1.

Definiti conceptul de globalizare

Globalizarea -- a reuni ntr-un tot elemente disparate; a judeca o problem n ansamblu
Comisia Europeanea -- globalizarea este privit ca un fenomen ce conduce la creterea gradului de
integrare economic la nivel mondial
Zaslave Adriana -- globalizarea se refer la un proces accentuat de integrare pe plan mondial i de
rspndire a unui set de idei mai mult sau mai puin legate de activitatea economic i de producie a
bunurilor

2. Principalelea avantaje ale fenomenului de globalizare sunt:

a. Libertatea de circulaie a indivizilor i a mrfurilor
b. Crearea unei birocraii noi, peste cea existent
c. Schimbul liber de idei i de tehnologii
d. Standardizarea tuturor proceselor

3. Principalelea dezavantaje ale fenomenului de globalizare sunt:

a. Crearea unei birocraii noi, peste cea existent
b. Standardizarea tuturor proceselor
c. Accentuarea diferentelor dintre tari bogate si tari sarace
d. Costul meninerii noii birocratii implic impozite din ce n ce mai mari

4. Conditiile principale pentru ca o companie multinational sa devina transnationala sunt::

a. Restructurarea pentru armonizarea strategiilor cu eficienta globala responsabilitile locale i
transferul de cunotine
b. Cucereasca noi piete de desfacere
c. Sa se adapteze la specificul pietelor locale

5. Conceptul de organizatie definitii si interpretari

Organizaia poate fi gndit i interpretat n numeroase modaliti.
(Hitt, Black, Porter, 2005) definesc organizaia astfel: un grup de oameni, de diferite culturi,
pregtiri i nivele socio-economice, care lucreaz mpreun pentru atingerea unui obiectiv comun,
rezum ntreaga gndire la obiectivul organizaiei nepreciznd nimic de forma i de modalitile n
care se va atinge acest obiectiv.
Kreitner i Kiricki (2007), consider c organizaia este: un sistem al activitilor coordonate sau
forele conjugate ale mai multor persoane
Daft, Murphy i Willmott (2010 consider c organizaiile sunt: entiti sociale care sunt orientate
spre obiective, sunt proiectate ca structuri intenionate (voite, premeditate), sunt sisteme de activiti
coordonate i sunt legate de mediul exterior
Organizaia este redefinit, astfel, ca un sistem deschis, care interacioneaz permanent cu mediul
extern.
Robins i De Cenzo (1995) definesc organizaia ca o aranjare sistemic de oameni pentru atingerea
unui scop specific
6. Intreprinderea industriala definitii si interpretari
ntreprinderea industrial, --- se definete ca fiind o organizaie alctuit din una sau mai multe
persoane, care desfoar activiti, utiliznd, de regul mijloace economice, n vederea obinerii de
profit.
ntreprinderea trebuie privit ca o individualitate de sine stttoare, ca un sistem sau ca o reuniune de
subsisteme, fiecare ndeplinind funcii distincte i fiind constituite dup criterii diverse.
ntreprinderea ca sistem realizeaz funcia de transfer prin care, primind resursele din mediul
nconjurtor le prelucreaz i le transform apoi n ieiri

7. Pentru a performa la nivel global o organizatie trebuie sa provoace schimbari la nivel:

a. Intern si extern
b. stabileasca un set de valori i de norme, care trebuie s fie suficient de cuprinztoare pentru a fi
aplicate n toate domeniile industriale n care firma acioneaz
c. s ofere aceeai nelegere diverselor afaceri ale companiei i s defineasc limitele strategice
referitoare la inovare, calitate, leadership, resurse umane
8. Care sunt elementele de baza cu care se opereaza in era informatiei:
a. Date, informatii, relatii, inteligenta afacerii
b. Date, legaturi, cunostinte, inteligenta afacerii
c. Date, informatii, inteligenta afacerii, cunostinte
d. Date, informatii, relatii, cunostinte

9. In era informatiei, informatiile reprezinta:

a. Date organizate ntr-un anumit context, care au valoare pentru utilizator
b. Date culese din mai multe surse
c. Abiliti, expertiz cuplate ce creaza resursa intelectual

10. In era informatiei, inteligenta de afacere reprezinta:

a. Date organizate ntr-un anumit context, care au valoare pentru utilizator
b. Informatii culese din mai multe surse
c. Abiliti, expertiz cuplate ce creaza resursa intelectual

11. In era informatiei, cunostintele (Knowledge) reprezinta:

a. Date organizate ntr-un anumit context, care au valoare pentru utilizator
b. Informatii culese din mai multe surse
c. Abiliti, expertiz cuplate cu informaii i inteligen crend resursa intelectual

12. Conform conceptului de dezvoltare organizationala valorile sunt:

a. Armonizarea obiectivelor individuale cu cele organizaionale
b. Promovarea relaiilor deschise i oneste
c. Crearea oportunitilor de nvare tuturor membrilor organizaiei pentru dezvoltarea competenelor
lor
d. Rezolvarea conflictelor dintre indivizi la fel ca i ntre diferitele uniti din firm
e. Egalitatea indivizilor in interiorul organizatiei

13. Definiti conceptul de dezvoltare organizationala

Conceptul de dezvoltare organizaional apare n urma a dou curente, la nceputul anilor 1940, unul
n Statele Unite al organizaiei Naional Trening Laboratories referitor la grupuri, altul din Marea
Britanie la Tavistock Institute din Londra, referitor la micri ale sistemele sociotehnice, ambele
viznd comportamentul uman.
Beckhard i McGregor, aplicnd metodele bazate pe grup i pe sisteme sociotehnice au dezvoltat
conceptul de dezvoltare organizaional, care aduce schimbri semnificative n organizaie.
Beckhard definea dezvoltarea organizaional ca: un efort planificat, la nivel organizaional, condus
de managementul de top pentru a crete eficacitatea i fora organizaiei prin intervenii planificate n
procesele ei utiliznd cunoaterea tiinei comportamentelor.

14. Definiti relatia dintre managementul schimbarii si dezvoltarea organizationala

Relaia dezvoltarea organizaional managementul schimbrii

In Managementul Schimbarii
schimbrile specifice se pot realiza prin tehnici ale managementul proiectelor,
procesul de participare a angajailor este un suport pentru schimbare
nevoile de schimbare sunt identificate i conduse de manageri, conducnd la performane
economice,
MS poate fi astfel considerat ingineria organizaiei pentru ctigul economic
n Dezvoltarea organizationala
schimbrile nu pot conduce la succes dac sunt implementate fr implicarea direct a celor
responsabili s fac aceast munc
procesul de schimbare ar trebui s conduc spre o organizaie orientat spre dezvoltarea factorul
uman, libertate, creativitate i mputernicire care s conduc la eficiena i eficacitatea organizaiei.
15. Schimbarea organizationala poate fi definita ca:
a. un proces de rennoire continu a structurii, capabilitilor i direciei de dezvoltare a organizaiei
pentru a servi nevoii de schimbare permanent a clienilor interni i externi
b. o trstur omniprezenta a vieii unei organizaii, att la nivel operaional ct i strategic
c. procesul desfurat la nivelul ntregului sistem organizaional de planificarea schimbrii, pentru a
mbuntii eficacitatea organizaiei prin armonizarea dimensiunilor ei cheie

16. Care este rolul actual al managementului schimbarii:

a. Gsirea de ci i modaliti pentru a planifica eficient implementarea schimbrii i de a gsi
modaliti de a nvinge rezistena la schimbare
b. Recrearea unui viitor de succes prin buna funcionare a eforturilor de transformare
17. Schimbarea ca dezvoltare se defineste ca:
a. o schimbare complexa ce consta intr-un raspuns al organizatiei la schimbari majore ale mediului
sau ale fortelor si cerintelor pietei pentru atingerea succesului
b. o schimbare total de strategie, structur, sistem, procese sau tehnologie, att de profund nct
necesita: schimbarea culturii organizaionale, a comportamentului i a strii de spirit pentru a fi
implementat cu succes
c. imbunatatirea unei abilitati anume, a unei metode, standard de performanta sau conditie care dintr-
un motiv oarecare nu mai corespunde nevoilor actuale sau prognozate in viitor
18. Schimbarea ca tranzitie se defineste ca:
a. o schimbare complexa ce consta intr-un raspuns al organizatiei la schimbari majore ale mediului
sau ale fortelor si cerintelor pietei pentru atingerea succesului
b. o schimbare total de strategie, structur, sistem, procese sau tehnologie, att de profund nct
necesita: schimbarea culturii organizaionale, a comportamentului i a strii de spirit pentru a fi
implementat cu succes
c. imbunatatirea unei abilitati anume, a unei metode, standard de performanta sau conditie care dintr-
un motiv oarecare nu mai corespunde nevoilor actuale sau prognozate in viitor
19. Schimbarea ca transformare se defineste ca:
a. o schimbare complexa ce consta intr-un raspuns al organizatiei la schimbari majore ale mediului
sau ale fortelor si cerintelor pietei pentru atingerea succesului
b. o schimbare total de strategie, structur, sistem, procese sau tehnologie, att de profund nct
necesita: schimbarea culturii organizaionale, a comportamentului i a strii de spirit pentru a fi
implementat cu succes
c. imbunatatirea unei abilitati anume, a unei metode, standard de performanta sau conditie care dintr-
un motiv oarecare nu mai corespunde nevoilor actuale sau prognozate in viitor
20. Care erau obiectivele unui proces de schimbare organizationala in perioada 1970:
a. mbuntirea produciei,
b. redimensionarea organizaiilor i a afacerilor,
c. restructurarea,
d. diversificarea activitilor,
e. redefinirea sistemelor de munc n organizaie
f. schimbri privind calitatea
g. toate de mai sus
21. Care erau obiectivele unui proces de schimbare organizationala in perioada 1980:
a. mbuntirea produciei,
b. mbuntirea activitii organizaiei,
c. Schimbare radicala,
d. Dezvoltare organizationala, retehnologizare,
e. inovare
22. Care erau obiectivele unui proces de schimbare organizationala in perioada 1990 - 2005:
a. supravietuire,
b. Schimbari la nivelul resurselor umane
c. Adaptare
d. mbuntirea activitii organizaiei,
e. Schimbare radicala,
f. Dezvoltare organizationala, retehnologizare
g. Inovare
23. Care erau obiectivele unui proces de schimbare organizationala in perioada 2007 - 2010:
a. supravietuire,
b. Schimbari la nivelul resurselor umane
c. Adaptare
d. mbuntirea activitii organizaiei,
e. Schimbare radicala,
f. Dezvoltare organizationala, retehnologizare
g. Inovare
24. Care sunt obiectivele unui proces de schimbare organizationala in perioada 2010 - 2014:
a. supravietuire,
b. Schimbari la nivelul resurselor umane
c. Adaptare
d. Reorganizare resurse umane,
e. Schimbari la nivelul organizational
f. Flexibilitate
25. In schimbarea ca dezvoltare prioritatea majora devine:
a. Definirea starii finale
b. Trasarea planului pentru starea finala
c. imbunatatirea a ceva existent, perfectionarea a cea ce organizatia detine

26. Un proces de schimbare ca dezvoltare este in cadrul unei organizatii :

a. generator de motivare a personalului organizatiei,
b. o sursa de incredere,
c. Sursa de stabilitate
d. Un generator de conflicte interne
e. Sursa de aliniere la standardele mpuse de mediul concurential

27. Schimbarea ca dezvoltare poate fi aplicata:

a. la nivel individual
b. numai la nivel de organizatie
c. la nivel de grup din cadrul organizatiei
d. la nivelul intregii organizatii
e. doar la nivel de proces organizational

28. Gradul in care schimbarea ca dezvoltare afecteaza organizatia este:

a. Mare afecteza fiecare proces organizational
b. destul de redus, ceea ce determina ca riscurile asociate acestei schimbari sa fie reduse
c. moderat afecteaza doar procesele organizationale colaterale
29. Succesul unei schimbari ca dezvoltare este asigurat de:
a. O analiza de impact care sa clarifice diferentele cheie dintre starea veche si starea noua
b. reducerea substantiala a traumelor umane si maximizarea rezultatele procesului de schimbare
c. Motivarea pe care o astfel de schimbare o da oamenilor, atat timp cat managerii ca generatori ai
schimbarii asigura suportul si resursele necesare

30. Schimbarile ca dezvoltare se axeaza pe:

a. imbunatatirea aptitudinilor, cunostintelor, performantelor si a practicii, de aceea in majoritate sunt
privite ca proiecte de sine statatoare de imbunatatire
b. Determinarea unei stari noi superioare si a unei strategii de atingere a acesteia
c. Dezvoltarea unei noi culturi organizationale

31. Impactul ueni schimbari ca dezvoltare asupra starii de spirit a angajatilor este unul:
a. redus fiind un proiect punctual
b. major deoarece se produc modificari care afecteaza starea angajatilor
c. mediu daca schimbarea este suficient comunicata
32. Schimbarea ca dezvoltare este folosita de organizatii in special ca:
a. Training atat tehnic cat si pentru perfectionarea angajatilor comunicare, relatii interpersonale,
etc.
b. Aplicatii privind imbunatatirea calitatii si a proceselor organizatiei
c. Dezvoltarea echipei
d. Imbunatatirea comunicarii
e. Rezolvarea conflictelor
f. Cresterea productivitatii si a vanzarilor
g. Cresterea pietelor de desfacere

33. Exemple de schimbare ca tranzitie:

a. Cesionarile
b. Training atat tehnic cat si pentru perfectionarea angajatilor comunicare, relatii interpersonale,
etc.
c. Noi echipamente IT care nu necesita schimbari majore in cultura organizationala, comportament si
a starii de spirit
d. Aplicatii privind imbunatatirea calitatii si a proceselor organizatiei
e. Dezvoltarea echipei
f. Reorganizare
g. Fuziuni simple sau consolidari
h. Crearea de noi produse, servicii, procese, sisteme, politici sau proceduri care sa le inlocuiasca pe
cele vechi si ineficiente

34. Schimbarea tranzitionala consta in:

a. imbunatatirea proceselor si elementelor organizatiei care nu mai raspund cerintelor tot mai exigente
impuse de mediu, de piata
b. inlocuirea proceselor si elementelor organizatiei cu unele care sa asigure obtinerea obiectivelor
stabilite
c. intr-un raspuns al organizatiei la schimbari majore ale mediului sau ale fortelor si cerintelor pietei
pentru atingerea succesului

35. Schimbarile ca tranzitie sunt caracterizate de:

a. o data de inceput
b. o perioada de timp pentru a fi realizate,
c. o viziune asupra starii finale care nu este in amanunt definita
d. o strategie de parcurgere care se poate modifica functie de conditiile externe si interne pe parcursul
schimbarii
e. un buget in cadrul caruia managerul schimbarii trebuie sa gaseasca modalitatea cea mai eficienta de
executie

36. O schimbare tranzationala este in foarte mare masura:

a. previzibila si liniara ceea ce nu implica schimbari ale modalitatilor de executie datorate dinamicii
umane sau dinamicii procesului
b. Imprvizibila si neliniara cu schimbari dese ale strategiei si ale definirii starii finale
c. Simpla si usor de condus si finalizat
d. Imprevizibila si cu un impact deosebit asupra oamenilor organizatiei
e. Previzibila si cu impact mare asupra resursei umane

37. Daca schimbarea ca tranzitie are un impact major asupra resursei umane acest lucru se poate
datora:
a. Oamenii nu au suficiente competente impuse de noua stare
b. Oamenii nu au fost suficient informati si nu stiu exact care este starea noua
c. O planificare slaba sau o implementare slaba a schimbarii ceea ce duce la confuzie si resentimente
d. Asteptari neclare asupra cerintelor impuse de starea noua
e. Resursa umana slab calificata
f. Viziunea starii noi nu corespunde cerintelor resursei umane
38. Daca schimbarea ca tranzitie are un impact major asupra resursei umane acest lucru se poate
datora:
a. Inertia rezistenta naturala a oamenilor la a invata ceva nou
b. Starea emotionala precara data de sentimentul rupturii fata de trecut
c. Teama de a nu reusi sau teama de a nu fi capabil sa te adaptezi starii noi
d. Lipsa sprijinului pentru a reusi in starea noua
e. Resursa umana slab calificata
f. Viziunea starii noi nu corespunde cerintelor resursei umane
39. Impactul pe care o schimbare tranzitionala il are asupra organizatiei si asupra oamenilor acesteia
poate fi bine stabilit daca se adopta o startegie de schimbare adecvata. Enuntati patru elemente pentru
o astfel de staregie.
in primul rand o buna comunicare a schimbarii:
un plan de schimbare realizat in cele mai mici detalii,
implicarea permanenta si totala a beneficiarilor schimbarii, factorul uman, in elaborarea acestei
planificari,
un control permanent al implementarii,
o eficientizare a volumului de munca,
un plan de training pentru angajati si sprijin adecvat si
timp de integrare pentru a se asigura ca angajatii vor face fata starii noi.

40. Aspectul critic al strategiei de implementare a unei schimbari tranzitionale, clarificarea

diferentelor cheie intre starea veche si starea noua si determinarea implicatiilor pe care le au
aceste diferente. Aceasta se numeste analiza de impact. Care sunt elementele evidentiate de o astfel
de analiza?(3elemente)
Care sunt elementele starii vechicare trebuie pastrate si in starea noua daca aceste elemente
exista
Ce elemente vor fi detasate sau eliminate
Ce elemente trebuiesc create pentru a putea face functionala la standardele cerute starea noua

41. Schimbarile tranzitionale complexe au rezultatele asteptate daca sunt conduse de structuri
paralele. Care sunt acestea:
a. O structura care mentine operationala organizatia
b. O structura care manageriaza relatia cu resursa umana
c. O structura care supravegheaza procesul de schimbare propriu-zis, inclusiv planificarea procesului,
analiza de impact si implementarea
d. O structura care manageriaza productia

42. In cadrul unei schimbari ca transformare starea noua este:

a. Pe deplin determinata la momentul inceperii schimbarii
b. Incert la momentul de nceput al procesului de schimbare
c. Cunoscuta in detaliu doar de management si nu total comunicata pentru a nu crea panica

43. Procesul de schimbare ca transformare:

a. Poate fi schimbat radical daca apar tot felul de situaii care nu corespund planului iniial
b. Este un proces neliniar cu numeroase modificri i schimbri de curs pe parcursul desfurrii sale
c. Este incert la momentul de nceput al schimbarii
d. Este cunoscut doar de managerul schimbarii

44. Un proces de schimbare ca transformare impune in mod necesar modificari in:

a. contiina colectiv
b. structura organizationala
c. n cultura organizaional

45. Care sunt cele trei intrebari care dau tipul de schimbare prin care trece o organizatie?
Schimbarea aflat n desfurare impune modificarea radical a strategiei organizaionale, a
structurii, sistemelor, procesului operaional, a produselor sau a serviciilor companiei, sau a
tehnologiei de fabricaie, pentru a putea fi la nlimea cererii pieei sau a clienilor?
Are nevoie organizaia de a demara procesul de schimbare nainte de a cunoate forma final a
rezultatelor acestui proces?

Este obiectivul acestei schimbri att de important nct pentru a putea sa se realizeze cu succes i
pentru a putea obine o stare nou funcional, s genereze modificarea culturii organizaionale i a
strii de spirit a oamenilor?

46. La care dintre tipurile de schimbare organizationala procesul este de sine stttor i evolueaz
funcie de factori ce nu pot fi pe deplin controlai?
a. Schimbarea ca dezvoltare
b. Schimbarea incrementala
c. Schimbarea ca transformare
d. Schimbarea ca tranzitie

47. Care sunt cele trei elemente ce determina neliniaritatea procesului de schimbare ca transformare?
Starea final va fi determinat n forma sa definitiv n timp ce procesul de schimbare se
desfaoar acest lucru implic modificri ori de cte ori intele se modific.
Demararea unui proces n care obiectivele nu sunt att de bine definite, face ca factorul uman s
participe la acest proces cu ndoial i nencredere ceea ce duce la un proces de rezisten la
schimbare.
Imposibilitatea cunoaterii rezultatului final al acestui demers, face ca sentimentul de
alunecare
48. Cum se manageriaza un proces de schimbare ca transformare?
a. Prin metodele clasice ale managementului de proiect
b. Prin asigurarea condiiilor necesare pentru ca procesul s decurg i s reueasc
c. Prin asigurarea unui plan detaliat, urmat de o monitorizare permanenta si respectarea planului

49. Care sunt elementele pe care trebuie sa le respecte o organizatie pentru a implementa cu succes un
proces de schimbare ca transformare?
a. Asigurarea unui plan detaliat de actiune ce va arata in permanenta momentul la care se afla procesul
pe tot parcursul desfasurarii sale
b. Renunare la orice ateptri de a controla permanent acest proces.
c. Urmrirea n mod activ a informaiilor i feedback-ului obinut n urma derulrii, ceea ce va ajuta la
creionarea ct mai aproape de final a strii noi i va ajuta la trasarea cursului schimbrii.
d. Capacitatea de a nva permanent din rezultatele obinute i transformarea rapid a acestor lecii n
modificri ale cursului schimbrii care s confere un rezultat ct mai bun.

50. In strategia unui proces de schimbare ca transformare trebuie incluse in mod necesar si
urmatoarele aspecte:
a. Ruperea de trecut nvingerea rezistenei.
b. Strategii de comunicare i planuri de comunicare care s conin un dialog real
c. Obtinerea de profit
d. Viziunea i nelegerea modelului de schimbare.
e. Rezolvarea conflictelor i construirea de relaii interdepartamentale
f. Permanenta dezvoltare a bazei materiale

51. Care dintre urmatoarele afirmatii este adevarata:

a. Organizaia care parcurge o transformare incremental este o organizaie aflat ntr-un progres
continuu, dar n echilibru si se aliniaz la cerinele mediului, prin schimbri la nivelul unor pri ale
sale
b. Transformarea sparge orice referin din trecut i transform profund ntreaga organizaie

52. Care dintre urmatoarele afirmatii definesc o schimbare incrementala: ?

a. Progres continuu
b. Pastrarea structurii normale si respectarea managementului proceselor
c. Inovatie tehnologica
d. Imbunatatirea produselor/serviciilor
e. Transformarea intregii organizatii

53. Care dintre urmatoarele afirmatii definesc o schimbare ca transformare:

a. Paradigma spargere- rupere
b. Pastrarea structurii normale si respectarea managementului proceselor
c. Inovatie tehnologica
d. Crearea unei coi structuri si a unui nou management
e. Transformarea intregii organizatii
f. Crearea de noi produse si de noi piete

54. Care dintre urmatoarele companii au adoptat ca starategie de dezvolrate schimbarea ca

transformare ?
a. Apple Computers
b. Toyota
c. Google
d. Samsung
55. Care dintre urmatoarele companii au adoptat ca starategie de dezvolrate schimbarile
incrementale ?
a. Apple Computers
b. Toyota
c. Google
d. Samsung

56. Care sunt cele trei intrebari a caror raspuns trebuie sa fie pozitiv pentru a fi siguri ca asistam la o
schimbare ca dezvoltare?
a. Este necesara inceperea procesului de schimbare inainte de cunoasterea definitiva a rezultatelor?
b. Cultura organizationala si starea de spirit pot suporta schimbarea?
c. Va asteptati ca aceasta schimbare sa se desfasoare dupa un plan?
d. Sunt trainingurile de abilitati si cunostinte, imbunatatirea strategiilor de obtinere a performantei si
comunicarea suficiente?
e. Cerinta imediata a schimbarii este imbunatatirea unor eleemnte existente?
f. La inceputul schimbarii puteti descrie starea finala?

57. Care sunt cele trei intrebari a caror raspuns trebuie sa fie pozitiv pentru a fi siguri ca asistam la o
schimbare ca Tranzitie?
a. Este necesara inceperea procesului de schimbare inainte de cunoasterea definitiva a rezultatelor?
b. Cultura organizationala si starea de spirit pot suporta schimbarea?
c. Va asteptati ca aceasta schimbare sa se desfasoare dupa un plan?
d. Modificarea structurii, modul de operare, modificarea productiei, modificarea tehnologiei sunt
cerinte ale schimbarii pentru a ajunge la asteptarile pietei si ale clientilor??
e. Cerinta imediata a schimbarii este imbunatatirea unor eleemnte existente?
f. La inceputul schimbarii puteti descrie starea finala?
g. Schimbarea necesita modificarea modului de functionare a organizatiei si schimbarea lor cu unul
cunoscut dar nou?

58. Care sunt cele trei intrebari a caror raspuns trebuie sa fie pozitiv pentru a fi siguri ca asistam la o
schimbare ca Tranzitie?
a. Este necesara inceperea procesului de schimbare inainte de cunoasterea definitiva a rezultatelor?
b. Cultura organizationala si starea de spirit pot suporta schimbarea?
c. Va asteptati ca aceasta schimbare sa se desfasoare dupa un plan?
d. Este obiectivul schimbarii atat de important incat sa modifice cultura organizationala, starea de
spirit pentru a putea realiza schimbarea?
e. Cerinta imediata a schimbarii este imbunatatirea unor eleemnte existente?
f. La inceputul schimbarii puteti descrie starea finala?
g. Schimbarea necesita modificarea modului de functionare a organizatiei si schimbarea lor cu unul
cunoscut dar nou?

59. Fortele schimbarii :

a. determina contextul in care organizatia va trece prin acest proces
b. creaza motivatia pentru schimbare
c. stabilesc relevanta eforturilor de schimbare
d. genereaza rezistenta la schimbare
e. determina o forta de inertie care se opune schimbarii
f. stabilesc intelesul schimbarii

60. Cele patru forte clasice care determina schimbarea sunt: ?

a. Mediul de afaceri
b. Cerintele de succes le pietei
c. Cerintele organizatiei
d. Cerintele culturii organizationale
e. Cerintele afacerii

61. Cele trei forte noi care determina schimbarea sunt: ?

a. Starea de spirit a managerilor si a angajatilor
b. Comportamentul managerilor si al angajatilor
c. Cerintele organizatiei
d. Cerintele culturii organizationale

62. Care dintre urmatoarele exemple sunt forte ale mediului de afaceri declansatoare de shimbari
organizationale
a. Forte sociale
b. Forte economice
c. Nevoia de inovare
d. Forte politice
e. Forte administrative
f. Nivele de calitate
g. Forte demografice
h. Forte legislative
63. Care dintre urmatoarele exemple sunt forte ale succesului in afaceri, declansatoare de shimbari
organizationale
a. Rapiditatea in livrare
b. Forte economice
c. Nevoia de inovare
d. Servicii adiacente adresate consumatorului
e. Nivele de calitate
f. Forte legislative

64. Care dintre urmatoarele exemple sunt forte ale succesului in afaceri, declansatoare de shimbari
organizationale
a. Schimbari in modelul de afacere
b. Nevoia de inovare
c. Regandirea sistematica a misiunii companiei
d. Servicii adiacente adresate consumatorului
e. Nivele de calitate
f. Regandirea obiectivelor companiei
g. Schimbari ale produselor, serviciilor, brandurilor, preturilor
h. Regandirea strategiei

65. Starea de spirit -- Reprezinta felul in care trebuie actionat asupra:

a. modului de gandire
b. modului incare este structurata resursa umana
c. modului de abordare
d. modul in care sunt gestionate procesele organizationale
e. modului in care modelele mentale trebuie schimbate

66. Care sunt pasii esentiali in gandirea si implementarea schimbarii pe care ii permite modelul
fortelor de schimbare?
Ajuta la intelegerea necesitatii schimbarii si la integrarea acesteia in imaginea de ansamblu a
mediului in care aceasta schimbare este necesara
Ajuta la determinarea tipului de schimbare
Ajuta la depistarea cauzelor reale care determina schimbarea, analizand fiecare nivel al
modelului
Furnizeaza cadrul in care se poate realiza comunicarea obiectivelor, planurilor catre partile
interesate.
Pentru schimbarile cauzate de fortele externe practica impune crearea unui plan de afaceri, a unui plan
de schimbare care va mentiona si perioada de timp in care investitia in schimbare se poate recupera.
Ceea ce nu trebuie neglijat este efectul pe care orice schimbare il are asupra fortelor interne, asupre
culturii organizationale, a comportamentului si a starii de spirit a oamenilor.
In cazul special al unei transformari, modelul fortelor schimbarii ajuta la intelegerea situatiei de
ansamblu a declansatorului schimbarii si asupra modului in care trebuie actionat pentru solutionarea
situatiei.

67. Enumerati principalele forte care produc rezistenta la schimbare

Interesul personal ngust - oamenii care se opun schimbrii sunt contieni c exist riscul s-i
piard prestigiul i competena pentru c ei tiu bine numai vechile proceduri.
Un nou sistem inseamna necesitatea unor noi competene.
Se adopt un comportament prin care se ncearc acoperirea propriilor deficiene.
Se pot forma i grupuri de presiune care vegheaz ca schimbarea propus s nu aib loc sau s
eueze.
nelegerea eronat are loc atunci cnd schimbarea este insuficient mediatizat, nu sunt nelese
implicaiile ei.
n acest caz, schimbrile preconizate sunt interpretate n mod deformat, iar zvonurile iau locul
informaiilor formale
Evaluarea diferit a situaiei - sunt diferene de percepie a situaiei datorit:
unor informaii insuficiente
unor interpretrii diferite a acestora
ceea ce conduce la modaliti de soluionare diferite.
Intolerana fa de schimbare -
generat de nencrederea n propria capacitate de a dobndi noile aptitudini i competene,
determinat de dorina de evitare a surprizelor (anunarea brusc a inteniilor creeaz o stare de
scepticism, de opoziie deschis).
Intolerana fa de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni - o consecin a:
fricii de pierdere a controlului,
a dezechilibrrii raportului dintre ce pot eu s fac altora i ce pot s-mi fac ei mie.
Reacia cea mai frecvent n astfel de situaii -- ncercarea de salvare a aparenelor, de regul,
nefiind invocate adevaratele motive.
Nencrederea n iniiatorii schimbrii, n capacitatea lor de a sesiza adevrata situaie i de a
propune msuri eficiente de schimbare vizeaz
fie capacitatea i competena acestora de a concepe o schimbare care s duc la ameliorarea
punctelor slabe i ntrirea poziiei competitive ale companiei,
fie bunele intenii, corectitudinea i sinceritatea iniiatorilor

68. Intolerana fa de alte puncte de vedere contrare propriei viziuni ca forta ce produce rezistenta la
schimbare este o consecin a:
a. fricii de pierdere a controlului, a dezechilibrrii raportului dintre ce pot eu s fac altora i ce pot s-
mi fac ei mie.
b. Frica de pierderea a relaiilor de prietenie sau a relatiilor profesionale.
c. Frica legat de noile procese, proceduri, rela ii
69. Enumerati care sunt temerile care determina rezistenta individuala la schimbarile organizationale.

Rezistena individual se datoreaz fricii oamenilor de ceea ce li s-ar putea ntmpla:

pierderea statutului,
pierderea autoritii,
pierderea postului ocupat,
pierderea relaiilor de prietenie sau profesionale.
teama legat de noile procese, proceduri, relaii,
teama de a nu avea abilitile impuse de schimbare i fac pe angaja i s devin un factor redutabil
care se opune schimbrii.

70. Care sunt tipurile de schimbare cele mai folosite pentru obtinerea avantajului strategic?
a. schimbarea bunurilor i serviciilor
b. schimbarea managementului resurselor umane
c. schimbarea strategiei i structurii organizaionale
d. schimbarea culturii organizaionale
e. schimbarea viziunii organizatiei
f. schimbri tehnologice
g. schimbari administrative

71. Definiti schimbarile tehnologice exemplificand si argumentati cum acestea pot deveni o cale de
obtinere a avantajului competitiv
Schimbrile tehnologice.
O structur organic permite generarea de idei inovative dar nu este neaprat cea mai bun structura
pentru folosirea eficient a acestor idei.
Cu alte cuvinte iniierea i utilizarea schimbrii sunt procese diferite.
Unele organizaii folosesc abordarea ambidextr prin incorporarea de structuri i procese
manageriale care ndeplinesc standardele att pentru crearea, ct i pentru folosirea inovaiei.

72. Definiti schimbarile de bunuri sau servicii exemplificand si argumentati cum acestea pot deveni
o cale de obtinere a avantajului competitiv
Schimbrile de bunuri sau servicii adaptri ale produselor sau serviciilor deja existente sau
schimbarea ctre linii de produse complet noi.
Au ca obiectiv creterea cotei de pia sau crearea de noi piee, pentru creterea capitalului de clieni.
In acest tip de schimbri inovarea joac un rol esenial.
Noile produse, ptrund ntr-o pia avid de nou dar incert. Experii estimeaz c 80% dintre noile
produse dispar dup introducerea pe pia, un procent de 10% disprnd n urmtorii 15 ani de la
lansare.
Inovarea c schimbare de servicii sau produse poate fi foarte costisitoare i foarte riscant pentru o
organizaie.

73. Definiti schimbarile in strategie si structura exemplificand si argumentati cum acestea pot
deveni o cale de obtinere a avantajului competitiv
Schimbrile n strategie i structur sunt schimbrile pe care o organizaie le adopt pe plan
administrativ, nelegnd prin acesta managementul organiza iei i supervizarea activit ii.
Acest gen de schimbri includ:
Schimbri n structura organizaional
Schimbri de management strategic
Schimbri ale politicilor organizaiei
Schimbri ale sistemului de premiere i motivare
Schimbri ale relaiilor de munc
Schimbri ale managementului informaiei
Schimbri ale sistemelor de control
Schimbri ale sistemului de bugetare.
Schimbrile n strategie i structur sunt schimbrile pe care o organizaie le adopt pe plan
administrativ, nelegnd prin acesta managementul organiza iei i supervizarea activit ii.
Celelalte dou tipuri de schimbri prezentate anterior puteau avea ca punct de plecare nivelele
inferioare ale structurii organizaionale
Schimbrile de structur sau strategie sunt iniiate de top management.
Un exemplu de schimbare din aceast categorie, o reprezint trecerea de la o structur vertical la
una orizontal, la abordare procesual a organizaiei ceea ce va duce la o cretere a calit ii i
obinerea avantajului competitiv pentru organizaie.

74. Definiti schimbarile culturii organizationale exemplificand si argumentati cum acestea pot
deveni o cale de obtinere a avantajului competitiv
Schimbrile culturii organizaionale se refer la schimbri:
de atitudine,
de valoare,
de ateptri,
de credin,
de abiliti
chiar schimbri de comportament ale angajailor.
Schimbri n cultura organizaional nseamn n primul rnd schimbri n modul de gndire al
oamenilor, schimbri ale strii de spirit a echipelor organizaiei.
Toate cele patru tipuri de schimbri prezentate mai sus sunt interdependente - o schimbare de un tip
determin o alta de un alt tip. Toate aceste schimbri sunt incrementale i reprezint, o surs de
obinere a avantajului competitiv pe termen lung.

75. Care dintre urmatoarele sfirmatii se refera la tipare de schimbare?

a. acele metode ce ofer informaii asupra a ceea ce este de fcut (etape, actiuni concrete) pentru a
duce la bun sfrit schimbarea i n ce ordine
b. acele metode care prezint tipuri sau categorii de noiuni ce trebuie s intre n atenia managerilor
schimbrii pentru a putea avea o schimbare de succes
c. acele metode ale proceselor de schimbare care pot fi privite ca hri ale schimbrii, care pot arta
posibile ci de urmat pentru schiarea i implementarea viitoarei stri
d. acele metode care dau direcii de realizare a procesului schimbarii, dar i actiuni concrete
realizate prin listarea celor mai importante subiecte ce trebuiesc avute n vedere
e. aceste metode pot indica ariile de interes i de atenie dar nu i spun ce aciune concret trebuie
desfurat pentru a duce schimbarea spre succes

76. Care dintre urmatoarele afirmatii se refera la modele de schimbare?

a. acele metode ce ofer informaii asupra a ceea ce este de fcut (etape, actiuni concrete) pentru a
duce la bun sfrit schimbarea i n ce ordine
b. acele metode care prezint tipuri sau categorii de noiuni ce trebuie s intre n atenia managerilor
schimbrii pentru a putea avea o schimbare de succes
c. acele metode ale proceselor de schimbare care pot fi privite ca hri ale schimbrii, care pot arta
posibile ci de urmat pentru schiarea i implementarea viitoarei stri
d. acele metode care dau direcii de realizare a procesului schimbarii, dar i actiuni concrete
realizate prin listarea celor mai importante subiecte ce trebuiesc avute n vedere

77. Care dintre urmatoarele modele clasice sunt exemple de tipare de schimbare organizationala?
a. Modelul congruentei al lui Nadler i Tushman ?
b. Modelul de management al schimbarii al lui Ivancevich
c. Modelul lui Kotter
d. Modelul de schimbare al lui Lewin
e. Modelul de transformare de succes in noua pasi
f. Cadrul McKinsey 7-S ?
78. Care dintre urmatoarele modele de schimbare sunt exemple de modele ale procesului de
schimbare organizationala?
a. Modelul congruentei al lui Nadler i Tushman
b. Modelul de management al schimbarii al lui Ivancevich
c. Modelul lui Kotter
d. Modelul de schimbare al lui Lewin ?
e. Modelul de transformare de succes in noua pasi
f. Cadrul McKinsey 7-S

79. Modelul congruentei al lui Nadler are la baza conceptul de organizatie vazuta ca sistem. Care sunt
elementele organizatiei pe care Nadler considera ca ar trebui sa se afle in echilibru?
a. Organizatia informala
b. Financiar
c. Munca
d. Administratia
e. Oamenii
f. Organizatie formala

80. In viziunea lui Nadler care sunt cele trei mari categorii de probleme cu care se confrunta o
organizatie
a. Problemele financiare
b. Recunoasterea
c. Probleme de administrare
d. Alegerea strategica
e. Redesign-ul organizatiei

81. Care sunt cele trei categorii de esecuri identificate de Nadler

a. Greseala de prognoza financiara
b. Greseala de a remodela eronat organizatia
c. Alegerea gresita
d. Greseala de administrare
e. Greseala de recunoastere

82. Enumerati si definiti pasii modelului congruentei al lui Nadler

Pasul 1 i 2 Diagnostic i pregtire.
Primul lucru important este acela de a participa la schimbrile din exterior, ceea ce va duce la
anticiparea schimbrilor din interior care vor deveni mai eficiente.
Urmtorul pas este acela de a gsi punctele tari i punctele slabe ale organizaiei pentru a ti care
sunt modificrile interne ce trebuie operate (Leban &Stone, 2007), pentru a fi pregtii n fa
schimbrilor ce vin din mediul exterior.
Urmtorul pas ar fi planificarea schimbrii care ncepe cu descoperirea unei direcii comune, gsirea
unei viziuni a schimbrii i comunicarea acesteia cu organizaia ntr-un mod consistent.
Pasul 3 Implementarea schimbrii Modelul congruentei pune accentul pe faptul c o organizaie
este mai eficient i mai eficace n atingerea obiectivelor sale strategice, cu ct congruenta
subsistemelor este mai mare. n modelul considerat, ca subsisteme am considerat:
Munca,
Organizaia Informal,
Organizaia Formal
Oamenii.
Pentru a duce la bun sfrit o schimbare ntr-o organizaie, managerii ar trebui s pun accentual pe:
Construirea unei noi strategii.
Remodelarea structurilor organizaionale.
Alinierea culturii organizaionale cu noile strategii.
Gsirea oamenilor care s fie compatibili cu noua stare.
Pasul 4 i pasul 5 Consolidarea i susinerea schimbrii
Este faza de instituionalizare a schimbrii.
Faza n care schimbarea este asumat, progresul pe care aceasta l face este permanent monitorizat i
astfel schimbarea este orientate spre succes.

83. Care este procedeul propus de Lewin pentru declansarea unei schimbari organiztionale?
a. Scoaterea firmei din echilibru cvasistationar
b. Descreterea forelor care se opun schimbrii i prin creterea forelor care militeaz pentru
schimbare
c. modificarea fortelor care menin statusul, dar care vor produce mai puin tensiune i rezistent
dect s-ar obine prin creterea intensitii forelor ce doresc schimbarea
d. toate de mai sus?

84. Enumerati si definiti fiecare etapa a modelului lui Lewin

Pentru a putea nelege pe deplin acest proces, schimbarea trebuie vzut ca un proces psihologic,
dinamic:
Activarea Este etapa de reducere a acelor fore care menin organizaia n echilibru actual.
Activarea este realizat printr-un proces de comparare realizat prin introducerea de informaii care
s arate deosebirea ntre starea dorit a organizaiei i starea actual a organizaiei.
Schimbarea acest pas modific comportamentul organizaiei spre un alt nivel. Este necesar
intervenia n cadrul sistemului pentru a dezvolta noi comportamente i atitudini prin schimbri n
structura organizaionala i structura proceselor.
Echilibrul Stabilizarea organizaiei n noua stare. Este realizat prin utilizarea sprijinului oferit de
cultura organizaional, norme sau politici.

85. Aranjati in ordinea fireasca pasii modelului de management al Schimbarii Ivancevich

2. Recunoasterea nevoii de schimbare
4. Gasirea altor tipuri de organizare
5. Descoperirea conditiilor critice
1 Fortele schimbarii
7. Invingerea rezistentei la schimbare
8 Implementarea si monitorizarea schimbarii
3. Diagnosticarea problemei
6. Alegerea metodelor

86. Dupa Ivancevich invingerea sau minimizarea rezistentei la schimbare se realizeaza prin:
a. Impunere
b. Educare i comunicare
c. Ascultare neconditionata
d. Participare i implicarea angajailor
e. Divizarea si informarea cat mai sumara a angajatilor
f. Manipulare i cooptare a angajailor
g. Exercitare coercitiv
h. Negocieri i acorduri ntre management i angajai

87. Modelul lui Kotter furnizeaza cateva lectii importante. Care sunt acestea?
a. Nici o schimbare care nu are la baza un plan solid nu poate reusi
b. Greelile critice din cadrul fiecrei etape pot avea un impact nimicitor n desfurarea schimbrii
c. Nici o schimbare organizationala nu poate avea succes daca planul financiar al schimbarii nu este
gandit pana in cele mai mici detalii
d. Procesul de schimbare trece printr-o serie de etape fiecare dintre acestea desfurndu-se pe diferite
perioade de timp

88. Conform analizei facuta de Kotter pentru elaborarea modelului sau de schimbare, greselile majore
care se fac de catre organizatii intr-un proces de schimbare sunt:
a. Se vorbeste prea mult si se realizeaza prea putin
b. Nu se stabilete urgena proiectului
c. Nu se creaz coaliii puternice care s ghideze un astfel de proiect
d. Nu exista un buget al schimbarii foarte bine elaborat
e. Nu exist viziune
f. Oamenii nu se supun in totalitate cerintelor managerilor
g. Comunicarea insuficienta a obiectivelor schimbrii
h. Nu au fost nlturate toate obstacolele pentru a putea realiza obiectivele schimbrii
i. Nu au fost sistematic planificate i create victorii pe termen scurt
j. Succesul schimbarii nu este suficient comunicat
k. Declararea prea rapid a victoriei
l. Nu au fost ancorate schimbrile n cultura organizaional
89. Comentati doua dintre greselile majore care se fac de catre organizatii intr-un proces de schimbare
(dupa Kotter)

90. Aranjati in ordine logica pasii modelului de schimbare al lui Kotter

1. Stabilirea urgentelor
2. Crearea coalitiei de ghidare
3. Crearea viziunii schimbarii
4. Comunicarea viziunii
5. Trecerea la actiune
6. Generarea castigurilor pe termen scurt
7. Consolidarea castigurilor
8. Ancorarea in cultura organizationala

91. Comentati pasul 2 si pasul 4 al modelului de schimbare al lui Kotter

2. Crearea coaliiei de ghidare a procesului
Strngerea unui grup cu suficient putere pentru a conduce procesul de schimbare.
Transformarea grupului ntr-o echip operativ, care s poat munci ca o echip.

4. Comunicarea viziunii schimbrii

Folosirea fiecrui vehicol de comunicare pentru a face cunoscut viziunea i strategia.
Rolul modelator pe care l are comportamentul echipei de ghidare a proiectului.

92. Comentati pasul 1 si pasul 5 al modelului de schimbare al lui Kotter

1.Stabilirea urgenelor
Determinarea oamenilor s analizeze competitivitatea realitii.
Identificarea crizelor sau a potenialelor crize ori a marilor oportuniti.
5. Trecerea la aciune
Etapa de a depi toate obstacolele ce stau n calea proiectului.
Schimbarea structurilor i sistemelor care amenin realizarea viziunii poiectului.
ncurajarea asumrii riscurilor i a ideilor, a aciunilor i a activitilor nontradiionale.

93. Comentati pasul 3 si pasul 7 al modelului de schimbare al lui Kotter

3.Crearea viziunii schimbrii i a strategiei
Crearea unei viziuni care s arate unde se ndreapt eforturile de schimbare.
Dezvoltarea unei strategii de a atinge acea viziune.
7. Consolidarea ctigurilor
Folosind credibilitatea ctigat se trece la schimbarea sistemelor, structurilor i politicilor care nu i
mai au locul la momentul actual i n cadrul viziunii transformrii.
Angajarea, promovarea i dezvoltarea oamenilor care pot implementa viziunea schimbrii.
Revigorarea procesului cu noi proiecte, teme i ageni ai schimbrii.

94. Comentati pasul 6 si pasul 8 al modelului de schimbare al lui Kotter

6. Generarea ctigurilor pe termen scurt
Planificarea unor mbuntiri vizibile ale performanei.
Crearea acelor ctiguri.
Recun

8. Ancorarea in cultura
Cea mai lung faz este necesar pentru a garanta schimbarea i este corespunztoare strii de
echilibru din modelul lui Lewin.
Instituionalizarea noii abordri n cultura organizaional
Crearea de performan printr-un comportament orientat spre client i productivitatea mrit, o
conducere mai bun i mai eficient i un management mai efectiv.
Crearea legturii ntre noul comportament i succesul companiei.
Crearea de nelesuri pentru a asigura dezvoltarea conducerii i succesiunea.

95. Un model de schimbare in flux continuutrebuie:

a. sa ghideze aciunile i nu s le mandateze
b. sa mandateze actiuni si nu sa le ghideze
c. sa fie detaliat si sa prescrie planul de actiuni
d. sa fie informativ pentru realizarea panului de schimbare i nu s l prescrie
e. sa organizeze planul de desfurare i nu s l rigidizeze
f. sa impuna un plan strict de actiuni
g. sa determine managerii sa gandeasca cum sa aleaga acele actiuni care sa duca organizatia la nivelul
de succes dorit
h. sa puna la dispozitia managerilor un plan de actiuni care sa duca la succesul dorit

96. Definiti componenta initiala a unei schimbari cu flux continuu

Componenta iniial este orintat spre planificare i pentru fundamentarea succesului schimbrii.

97. Definiti componenta centrala a unei schimbari cu flux continuu

Componenta central este focusat pentru elaborarea viziunii strii finale dorite.

98. Definiti componenta finala a unei schimbari cu flux continuu

Componenta final este centrat pe implementarea cu succes a planurilor iniiale i a viziunii strii
finale.

99. Aranjati in ordine fireasca etapele modelului de transformare de succes in noua pasi:
1. Pregatirea pentru a conduce schimbarea
4. Conceperea starii noi
6. Planificarea si organizarea implementarii
7. Implementarea schimbarii
3. Evaluarea situatiei pentru a elbora cerintele de design
8. Celebrarea si integrarea starii noi
5. Analiza de impact
9. Ancorarea in cultura organizationala
2. Crearea viziunii organizationale