ntroducere

Subiectul leadersipului a fost de interes pentru sute de ani, de la filozofii greci cum
ar fi Platon i Socrates, pn la marii guru ai managementului i leadersipului din vremea
noastr. Totui, niciodat nevoia de leadersip eficient nu a fost mai promovata ca n secolul
21. Principalul argument este acela ca n vremurile acestea scimbatoare, leadersipul este
ceia succesului indivizilor i organizaiilor cat i a regiunilor i tarilor n care trim.
n ciuda recunoaterii importantei leadersipului, exista un anumit mister n ceea ce privete
definirea clara a acestuia.
n prezent se cere acelorai directori s adopte strategii de restructurare fr conflicte
sociale, s creeze noi familii de produse folosind tenologii i utilaje moderne cu oameni
calificai i costuri ct mai mici i aplicnd soluii inedite. n aceste condiii managementul
bun nu mai este suficient i sunt necesari conductori care s transforme cultura
instituiei/firmei pentru a o face mai competitiv. Aceti conductori sunt adevrai lideri care
se deosebesc n mod semnificativ de fotii directori/manageri. Liderii sunt necesari la toate
nivelele ierarice ns la nivelul de vrf sunt indispensabili mai ales n era informaticii pe
care o parcurgem.
Dobndirea calitilor de lider este posibil dac se accept urmtoarele adevruri:
a face bine ceva, este mplinirea muncii,
a realiza bine ceva prin alii, n condiii normale, este mplinirea managerului,
a arta altora s fac bine ceva, este mplinirea profesorului,
a inspira pe alii s fac bine ceva, n orice condiii, este mplinirea liderului.
n contextul celor artate mai sus se poate da urmtorul enun cu privire la conceptul
de lider: liderii sunt persoane, de regul cu funcii de conducere, care obin rezultate inedite,
cu eficien sigur, n orice domeniu, indiferent de obstacole i fr a neglija grija fa de
oameni.
Afirmaia din enunul de mai sus prin care se sugereaz c liderii ar putea exista i
fr a deine funcii de conducere este susinut prin noile particulariti ale pieei muncii de
astzi. Marile companii de intermediere ale pieei muncii caut s descopere i s atrag n
parteneriat liderii profesioniti, acei specialiti care se bucur de o mare popularitate i care
pot s constituie ecipe ad-oc cu care s soluioneze, de la domiciliu, mari probleme ale
marilor instituii i firme.

1
 Lucrarea de fata se intituleaz Relaia dintre tipul de leadership i eficienta
conducerii oamenilor intr-o organizaie i este structurata pe doua pari: prima partea este
partea teoretic a lucrrii, format din capitolele I i II, iar cea de-a doua parte este o analiz
asupra legturii dintre tipul de leadership i eficienta conducerii oamenilor intr-o organizaie,
mai exact n cadrul companiei Carrefour Romania.
Capitolul I denumit Organizaiile i conducerea organizaiilor arata faptul ca
resursele umane sunt un factor important i decisiv n activitatea organizaiei i definete
conceptele de leadership, management, din punct de vedere teoretic. Tot n cadrul acestui
capitol se face i o difereniere clara intre conceptual de leadership i cel de management.
Capitolul II intitulat Tipuri de lideri i stiluri de conducere a oamenilor
prezint stlur i mdl d ladr, liderii n relaie cu ceilali, calitile necesare pentru a
fi un lider de succes, iar n ncheierea capitolului este prezentata legtura dintre leadership i
eficienta conducerii oamenilor.
Capitolul III este partea practic a lucrrii i cuprinde aa cum am menionat mai
sus analiza calitativ a leadershipului n cadrul companiei Carrefour Romania..
Lucrarea se ncheie cu concluziile i propunerile cu privire la cercetarea efectuat.

2
 Capitolul I. Organizaiile i conducerea organizaiilor

1.1. Resursele umane, factor important i decisiv n activitatea organizaiei

ncepnd cu anii 50 au aprut primele ipoteze prin care ideile orientrii relaiilor
umane erau debarasate de exagerri i dezvoltate printr-o mare concentrare asupra
complexitii aciunii omului n interiorul organizaiei. n acest context, s-a impus orientarea
resurselor umane observndu-se c oamenii au un orizont de ateptare mult mai bogat, ce nu
poate fi redus la nevoile recompenselor financiare, ale securitii muncii i ale unei viei
sociale de grup ct mai bogat.
In epoca moderna, resurselor umane le-a fost recunoscuta importanta, n prezent ele
reprezint celula de baza intr-o organizaie, ajungnd ca acestea sa nlocuiasc capitalul
financiar ca resurs strategica ale organizaiilor.
In prezent se poate afirma fara reineri ca succesul i gradul de competitivitate al unei
organizaii, indiferent de obiectivele acesteia, se reflecta prin modul n care aceasta adopta
sau nu concepia conform creia oamenii sunt bunul cel mai de pre al organizaiei.
Plecnd de la premisa conform creia resursele umane constituie celula de baza a
organizaiei, i pentru ca acestea sa isi ndeplineasc rolul atribuit, ele trebuiesc mai intai
nelese, apoi motivate i implicate ct mai mult n atingerea obiectivelor organizaiei.
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale
crei rezultate devin tot mai evidente n timp.
Observam ca, spre deosebire de concepia tradiionala n care resursele umane din
cadrul unei organizaii nu erau considerate dect simple "cheltuieli" (de exemplu cheltuielile
cu remunerarea personalului erau considerate cheltuieli de "ntreinere " i "utilizare" a
resurselor umane care trebuiau meninute la un nivel ct mai sczut i recuperate ct mai
rapid fara a fi necesare cheltuieli de amortizare a personalului), azi total contrar acestei
concepii se evideniaz tot mai mult, att n viaa reala cat i n literatura de
specialitate necesitatea de a trata personalul ca fiind un capitol de investiii impetuos necesar
pentru dezvoltarea ulterioara a organizaiei i succesul acesteia, acceptndu-se aproape n
unanimitate, ai putea spune, ideea conform creia capitalul uman reprezint astzi una dintre
cele mai importante i necesare investiii ale unei organizaii, pentru succesul acesteia, ale
crei rezultate devin tot mai evidente n timp.

3
 Succesul unei organizaii e determinat i de calitatea resurselor umane, de procedurile
prin care se face atragerea i meninerea celor mai strlucite talente, care sa realizeze cele mai
dificile sarcini cu acelai entuziasm cu car le realizeaz pe cele uoare.
Productivitatea n toate organizaiile este influenat de modul n care interacioneaz
i se combin resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de
management. Factori cum ar fi pregtirea, vrsta, experiena la locul de munc i nivelul de
educaie formal joac un rol n stabilirea compatibilitii persoanei cu o anumit
organizaie.
Pentru ndeplinirea rolului sau, resursele umane trebuiesc selectate i organizate astfel
nct s fie conforme cu intele organizaiei. Putem afirma, ca o concluzie la cele prezentate,
faptul c resursele umane reprezint nsi organizaia.
Nu putem vorbi de resursele umane ale unei organizaii fara a vorbi de managementul
resurselor umane, fara de care acestea nu s-ar ridica la nivelul importantei atribuite.
Al. Puiu spune ca : Managementul constituie un sistem de concepte i metode prin
care se realizeaz conducerea unei entiti micro sau macro: economic, cultural tiinific,
politic i social, n vederea atingerii unor performane ridicate i durabile 1
- atingerea
performanelor propuse de managerul unei organizaii sunt un cumul de factori
interdependeni care concur la realizarea obiectivelor.
Peter Drucker apreciaz faptul ca: Managementul este echivalent cu persoanele de
conducere. sau Managerul direcioneaz activitatea celorlali i i realizeaz activitatea
determinndu-i pe ceilali s i-o realizeze pe a lor2 celebrul autor pleac de la premisa c
realizrile organizaiei depind de capacitatea managerului de a coordona activitile acesteia
i de gradul de mobilizare pe care este n stare s-l realizeze pentru ducerea la bun sfrit a
obiectivelor propuse.
In accepiunea lui D. A. Constantinescu : Managementul reprezint procesul de
planificare, organizare, coordonare, antrenare i control al utilizrii resurselor n vederea
ndeplinirii obiectivelor stabilite3 pentru atingerea obiectivelor propuse e nevoie de o
atent mbinare a tuturor funciilor managementului, ce asigur realizarea performanelor
dorite.
Subliniind importana managementului, trebuie s avem n vedere c acesta nu e
singurul factor care influeneaz aceste performane, el situndu-se n universul unor condiii

1
D. Currie, Introducere n managementul resurselor umane, Ed. CODECS, Bucureti, 2009, p. 36
2
D. Crnu, Managementul resurselor umane n organizaiile europene, Ed. Academica, Trgu Jiu, 2010, p. 21
3
A. Prodan, Managementul resurselor umane: ghid de practic, Ed. Economic, Bucureti, 2011, p.25

4
socio-politice, tehnice i economice numeroase i foarte complexe, care difer de la un grup
de ri la altul, de la o ar la alta i chiar de la o organizaie la alta.
Studiind toate aceste definiii ne putem da seama c managementul nglobeaz o serie
de termeni cum ar fi : conducere, organizaie, obiective, eficien.
Managementul reprezint conducerea unei organizaii cu maximum de eficien
pentru a atinge obiectivele propuse. Aceste obiective pot fi realizate printr-un proces
managerial adecvat.
Procesul de management presupune ndeplinirea unui cumul de funcii. Aceste funcii
difer ntr-o msur mai mare sau mai mic de la un specialist la altul.
Numitorul comun al tuturor acestor teorii este c, n societatea modern
managementul, care reprezint i o activitate prin excelen practic, nu se mai poate baza,
exclusiv, pe experien i intuiie, ci a devenit, tot mai pronunat, o form specific de munc
intelectual cu rol special i cu o funcie de importan primordial n societate, susinut de
un fond continuu, crescnd de cunotine teoretice.
Managementul resurselor umane vizeaz gestionarea acestora n vederea satisfacerii
cerinelor generale ale organizaiei, prin analiza posibilitilor tehnologice i caracteristicile
psiho-sociale ale potenialilor angajai.
In aciunile de gestionare a resurselor umane trebuiesc luate n considerare
personalitatea fiecrui angajat, ceea ce duce la crearea unui sistem coerent i performant de
evaluare a performanelor individuale ale fiecrei persoane din cadrul organizaiei, a unui
sistem de stimulare a acestora i nu n ultimul rnd de recompensarea a rezultatelor obinute.
Angrenarea resurselor umane n ndeplinirea obiectivelor organizaiei este centrata pe
motivare (ceea ce reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor), ca factor psihologic
determinant n obinerea performanei profesionale. Motivaia reprezint suma energiilor
interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop care, odat
atins, va determina satisfacerea unei necesiti (H. Neuman).
Si pregtirea profesional a salariailor reprezint una dintre cele mai profitabile
investiii pe care organizaia le poate face; aplicarea acestei politici conduce la efecte pozitive
imediate pentru unitate dar i la obinerea satisfaciilor morale i materiale pentru salariai
care vor deveni, de regul, mai implicai n problemele acesteia.
Planificarea instruirii salariailor poate fi determinat de numeroi factori:
productivitatea, reclamaiile clienilor, accidentele de munc, rezultatele probelor de lucru,
rezultatele testelor de cunotine profesionale, etc. Perfecionarea profesional trebuie s
cuprind, treptat, pe toi salariaii, pentru a se evita apariia discriminrilor, a tensiunilor
5
interne etc.; de altfel, perfecionarea profesional generalizat i sistematic este n beneficiul
ntregii organizaii.

1.2. Abordri i teorii ale leadership-ului

Leadership-ul, pe langa management, este considerat a fi unul dintre cele mai

importante elemente care contribuie la succesul sau la insuccesul organizaiilor i la
dezvoltarea organizaional. Leadership-ul este foarte important atunci cnd vorbim de
relaiile existente ntre membrii organizaiei i de motivarea personalului n cadrul
organizaiilor.
S fii leader nseamn s te dezvoli ca individ. Leadershipul este o art iar obiectul
acesteia este sinele. Performana n leadership vine din performana dezvoltrii personale i
profesionale. Leadershipul are trei forme principale de nvare. Specialitii americani Posner
i Kouzes afirm c acestea sunt observarea, educaia i procesul de ncercare. 4
Etimologia cuvntului leader arat c acesta vine din englez i nseamn conductor.
(to lead = a conduce). Eti un leader atunci cnd i conduci echipa de colegi la succese
profesionale. Eti leader atunci cnd i con-duci copiii la coal. Eti leader atunci cnd ai o
idee i ceilali se simt inspirai de ea.5
Conceptul de leadership a ptruns n terminologia specialitilor, fiind unul dintre
elementele actuale ale managementului6. John Kotter de la Harvard Business School
consider c leadership-ul desemneaz procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri
de persoane prin mijloace necoercitive. Definiia dat de James Kouzes i Barry Posner
este: leadership-ul este o relaie reciproc ntre cei care aleg s conduc i cei care se decid
s i urmeze. Pentru John Harvey Jones leadership-ul se refer la obinerea unor rezultate
extraordinare prin oameni obinuii. Specialitii americani de la mai multe universiti,
constituii n Par Group definesc leadership-ul ca fiind abilitatea unui cadru de conducere de
a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. n
accepiunea lui Jacques Clement, leadership-ul reprezint procesul prin care o persoan
stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i i determin s
acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor.
4
J. M. Kouzes, B. Z. Posner, An Instructors Guide to The Leadership Challenge,
http://media.wiley.com/assets/57/11/lc_jb_instructors_guide.pdf?q=example-of-informative-speech-outline-
sarah-putnam
5
Szekely, A. , Alpha Leadership , AS Training & Coaching, 2007, p.10
6
D. A. Constantinescu, A. M. Ungureanu, L. Tarara, Management general, vol. II, Colecia Naionala,
Bucureti, 2000, p. 405

6
 n concepia lui J. Kotter de la Harvard Business School leadershipul desemneaz
procesul de orientare a unui grup sau a unor grupuri de persoane, prin mijloace necoercitive.7
Leaderul acioneaz n sensul sprijinirii unui grup de a-i atinge obiectivele, folosind
la maximum capacitile, aptitudinile fiecruia. El nu se mulumete s ncurajeze grupul, el
este comandantul care faciliteaz procesul i antreneaz grupul n atingerea obiectivelor
organizaionale. Este ca i un dirijor, a crei funcie este de a crea sunete coordonate i un
tempo adecvat prin integrarea efortului membrilor orchestrei. Orchestra va reaciona n
funcie de lideriatul dirijorului su.8
G.A Cole definete leadership-ul ca fiind un proces dinamic de grup prin care o
persoan reuete s-i determine pe ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n
realizarea sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i
ntr-un context organizaional particular.9
Mc Gregor afirma c leadership-ul implic valorizarea a patru dimensiuni de baz :
trsturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele i alte caracteristici personale ale
subordonailor ; natura organizaiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaia i le-a
asumat; mediul social, economic i politic.10
Rost afirma c leadership-ul are nevoie de o definiie comun , ns acest lucru nu a
fost posibil, dup opinia autorului, pentru c ar fi dificil s se gseasc un grup de sociologici
sau istorici care au mprtit aceeai definiie exact a leadership-ului. Rost analizeaz n
lucrarea o serie de definiii i ajunge la concluzia c aceste definiii sunt att de diferite c nu
exist nici o familie asemntoare ntre ele, ca i cum ar fi vorba despre cercetri diferite
asupra aceluiai termen. Intuitiv toat lumea nelege c leadershipul nseamn a conduce
oamenii i a influena ceea ce fac acetia sau a-i determina pe alii s te urmeze. Leadershipul
ar putea fi un atribut al poziiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligen sau cunotine.11
Sintetiznd abordrile privind conceptul de leadearship, putem concluziona c
leadearshipul este o relaie interpersonal prin care o persoan influeneaz atitudinile,
credinele i mai ales comportamentul sau aciunile celorlali determinndu-i s ntreprind
aceste aciuni volutar fr s li se cear n mod expres acest lucru sau s se team de
consecine negative care ar proveni din nesupunere.

7
D. A. Constantinescu, A. Rotaru, C. Savu, Management Teorie, teste si probleme, vol II, Ed. Cultura
naional, Bucureti, 2003, p. 383
8
P. Vagu, I. Stegroiu, Lideriatul. De la teorie la practic, Ed. Bibliotheca, Targovite, 2006, p . 7
9
G. A. Cole, apud. M. Zlate , Leadership i management, Ed. Polirom, Iai, 2005, pp. 8-10
10
J. B. Ciulla, Leadership ethics: mappingtheterritory, http://strandtheory.org/images/Ciulla_-
_Leadership_Ethics_Mapping_the_Territory.pdf
11
Idem

7
 Kets de Vries afirma c organizaiile sunt precum automobilele i nu merg singure,
dect la vale ; ele au nevoie de oameni ca s funcioneze i nu de orice fel de oameni, ci de
oameni potrivii. Unii oameni sunt att de buni n munca pe care o fac, nct liderul nu prea
are cum s-i fac mai buni. Alii sunt att de slabi, nct aproape nimic nu le poate spori
eficacitatea. Autorul mai afirma c dac dimensiunea leadership-ului nu corespunde, pur i
simplu compania nu poate avea succes.12
n literatura de specialitate exist o multitudine de teorii privind leadershipul. n
tabelul 1.1 sunt prezentate i caracterizate cele mai importante teorii ale leadership-ului.

Tabel 1. 1. Teorii ale leadershipului

Teorii axate pe Teoria

trsturile de Teorii axate pe Teoriile leadershipului
caracter comportament situaionale transformaional

acestea fac un ele susin c un aceste teorii presupun Orice lider din acest tip
portret robot al lider se conduce c un lider trebuie s este n msur s i
fie flexibil i apt s-i transforme membrii
liderilor sau acioneaz modifice stilul de organizaiei, fcndu-i
presupunnd c ntr-o anumit gestionare pentru a se mai contieni de
toi au puncte manier (puin adapta bine la importana sarcinilor
comune printre conteaz situaia) variabilele oricrei lor i ajutndu-i s-i
care se numr n mod eficace. situaii. Potrivit acestor lrgeasc orizontul
inteligena, teorii, stilul de dincolo de interesele
leadership de personale, pentru a
integritatea, privilegiat variaz duce la bun sfrit
ncrederea n esenial conform celor misiunea
sine, spiritul de trei elemente, adic ntreprinderii.
iniiativ i buna liderul nsui, membrii
judecat. grupului su i natura
situaiei.

Sursa: M. Nstase, Lideri, leadership i organizaia bazata pe cunotine, Ed. ASE ,

Bucureti, 2007, p. 179

1.3. Delimitarea conceptului de leadership de cel de management

Dei leadershipul este similar managementului exist o serie de deosebiri care trebuie
luate n seam, prezentate n tabelul 1.2 .

12
M. Kets de Vries, Leadership. Arta i miestria de a conduce, Ed. Codecs, Bucureti, 2003, p. 2

8
 Tabel 1. 2. Diferene conceptuale ntre management i leadership

Management Leadership
Planificare i bugetare Stabilirea direciei
Stabilirea agendelor Crearea unei viziuni
Stabilirea orarelor Clarificarea imaginei
Alocarea resurselor Stabilirea unor strategii
Organizarea Personalului Oamenii Alinierea
Furnizarea de structura Comunicarea goluri
Efectuarea de plasare de locuri de munc Cutata angajament
De stabilire a normelor i procedurilor Echipe de construcii i coaliii
Controlul i rezolvarea problemelor Motivarea i inspiraie
Stimulente n curs de dezvoltare Inspira i energizeaz
Generarea de soluii creative Implicarea subordonailor
Luarea de msuri corective Satisfacerea nevoilor nesatisfcute

Sursa : K. G. Ricketts, Leadership vs. Management, Agriculture and Natural

Resources, 2007, http://www.ca.uky.edu/agc/pubs/elk1/elk1103/elk1103.pdf

Din tabelul prezentat se poate observa c managementul i leadership-ul sunt dou

activiti distincte i complementare. Pe de o parte managementul caut s controleze
complexitatea i s reduc incertitudinea, pe de alt parte leadershipul ncearc s aduc
schimbri utile n organizaie. A controla complexitatea nsemn a crea ordine n organizaie,
a rezolva problemele i a asigura continuitatea. Crearea schimbrii include o recunoate a
cerinelor unui mediu n schimbare, a oportunitilor pentru cretere i a comunicrii viziunea
pentru a-i inspira pe alii. Organizaiile performante au att un management ct i un
leadership performant.
Leadershipul corespunde unor ateptri diferite. Acesta nu este destinat s menin
ordinea stabilit, ci de a crea micri, de a produce schimbri, de a face fa constrngerilor i
noilor nevoi, adic de a-i schimba pe cei condui pentru a se adapta continuu la noile condiii
ale unei piee n evoluie rapid.

9
 Managementul opereaz cu perioade de timp relativ reduse, n timp ce viziunea, care
face ca leadershipul s fie eficient, se refer la perioade mult mai lungi. Pentru c
managementul definete specialitile fiecruia, i le folosete plasnd fiecare individ pe
postul care se potrivete mai bine, leaderul se focalizeaz pe construcia de grupuri integrate,
pe implicarea lor fa de un obiectiv pe termin lung i pe crearea de relaii interpersonale
pozitive n interiorul grupurilor.
Managementul se bazeaz pe o funcionare stabil i regulat, chiar rutier,
leadershipul genereaz condiii de schimbare, gestioneaz posibilitatea de a obine mai uor
competene i pentru ca acestea s fie posibile tie s vad dincolo de organizaia pe care o
conduce i este capabil s exercite influen n cadrul acestei organizaii.
Managementul i leadershipul sunt dou instrumente absolut necesare n bunul mers
al unei organizaii.
Ken Parry este de prere c managementul i leadershipul nu sunt entiti
comparabile, managementul i leadershipul sunt dou stiluri manageriale care acioneaz
mpreun n vederea obinerii succesului organizaional.
Este evident c n practic nu se observ o respectare ideal a acestor doua tipuri de
relaii de conducere. Cercetrile au artat c un numr substanial de manageri posed, n
mare msur, caliti de leadership, care, datorit trsturilor lor specifice i situaiei n care
triesc pot fi, n acelai timp i leaderi, dar unii indivizi nu pot fi manageri i nu pot deveni
nici leaderi.
Figura 1.1 Relaia dintre leader i manegeri

Echipa Indivizii cu roluri i

managerial atribuii de leader

Manageri crora le lipsesc Manageri Leaderi care nu fac parte din

care sunt
aptitudinile i deprinderile de echipa managerial
i leaderi
leader

Sursa: J. H. Donnellz Jr., J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, Fundamentals of Managemnt,

Irwin, Homewood, Boston, 1992, p. 384

10
 Managerul este gestionarul care face s mearg ntreprinderea, n timp ce liderul este
acela care adun la un loc i ofer o motivaie oamenilor pentru a-i orienta ctre o anumit
direcie.13

13
J. H. Donnellz Jr., J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, Fundamentals of Managemnt, Irwin, Homewood, Boston,
1992, p. 384

11