Tema 1: Imaginea organizaiilor

Definiia conceptului de imagine

Roger Mucchielli definete imaginea ca reprezentarea sau ideea pe care i-o formeaz
indivizii unui mediu sau ai unui segment al publicului ca urmare a receptrii unor informaii
despre un obiect social. i n cazul imaginii este vorba despre o opinie sau despre o atitudine
ale cror rdcini sunt pentru majoritatea iraionale.

Imaginea organizaiei face parte din patrimoniul pe care ea l deine. Ca urmare,

imaginea de marc a unei companii este nregistrat la instituii specializate i constituie
proprietate a acesteia. Ea este considerat la fel de valoroas ca mijloacele productive pe care
compania le are la dispoziie, fiind un element esenial n individualizarea organizaiei i a
produselor acesteia n raport cu alte organizaii sau produse concurente.

Definiia conceptului de imagine de marc

Imaginea de marc definete n special organizaiile cu scop economic i reprezint o

concretizare sintetic a imaginii firmei. Ea individualizeaz o companie, un produs sau un
serviciu, permind cumprtorului s le disting de altele asemntoare, s le individualizeze
prin memorarea atributelor caracteristice, s le confere semnificaie n plan psihologic i s
stabileasc cu ele relaii afective n propriile orizonturi de ateptare.

Imaginea de marc este att reprezentarea mental a unui obiect sau a unei atitudini,
ct i nsumarea unor valori i convingeri despre un anumit produs sau serviciu reunite n
aceast expresie. Conform specialitilor n marketing, imaginea de marc este ,,o reflectare a
personalitii mrcii, este ceea ce cred oamenii despre o marc i anume gndurile i
ateptrile lor.

Diferenta dintre imaginea corporativa si imaginea marcii de produs:

 Imaginea corporativ (reprezentarea mental general pe care o are un individ despre
organizaie) este un concept complex care trebuie abordat n conexiune cu alte concepte la fel
de complexe:

individualitatea corporativ sau stilul corporativ (cuprinde semnele vizuale i

verbale dup care poate fi identificat organizaia: nume, logotip, sigl, slogan
publicitar, culoare corporativ, uniform, drapel/fanion);
reputaia corporativ (relev caracteristicile de calitate determinate de
imaginea corporativ pe care o au indivizii: autenticitate, corectitudine,
responsabilitate, ncredere);
brandul corporativ (reflect simul de ncredere i coparticipare determinat de
reputaia corporativ).

Imaginea mrcii de produs (comercial) este definit, n general, ca sintez a

reprezentrilor mentale de natur cognitiv, afectiv, social i personal a produsului n
rndul cumprtorilor. Fiind o component motivaional, de natur subiectiv, aceast
imagine este rezultatul percepiei, ntr-un anumit mod, a unui produs de ctre utilizatori sau
consumatori. O imagine pozitiv i difereniat individualizeaz produsul i l face vizibil,
asigurndu-i o poziie favorabil n oferta global, n timp ce o imagine negativ poate
compromite succesul de pia al unui produs superior calitativ.

Conceptul de identitate organizationale

Indiferent de tipul i de specificul ei, orice organizaie are anumite trsturi care o
identific, o separ, o fac s ias n eviden fa de celelalte organizaii care populeaz
mediul extraorganizaional.

Identitatea organizaiei este un mod de supravieuire a acesteia prin valorificarea

manifestrilor ei vizibile, prin produsele pe care le distribuie, prin serviciile pe care le
presteaz, prin amenajarea ambienturilor n care sunt plasate produsele sau sediile firmei, prin
comportamentul ei public.
 Organizaiile trebuie s fie preocupate n aceeai msur att de percepia extern, ct
i de cea intern, ntre cele dou fiind relaii de generare i condiionare reciproc: o bun
imagine n interior are n mod obligatoriu consecine i n exterior

Autoarea definete identitatea organizaiei conceptual i operaional. Din perspectiv

conceptual, identitatea este o prezentare proprie, planificat strategic i orientat asupra
unor obiective clare, cu scopul ctigrii unor imagini pozitive despre organizaie n mintea
oamenilor. Identitatea organizaiei se contureaz n scopul atingerii n timp a unei reputaii
stabile. Din perspectiv operaional, identitatea este definit ca suma tuturor elementelor
observabile i msurabile pe care le manifest organizaia relativ la comportamentul su
public i la prezentarea sa vizual atotcuprinztoare.

n concepia lui Wally Olins, identitatea organizaiei trebuie proiectat innd seama
de patru elemente definitorii pentru aceasta: cine este, ce face, cum o face i unde vrea s
ajung organizaia. Plecnd de la aceste elemente, identitatea se va manifesta funcional la
nivelul a patru zone vizibile:

produsele i serviciile (ceea ce organizaia face sau vinde)

ambienturile (unde anume i desfoar activitatea organizaia)
comunicarea (cum explic organizaia ceea ce face)
comportamentul (cum se poart organizaia cu angajaii i lumea exterioar).

n unele lucrri de specialitate, scopul i misiunea organizaiei sunt definite fr a se

face distincie ntre ele. Potrivit lui Bernard Dagenais, misiunea este raiunea de a fi a
organizaiei; aceasta este o orientare general, care nu aparine, n mod exclusiv, doar unei
organizaii anume. A deveni liderul pieei produselor agricole naturale, a face profit, a proteja
bunstarea copiilor sau a obine o popularitate mai mare sunt exemple de misiuni care pot fi
asumate de toate organizaiile implicate ntrun anumit sector de activitate

Obiectivele organizaiei sunt scopuri specifice. Organizaia dorete s acapareze, pe

parcursul anului viitor, noi segmente ale pieei, s devin cea mai important n domeniul ei
de activitate sau s ajung la un statut care s nu permit s fie ignorat de concuren
 Structura organizaiei ne ofer o imagine a caracteristicilor de baz ale organizaiei:
resursele umane; numrul membrilor organizaiei (femei, brbai, membri ai diverselor etnii);
resursele financiare (cifra de afaceri); resursele materiale (proprietile imobiliare, poziia
geografic, mijloacele tehnice i dotrile de care se dispune).

Cultura organizaional cuprinde: miturile i credinele; simbolurile; ceremonialurile

i ritualurile; limbajul specific; sistemul de valori i norme care orienteaz comportamentul.

Simbolurile scot n eviden ceea ce este important s fie respectat n organizaie.

Steagurile, logo-ul, sigla i firma companiei relev importana i locul pe care l ocup
anumite idei (idei-for) n viaa i activitatea acesteia.

Valorile i normele definesc n mod fundamental viziunea organizaiilor asupra

profesiunilor i asupra locului pe care l ocup angajaii n cadrul acestei viziuni55. Ele sunt
reflectate n structur, n reguli i proceduri care stabilesc ce este i ce nu este permis
membrilor organizaiei.
 Tema 2: Gestionarea imaginii organizaiei

Gestionarea imaginii este o funcie a conducerii organizaiei, iar confruntarea dintre

organizaii cuprinde tot mai frecvent agresarea (manipularea) imaginii organizaiei adverse.
n aceste condiii, se poate susine c valoarea strategiilor de creare a imaginii, a strategiilor
de promovare a imaginilor i valoarea metodologiilor de evaluare a imaginilor organizaiilor
condiioneaz capacitatea acestora de a se gestiona, inclusiv capacitatea de a gestiona crizele
care le pot afecta.

1. Strategii i tehnici de construire a imaginii organizaiei

O strategie de construire a imaginii unei organizaii trebuie s urmreasc, n primul

rnd, realizarea i consolidarea identitii acesteia i, implicit, a imaginii sale n mentalul
grupurilor-int relevante pentru echilibrul i funcionarea organizaiei.

Formularea unei strategii de imagine trebuie s in seama de factorii strategici care

definesc starea de ansamblu a organizaiei, situaiile favorabile care pot fi folosite de aceasta
i elementele din mediul social care i sunt potrivnice.

Cei mai cunoscui factori strategici, cu implicaii majore asupra imaginii organizaiei,
sunt cuprini n cadrul analizei SWOT: punctele tari ale organizaiei (Strengths), punctele
slabe (Weaknesses), oportunitile (Opportunities) i ameninrile (Threats).

Strategia de comunicare n vederea formrii unei anumite imagini se elaboreaz de

ctre structurile superioare ale organizaiei (adic indivizii sau compartimentele care particip
la luarea deciziilor) .

O strategie de construire a imaginii cuprinde, de regul, urmtoarele elemente:

scopul i obiectivele propuse

principalele componente ale imaginii organizaiei;
categoriile de public-int relevante pentru organizaie i cele generale;
 principalele mesaje care trebuie transmise pentru fiecare categorie de
public-int;
canalele de comunicare a mesajelor n raport cu specificul destinatarilor
acestora;
termenele de ndeplinire a activitilor planificate; resursele materiale necesare
elaborarea i aplicarea programelor de relaii publice pentru implementarea
strategiei de creare de imagine.

Cele mai cunoscute tehnici de construire a imaginii organizaiei sunt:

utilizarea efectului haloului (utilizarea imaginii unei organizaii, unui

individ sau unui fenomen ce are deja reputaie sau n cazul fenomenelor
vizibilitate, pentru a obine un plus de credibilitate pentru organizaia proprie);
rsturnarea imagologic (ansamblu de activiti de relaii publice care
urmresc schimbarea n timp scurt a caracterului imaginii unei organizaii
din preponderent negativ n preponderent pozitiv prin asocierea produselor
i serviciilor acesteia cu evenimente pozitive de larg audien i cu implicaii
majore n viaa i activitatea oamenilor);
utilizarea unitar a multiplicatorilor de imagine (informarea unitar a
multiplicatorilor de imagine angajai, investitori, consumatori, liderii i
organizaiile comunitii locale, liderii i instituiile administraiei centrale,
mass-media etc. cu sperana c acetia vor retransmite semnale i mesaje
relativ unitare);
diferenierea imaginii (diferenierea mesajului transmis cu accent strict numai
pe caracteristicile proprii organizaiei;

2. Promovarea imaginii organizaiei

Promovarea imaginii organizaiei reprezint domeniul n care se interfereaz

informarea public, publicitatea i reclama, utilizarea liderilor de opinie i tehnicile de creare
a evenimentelor.
 Informarea public este o modalitate deosebit de eficient pentru promovarea imaginii
organizaiilor. Informarea public este definit n legtur direct cu relatrile despre un
client, un produs sau un serviciu care apar n timpul sau n spaiul rezervat pentru coninut
editorial tiri, relatri sau editoriale sau pentru programe n audiovizual.
Informarea public contribuie la structurarea i consolidarea imaginii organizaiei prin
aspectele majore pe care le pune n eviden: ea este un fenomen de comunicare, pentru c
meninerea n atenia opiniei publice urmrete succesul i credibilitatea organizaiei prin
captarea bunvoinei publicului; de asemenea, ea este i un fenomen social, pentru c nu se
adreseaz numai categoriilor de public-int, ci, n primul rnd, ntregii populaii care i
manifest n mod constant dorina de a cunoate i de a se informa.

Publicitatea (advertising-ul) se deosebete de informarea public, dei nu exist limite

clare ntre ele. Principala deosebire dintre ele este de ordin economic. Publicitatea are
propriul ei spaiu i propriul timp n media tiprite i electronice. Acel spaiu sau acel timp
sunt de vnzare. Deci publicitatea are un timp sau un spaiu pentru care se pltete

Reclama este produsul efectiv al procesului de publicitate. Dei, de multe ori, nu se

face distincie ntre publicitate i reclam, trebuie spus c reclama este, de fapt, obiectivarea
mesajelor transmise prin comunicarea publicitar: macheta, spotul etc.

Liderii de opinie fac parte din categoria formatorilor de opinie mpreun cu factorii de
decizie i factorii de influen i au rol important n filtrarea informaiei, orientarea percepiei
i formarea atitudinilor

Principalii factori care asigur eficiena evenimentului sunt:

a) credibilitatea autoritii emitente;

b) responsabilitatea organizatorului;
c) forma mesajului.

Etapele crerii evenimentului sunt:

a) definirea evenimentului= analiza, n acest caz, va cuprinde stabilirea scopului,

argumentaia pentru susinerea atingerii acestuia i implicaiile diverse ale punerii lui
 n aplicare. n cadrul acestei etape, vor fi fixate tema evenimentului, concepia de
realizare, scenariul detaliat i amploarea aciunilor desfurate.
b) stabilirea structurii evenimentului= detalierea elementelor care vor fi prezentate
publicului i a modalitilor de prezentare, a coninutului fiecrui moment al
evenimentului, a mesajelor ce vor fi transmise, a obiectivelor urmrite, a efectelor
preconizate i ateptate, pe categorii de public-int
c) planificarea evenimentului:

Planificarea evenimentului trebuie s se concretizeze n stabilirea urmtoarelor

elemente:

directorul de proiect;
perioada de desfurare;
locul de desfurare;
participani, realizatori i responsabili pentru fiecare secven a evenimentului;
asigurarea material pentru fiecare activitate cuprins n plan;
numrul estimat al participanilor;
numrul estimat al celor care vor recepiona evenimentul prin presa scris i
audiovizual;
msuri de ordine i securitate a participanilor.

Doug Newsom i colaboratorii indic nou pai importani care trebuie parcuri n
planificarea evenimentelor speciale, cum ar fi zilele tematice, ziua porilor deschise sau
vizitele n organizaie:

planificarea din timp a evenimentului;

elaborarea unei schie i a unui program;
formarea comitetelor de organizare prin implicarea conducerii i a angajailor;
folosirea profesionitilor din organizaie: artiti plastici, redactori etc.;
oferirea de atracii speciale pentru a face evenimentul memorabil:
personaliti, parade, expoziii, filme, concursuri, premii etc.;
oferirea de cadouri i suveniruri pentru toi participanii;
asigurarea transportului gratuit i a locurilor de parcare, conducerea i
ghidarea vizitatorilor cu ajutorul ghizilor i a hrilor;
 realizarea publicitii evenimentului cu mult timp nainte;
adresarea de mulumiri organizatorilor i participanilor

d) stabilirea modalitilor de transmitere a mesajelor =de regul, una sau mai multe
conferine de pres reprezint punctul de pornire pentru lansarea evenimentului.
Interviurile unor personaliti, apelul la lobby-ul din pres sau din societatea civil,
sondajele de opinie, filmele publicitare (de specialitate), alte metode (articole n presa
scris, interviuri la radio i televiziune, comunicate i declaraii de pres, informarea
direct etc.) se nscriu ntr-o metodologie care are reguli foarte precise

3. Evaluarea imaginilor sociale ale organizaiilor

Cercettorul se afl n situaia de evaluator al imaginilor generate de organizaia care

face obiectul investigrii. n acest caz, el trebuie s realizeze (s obin) deliberat o imagine
proprie despre organizaie, s diagnosticheze imaginile ce s-au constituit despre organizaie i
au impact asupra ei, s obin explicaii ale imaginilor identificate, ale diferenelor dintre ele,
ca i ale diferenelor dintre propria diagnosticare i imaginile active ale organizaiei
respective.

3.1. Criterii de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor

Considerm c o evaluare corect a imaginii sociale a organizaiei, care s

ndeplineasc condiiile de suficien, trebuie s aib n vedere urmtoarele criterii:

a) funcia real a organizaiei n societate;

b) funcia atribuit organizaiei prin decizii explicite legalizate;
c) orizonturile de interpretare n care funcioneaz organizaia (empirice, religioase,
ideologice etc.);
d) concepia de organizare a organizaiei;
e) normarea intern a organizaiei;
f) funcionarea efectiv a organizaiei i impactul social pe care l produce.
3.2. Modaliti de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor

Cea mai simpl modalitate de a afla informaii despre imaginea unei organizaii o
reprezint studiul notorietii. Aceast modalitate se refer la gradul de familiarizare a
publicului cu organizaia respectiv. Din acest punct de vedere, a fi pe piaa informaiilor este
echivalent cu a fi perceput. A studia notorietatea nseamn a rspunde la ntrebri de tipul:
Pot subiecii s identifice organizaia?, n ce msur asociaz ei marca pe care o percep cu
organizaia sau cu produsul?, Cunosc subiecii numele liderului organizaiei? etc.

ncrederea instituional este un alt mod de a evalua o organizaie, prin prisma

ateptrilor actorului social. Relaia de ncredere, ateptrile difuze n raport cu o aciune
potenial se construiesc pe baza experienei proprii sau transmise.

Un alt mod de a evalua imaginea unei organizaii l reprezint metoda

difereniatorului semantic. Aceasta desemneaz o metod de msurare i analiz a
conotaiilor semantice ale conceptelor sociale utilizate de oameni n relaiile sau interaciunile
lor. Metoda presupune parcurgerea a dou etape distincte. n prima etap, cercettorul va
selecta conceptele care caracterizeaz un anumit spaiu semantic. n a doua etap, fiecare
din aceste concepte va fi alturat unei scale cu apte trepte, ale crei sensuri extreme sunt
reprezentate de perechi de adjective cu sensuri polare opuse: bun-ru, frumos-urt,
mare-mic, puternic-slab, activ-pasiv, repede-lent etc.

Evaluarea imaginii organizaiei se va face prin referirea subiecilor mai nti la o

organizaie ideal, iar apoi la organizaia real i concret aa cum este perceput de subieci.
n acest caz, gradul de difereniere ntre organizaia ideal i cea real poate da o msur a
discrepanei existente ntre cele dou organizaii, adic, n ali termeni, o msur a deficitului
de imagine al organizaiei reale fa de cea ideal.

Evaluarea global a imaginilor sociale ale organizaiilor este o metod mai

cuprinztoare, care are n vedere problema coerenei i sensului imaginii (pozitiv sau
negativ). n acest caz, trebuie formulat ntrebarea dac imaginile cu care opereaz o
anumit organizaie sunt coerente, pozitive sau negative.
1.2. Conflictele ce au loc pe plan internaional

Pentru a identifica o criz n contextul relaiilor internaionale, trebuie sesizate

urmtoarele aspecte i fenomene:

a) existena sau apariia unui diferend i/sau conflict ntre doi sau mai muli subieci
care, n majoritatea cazurilor, sunt state, grupri de state, colectiviti, organisme i
organizaii nonstatale;
b) decelarea faptului c prile iau atitudine i adopt o strategie, pe plan intern i
internaional, care urmrete folosirea mijloacelor de putere de care dispun n scopul
prezervrii propriilor interese;
c) aspectele de compatibilitate/incompatibilitate ntre strategiile adoptate: dac
strategiile sunt compatibile, rezult un diferend; dac strategiile sunt incompatibile,
rezult un conflict de interese (cnd aprarea intereselor unei pri obstrucioneaz sau
compromite interesele celeilalte pri).

1.3. Conflictul ntre grupuri n cadrul organizaiilor poate aprea dac exist cel puin trei
elemente:

a) identitate de grup; = grupurile au un sentiment de apartenen la un noi, care le

permite membrilor lor s se identifice ca aparinnd unei entiti distincte
b) diferenieri observabile ntre grupuri = se instaleaz n cazul apariiei unor diferene
observabile ntre grupuri, cum ar fi: localizarea grupului ntr-un spaiu specific;
absolvirea de ctre membrii grupului a unor coli care le confer o specializare
anume; ocuparea de ctre grup a unor funcii ntr-un anumit departament.
c) frustrarea. = survine din faptul c ndeplinirea obiectivelor unui grup determin
nerealizarea obiectivelor altui grup i blocarea acestuia.

1.3.2. Principalii factori contextuali i organizaionali care determin potenialul

conflictului dintre grupuri sunt

a) mediul
b) mrimea
c) tehnologia
 d) obiectivele
e) structura

Caracteristicile relaiilor intergupuri

Incompatibilitatea obiectivelor operaionale

Diferenierea
Interdependena sarcinilor
Insuficiena resurselor
Distribuia puterii
Incertitudinea
Sistemul de recompense
 Tema 3: Tipuri de crize

1. Definiia conceptului de criz

Crizele sunt disfuncionaliti care au implicaii majore n viaa i activitatea

oamenilor, cu consecine i urmri aproape ntotdeauna nedorite. Poate, de aceea, majoritatea
domeniilor tiinifice i-au elaborat propria lor concepie despre crize.

Criza este un simptom extrem de evident prin faptul c ea relev conflictul deschis,
confruntarea. Violena este un semn indubitabil al crizei, obiectivat n faptul c oamenii
ntrec msura i se las dominai de sentimente i instincte primare. Comportamentul lor
normal nceteaz, iar ei svresc uneori acte necugetate

2. Tipuri de crize

Tipurile de crize pot fi stabilite n funcie de criteriile pe care le aplicm n clasificare:

tipul de soluii oferite la provocrile mediului social;

tipul de mediu n care are loc criza;
domeniul n care apare criza
urgena rezolvrii crizei; nivelul la care apare criza.

Dup tipul de soluii i modul de rezolvare, identificm:

a) crize de dezvoltare;
b) crize de legitimitate;
c) crize de onestitate;
d) crize de competen.

Dup tipul de mediu:

a) crize interne;
b) crize externe.
 Dup domeniul n care apare criza:

a) crize politice;
b) crize economice;
c) crize ideologice;
d) crize culturale;
e) crize organizaionale;
f) crize de comunicare;
g) crize mediatice;
h) crize de imagine.

Dup urgena rezolvrii:

a) crize imediate;
b) crize urgente;
c) crize susinute.

Dup nivelul la care apare criza:

a) crize locale;
b) crize naionale;
c) crize zonale;
d) crize continentale;
e) crize mondiale.

2.1. Criza de dezvoltare. Acest tip de criz apare n condiiile existenei unor procese
specifice care se dezvolt n interiorul unui anumit mod de procesare a informaiei sociale (de
exemplu, epocile istorice cunoscute), ce genereaz, din interior, soluii alternative la soluiile
tradiionale. La nivelul organizaiilor, numim crize de dezvoltare situaiile n care modalitile
de procesare a informaiilor dominante n organizaii nu mai pot s soluioneze situaii
generate de noile capaciti informaionale, mai performante, care se dezvolt n interiorul
acestora i n organizarea social din care face parte organizaia. Ct timp oamenii nu dein
capaciti informaionale care s-i ajute s proiecteze reorganizarea organizaiilor, aceast
reorganizare se produce prin crize de dezvoltare.

2.2. Criza de legitimitate. n cadrul crizei de legitimitate, nu se constat o confruntare ntre

soluii alternative (caracteristic a crizei de dezvoltare), ci o cantonare n cadrul unei soluii
care i-a atins limitele funcionale. Spre deosebire de crizele de dezvoltare, n cadrul crizelor
de legitimitate, modalitile de procesare a informaiilor din organizaii nu mai pot soluiona
dificultile produse n funcionarea i reproducerea organizaiilor de consecinele derivate ale
propriilor erori i limite.

2.3. Criza de onestitate. Acest tip de crize este strns legat de crizele de dezvoltare i de
crizele de legitimitate. Sunt posibile situaii n care oamenii implicai n gestionarea unei
organizaii, dei dispun de modaliti performante de procesare a informaiilor, s le utilizeze
n modaliti neadecvate cu scopuri ascunse.

2.4. Criza de competen. Pentru situaiile care pericliteaz o organizaie, n care se ajunge ca
urmare a limitelor oamenilor implicai n gestionarea ei, care nu se dovedesc capabili s
proceseze informaii la nivelul posibilitilor oferite de orizontul informaional n care
acioneaz, considerm adecvat expresia crize de competen.

2.5. Criza intern. Acest tip de criz domin att interiorul unei organizaii/instituii, ct i
interiorul mediului social nerelevant al acestora, mediului-sarcin al organizaiei/instituiei.
Sunt considerate crize interne att crizele la nivel departamental, de ramur, ct i crizele din
interiorul statului naional. Crizele interne pot degenera i se pot transforma n crize externe.

2.7. Criza imediat se petrece brusc i neateptat, nelsnd timp pentru analiz i planificare.

2.8. Criza urgent erupe brusc, dup o scurt perioad de incubaie, lsnd un oarecare timp
pentru planificarea forelor i mijloacelor de intervenie. Exemplele relev insatisfaciile
membrilor organizaiei ce se transform n greve, abuzul substanial n serviciu care
determin nemulumirea angajailor etc.

2.9. Criza susinut este o criz de lung durat, ea persist mai mult timp i, ca urmare, este
mai uor de analizat i planificat. Totui, trebuie menionat c o astfel de criz poate produce
un deficit de imagine profund i persistent.
 Tom Curtin clasific crizele dup cauzele care le-au generat, stabilind trei tipuri de
crize:

a) crizele care apar din cauza activitii defectuoase a organizaiei: accidente, deversri
de produse chimice, comercializarea unor produse defecte cu consecine nefaste
asupra sntii oamenilor;
b) crizele fabricate pentru punerea ntr-o lumin nefavorabil a unei companii
concurente, adversar politic etc.;
c) crizele cauzate de escaladarea unor accidente: accidentul nuclear de la Cernobl,
urmat de activitatea organizaiilor ecologiste etc.

Conflictul

Evolu ia conflictului (etape):

1. dezacordul = Reprezint diferenierea indifizilor sau a grupurilor prin modul de a

gnd i de a aborda lucrurile. Dezacordul se manifest mai ales la nivelul
comunicrii. El evideniaz modul de reprezentare a evenimentelor i evidenias, de
asemenea, atitudinea i comportamentul.
2. confruntarea = Fiecare parte i susine inflexibil poziie, iar rata comunicrii scade
3. escaladarea = tensiunile i onestitile sunt scpate de sub control, iar rata
comunicrii scade dramatic.
4. de-escaladarea = grupurile fac eforturi pentru a ajunge la un acord. se fac concesii, se
intensific comunicarea.
5. rezolvarea = conflictul dispare prin intervenii de tip instituional, negocieri,
compromisuri.

Tipuri de conflicte:

dezacordul = se refer la lipsa de acord, discensiune, sentiment intuitiv ce semnaleaz

c ceva nu este n ordine.
 incidentul = ntmplare neateptat care apare n desfurarea unei aciuni, indiciul c
te afli ntr-un conflict
nen elegerea = animozitate, ceart. fenomen complex care se manifest, n primul
rnd, la nivelul comunicrii.
tensiunea = se manifest att la nivelul percepiei individuale i de grup, a
reprezentrii individuale i de acest grup, ct i a relaiilor i atitudinilor la acest nivel.
criza = relev conflictul deschis, confruntarea (fiind posibil violena), ntreruperea
comunicrii.
 Tema4: Criza organizaional

O organizaie are n compunerea sa dou niveluri de structurare: un nivel fizic, care

cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare i tehnologice i un nivel simbolic,
care cuprinde misiunile i scopurile specifice, normele, relaiile formale i informale, cultura
organizaional.

Plecnd de la aceast teorie i baznduse pe ea, criza organizaional este definit ca

o ntrerupere care afecteaz fizic funcionarea ntregului sistem organizaional i-i amenin
principiile fundamentale, identitatea i raiunea de a exista.

Din aceast perspectiv, pentru ca organizaia s se afle n criz trebuie ndeplinite cel
puin dou condiii: s fie afectat la nivel fizic ntreaga organizaie i s fie afectat structura
simbolic a ntregii organizaii. Altfel spus, membrii organizaiei s constate c toate
principiile, normele i valorile pe care i le-au asumat sunt greite sau nu mai sunt de
actualitate. Mai mult dect att, ei s se revolte mpotriva acestor principii, norme i valori.

2. Etapele procesului de evoluie a unei crize organizaionale

2.1. Incidentul este o ntmplare relativ minor, un eveniment intrat n rutina zilnic, dar
care, nerezolvat, poate conduce la o criz public. De exemplu, un incendiu, defectarea unor
utilaje sau instalaii, produse alimentare deteriorate sau a cror calitate nu corespunde
standardelor n vigoare, etc. Dei necesit resurse pentru un rspuns adecvat, incidentele sunt
controlabile. Controlul asupra situaiei i ncrederea n organizaie rmn la cote nalte dac
incidentele se rezolv conform ateptrilor publicului.

Exemple de incidente: incident pe autostrada soarelui din anul 2009

Cazul: cisterna cu acid clorhidric la Centrala de la Cernavod din 2008

2.2. Urgena este o situaie neateptat sau o ntmplare brusc, de natur serioas i urgent,
care cere aciune imediat i resurse importante. Dac atenia publicului i a presei se
concentreaz asupra evenimentului mai mult de 24 de ore, dar nu mai mult de 48 de ore,
atunci aceast situaie poate fi definit ca rspuns n caz de urgen. Controlul asupra situaiei
scade, dar ncrederea publicului rmne ridicat.

Cazul: Explozia de la Zalu

Comentariu: Prin modul n care s-au derulat evenimentele, acest caz se ncadreaz n etapa
de urgen, conform clasificrii lui Peter Meyboom. Sunt evenimente soldate cu mori, rnii
i pagube materiale. Pentru rezolvarea situaiei au fost mobilizate importante resurse
materiale, financiare i umane. Autoritile de la nivel local, judeean i guvernamental au
intervenit cu promptitudine pentru reducerea efectelor exploziei. Aceasta a fcut ca
ncrederea publicului s se pstreze la cote nalte. Controlul asupra situaiei a fost mai sczut,
ns autoritile au reuit reducerea efectelor exploziei i incendiului care a urmat, prin
ajutorarea victimelor. Evenimentele n-au stat n atenia mass-media mai mult de 48 ore.
Ancheta, care s-a desfurat ulterior acestor evenimente i a durat un an de zile, a scos n
eviden vinovia unor angajai ai EON Gaz, pentru explozia de la Zalu. Firma a fost
obligat s plteasc despgubiri familiilor sinistrate

2.3. Managementul urgenelor este orice tip de rspuns la urgen, care dureaz ntre 48 i
72 ore. Nu se poate vorbi nc de o criz. Este un nou test al capacitii organizaiilor
responsabile i specialitilor desemnai s controleze urgena.

Cazul: Explozia de la Mihileti

2.4. Criza se configureaz pe msura trecerii timpului (de obicei foarte scurt) dac fazele
anterioare nu sunt rezolvate.
 Criza organizaional se declaneaz atunci cnd percepia public despre
comportamentul organizaiei este att de negativ nct aceasta pierde sprijinul i/sau
resursele necesare ndeplinirii scopului. Ea apare ca un ansamblu de evenimente, dezvluiri,
declaraii sau set de circumstane care amenin integritatea, reputaia unui individ sau a unei
organizaii.

Criza eclipseaz alte evenimente n derulare, pe timpul ei ncrederea i controlul sunt

reduse. Astfel, dac o acuzaie a fost fcut de ctre o surs credibil sau printr-un canal
media credibil, aceasta nu trebuie s fie real pentru a fi duntoare. n consecin, ea trebuie
tratat ca i n cazul n care ar fi adevrat, deoarece are potenialul de a fi crezut.

Cazul Mihileti: sentin final

Comentariu: Anchetele i dezbaterile n tribunale au durat circa 3 ani, plasnd astfel tragedia
de la Mihileti n categoria situaiilor de criz. Cei trei ani de judecat au fcut ca victimele
i opinia public s-i piard ncrederea n capacitatea justiiei i organelor de drept din
Romnia de a rezolva asemenea cazuri. Procesul a fost strmutat, consecutiv, de la Buzu la
Focani i n final la Galai. Curtea de Apel de la Galai a suspendat pedeapsa cu nchisoarea
pentru inculpai. Imaginea Justiiei are de suferit cu certitudine. Pe durata anchetei, pn la
intrarea n legalitate privind transportul substanelor periculoase, activitatea celor dou firme
de transport a fost suspendat. Anchetele au scos n eviden grave probleme la nivelul
instituiilor statului, care au atribuii de reglementare i control asupra producerii, ambalrii i
transportului substanelor periculoase pe drumurile publice.

Criza organiza ional

Criza este situaia n care organizaia nu-i mai poate ndeplini scopul pentru care a
fost creat, de a furniza produse i /sau servicii pe pia, pentru o perioad de timp. Criza
oricrei resurse a organizaiei, n sensul diminurii ei sub limita admis, poate genera o criz
organizaional.
 Forma de manifestare a crizelor organizaionale difer n funcie de cauzele care le-au
generat. Originea crizei organizaionale poate fi de natur intern (un management defectuos
al resurselor, relaiilor i comunicrii) sau de natur extern (orice criz a resurselor i
relaiilor, care se produce n proximitatea de interes a organizaiei). Nicio organizaie nu se
poate dezvolta autarhic. Exist o strns interdependen ntre organizaiile aflate n
proximitate sau n relaii funcionale. Fiecare dintre ele influeneaz alte organizaii i este
influenat la rndul su de activitatea i starea celorlalte organizaii. Catastrofele pot produce
crize organizaionale care ies din cadrul nostru de analiz.

Crizele nerezolvate la timp migreaz, n plan vertical, la organizaiile cu structur

ierarhic sau la filialele multinaionale i, n plan orizontal, n mediul extraorganizaional.

2.6 Thierry Libaert analizeaz patru etape de desfurare a acestora:

a) faza preliminar (n aceast faz pot aprea primele semne de alert, care se pot
manifesta sub forma unor reclamaii fcute de consumatori, unui accident suferit de
concuren, unei tiri anonime care repetat de pres se poate transforma n criz);
b) faza acut (evenimentul se produce i crete n intensitate sau, ntr-o alt situaie,
evenimentul se desfoar mai lent iar acumularea consecinelor agraveaz efectele
crizei; chiar i intensitatea crizei nregistreaz variaii, n funcie de coninutul
informaiilor difuzate progresiv; expunerea mediatic este intens, cu posibiliti de
cretere);
c) faza cronic (criza atinge punctul culminant, iar expunerea mediatic se reduce
progresiv; aceast faz se explic prin imperativul rennoirii mediatice care se
manifest prin dou aspecte: cnd o informaie este complet, subiectul nu mai este
atractiv i apariia unui eveniment de intensitate superioar are ca efect imediat
reducerea mediatizrii unei crize de rang inferior);
d) faza de cicatrizare (criza a disprut i mass-media nu mai transmit niciun ecou;
firmele neglijeaz adesea aceast etap, neinnd seama de faptul c o criz nu dispare
niciodat n ntregime din cinci motive: efectele materiale continu s se resimt-cum
este cazul Cernobl;
2.7. Fearn-Banks analizeaz cinci etape n evoluia crizelor:

a) detectarea crizei (organizaiile se confrunt cu evenimente care se pot constitui n

semnale evidente ce anun iminena crizei);
b) prevenirea crizei (organizaiile pun n aciune msuri specifice pentru evitarea
crizelor: analiza crizelor anterioare i nvarea din aceste crize, reducerea riscurilor
prin eliminarea substanelor i activitilor periculoase, politici manageriale
profilactice, realizarea unei comunicri interne eficiente, stabilirea msurilor necesare
siguranei activitii productive, iniierea unor aciuni de ajutor social pentru propriii
angajai i pentru comunitile de proximitate i generale);
c) controlarea crizei (organizaiile fac eforturi pentru limitarea efectelor negative ale
crizei i pentru evitarea extinderii acesteia);
d) revenirea (organizaiile desfoar activiti susinute pentru revenirea la situaia
normal i rectigarea ncrederii publicului);
e) nvarea (organizaiile analizeaz criza i stabilesc concluziile i nvmintele
pentru activitatea viitoare)60.

2.9. W. Timothy Coombs a impus un model complex al evoluiei crizelor, care cuprinde trei
etape mprite, la rndul lor, n mai multe perioade/activiti/trepte:

a) etapa de pre-criz, care cuprinde mai multe perioade:

detectarea semnalelor crizei
prevenirea crizei
pregtirea pentru criz

b) etapa de criz, care implic trei trepte:

recunoaterea crizei (contientizarea i recunoaterea crizei de ctre membrii

organizaiei i analiza modului cum a fost etichetat criza)
stpnirea crizei (elaborarea i aplicarea rspunsurilor/reaciilor la criz),
reluarea afacerilor (organizaia a depit criza i i rencepe activitatea n mod
normal);
c) etapa postcriz (n aceast etap se analizeaz managementul crizei, se trag concluziile i
nvmintele necesare, se continu comunicarea cu toate publicurile relevante, mai ales cu
cele afectate).

O criz nu apare din ntmplare, ci urmeaz anumite tipare, devenind, datorit acestui
fapt, predictibil i controlabil.

3. Efectul crizelor organizaionale

n majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de
mori, rnii, bani, omaj, poluare. Sunt acele elemente care n opinia public au cea mai mare
relevan, ating coarda emoional i ofer materiale excelente pentru mass-media.

Efectele se vor resimi cu att mai acut cu ct persoana este mai apropiat de locul
unde s-a produs criza. Cei care au fost implicai, direct ori indirect, sufer de stresul
posttraumatic, rememornd i derulnd evenimentele n vise i comaruri. Cei care au fost
doar spectatori sau au aflat despre eveniment din mass-media, l vor uita aproape imediat ce
ecourile mass-media au ncetat.

Primul efect l constituie ameninarea ntregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate
care are o legtur cu criza. De pild, accidentele chimice, nucleare au pus n pericol
dezvoltarea de viitor a acestor industrii. Aa cum au remarcat unii autori, percepia negativ a
publicului poate duce la reducerea unor programe de cercetare tiinific sau chiar la stoparea
lor, doar pentru c au vreo conexiune cu o criz mai veche sau mai nou.

Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizaii
datorit percepiei bipolare (bine/ru) de ctre opinia public. Din cauza crizei, tot ce fcea
bun organizaia este perceput acum ca fiind ru. Este cunoscut cazul medicamentului Tylenol
care, prin impurificare cu cianuri, a devenit periculos pentru cei crora ar fi trebuit s le aduc
alinarea suferinelor. Energia nuclear, care a fost considerat o revoluie n beneficiul
umanitii, a devenit aductoare de catastrofe prin accidentele de la Three Mile Island i
Cernobl. Catastrofa navetei spaiale Challenger a transformat programul spaial dintr-un
cuceritor al spaiului n beneficiul omenirii n distrugtor de viei omeneti.

Cel de-al treilea efect are loc la nivelul individual. Crizele perturb lumea subiectiv a
individului, modul n care percepe lumea i pe el nsui, simul autoevalurii, al puterii i al
identitii, echilibrul intern.

4. Originea crizelor

Probabil c cea mai eronat atitudine n management este refuzul de a vedea criza i
ca o for pozitiv, ca un factor care contribuie la existena unei ntreprinderi, a unei
organizaii.

Sursele crizelor nu trebuie cutate numai n deciziile umane eronate. Accidentele pot
aprea chiar n condiiile unei pregtiri foarte bune a personalului implicat.

Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaz, asemeni bulgrelui de
zpad. Este ceea ce unii experi numesc cercul vicios.

Thierry Libaert enumer cteva elemente noi care genereaz strile de criz i care determin
accelerarea acestora:

a) complexitatea tehnologic (organizaiile devin mai fragile din cauza complexitii

tehnologice: rafinriile, uzinele chimice, centralele nucleare, laboratoarele
farmaceutice prezint noi ameninri. Organizarea n sfera Internetului crete riscul
deturnrii datelor i al paraliziei generale a unor firme);
b) rolul mass-media (mijloacele de comunicare n mas contribuie la creterea dinamicii
crizelor; criza este amplificat de investigaia jurnalistic, de cutarea exclusivitii i
a vetii senzaionale; exagerrile mediatice pot da relaiilor un caracter conflictual, pot
chiar genera crize, spunem noi);
c) sensibilitatea fa de problema mediului nconjurtor (aceast sensibilitate este n
cretere: 70-80% dintre francezi spun c sunt foarte preocupai de afectarea calitii
apei i aerului73);
d) progresul reglementrii (reglementarea acioneaz ntr-un mod ambiguu, multiplicarea
normelor duce nu numai la reducerea crizelor, ci i la creterea riscurilor de
transgresare: criza poate fi provocat de simpla nclcare a unei reguli juridice;
probabilitatea nclcrii normelor legale este direct proporional cu creterea
numrului de reguli);
e) creterea nencrederii (ncrederea acordat firmelor i statului este din ce n ce mai
sczut; scderea ncrederii reduce credibilitatea mesajelor politicienilor i chiar a
experilor);
f) justiia (este liber i avocaii mai ofensivi. A treia putere din stat poate s se ntoarc
mpotriva celor mai nalte mecanisme ale administraiei i nu ezit s examineze sau
s determine cderea unui minister. Diferitele etape ale unui proces pot lua forma
unor mini-crize.);
g) mediul asociativ (aciunile mediului asociativ se constituie n factori agravani, prin
creterea puterii acestuia. Puterea unei asociaii ca Greenpeace face ca fiecare dintre
atacurile acesteia s se transforme n criz major pentru firmele vizate
h) h) salariaii (creterea percepiei salariailor c firma nu le poate asigura fericirea i
satisfacia, numeroasele nemulumiri produse de ofertele publice de cumprare, de
ritmul alert i de restructurrile tot mai frecvente);
i) Internetul (internetul genereaz crize prin: lansarea de informaii false, construirea de
website-uri agresive, propagarea de zvonuri, rapiditatea difuzrii informaiilor,
crearea de website-uri dedicate deturnrii mesajelor, creterea numrului de bloguri
ale angajailor, ce reprezint o nou form de risc pentru companii);
j) progresul metrologiei (precizia metrologiei permite detectarea microorganismelor
care produc boli, infecii i intoxicaii periculoase n alimente, n ap i n aer;
descoperirea acestor elemente periculoase n diferite produse i medii se poate
transforma rapid ntr-o criz potenial);
k) mondializarea (mondializarea are urmtoarele efecte: relaiile dintre firme cunosc i
forma destabilizrii informaionale i discreditrii, comunicarea i atacarea imaginii
 unui concurent sunt folosite ca arm comercial, criza unui rival este o oportunitate
pentru a ctiga cot de pia).

5. Managementul crizelor

5.1. Tipurile de management al crizelor

Dup modul de aciune pentru gestionarea crizelor, managementul poate fi mprit n

mai multe tipuri: management reactiv, management proactiv i management interactiv

Studiile asupra managementului crizelor i dezastrelor au artat clar c gestionarea

crizei, din aceast perspectiv, se desfoar pe faze i etape. n majoritatea cazurilor, se
parcurg cel puin cinci etape: semnalizare/detecie, pregtire/prevenire, gestionare criz,
reducerea/limitarea daunelor i refacere.

a) Managementul interactiv

Intervine n toate cele cinci faze de dezvoltare a unei crize, avnd posibilitatea s
treac cu succes peste toate ncercrile i s i perfecioneze modul de aciune pentru a nu
repeta greelile n cazul unei noi crize. Indiferent de tipul de organizaie sau de management
adoptat, la nivelul conducerii ei trebuie s existe o strategie pentru a pregti organizaia n
eventualitatea apariiei unei crize. Orice strategie trebuie s fie conceput i pus n practic
nc din perioada de normalitate. Noe i-a construit arca nainte de a ncepe s plou.

Exist cteva etape necesare n elaborarea i punerea n practic a unei strategii:

diagnoza strii organizaiei;

planificareaaciunilor;
comunicarea;
evaluarea rspunsului la crize i ajustarea planurilor.

5.2. O strategie pentru managementul crizelor trebuie s cuprind:

A. Aciuni strategice:

schimbri drastice n filosofia organizaiei;

integrarea managementului crizelor n misiunea fundamental a organizaiei;
integrarea managementului crizelor n planificarea strategic;
includerea, n consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;
antrenamente i dezbateri pe linia gestionrii crizelor;
simularea crizelor;
existena unor planuri pregtite pentru orice tip de risc identificat.

B. Aciuni tehnice i structurale:

crearea echipei de gestionare a crizelor;

crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;
dezvoltarea i actualizarea politicilor i instruciunilor de gestionare a crizelor;
realizarea unor documentare privind personalul, resursele i capacitile organizaiei;
crearea unui spaiu special destinat echipei de gestionare a crizelor;
reducerea/eliminarea serviciilor i produselor periculoase;
mbuntirea designului i a msurilor de securitate; - luarea msurilor pentru
asigurarea surselor de rezerv necesare funcionrii sistemelor;
utilizarea consultanei experilor i a serviciilor de management al crizelor din afara
organizaiei.

C. Aciuni de evaluare i diagnoz:

acceptarea controalelor financiare i legislative (audit extern);

modificarea procedurilor de asigurare a securitii mijloacelor i personalului;
respectarea reglementrilor privind relaiile cu mass-media;
ierarhizarea activitilor stricte ce trebuie desfurate zilnic;
identificarea oricror probleme care pot semnaliza pericole;
efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninri ascunse;
evaluarea critic a rspunsului organizaiei, dup trecerea crizei.

D. Aciuni de comunicare:
 pregtirea personalului pentru relaiile cu mass-media pe timpul crizei;
amplificarea eforturilor de relaii publice;
amplificarea informrii comunitii locale;
dezvoltarea relaiilor cu grupurile speciale de intervenie (poliie, pompieri, salvare,
mass-media);
amplificarea colaborrii cu asociaiile care pot sprijini organizaia;
utilizarea noilor tehnologii de comunicare (Internet, e-mail, V-SAT). E. Aciuni
psihologice i culturale:
amplificarea colaborrii cu sindicatele i alte organizaii;
acceptarea aductorilor de veti proaste;
o mai bun vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajailor;
asigurarea asistenei psihologice la angajai;
managementul stresului i panicii;
rememorarea simbolic a crizelor, pericolelor i succeselor trecute

5.3. Diagnoza stadiului de pregtire a organizaiei pentru crize

Nivelul exterior 4 cuprinde strategiile organizaiei pentru managementul crizelor:

existena programelor, procedurilor sau mecanismelor special dezvoltate pentru a face fa
crizelor. Acest nivel poate fi descoperit uor, chiar i de ctre un nespecialist.

Nivelul 3 arat n ce msur structura operaional a unei organizaii poate contribui

zilnic la creterea sau reducerea riscului de producere a unei crize. i acest nivel mai poate fi
vzut destul de uor de ctre un observator extern. n mod ironic, nivelul 3 este aproape
invizibil pentru cei care lucreaz zilnic pentru organizaie. Ei aproape c nu-i dau seama ce
influen are structura organizaiei lor att asupra modului n care i desfoar activitatea,
ct i asupra eforturilor de gestionare a crizelor.

Nivelurile 2 i 1 sunt cele mai fascinante, pentru c ele reprezint intrrile ctre
aspectele invizibile ale unei organizaii. Din acest motiv, ele sunt de cele mai multe ori greu
de perceput. Nivelul 2 se refer la aspectele culturii organizaionale: reguli nescrise, coduri de
comportament, sistemul credinelor, sistemul permisivitilor i interdiciilor (ce se poate
spune i ce nu, ce se poate face i ce nu). Din acest punct de vedere, o modalitate efectiv de
a diferenia o organizaie predispus spre crize de una pregtit pentru a face fa crizelor este
studiereamodului n care conducerea i angajaii vorbesc despre crize i gestionarea crizelor.
Spre exemplu, managerii organizaiilor predispuse spre crize folosesc cele mai multe
justificri. Nivelul 1 se refer la experiena subiectiv a indivizilor care formeaz organizaia.
Factori cum ar fi predispoziia de a utiliza diferite mecanisme de aprare n situaii de criz
sau gradul de manifestare a fricii exercit o influen deosebit asupra tipurilor de efort
depuse n gestionarea crizelor.

n concluzie, fiecare strat al modelului structurat se refer la un anumit nivel al

realitii. Nivelul 1 se refer la fenomenele descrise de psihologia existenial, nivelul 2 se
refer la fenomenele cuprinse n aria de cercetare a sociologiei i antropologiei, nivelul 3
cuprinde aspecte care sunt rezolvate de teoria organizaional, nivelul 4 cuprinde aspecte
aflate n aria de competen a politicii de afaceri i managementului strategic.
 Tema 5: Criza de comunicare

1. Definiie criza de comunicare

Criza de comunicare reprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor

informaionale n interiorul organizaiei, sau/i ntre organizaie i mediul extraorganizaional,
care face imposibil desfurarea dialogului i negocierii i are ca finalitate confruntarea n
spaiul comunicaional pn la punctul de pierdere a identitii organizaionale i
comunicaionale.

2. Caracteristicile crizei de comunicare

2.1. Criza de comunicare poate fi o component a crizei organizaionale. Ea poate preceda,

nsoi i amplifica n diferite proporii criza structural a organizaiei. O comunicare intern
defectuoas privind schimbrile i perspectivele organizaiei duce adesea la declanarea unui
conflict major ntre membrii organizaiei i managementul acesteia, degenereaz, de cele mai
multe ori, ntr-o criz organizaional. n acelai mod, o comunicare extern incoerent,
ambigu i contradictorie, privind scopurile i modalitile de ndeplinire a acestora poate
pune organizaia ntr-o situaie conflictual cu una sau mai multe organizaii din mediul n
care i desfoar activitatea.

Cnd o organizaie se afl n criz, comunicarea sa intern i extern este mai mult reactiv,
neplanificat, incoerent i ambigu. Pe plan extern, comunicarea se limiteaz, de regul, la
reacii de aprare, de justificare i de rspuns la ntrebrile jurnalitilor i ale publicurilor
relevante. Lipsa coerenei n comunicare face posibil pierderea relaiilor pe plan local,
naional i chiar internaional cu alte organizaii i categorii de public relevante, care ar putea
constitui un sprijin important n depirea crizei. Mai mult dect att, efortul managerilor pe
timpul crizei se concentreaz n special pe rezolvarea aspectelor materiale, financiare i
tehnologice i mai puin pe implicarea factorului uman, ale crui aciuni pot fi imprevizibile
i contraproductive pentru organizaie.
2.2. Criza de comunicare are o evoluie neprevzut, surprinztoare i complex, n funcie
de factorii care au dus la declanarea ei. Evoluia sa poate fi lent, dac este mascat de
succesul de pia al produselor/serviciilor organizaiei sau de imaginea-mit promovat de
liderii acesteia. n alte condiii, evoluia crizei de comunicare poate fi brusc i devastatoare,
cnd n interiorul organizaiei sau n afara ei (ntre organizaie i mediul extraorganizaional)
apar contradicii i diferene care degenereaz n conflict. Criza de comunicare se poate
manifesta iniial sub forma unor disfuncii comunicaionale locale, la nivelul unei structuri
sau ntre dou structuri ale unei organizaii fr a se generaliza la nivelul ntregii organizaii.
Este posibil ca, n acest caz, comunicarea extern a organizaiei s nu fie afectat att de grav
nct s influeneze relaiile extraorganizaionale. O dat generalizat la nivelul ntregii
organizaii, criza de comunicare intern poate determina apariia i dezvoltarea unei crize de
comunicare externe. n acelai mod, o criz n comunicarea extern poate genera o criz de
comunicare intern.

3. Cauze care pot genera apariia unei crize de comunicare

3.1. Cauze interne

3.1.1. Inexistena sau nerespectarea unor norme i reguli de comunicare intern

pe vertical: de informare, de transmitere a deciziilor, de instruire, de creare a

imaginii, de motivare i promovare a culturii organizaionale etc.;

pe orizontal: de cooperare, de complementaritate, de cunoatere reciproc i

ntrajutorare etc.

3.1.2. ntreruperea comunicrii sau distorsionarea mesajelor din cauza canalelor de

comunicare utilizate.

3.1.3. Existena unor structuri organizaionale de tip sarcin, fr proceduri stricte de

subordonare, cooperare, informare, raportare sau cu atribuii funcionale nedefinite clar.

3.1.4. Existena unor bariere n procesul de comunicare:

 Bariere cauzate de orizonturile de interpretare i de ateptare (Fiecare individ va
interpreta mesajele recepionate n funcie de experiena anterioar i de propria sa
gril de interpretare, care vor influena modul de decodificare i de atribuire a
sensurilor i semnificaiilor. )

Bariere de limbaj: aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite; -

manifestarea diferenelor ntre pregtirea emitorului i receptorului; - starea
emoional a receptorului poate deforma mesajul auzit; - ideile preconcepute i rutina
influeneaz receptivitatea; - dificultile de exprimare; - utilizarea unor cuvinte sau
expresii confuze; - utilizarea jargonului sau limbajului intragrup;

Bariere de mediu: climatul de munc zgomotos mpiedic o bun comunicare,

zgomotul din jurul persoanei care vorbete poate crea un filtru n contextul
comunicrii2 ; - folosirea unor supori informaionali necorespunztori, inadecvai
locului de munc; - distanele prea mari dintre emitor i receptor; - practicarea de
ctre subordonai a filtrrii informaiilor pe linia ascendent a comunicrii ierarhice cu
scopul (auto)protejrii fa de situaiile nefavorabile.

Bariere cauzate de diferena de status:

3.1.5. Stilurile de comunicare interpersonal ale managerilor:

autocratul comunic puin i nu este interesat de feed-back;

falsul democrat faciliteaz obinerea unui numr mare de feed-backuri, dar
transmite puine informaii;
politicianul transmite multe informaii, dar folosete feed-back-ul numai pentru a
selecta ceea ce corespunde ideilor transmise de el;
comunicatorul determin o comunicare echilibrat, att pe timpul transmiterii, ct
i pe timpul recepionrii de mesaje. Managerul care comunic eficient i modific i
adapteaz deciziile n funcie de informaiile primite.

3.1.6. Existena unui cadru inadecvat pentru manifestarea comunicrii informale ntre
membrii organizaiei.
3.1.6. Eficiena redus sau inexistena politicilor, strategiilor i structurilor dedicate
comunicrii interne i externe.

3.2. Cauze externe

3.2.1. Existena unei cantiti prea mari de informaie, ntr-un interval de timp foarte scurt,
pe canale multiple, care depete capacitatea de prelucrare, verificare i decelare a
informaiilor utile pentru organizaie. n acest caz, se poate produce o stare de blocaj la
nivelul conducerii organizaiei, avnd ca efect ntrzierea n luarea deciziilor sau luarea unei
decizii greite.

3.2.2. Existena unei aciuni intenionate de perturbare a comunicrii organizaionale prin

manipularea percepiilor i reprezentrilor oamenilor referitoare la locul i rolul lor n
sistemul de producie, decizie i control, precum i la identitatea i legitimitatea organizaiei
din care fac parte.

3.2.4. Existena unei ostiliti accentuate fa de o organizaie, n plan comunicaional sau n

mediul public, ce are ca rezultat blocarea accesului la sursele de informare i la canalele de
comunicare, precum i reducerea receptivitii publicului la mesajele organizaiei. Se
instituie, astfel, un embargo informaional care are consecine grave asupra organizaiei.

Oricare dintre cauzele enumerate mai sus poate contribui la declanarea unei crize de
comunicare prin potenarea efectelor celorlalte. Nu se poate afirma c exist o cauz unic
pentru producerea crizei de comunicare.

4. Efectele crizelor de comunicare

4.1. Reducerea eficienei comunicrii n interiorul organizaiei pn la blocarea

funcionrii acesteia datorit dezvoltrii necontrolate a unor canale paralele celor oficiale
i proliferarea mesajelor redundante i a zvonurilor. Liderii organizaiei nu mai sunt
recunoscui ca fiind surse credibile de informaie, locul lor fiind luat de surse informale din
interiorul sau din exteriorul organizaiei. Datorit acestui fapt, ntre conducere i structurile
inferioare apare un filtru care blocheaz, deformeaz sau ntrzie chiar i comunicarea de tip
administrativ (decizie-raportare). Organizaia nu mai poate fi condus i intr n criz
organizaional.

4.2. Criza de comunicare afecteaz structura simbolic a organizaiei, determinnd

declanarea conflictelor comunicaionale i sociale. ntr-o organizaie aflat n criz
comunicaional, repartiia componentelor i distinciilor ierarhice nu mai este recunoscut,
iar modul de exprimare emoional l nlocuiete pe cel raional. Energiile eliberate dau natere
unor confruntri i unor raporturi de fore imprevizibile. Conflictele sunt exacerbate.
Rupturile se acumuleaz i se deplaseaz de la instituional la organizaional, apoi la
grupurile din interiorul organizaiei. Dispare, astfel, unitatea n faa pericolului i se
instaleaz o situaie de confuzie care bareaz orice efort de luciditate i de difereniere.

4.3. Criza de comunicare genereaz aproape permanent criza de imagine a organizaiei.

Odat declanate, conflictele comunicaionale interne afecteaz identitatea organizaiei,
mecanismul de formare i promovare a imaginii de sine fiind astfel ntrerupt. De asemenea,
prin ntreruperea fluxului de informaii sau deformarea mesajelor funcionale i deliberate pe
care organizaia le transmite n mediul extern, se reduce credibilitatea aciunilor ei.

4.4 Criza de comunicare a organizaiei se poate propaga n mediul extern, determinnd

intrarea i a altor organizaii n criz de comunicare, n funcie de gradul lor de
dependen fa de organizaia generatoare de criz. Situaia este specific pentru
companiile i organizaiile care au n subordine mai multe firme, a cror funcionare depinde
de capacitatea decizional i de comunicare a firmei-mam

4.5. Criza de comunicare intern/extern poate genera criza mediatic Bulversarea

fluxurilor de informare intern, inexistena unei politici de comunicare public i/sau a
departamentului de relaii publice, pot duce la nrutirea relaiilor cu mass-media, pn la
declanarea unei crize mediatice

5. Gestionarea crizelor de comunicare

 Spre deosebire de alte crize, crizele de comunicare pot fi prevenite i rezolvate nainte
ca ele s afecteze organizaia i oamenii ei. Pentru aceasta, la nivelul organizaiei se pot lua
urmtoarele msuri:

1. Elaborarea unor politici i strategii de comunicare multidirecionale, multiinstrumentale

i flexibile, adaptate la fiecare sector sau tip de activitate, care s integreze comunicarea
formal i informal. Este deosebit de important ca n situaie normal (nainte de declanarea
crizei) toate politicile de comunicare intern, strategiile i procedurile s fie eleborate i
aplicate cu concursul unui numr ct mai mare de salariai, lucru care face posibil
contientizarea personalului i antrenarea lui prin simulri i alte activiti specifice. Pe
timpul crizei, organizaia trebuie s se bazeze pe ataamentul salariailor exprimat prin
mrturiile echilibrate i favorabile ale acestora despre aspecte ale crizei care au intrat n
experiena lor nemijlocit, att n relaia direct cu mass-media, ct i n relaia acestora cu
persoanele din propria proximitate. Comunicarea intern dup criz este esenial pentru
valorificarea nvmintelor reieite, deoarece ctigul de experien nu poate fi fructificat n
absena salariailor, pentru c, n toate situaiile, personalul organizaiei este decisiv n
organizarea comunicrii de criz i lipsete adesea din procedurile care privilegiaz aspectele
tehnice.

2. Crearea structurilor i mecanismelor dedicate dezvoltrii comunicrii organizaionale

(structurile de relaii publice), care s dezvolte comunicarea intern i extern prin forme
specifice de ctigare a ncrederii, simpatiei i sprijinului public. Comunicarea intern i
extern trebuie s se desfoare pe baza unei strategii globale care s permit gestionarea ei
unitar, de ctre structuri specializate. Structurile de relaii publice sunt diversificate att din
perspectiva rolului, ct i din perspectiva organizrii lor interne.

3. Combaterea zvonurilor printr-o informare oportun, corect i complet, avnd n

vedere c o situaie de criz poate fi terenul cel mai propice pentru apariia acestora.
Zvonurile apar, de regul, cnd sunt ntrunii urmtorii factori: lipsa informaiilor
autentice/oficiale sau circulaia unor informaii oficiale, dar incomplete/inconsecvente;
manifestarea nemulumirilor, anxietii, fricii i panicii la nivelul opiniei publice; ntrzierea
aciunilor n direcia ntmpinrii ateptrilor publicului; ntrzierea deciziilor i amnarea
finalizrilor n chestiuni importante; construirea defectuoas a fluxului de informaii,
manifestarea antagonismelor personale i a conflictelor organizaionale.

Dean Kruckeberg recomand urmtoarele strategii de combatere a zvonurilor:

analiza rspndirii, impactului i naturii zvonului nainte de planificarea i angajarea

unor aciuni active;
analiza cauzelor, motivelor, surselor i identitii celor care au mprtiat zvonurile;
comunicarea i colaborarea cu persoanele afectate de zvonuri, furnizarea ctre aceste
persoane a informaiilor disponibile, exprimarea preocuprii pentru situaia lor,
asigurarea acestor persoane c se vor face eforturi sincere pentru combaterea eficient
a zvonurilor;
oferirea imediat de informaii complete i autentice pe subiectul respectiv;
alimentarea canalelor cu zvonuri potrivnice plasate de colegi i de confideni de
ncredere; discutarea i clarificarea situaiei cu lideriicheie, cu formatorii de opinie, cu
ceilali oameni influeni i invocarea sprijinului (susinerea i asistena) acestora;
evitarea referirii la zvonuri atunci cnd acestea nu au o arie mare de rspndire;
ieirea n public i discreditarea celor care rspndesc zvonuri, n cazul n care zvonul
are o arie mare de circulaie; organizarea de ntlniri cu personalul pentru a mprtia
zvonurile

4. Meninerea comunicrii informale n limitele necesare profilaxiei de grup i promovrii

culturii organizaionale. n acest scop, liderii organizaiei trebuie s tie c n acelai mod
n care membrii organizaiei formeaz grupuri informale ca s-i satisfac nevoile nemplinite
de structura formal, tot aa ei dezvolt canale informale de comunicare
5. Prevenirea i combaterea manipulrii informaionale a membrilor organizaiei i a
publicurilor relevante pentru organizaie revine, ntr-o oarecare msur, i structurilor de
relaii publice, care pot fi implicate n combaterea formelor benigne/spontane ale
manipulrii: ascunderea sau alterarea informaiilor, difuzarea de informaii incomplete,
afirmaii voit emoionale etc

6. Gestionarea crizelor organizaionale. Pregtirea i antrenarea membrilor organizaiei

pentru a face fa riscurilor cu care se poate confrunta organizaia i pentru a preveni apariia
conflictelor

7. Meninerea relaiilor de parteneriat cu toate organizaiile din sfera de interes pentru

evitarea situaiilor de blocaj informaional. Foarte important este parteneriatul cu
mass-media, n dubla sa calitate de canal de comunicare i public- int.
 Tema 6: Criza mediatic

1. Definiie criz mediatic

Criza mediatic este cazul particular al crizei de comunicare, determinat de

intervenia mass-media n evoluia acestei crize, intervenie dictat de deficitul de informaie
oficial, coerent i oportun pe canalele obinuite de comunicare.

Practic, criza mediatic se consider declanat atunci cnd n spaiul public circul
informaii despre organizaie dar care nu au ca surs organizaia, iar vocea organizaiei nu
este citat sau nu are o poziie dominant n procesele comunicaionale. n aceste cazuri,
jurnalitii citeaz surse din organizaie, martori oculari, analiti, experi, specialiti, sau
autoriti n domeniu.

Criza mediatic nceteaz atunci cnd organizaia preia controlul asupra propriilor
informaii, restabilete parteneriatul cu mass-media i redevine sursa i vocea oficial citat
n comunicarea public.

2. Situaiile (cauzele) care pot genera crize mediatice

Crizele mediatice au cauze multiple, obiective sau subiective, interne sau externe
organizaiei. Ele sunt determinate n mare parte de evenimente neprevzute n funcionarea
organizaiei, de un management defectuos sau de interese externe organizaiei.

Situaii neprevzute determinate de cauze naturale: - cutremure i alunecri de

pmnt; - inundaii; - ploi acide; - incendii provocate de secet sau de trsnete.
Situaii neprevzute datorate funcionrii sistemelor tehnice ale organizaiilor: -
incendii datorate instalaiilor electrice; - explozii ale rezervoarelor de combustibil sau
ageni chimici; - deraieri de trenuri; - coliziuni ale navelor; - prbuiri ale aeronavelor;
- deversri de substane toxice; - poluarea mediului cu substane chimice, biologice,
nucleare; - cderea sistemului computerizat.
 Situaii neprevzute datorate exacerbrii competiiei pe pia: - preluarea
(nghiirea) de ctre companii mai puternice; - vnzarea silit a unor bunuri sau
proprieti ale companiei; - furtul de tehnologie sau folosirea fr permisiune a
mrcilor nregistrate ale unor produse; - falimentarea unor firme prin competiie
frauduloas sau sabotaj economic.
Situaii neprevzute datorate unor aciuni umane intenionate: - uciderea sau
rpirea unui membru al organizaiei; - atacul cu bombe la sediul organizaiei; -
sabotajul industrial; - estorcare de fonduri; - escrocherii i fraude.
Situaii neprevzute determinate de un management defectuos: - mbolnviri
profesionale; - livrarea pe pia a unor produse cu defecte sau care provoac rniri,
accidentri, intoxicaii; - oferirea unor servicii care nu asigur securitatea personal
sau a bunurilor personale, a mrfurilor sau a traficului (transport aerian, feroviar,
terestru, pota, depozite bancare etc.).
Situaii neprevzute datorate deficienelor n cultura organizaional i n
capacitatea de comunicare a organizaiei:
a) reputaie negativ datorat: - corupiei; - ascunderii faptelor, minciunii; - birocraiei; -
lcomiei; - discriminrii; - concurenei interne pentru ocuparea posturilor; -
duplicitii;
b) vizibilitate redus datorit lipsei de comunicare sau incoerenei mesajelor;
c) lipsa credibilitii din cauza crizelor anterioare cu care s-a confruntat organizaia.

3. Caracteristicile comune ale crizelor mediatice

Sunt crize induse, ele pot fi declanate de factori att interni, ct i externi;

- survin pe neateptate i niciodat nu vom ti sub ce form vor aprea;

- sunt puternic emoionale;

- intensitatea lor depinde de importana social a evenimentului care i-a dat natere, de
consecinele sociale pe care le angajeaz n raport cu viaa comunitii i de gradul de
implicare a publicului n evenimentul respectiv;
- prezint un mare interes pentru mass-media i, de obicei, genereaz tiri neplcute pentru
organizaie;

- deoarece, de regul, sunt puini martori la producerea evenimentului, opinia public este
format de ceea ce se vede, se aude sau se citete n pres

; - durata crizei mediatice este variabil n timp. De cele mai multe ori, criza mediatic se
stinge sau pierde din intensitate cu mult nainte ca efectele evenimentului care au produs-o s
dispar. Mass-media gsesc alte subiecte calde pe care s le relateze.

Trebuie subliniate i urmtoarele aspecte specifice care caracterizeaz o criz mediatic:

- atunci cnd survine o criz, informaiile despre eveniment sunt puine sau lipsesc, cel puin
n fazele iniiale;

- informaiile existente sunt contradictorii, incomplete i n continu schimbare;

- este posibil s nu existe mijloace de legtur cu cei aflai la faa locului sau ca aceste
mijloace s nu funcioneze;

- aproape sigur reporterii vor fi la faa locului nc de la nceputul crizei, iar mijloacele lor
funcioneaz sigur;

- n cazul accidentelor sau incidentelor, este posibil s existe mori, rnii sau pagube
materiale;

- la locul i pe durata crizei se produce mult confuzie;

- publicul urmrete i cntrete modul de aciune al organizaiei pentru rezolvarea crizei, iar
verdictul final se va reflecta n gradul de credibilitate i n reputaia organizaiei.

4. Efectele crizei mediatice

4.1. n forma sa acut, criza mediatic determin pierderea controlului informaiei i a

publicului. Dac rspunsul la criz nu este cel ateptat, dac primele informaii pe care
organizaia le ofer nu sunt credibile sau n trecutul organizaiei au fost cazuri sau tentative
de inducere n eroare a opiniei publice, publicul se va orienta ctre alt surs credibil care-i
furnizeaz rapid ceea ce dorete: informaii despre eveniment. n acest fel, imaginea
organizaiei va fi construit de ctre altcineva dect propriile-i structuri. Se vor gsi destui
martori oculari, comentatori, analiti, politicieni care s vorbeasc n numele i despre
organizaie. Acesta este primul pas care genereaz agresiunea simbolic asupra organizaiei,
cu efecte asupra pierderii identitii i deformarea imaginii sale publice.

4.2. Criza mediatic poate produce panic n organizaie, afectat, n primul rnd, de efectul
surprinderii, dar i de lipsa unui plan de aciune dinainte stabilit i exersat.

4.3. Criza mediatic asigur organizaiei o vizibilitate nedorit. Att datorit evenimentului
n sine, ct i mediatizrii intense, toat lumea va urmri derularea faptelor i va monitoriza
fiecare micare a organizaiei. Organizaia beneficiaz astfel de un public mai larg dect
i-a dorit vreodat. Avizat sau nu de ceea ce face n mod obinuit organizaia, noul public va
critica fiecare micare pe care o consider greit.

4.4. Eforturile de gestionare a crizei mediatice limiteaz orizontul de aciune i concentreaz

aciunile organizaiei spre rezolvarea problemelor imediate legate de evenimentul care a
produs criza.

4.5. Nerezolvat la timp, criza mediatic poate degenera ntr-o criz organizaional. Att
membrii organizaiei, ct i publicul extern s-ar putea simi ameninai, stresai, nfricoai,
trdai de o organizaie care nu se comport aa cum i-o imaginau. n aceste condiii, toi cei
care se simt afectai, ntr-un fel sau altul, s-ar putea rzbuna. n cadrul organizaiei se pot
produce conflicte, convulsii cu efecte greu de prevzut pentru existena i funcionarea
organizaiei. n plan extern, clienii, partenerii, sponsorii ar putea boicota producerea i
livrarea pe pia a bunurilor i serviciilor organizaiei. Toate aceste aciuni pot determina
intrarea organizaiei n criz

5. Rolul mass-media n declanarea i dezvoltare crizei mediatice

5.1. n baza influenei pe care o are asupra publicului, mass-media pot genera o criz
mediatic fr suport real ntr-o organizaie. O acuzaie, o tire transmis de o surs credibil
sau printr-un canal media credibil nu trebuie s fie adevrat pentru a fi duntoare
organizaiei, cu att mai mult cu ct ea are potenialul de a fi crezut.

5.2. Mass-media ador crizele, pentru c acestea produc victime i vinovai. Ambele categorii
reprezint surse de tiri ce trebuie exploatate i transmise rapid publicului.

5.3. Mass-media se interfereaz n procesul de investigare a cauzelor care au dus la generarea

crizei. Aceast interferen poate s aib, uneori, cel puin trei efecte negative: blocarea
investigaiei, accelerarea ei sau dirijarea acesteia pe piste false. Depinde doar de gradul de
implicare al ziaritilor n cazul respectiv.

5.4. n desfurarea unei crize mediatice, presa devine principalul evaluator al evenimentelor.
n virtutea statutului pe care i l-a asumat de cea de-a patra putere n stat i deinnd
controlul celui mai important canal de comunicare pentru public, mass-media controleaz i
dirijeaz percepiile publicului, devenind astfel principalul formator al opiniei publice.
Organizaiile vor fi etichetate pe timpul crizelor dup modul n care rspunsul lor se
integreaz stilului mass-media: rapid, emoional, cu recunoaterea i asumarea greelilor.
Nerespectarea acestor principii atrage de la sine includerea organizaiei n rndul celor ce
trebuie supuse oprobriului public. Nu este de ajuns ca organizaia s gestioneze corect din
punct de vedere tehnic un accident, un incident sau un alt eveniment. Dac mass-media nu
nelege acest lucru, atunci organizaia are probleme, pentru c viziunea mass-media se
transmite opiniei publice.

Efectele crizei mediatice sunt determinate de atitudinea i comportamentul

mass-media fa de evenimentul produs i fa de organizaia creia i se atribuie acest
eveniment.

6. Gestionarea relaiei cu mass-media pe timpul crizelor mediatice

 Este adevrat c mass-media este, n primul rnd, interesat de mediatizarea unor
situaii neobinuite, cum sunt incidentele, accidentele, catastrofele .a.m.d. Dar, pe lng
aceasta, ea poate constitui un sprijin important n managementul crizei ca atare.

Specialistul n relaii publice trebuie s in seama de urmtoarele sugestii34 n ceea

ce privete ajutorul oferit jurnalitilor n documentarea lor:

s le comunice jurnalitilor n prealabil regulile de baz care trebuie respectate

la locul crizei i s vegheze la aplicarea acestor precizri;
s-i nsoeasc personal pe acetia i s le ofere toate informaiile corecte,
verificate, de care dispune; dac este necesar, s organizeze nsoirea
jurnalitilor de ctre membri ai organizaiei care au fost antrenai n prealabil
pentru aa ceva;
dac este posibil, s faciliteze contactul jurnalitilor cu conductorul
organizaiei sau al operaiunilor ce se desfoar la locul crizei.

Cnd difuzeaz jurnalitilor informaii despre o criz, specialistul n relaii publice

trebuie s in cont de urmtoarele recomandri:

-informarea corect asupra faptelor petrecute reprezint regula esenial n difuzarea

informaiilor.

-informaiile factuale constituie coloana vertebral a actului de comunicare pe timpul

crizei: informaiile care nu se sprijin pe fapte duc la pierderea credibilitii.

-jurnalitii, precum i orice alte categorii de public interesate de evoluia crizei, trebuie tratai
ntr-o manier profesional n materie de comunicare

-este de mare utilitate ntocmirea din timp i exersarea unei liste cu posibile ntrebri i cu
rspunsurile la acestea.

-pot fi difuzate imediat, prin comunicatul iniial de pres, urmtoarele informaii, ca rspuns
la ntrebri: ce? (ce anume s-a petrecut); unde? (localizarea n spaiu a evenimentului, fie ea
chiar i aproximativ); cnd? (localizarea n timp a evenimentului); cum? (circumstanele n
care s-a petrecut evenimentul, dac acestea sunt cunoscute cu certitudine); cine? (persoanele
implicate);

-ca regul, nu sunt difuzabile informaiile referitoare la cauzele evenimentului (de ce?), atta
timp ct acestea n-au fost stabilite cu certitudine de ctre cei abilitai n acest sens; n caz
contrar, exist o mare probabilitate ca datele difuzate s nu fie altceva dect speculaii sau
consideraii subiective.

-informaiile referitoare la persoanele implicate se pot difuza imediat.

Cnd difuzeaz informaii cu privire la o criz, specialistul n relaii publice sau orice
alt membru al organizaiei ndrituit s fac acest lucru trebuie s transmit jurnalitilor, chiar
cu insisten, mesaje favorabile organizaiei, de exemplu cele referitoare la:

intervenia rapid pentru soluionarea crizei;

faptul c respectiva criz se afl sub investigaie, pentru depistarea cauzelor ei;
modul n care organizaia i ndeplinete atribuiunile;
grija fa de membrii de familie ai persoanelor implicate n criz, prezentarea
de condoleane familiilor celor care au murit
grija fa de membrii organizaiei i de bunurile acesteia;
calitatea pregtirii profesionale a membrilor organizaiei;
profesionalismul, responsabilitatea celor implicai;
strduina tuturor celor ce aparin organizaiei de a face din aceasta un bun
vecin n cadrul comunitii locale;
mndria pentru istoricul i tradiiile organizaiei;
capacitatea organizaiei de a depi criza i urmrile acesteia;
programele existente sau, cel puin, preconizate pentru prentmpinarea
crizelor posibile n viitor;
respectul pentru lege;
calitatea actului de conducere practicat n cadrul organizaiei;
preocuparea organizaiei pentru prezervarea mediului nconjurtor etc.
 n managementul unei crize mediatice, printre cele mai frecvente greeli care pot fi
fcute, se numr:

ezitrile, care conduc la crearea unei impresii de incompeten i confuzie;

riposta dat ntrebrilor sau afirmaiilor incomode, care nu face dect s
sporeasc tensiunile i emoiile;
confruntarea cu oponenii, care ofer acestora notorietate public i o bun
ocazie de atac;
informaiile contradictorii, care creeaz impresia de lips de sinceritate i de
receptivitate; n acest sens, este vital ca toi membrii organizaiei implicai n
difuzarea de informaie ctre opinia public s-i stabileasc imediat o poziie
uniform (principiul vocii unice n difuzarea informaiei), iar aici
specialistul n relaii publice are un rol esenial;
nu exist nici un plan pentru managementul crizei sau acest plan nu este
actualizat ori nu este utilizat n momentul n care se produce criza;
n-a fost exersat practic modul de aciune n caz de criz i, din aceast cauz,
cei care au responsabiliti n asemenea situaii nu tiu ce au de fcut;
echipele operaionale, implicate efectiv n soluionarea crizei, nu sunt protejate
fa de interveniile stnjenitoare din exterior (cum ar fi, interveniile
jurnalitilor, care stnjenesc munca echipelor angrenate n operaiunile de
salvare);
se pierde timp nejustificat n aa-zise edine de coordonare care n-au un
obiectiv precis;
nu sunt aplicate strategiile de informare public concepute anterior i nu se
difuzeaz mesaje pozitive, semnificative pentru organizaie;
cei care comunic cu presa au neglijat s se documenteze n prealabil, astfel
nct s aib o viziune ct mai complet asupra situaiei;
este neglijat informarea propriului public (comunicarea intern) cu privire la
aspectele i evoluia crizei;
n relaiile cu jurnalitii i cu celelalte categorii de public interesate de criz se
fac promisiuni care nu pot fi respectate;
se iau decizii i se difuzeaz informaii sub presiunea mprejurrilor;
 cei care comunic uit c, n actul de comunicare, trebuie s se axeze pe
cteva mesaje semnificative (chiar dac scurte) cu privire la organizaie;
pe timpul comunicrii, este dat uitrii relevarea aspectului uman: amnunte
de interes uman aprute pe timpul situaiei de criz care pot pune organizaia,
precum i pe membrii si, ntr-o lumin favorabil.

n cadrul organizaiei, sfritul crizei trebuie anunat n mod oficial. n acest fel,
publicul intern va putea transmite n exterior mesaje pozitive asupra ncheierii crizei. Pe lng
aceasta, membrii structurilor de management al crizei vor fi eliberai de responsabilitile
speciale ce le revin n astfel de situaii;

- pe plan local, trebuie iniiate unele aciuni ulterioare crizei. Astfel, trebuie meninut
legtura cu comunitatea local, n special cu categoriile de public care au avut de suferit de pe
urma crizei organizaiei, aa cum se ntmpl n cazuri de explozie, incendiu, poluare
accidental, accident de munc sau de circulaie etc. De asemenea, dup ce iniial au fost
anunate despre sfritul crizei, mass-media trebuie s fie informate cu promptitudine despre
toate aciunile ulterioare acesteia;

- un act de caritate, ndeplinit imediat dup terminarea crizei, este foarte bine primit
de opinia public.
 Tema7: Criza de imagine

Imaginea este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii unei

organizaii. Fie c dorete sau nu, orice organizaie, odat constituit, are o imagine n
contiina public
n aceste condiii, definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorare a
gradului de notorietate, a reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol funcionarea sau
existena unei organizaii. Aceasta nseamn c produsele sau serviciile nu mai au aceeai
cutare pe pia, iar onestitatea scopurilor, corectitudinea i legalitatea aciunilor organizaiei
devin subiect de dezbatere public sau juridic.

2. Mecanismul de producere a crizei de imagine

n procesul de formare, imaginea organizaiei se prezint ca o succesiune de

reprezentri ce se cristalizeaz despre aceasta. Ulterior, prin manifestrile comportamentale
ale indivizilor ce percep realitile organizaiei, imaginea se obiectiveaz sub forma
notorietii, reputaiei i ncrederii publice.
Practic, datorit comunicrii globale, putem vorbi de dou tipuri de vizibilitate:
direct i mediat
n cazul vizibilitii directe, predomin mesajele construite i distribuite de
organizaie prin contacte nemijlocite cu publicul. Gradul de coeren, corectitudine i
credibilitate al acestora este ridicat. ns aria de cuprindere numeric, spaial i temporal a
publicului se restrnge datorit capacitilor limitate ale organizaiei de a realiza contacte
directe. Vizibilitatea mediat asigur cuprinderea aproape instantanee a tuturor categoriilor de
public relevant pentru organizaie, ns comunicarea mediat prin mass-media sau lideri de
opinie reduce posibilitatea organizaiei de a controla acurateea i corectitudinea construirii i
transmiterii mesajelor. Simptomele i cauzele crizei de imagine apar, n cele mai multe
cazuri, n cadrul comunicrii mediate.

Identificm astfel un prim element al mecanismului de apariie a crizei de imagine:

ntreruperea sau deformarea mesajelor n spaiul de creare a vizibilitii. Acest lucru se
datoreaz att celor care emit mesajele, celor care le recepioneaz, ct i mijloacelor care
vehiculeaz informaia. Este foarte important ca mesajele s fie construite n funcie de
publicul cruia i sunt destinate. Transmiterea unor mesaje inadecvate (ca form, coninut i
oportunitate), ctre categorii de public-int care nu sunt interesate de ele sau care au
dificulti de receptare i de nelegere este, n majoritatea cazurilor, mult mai duntoare
dect lipsa oricrei informri.

Al doilea element al mecanismului de apariie a crizei de imagine l reprezint

coruperea (modificarea) grilei de evaluare a publicului-int.
Un al treilea factor generator de criz de imagine este neasigurarea criteriului de
stabilitate n timp a imaginii pozitive.

3. Cauze care pot genera apariia unei crize de imagine

3.1. Incapacitatea organizaiei de a-i crea i gestiona o identitate puternic, relevant att
n interior, ct i n cadrul extraorganizaional. Orice organizaie, o dat nfiinat, trebuie
s-i proiecteze, n spaiul public, propria identitate care s o diferenieze de alte organizaii
de acelai fel sau care acioneaz n acelai domeniu de activitate. Aceast diferen specific
trebuie s fie att de puternic nct publicul relevant pentru organizaie, intern i extern, s o
poat identifica n peisajul organizaional al spaiului public.

3.2. Lipsa de preocupare a managementului pentru promovarea i gestionarea unei imagini

coerente. Unele organizaii ale cror produse sau servicii sunt unicat pe pia au tendina s
acorde mai puin atenie imaginii lor sociale, atitudinilor propriilor consumatori. Este cazul
companiilor (furnizoare de energie electric, gaze naturale ap cald etc.) care, n lipsa unei
concurene reale pe pia, au stabilit preurile serviciilor i produselor dup propria gril,
neinnd seama de consecinele ce pot s apar n planul percepiei i al reprezentrii publice
a organizaiei. Aceste organizaii au plecat de la premisa c, fiind singurele
productoare/distribuitoare pe pia, consumatorii nu vor avea altceva de fcut dect s le
cumpere produsele i serviciile.
3.3. Imposibilitatea ca organizaia s aib controlul total asupra mesajelor care creeaz
vizibilitatea n spaiul public. n situaii normale, organizaia gestioneaz cu autoritate
relativ spaiul de vizibilitate direct. n acest spaiu, prin mesajele transmise i evenimentele
create, organizaia poate controla intensitatea i durata vizibilitii publice.

n concluzie, orice organizaie care i proiecteaz o strategie de imagine trebuie s fie

contient de urmtoarele aspecte:
publicul extern nu este proprietatea sa exclusiv;
norchestra comunicrii globale ea este doar o voce pe lng altele;
nu este singurul distribuitor de mesaje despre activitatea sa;
canalele externe de comunicare, prin politica lor, i vor asigura o vizibilitate
intens i de lung durat pentru aspectele negative ale activitii sale i o
vizibilitate redus ca intensitate i durat pentru aspectele pozitive;
de cele mai multe ori, canalele de comunicare urmresc s-i creeze propria
vizibilitate, identitate i distincie prin modul propriu de difuzare a tirilor.

3.4. Incapacitatea organizaiei de a asigura o imagine coerent, credibil i stabil prin

compatibilizarea mesajelor. Aceast incapacitate se poate datora existenei i interaciunii
unor factori interni i externi, cum ar fi:
Lipsa unor strategii i politici manageriale de gestionare a comunicrii
organizaionale;
Coordonarea redus ntre structurile de comunicare;
Inexistena unor structuri specializate n gestionarea imaginii;
Slaba gestionare a crizelor organizaionale;
Pregtirea redus a structurilor destinate gestionrii imaginii:
1) identificarea greit a nevoii de informare n mediile interne i externe ale
organizaiei;
2) stabilirea greit a mesajelor;
3) proiectarea nerealist a programelor de gestionare a imaginii;
Existena unui mediu comunicaional, puternic perturbator pentru comunicarea
organizaiei, n care vocea autorizat a acesteia i pierde credibilitatea, rolul ei fiind
luat de o alt surs din afara organizaiei;
 Intrarea organizaiei n unda de propagare a unor crize exterioare acesteia;
neadaptarea programelor de creare a identitii organizaiei la schimbrile produse n
mediul extraorganizaional.

4. Caracteristicile crizei de imagine

a) n majoritatea cazurilor, ea nu apare brusc. Spre deosebire de crizele organizaionale sau

crizele mediatice, criza de imagine are o evoluie mai lent i mai complex.
b) Se suprapune i este determinat de o criz de identitate specific culturii organizaionale.
Poate determina, la rndul ei, apariia unei crize de identitate.
c) Este mai greu de identificat dect alte tipuri de crize.
d) Efectele crizei de imagine se manifest pe termen lung. Credibilitatea unei organizaii se
obine greu, se menine cu eforturi mari i se rectig i mai greu, cu cheltuieli foarte mari,
aa cum s-a ntmplat n cazul sus-menionat referitor la companiile care i arogau calitatea
de furnizori unici.

5. Efectele crizei de imagine

a) n faza ei acut, criza de imagine poate declana o criz organizaional Pierderea

ncrederii depuntorilor la fondurile de investiii i la bncile de credit a produs n
prim faz o criz de lichiditi, ca urmare a retragerilor masive de capital.
b) Criza de imagine a unei organizaii poate afecta credibilitatea, legitimitatea i
dezvoltarea ntregii ramuri industriale sau a domeniului de activitate
c) Criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei organizaii n
percepia public

n cazul crizei Tylenol, compania Johnson&Johnson, ca productor de

medicamente al cror rol era s aline suferinele i s nsntoeasc oamenii, a fost privit ca
agent al rului, aductor de moarte.29 Misiunea NASA, ca promotor al programelor spaiale,
a fost ameninat de criza Challenger, declanat de prbuirea navetei spaiale ca urmare a
unor defeciuni tehnice. Naveta spaial a fost, brusc, asociat cu distrugerea de viei
omeneti.
d) Criza afecteaz cultura organizaional i latura psihologic a salariailor i clienilor

Tema8: Analiza crizei

1. Analiza crizei

Analiza crizei presupune o serie de activiti care s fac posibile concluzii pertinente
i strategii de gestionare viabile.

Principalele elemente ale analizei sunt:

a) identificarea i evaluarea fazelor (perioadelor) crizei;

b) studierea atent a fiecrei faze (perioade) i stabilirea concluziilor cu privire la:
rolul principalelor evenimente;
implicarea actorilor;
rolul i implicarea structurilor;
rolul i consecinele diferenelor;
rolul i consecinele opoziiilor i contradiciilor;

c) studierea rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas;

d) studierea consecinelor crizei:

identificarea modificrilor produse de criz i a sensului modificrilor;

identificarea perspectivelor deschise/nchise de criz.

2. Identificarea i evaluarea fazelor (perioadelor) crizei

Principalele perioade ale crizei de imagine sunt:

a) perioada premergtoare crizei;

b) declanarea crizei;
c) criza propriu-zis;
d) perioada de dup criz (post criz);
e) situaia prezent (actual) timpul n care noi studiem criza.
2.1. Perioada premergtoare crizei este mai greu de stabilit. Este dificil de identificat cu
precizie cnd ncepe aceast faz, ns este posibil identificarea cu mai mult precizie a
perioadei ei de ncheiere. Simptomele ncheierii apar n momentul n care criza este
recunoscut n mod deschis de ctre toi membrii organizaiei.

n momentul identificrii crizei, analiza perioadei premergtoare se face printr-un

proces de reflexie regresiv, care presupune:

identificarea principalelor evenimente cu semnificaie pentru imaginea

organizaiei;
descrierea acestor evenimente din perspectiv imagologic;
identificarea evenimentelor din trecutul apropiat al organizaiei, cu legtur
ntre ele, care ar putea fi cauze pentru evenimentele prezente i care decurg
unele din altele (lanul cauzal al evenimentelor, vezi fig. 1).

2.2. Declanarea crizei poate mbrca forme multiple. De obicei, nceputul crizei este
raportat la un eveniment precis, dei nu ntotdeauna acelai pentru toi membrii organizaiei.
Acest eveniment intern sau extern este ntotdeauna perceput ca fiind semnul evident al
unei modificri a echilibrului relaiilor de putere dintre polul dominant (organizaia ca
distribuitor autorizat de informaie i ca proprietar al informaiei) i polul dominat (publicul
n calitate de receptor de informaie i productor de imagine).

Evenimentul care marcheaz nceputul crizei este legat, de obicei, de dou aspecte
eseniale:

a) mutaia polului dominant

b) amestecul instanelor exterioare.

2.3. Criza propriu-zis are manifestri multiple, de aceea i analiza ei este o ntreprindere
complex i riscant. Pentru a surprinde ntreaga manifestare a crizei i consecinele ei
diverse, analiza acestei etape trebuie s evidenieze aspectele privind:
 notorietatea i vizibilitatea organizaiei rezultate din evenimentele care se deruleaz
pe timpul crizei;
evoluia credibilitii activitilor organizaiei pentru gestionarea crizei;
nivelul identitii organizaiei;
nivelul de ncredere i gradul de acceptare a organizaiei prin captarea bunvoinei
publicului;
controlul asupra pieei (controlul asupra factorilor care influeneaz existena i
stabilitatea organizaiei pe pia);
controlul asupra informaiilor care intr i ies din organizaie;
controlul asupra deciziilor privind conservarea i reproducerea organizaiei;
manifestrile acute n comportamentul publicului intern i extern n momentul
contientizrii crizei de imagine;
manifestarea contradiciilor acute i generalizarea rupturilor n promovarea i
acceptarea valorilor organizaiei.

Sfritul acestei etape este marcat, n cele mai multe cazuri, de apariia unei decizii
care traneaz ntreaga situaie, decizie ce constituie evenimentul-cheie care are consecine
notabile n stoparea crizei. Aceast decizie trebuie numit, descris i trebuie evaluate
consecinele ei

2.4. Faza de dup criz (post-criz) poate fi identificat dup dou criterii:

a) membrii organizaiei declar criza depit, constatnd mbuntirea imaginii organizaiei

i rectigarea ncrederii publicului. Organizaia i reia activitatea normal, i conserv i
consolideaz identitatea, restabilete fluxurile informaionale interne i extra-organizaionale;

b) constatarea erodrii totale a imaginii organizaiei, a imaginii produselor i serviciilor sale,

a dezmembrrii organizaiei i a necesitii crerii unei noi identiti prin: apariia unei noi
legitimiti; apariia unor noi structuri i elemente de identitate a noii organizaii;
reinstaurarea relaiilor de putere; restructurarea polului dominant i funcionarea lui dup
principii noi; un nou discurs al polului dominant care ntrunete adeziunea membrilor
organizaiei i a categoriilor de public relevante.
3. Stabilirea, n cadrul fiecrei faze, a concluziilor cu privire la rolul evenimentelor,
implicarea actorilor, rolul structurilor, opoziiilor i contradiciilor.

Analiza evenimentelor presupune inventarierea acestora i ierarhizarea lor dup

importan i consecine. De asemenea, este necesar stabilirea relaiei dintre evenimente din
perspectiva influenei lor imediate sau ulterioare asupra componentelor de imagine sau a
imaginii n ansamblul ei.

3.2. Implicarea actorilor (instituii, organizaii, lideri de opinie, personaliti) este

fundamental pentru analiza crizei. Stabilirea gradului de implicare trebuie s scoat n
eviden actorii direct implicai, actorii implicai nc de la nceputul crizei i cei implicai n
diferite etape ale crizei.

Rolul actorilor n criz poate fi stabilit dac identificm actorii care au declanat criza,
actorii care au agravat criza, actorii care au accelerat/cronicizat criza, actorii care au rezolvat
criza (actorii care au luat decizia-cheie/decizia tranant pentru rezolvarea crizei), actorii
principali i secundari ai crizei, actorii care trebuia s se implice i nu s-au implicat (de ce? i
consecinele neimplicrii), obiectivele declarate ale actorilor, obiectivele ascunse ale
actorilor, diferenele dintre obiectivele declarate i aciunile actorilor.

3.3. Rolul i implicarea structurilor organizaiei sunt definitorii pentru analiza crizei. Este
important s cunoatem n ce structuri a aprut criza, traseul contaminrii, structurile
contaminate, structurile divizate de criz, cele transformate sau desfiinate, structurile nou
aprute i rolul lor n definirea identitii organizaionale.

3.4. Rolul i consecinele diferenelor4 n analiza crizei sunt evidente. Diferenele se

amplific n aceast situaie, lund o traiectorie imprevizibil. n ceea ce privete funcionarea
organizaiei, principalele diferene, care au influen asupra imaginii organizaiei sunt:
diferenele de status, diferenele de rol, diferenele de salariu, diferenele de nivel de trai,
diferenele de putere i de decizie.

3.5. Rolul i consecinele opoziiilor i contradiciilor n criz relev elementele de

dinamic i escaladare ale acesteia. Opoziiile i contradiciile percepute de ctre membrii
organizaiei produc reprezentri i imagini negative, care determin opinii exprimate
vehement, atitudini orientate spre persoane i structuri care devin indezirabile, aciuni care de
multe ori sunt scpate de sub control. Opoziiile i contradiciile, ca motiv al aciunii
oamenilor, exprim latura distructiv a crizei ndreptat mpotriva elementelor de putere i de
identitate ale organizaiei.

4. Analiza rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas

Analiza rolului i implicrii mass-media n criz nu este un lucru facil. Pentru a fi

posibil o astfel de ntreprindere, se impun: monitorizarea sistematic a presei; identificarea
tuturor informaiilor vehiculate despre organizaie pe timpul crizei; studierea modului cum a
reflectat presa principalele momente ale crizei, a modului cum a redat informaiile transmise
de la centrele de decizie i de gestionare a crizei, precum i de ctre liderii de opinie;
evaluarea, din perspectiva consecinelor, a relatrilor inexacte mai puin grave, grave i foarte
grave aprute n pres; reacia adecvat/inadecvat a organizaiei la aceste relatri (corectare,
dezminiri, replic).

De asemenea, este important s stabilim cadrul favorabil sau defavorabil creat de

mijloacele de comunicare n mas, imaginile pozitive/negative induse de ctre acestea,
publicul-int vizat i, dac este cazul, tipurile de manipulare i consecinele lor.

5. Studierea consecinelor crizei

Se impune nc de la nceput o analiz temeinic, pe dou coordonate principale:

a) identificarea modificrilor impuse de criz i a sensului acestor modificri; Prima

coordonat impune stabilirea att a modificrilor principale, de esen, n toate
elementele i activitile organizaiei, ct i a celor secundare, de mai mic
importan, rolul lor pozitiv sau negativ fiind evaluat pe ntreaga durat a crizei.
b) identificarea perspectivelor deschise/nchise de criz. va analiza perspectivele de
dezvoltare, perspectivele de conservare i de reproducere deschise sau nchise de criza
organizaiei.
 Tema 9: Tehnici de rezolvare a crizelor de imagine

Principalele tehnici de rezolvare a crizelor de imagine pe care le propunem sunt:

1. Managementul comunicrii organizaiei.

2. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei.
3. Reducerea mediatizrii negative n pres.
4. Transformarea crizelor n oportuniti.
5. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al crizei.
6. Evitarea confruntrii deschise cu mass-media.
7. Promovarea noii identiti a organizaiei generat de rezolvarea crizei organizaionale.

1. Managementul comunicrii organizaiei

Modul n care organizaia reuete s gestioneze situaiile dificile i s comunice

eficient att n interior, ct i n exterior demonstreaz gradul ei de pregtire pentru situaii de
criz. Altfel spus, nu este de ajuns s fie depuse eforturi susinute pentru rezolvarea
problemelor care au impact negativ asupra funcionrii organizaiei, calitii produselor i
serviciilor oferite pe pia sau asupra oamenilor i mediului. Trebuie s fie comunicate
publicului aciunile care se ntreprind, acesta s fie prta la eforturile de rezolvare a
problemelor.

Dac organizaia nu va fi n msur s-i comunice propriile mesaje, atunci aceast

funcie va fi preluat de o alt surs exterioar (mass-media sau ali lideri de opinie) care va
informa publicul n conformitate cu propriile interese i, de cele mai multe ori, n detrimentul
organizaiei aflate n dificultate.

2. Minimizarea daunelor produse pe durata crizei

Crizele pot izbucni oricnd, n ciuda eforturilor de prevenire. De aceea, din primele
momente, eforturile liderilor trebuie s fie orientate pentru localizarea i minimizarea
daunelor produse n interiorul i n mediul extern al organizaiei puse n faa unei situaii
critice. Organizaia trebuie s-i protejeze propriul personal, s asigure, pe ct posibil,
continuarea normal a activitii, s evite extinderea efectelor crizei asupra mediului
nconjurtor, asupra clienilor sau partenerilor.

3. Reducerea mediatizrii negative n pres

Pe durata unei crize, exist tendina ca mass-media s prezinte, cu predilecie,

aspectele negative legate de activitatea organizaiei.

Pentru a avea succes, comunicatorii trebuie s aib n vedere cteva aspecte care
orienteaz activitatea jurnalitilor pe timpul unei crize:

a) Cu ct este mai mare aura de confidenialitate perceput de mass-media, cu att mai mari,
ndelungate i inventive vor fi eforturile acesteia de a afla ceea ce este interzis.

b) Minciunile, sau ceea ce este perceput ca minciun, odat ce sunt sesizate de mass-media,
vor fi considerate ca manifestri de cinism de ctre jurnaliti i public.

c) Eforturile de a opri, prin mijloace oneste, prezentarea nefavorabil a unui eveniment de

ctre mass-media, pot amplifica n intensitate, durat i inventivitate aceast prezentare sau
chiar pot conduce la implicarea unei a treia pri vzut ca stnd n calea aflrii adevrului.

d) Cu ct presa percepe mai mult c o informaie este inut ascuns, cu att mai mari vor fi
eforturile acesteia de a obine informaia i de a extinde cercetarea ctre alte surse.

e) Cu ct presa are posibilitatea s extrag mai multe aspecte noi pe durata desfurrii
evenimentului, cu att relatarea va crete n intensitate (ca spaiu i timp alocat de ctre
mass-media) i prezentarea se va face ntr-o form special.

f) Poate fi ateptat o relaie de tip neliniar ntre situaiile competitive legate de accesul
mass-media la informaii i intensitatea, durata i cantitatea mediatizrii.

g) Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de informare n mas, cu att acestea vor
fi mai nclinate s accepte informaii neverificate, s fac greeli i s extind baza cercetrii
informaiilor.

h) Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de comunicare n mas i ntre acestea i
sursele de informaii, cu att este mai mare probabilitatea potenrii situaiilor explozive a
escaladrii conflictului.
i) O organizaie poate fi blamat n prima zi de mediatizare, dup ce a dezvluit prompt,
complet i deschis o informaie important i culpabilizatoare

4. Transformarea crizelor n oportuniti

Oportunitile pe care le ofer criza sunt legate de: demonstrarea viabilitii

organizaiei; posibilitatea managementului de a gestiona asemenea crize; evidenierea
structurilor organizaiei capabile s administreze crize i s aib reacii oportune n asemenea
situaii; posibilitatea mobilizrii resurselor necesare depirii situaiilor dificile i restabilirii
strii de normalitate.

Cu acest prilej, personalul organizaiei i poate demonstra ataamentul la valorile

organizaiei, prin comportament i aciune, asigurnd o atitudine favorabil a mediului social
n care acioneaz organizaia. n aceast situaie este foarte important cooperarea i
comunicarea n interiorul organizaiei, sprijinul acordat aplicrii strategiilor manageriale de
rezolvare a situaiilor critice i implementarea msurilor care s produc schimbarea.

De asemenea, organizaia poate folosi vizibilitatea dobndit pentru promovarea

produselor i serviciilor sale, comunicarea valorilor organizaiei, a strategiilor i politicilor
sale legate de relaiile cu clienii, partenerii i cu celelalte categorii de public relevant pentru
activitatea sa.

5. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al mediatizrii

Mediatizarea ndelungat genereaz necesitatea unei comunicri oportune cu

angajaii, pentru a evita ca acetia s-i ia informaiile din pres. Datorit presiunilor i
cererilor multiple de informaii la care sunt supui liderii organizaiei, exist riscul
supraexpunerii. Totui, managementul trebuie s foloseasc toate oportunitile de a se ntlni
cu presa i a-i prezenta mesajele pe baza unei strategii elaborate din timp.

Competiia dintre reprezentanii mass-media pentru titluri de prima pagin i reportaje

bune poate avea ca rezultat punerea de ntrebri neltoare, utilizarea surselor fr nume sau
chiar proferarea de ameninri. Dar, dac liderii organizaiei i specialitii de relaii publice
sunt cooperani, ei pot pretinde fair-play i decen de la reporteri, stabilind de comun acord
regulile de baz ale informrii i comunicrii.

6. Evitarea confruntrii deschise cu mass-media

Dei o asemenea aciune nu este foarte indicat, o organizaie poate intra ntr-o
confruntare deschis cu mass-media atunci cnd:

interesele sale pe termen lung sunt ameninate de relatrile negative ale unei
prese ostile, iar posibilitile de a-i transmite mesajele proprii sunt
obstrucionate;
exist percepia c o parte a presei s-a coalizat pentru desfurarea unei
campanii denigratoare, fr o legtur direct cu realitatea direct din
organizaie;
exist divergene evidente de interese ntre organizaie i mass-media (de
natur economic: acordarea/neacordarea de publicitate,
acordarea/neacordarea de sponsorizri; de natur juridic: reglementarea
accesului i difuzrii informaiilor, dreptul la protejarea imaginii publice i a
vieii personale etc.).

Chiar i n situaii favorabile organizaiei, credem c aceasta nu trebuie s aib o

confruntare deschis cu presa. O asemenea confruntare este inegal i rareori benefic pentru
organizaie i public.

7. Promovarea noii identiti a organizaiei, generat de rezolvarea crizei

organizaionale.

n majoritatea cazurilor, criza de imagine provoac o criz organizaional. Ca

urmare, nu este suficient s rezolvm numai criza de imagine, ci se impune cu necesitate
rezolvarea crizei organizaionale (sau stoparea iminenei acesteia) i promovarea noii
identiti a organizaiei. n acest mod, avem ansa de a compatibiliza comportamentul
organizaional cu noua imagine creat i s reglm emiterea mesajelor despre organizaie n
funcie de aceste dou componente eseniale.