Stresul este
rspunsul de adaptare, mediat de caracteristicile individuale, rspuns generat de
aciuni sau evenimente externe ce solicit individului un efort psihic i/sau fizic
 deosebit. Stresul poate fi att pozitiv (eustres) ct i negativ (distres). Nu ceea ce ni
se ntmpl este important, ci felul n care reacionm.


Managementul resurselor umane n cadrul proiectelor

$ Managementul resurselor umane n proiect este diferit de managementul resurselor umane
n companie.
$ Managementul resurselor umane n proiect se ocup de resursele umane aflate n echipa de
proiect.
$ n orice proiect vom avea nevoie de cel puin trei elemente legate de resursele umane:
- o planificare a resurselor umane;
- o echipa de proiect;
- un manager de proiect.

Managementul resurselor umane din proiect se aseamn cu managementul resurselor
umane din organizaie prin:
$ Ambele strategii de abordare in cont de strategia organizaiei ca politici de personal;
$ Ambele recunosc ca gestiunea resurselor umane n proiecte este responsabilitatea
efilor de proiect;
$ mprtesc aceleai valori artate oamenilor;
$ Ambele caut oamenii potrivii la locurile potrivite;
$ Ambele utilizeaz aceleai metode de selecie, analiza performanelor, competenei,
formrii etc.
$ Ambele acord importan proceselor de comunicare i participare n cadrul
sistemului de relaii cu angajaii;

Managementul resurselor umane din proiect se deosebete de managementul resurselor
umane din organizaie prin:
$ Managementul proiectului nu include managementul superior ;
$ Managementul proiectului pune accent pe implicarea managerilor superiori ;
$ Managementul resurselor umane n proiect are o natur strategic ncadrat n natura
strategic a companiei dar adaptat strict proiectului.

Echipa de proiect - echipa de management i echipa de implementare

Managementul echipei de proiect este un proces continuu i sistematic de analiz a
necesarului de resurse umane n funcie de obiectivele urmrite i de previzionare a dezvoltrii
acestora n concordan cu politica pe termen mediu i lung a proiectului, organizaia prin proiecte,
a partenerilor de proiect i prilor interesate n cadrul proiectului.

Planificarea resurselor umane, planul de recrutare i selecie a acestora implica gsirea
necesarului de resurse umane alocate s lucreze n cadrul proiectului.
1. n prima etap, managerul de proiect trebuie s fac o estimare a necesarului de
resurse umane, pe termen mediu i lung, n proiect. El va trebui s ia n consideraie
posturile noi care se vor crea, dar i cele care vor disprea sau se vor transforma.
 2. A doua etap n procesul de planificare a resurselor umane l reprezint analiza
disponibilitilor cantitative i calitative de personal. n aceasta etap trebuie luate n
considerare evalurile performanei angajailor i nivelul salariilor (echitatea intern
i extern a remunerrii).
3. A treia etap este analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane din interiorul
i din exteriorul organizaiei. n afara de cercetarea atent a pieei forei de munc i
a posibilitilor reale de recrutare a diferitelor categorii de personal, este foarte
important cunoaterea politicilor guvernamentale referitoare la personal i
anticiparea schimbrilor legislative care ar putea interveni.
4. Etapa a patra const n stabilirea surselor de asigurare a resurselor umane, n funcie
de structura i de obiectivele stabilite de organizaie i constituie un alt palier de
lucru la care se ajunge n procesul de planificare strategic. Necesarul de resurse
umane este mprit pe principalele surse de asigurare: recrutare, promovare intern,
formare-perfecionare. Pentru realizarea eficienei i a echitii planificrii este
recomandabil s se ia n considerare, n primul rnd, sursele interne de asigurare.
5. Ultima etap este dat de elaborarea i de punerea n aplicare a planului. Managerul
de resurse umane va alctui planuri operative de lucru, care cuprind detalii
referitoare la calendare, la bugete i la aciuni care vor fi efectiv ntreprinse. n final,
va rezulta necesarul de resurse umane, cantitativ i calitativ, difereniat pe profesii,
ocupaii, vrst, sex etc.

Cnd echipa de management a proiectului se implic n recrutarea de personal, trebuie s ia
n consideraie caracteristicile potenialilor angajai. Consideraiile includ, dar nu se limiteaz doar
la:
! Experiena anterioar au lucrat persoana sau grupul la ceva similar n trecut? i-au
ndeplinit sarcinile cu succes?
! Interesele personalului Este grupul sau persoana interesat s lucreze la acest
proiect?
! Caracteristicile personalului Este capabil grupul sau persoana s lucreze mpreun ca
o echip?
! Disponibilitatea Va fi disponibil grupul sau persoana n timpul necesar?
! Compentene Ce competene sunt necesare i la ce nivel?

Echipa de Management a proiectului i experii implicai n realizarea unei activiti sau unui
grup de activiti n cadrul proiectului formeaz Echipa de Implementare a proiectului.
n echipa de management a proiectului trebuie s fie incluse numai persoane care dein sau
urmeaz s dein un raport juridic cu una dintre organizaiile prinse n parteneriat pentru perioada
de implementare a proiectului.
Echipa de management a proiectului trebuie s cuprind cel puin un manager de proiect,
un responsabil financiar i un consilier juridic sau un expert cu studii juridice.
Experii responsabili pentru realizarea activitilor n cadrul proiectului pot fi experi pe
termen lung (responsabili pentru realizarea unei/unor activiti n cadrul proiectului pentru o
perioad de minimum 6 luni consecutive) sau experi pe termen scurt (responsabili pentru
realizarea unei/unor activiti n cadrul proiectului pentru o period de pn la 6 luni consecutive).
Managerul de proiect va trebui s fie numit n mod oficial naintea stabilirii echipei de
proiect. Acesta stabilete resursele umane adecvate n baza competenelor/experienei relevante
ale acestora.
Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, a responsabilitilor i a
competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz
aciuni care influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane, numite executani
sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte (Covrig, Opran, 2001).
Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele:
" Previziunea unei structuri de proiect.
" Calitatea realist i pragmatic a previziunilor.
" Atitudinea netimorat n faa riscurilor i a erorilor.
" Capacitatea de a asculta, nainte de a trece la aciune.
" Flexibilitatea, disponibilitatea i adaptabilitatea la nou.
" Atitudinea de a trezi interesul i entuziasmul partenerilor/al subalternilor.
" Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri/de subalterni, nct
acetia s fie convini de importana rezolvrii sarcinilor care le revin.
" Recunoaterea performanelor consoriului/ ale proiectului, ct i ale concurenei.
" Dovedete stima partenerilor/a subalternilor i d dovad de stim fa de acetia.
" Alocarea de timp raporturilor umane, cu nelegerea sentimentelor partenerilor/ ale
subalternilor.
" Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe, cu distribuia
corespunztoare a sarcinilor pentru fiecare partener/ subaltern.
" Informeaz structura intern i extern a proiectului despre activitile desfurate n
cadrul proiectului, cu respectarea dreptului de proprietate intelectual.

Roluri dezirabile n cadrul proiectelor:

o Managerul de proiect
o Asistent manager/proiect
o Responsabil legal
o Responsabil financiar
o Responsabil monitorizare
o Responsabil legtur cu finanatorul

Estimarea necesarului de resurse umane

Roluri Numr de persoane necesar
1.
2.
..
n.

Analiza SWOT

Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuat ntre anii 1960 i
1970 la Stanford Research Institute din SUA. Acronimul SWOT provine din englez Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats, nsemnnd Puncte tari, Puncte slabe, Oportuniti,
Ameninri.
Analiza SWOT se realizeaz, n general, n prima faz a unui proiect, pentru ca elementele de
analiz s poat alctui baza planului de proiect i s poat fi folosite ulterior n cadrul proiectului,
dac acesta ntmpin dificulti n ceea ce privete planificarea, livrabilele sau bugetul alocat i
trebuie readus pe linia de plutire.
n cadrul analizei SWOT se va ine seama de faptul c:
Punctele tari i punctele slabe sunt concepte statice, bazate pe parametrii
descriptivi ai unei zone, ntr-o perioad determinat de timp. Ele reprezint ceea ce
exist.
Oportunitile i ameninrile au n vedere viitorul, i se refer la alegerile pe care le
au de fcut persoanele implicate n procesul de planificare. Ele reprezint ceea ce va
fi.
Analiza SWOT personal reprezint practic o adevarat fi de identitate n ceea ce privete
nivelul la care se afl o persoan n carier.

Strenghts - puncte tari
Acestea se refer la tot ce nseamn atribute, caliti, aptitudini i aspecte positive care o
ajut n carier. Astfel, vor fi notate:
- experiena pe care o are n domeniul respectiv sau n carier n general
- numrul mare de persoane de contact pe care le are din domeniul su de activitate
- studiile superioare, cursuri de specializare, rezultate bune si foarte bune vizavi de
domeniul n care lucreaz
- prezena abilitilor transferabile (comunicare, lucrul n echip, calitile de lider)
- diverse caracteristici personale care o favorizeaz n realizarea sarcinilor pe care le are:
rezistena la stres, capacitatea de a-i organiza timpul ct mai eficient, capaciti de
comunicare interpresonal i de socializare, pasiune pentru locul de munc, creativitate,
rapiditate etc.

Weaknesses - puncte slabe
Punctele slabe nu se rezum la defectele pe care le are o persoan, ci se raporteaz la acele
caracteristici care pot reprezenta obstacole n calea unei cariere de succes. Acestea ns pot fi
mbunatite treptat, important este sa i doreasc acest lucru. Aici vor fi notate oarecum opusul
celor de mai sus:
- lipsa unei experiene profesionale sau lipsa unor cunotinte aprofundate din domeniul
de activitate
- lipsa sau prezena scazut a unor abiliti personale scazute: lucrul n echip,
comunicarea interpersonal
- prezena, ntr-un grad mai mare sau mai mic a unor caracteristici personale negative:
timiditate, lipsa ncrederii n sine, dificulti n comunicarea interpersonal, lipsa
motivaiei i a pasiunii pentru respectiva activitate.

Opportunities oportuniti
Aici vor fi notate diferitele circumstane favorabile pe care o persoan le poate folosi n
avantajul su n ceea ce privete ascensiunea n carier:
- domeniul de care aparine sau spre care tinde implic prezena unora dintre calitile i
aptitudinile de care dispune;
- existena unor perioade favorabile pe piaa muncii, n special n domeniul de care
aparine: crearea de noi locuri de munc, apariia unor companii noi, eliberarea
unui post i posibilitatea promovrii.

Threats ameninri
Se refer la acele circumstane negative, externe, pe care o persoan nu le poate controla:
 - diminuarea locurilor de munc, n general pe piaa muncii sau n cadrul domeniului su
de activitate
- concurena venit din partea altor persoane mai bine pregtite, cu o experien mai
ndelungat
- posibiliti reduse de avansare, fie din cauza unei concurene acerbe, fie din cauza lipsei
posturilor
- cunotinele i abilitile sale sunt "depaite", nu mai pot fi folosite n domeniu.

Alocarea rolurilor, a sarcinilor i responsabilitilor

Managerul de proiect realizeaz fie de post detaliate pentru fiecare post n parte.
Fia postului poate fi definit pe scurt ca fiind descrierea posturilor/sarcinilor de munc.
Fia postului ar trebui sa conin date minime despre:
- denumirea postului de munca - este luat din nomenomenclatorul naional al
profesiilor, poziia postului de munc este preluat sub forma unei cifre din
Clasificarea ocupaiilor din Romnia (COR). De asemenea se pot trece si obiectivele
principale ale postului de munca, insa acestea se trec punctual fara prea multe
detalieri.
- integrarea n structura organizatoric - se refera la prezentarea ierarhiilor in cadrul
organizatiei, pozitiile de subordonare - coorodonare pe care le detine angajatul in
relatie cu ceilalti angajati ai firmei.
- responsabiliti, sarcini, activiti i aciuni specifice postului de munca - sunt
specificate obligaiile, ndatoririle ce revin angajatului fa de oameni, materiale,
bani, unelte, echipamente etc. Responsabilitile trebuie s fie redactate clar, pe
puncte, pentru ca angajatul s le nteleag ct mai bine.
- competenele postului de munca - sunt de fapt partea cea mai important din fia
postului. Ele sunt de fapt setul de cunotine, abiliti i atitudini exprimate global
 prin performanele solicitate deinatorului postului de munca. Spre exemplu, pentru
postul de secretar, competenele ar putea fi: s tie s lucreze cu un anumit soft la
un anumit nivel de performanp, s vorbeasc o limb strain sau mai multe etc.,
- contextul muncii - se refera, n mare, la condiiile de mediu i condiiile fizice ale
muncii care pot influena sntatea i starea de confort a angajailor. Tot n contextul
muncii sunt integrate i relaiile interpersonale din cadrul organizaiei. Daca angajatul
trebuie s lucreze n echip sau are de-a face cu diferite alte persoane, se va specifica
natura acestor relaii.
- pregtirea necesar postului de munc - este o precondiie a angajrii. nsa aici ar
trebui sa existe sugestii despre cursurile pe care angajatul ar trebuie s le urmeze
pentru perfecionare.
- salariul - n fia postului ar trebui s existe referiri la salariul minim i cel maxim pe
care angajatul l poate primi pentru postul pe care l ocup.
- condiiile de promovare - trebuie prezentat i o schem de promovare.
Este de reinut ca fia postului nu este adresat exclusiv unui angajat ce ocup un anumit
post de munc, ea este n fapt o descriere a sarcinilor care revin oricrei persoane care va ocupa un
anumit post de munca. Ea se semneaza ns de fiecare candidat n parte, de directorul organizaiei
i este posibil s fie semnat i de ctre directorul departamentului de resurse umane.


Nume i Post Competene Sarcini, resonsabiliti
prenume Cunotine Abiliti i actviti








Exemplul 1 :
FISA DE POST ASISTENT PROIECT

1. Denumirea compartimentului: ________________
2. Denumirea postului: Asistent proiect
3. Numele i prenumele salariatului:_______________
4. Se subordoneaz: Coordonatorului de proiect
5. Numele efului ierarhic: _______________________
6. Subordoneaz: Numai dac este cazul
7. Drept de semnatur:
Intern:
Extern:

8. Relaii funcionale:
Colaboreaz cu toate departamentele; ceilali coordonatori; colaboratori externi.

9. Pregatirea i experiena:
Studii m inime: absolvent de studii m edii sau absolvent de studii superioare.
Cunotine /abiliti eseniale:
- cunotine medii de limba englez;
- cunotine operare P.C.;
- cunotine medii n administrarea de programe, secretariat, O.N.G.;
- Cunotine /abiliti dezirabile:
- operare P.C., supraveghere baze de date, scriere proiecte.

10. Autoritate i libertate organizatoric:
Daca este cazul

11. Responsabiliti i sarcini:
Activitate:
- Asigur comunicarea intern;
- Urmrete respectarea tuturor procedurilor prevzute n contractul de finanare i n desfurarea proiectului;
- Solicit ofertele de produse i/sau servicii ce urmeaz a fi achiziionate;
- Efectueaz cheltuielile incluse n buget i aprobate de coordonator;
- Asigur m onitorizarea activitilor;
- Elaboreaz rapoartele, pregtete documentele pentru ntlnirile periodice ale partenerilor
- Ajut la elaborarea instrumentelor de lucru ale echipei de proiect necesare implementrii activitilor;
-Coordoneaz echipa de elaborare a Buletinului informativ i a site-ului;
-Asigur relaia cu furnizorii;
Standardele la care trebuie prestat activitatea (masurabile). Conform raportului de activitate i a indicaiilor
coordonatorului de proiect.
Periodicitate: de cte ori este necesar

12. Sanciuni pentru nerespectarea fiei postului sau a anexelor acestora:
Dac este cazul

13. Semnturi:
14. Data semnrii:

Exemplul 2:
FIA POSTULUI

I. DESCRIEREA POSTULUI

1.Denumirea postului: Coordonator Proiect Partener 1
2.Obiectivul postului: - analiza i elaborarea structurii coninutului propus pentru cele dou module (cursuri de
formare)
3. Titularul / Ocupantul postului: ___________________
4. Relaii organizatorice:
a. De autoritate: - se subordoneaz Managerului de proiect
- subordoneaz: 100 de formatori pentru cele dou cursuri
- coordoneaz activitatea echipei partener 1
b. De colaborare: - cu ceilali membri ai echipei i cu experii
c. De reprezentare: - reprezint Solicitantul n relaia cu terii cu acordul prealabil al Managerului de proiect.

5. Sarcini, responsabiliti:
-valideaz curriculum-ului programului de formare raportat la nevoile specifice ale grupului int i la prioritile de
formare ale MECTS;
-analizeaz structura coninutului tiinific propus pentru cele dou m odule de formare;
-verific din punct de vedere tiinific corelaia dintre obiectivele cursurilor, pe de o parte, i politicile referitoare la
formarea continu a participanilor precum i nevoile specifice ale grupului-int, pe de alta parte;
-modific structura iniial a cursurilor pentru a raspunde cerinelor i nevoilor viitorilor cursani;
-dozvolt cursurile de formare propuse pe cele doue module;
-elaboreaz coninutul tiinific al cursurilor;
-valideaz structura i coninutul m odulelor de curs prin chestionare adresate unui grup reprezentativ de persoane;
-faciliteaz acreditarea cursurilor pentru a fi purttor de credite, fiecare modul de curs fiind acreditat de organismul
abilitat;
-dezvoltarea cursurilor n format digital i integrarea lor n portal;
-sprijin tiparirea i m ultiplicarea suportului de curs;
-monitorizarea activitii de formare i certificare a cadrelor didactice;
-monitorizarea activitii de selecie a celor 5000 participanti la cursuri de formare;
-monitorizarea desfasurrii sesiunilor de formare i certificare;
-monitorizarea atestrii absolvenilor;
-sprijinirea organizrii Conferinelor Naionale:
-sprijin managerul de proiect n activitile desfurate pentru implementarea corect a proiectului;
- faciliteaz cooperarea i comunicarea ntre membrii echipei de proiect;
- contribuie la asigurarea unui climat de responsabilitate n cadrul echipei;
- particip la edinele de lucru i la evenimentele proiectului;
- indeprinete alte sarcjni care-i sunt solicitate de ctre managerul de proiect, aprute pe durata derulrii proiectului.

7. Drepturi ale ocupantului postului
- conform Contractului individual de m unc
8. nlocuiete pe: - nu este cazul
9. Este nlocuit de: - nu este cazul

II. CERINELE POSTULUI
1. Competen profesional:
- studii superioare de lung durat n domeniile: pedagogie, psihologie, informatic absolvite cu diplom de licen sau
echivalent;
- cunotine avansate de operare pe calculator (MS office/Excel, word, power point etc.):
- experiene n implementarea de proiecte finanate prin Fonduri Structurale:
- cunotine avansate despre activitile i procesele specifice domeniului pedagogie, psihologie i curriculum;
- experien practic n ntocmirea de rapoarte de planificare, de lucru, de activiti i de evaluare;
- fluen n limba englez.

 3. Cerine specifice:
- cunoaterea tehnicilor de planificare, organizare i ndrumare;
- cunoaterea legislaiei privind proiectele de tip POSDRU, a legislaiei muncii n vigoare i a cadrului instituional
specific;
- cunoaterea tehnicilor de mbuntire a calitii;
- cunoaterea sistemului public de educaie romnesc i a legislaiei specifice;
- cunoaterea psihologiei umane, abiliti de comunicare, abilitai pedagogice
- asumarea rspunderii profesionale.


Data elaborrii: Ocupantul postului Reprezentant legal