UNIVERSITATEA DE TIINE AGRONOMICE

I MEDICIN VETERINAR DIN BUCURETI

STOIAN Elena MICU Marius Mihai

MANAGEMENTUL CALITII
SERVICIILOR N ALIMENTAIE PUBLIC
I AGROTURISM

Bucureti
2013
UNIVERSITATEA DE TIINE AGRONOMICE
I MEDICIN VETERINAR DIN BUCURETI

STOIAN Elena MICU Marius Mihai

MANAGEMENTUL CALITII
SERVICIILOR N ALIMENTAIE PUBLIC
I AGROTURISM

Bucureti
2013
UNIVERSITATEA DE TIINE AGRONOMICE
I MEDICIN VETERINAR DIN BUCURETI

ATELIERUL DE MULTIPLICAT CURSURI

BULEVARDUL MRTI, NR. 59, 71331, BUCURETI

Comanda

Lei -
 CUPRINS

CAPITOLUL 1
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL CALITII ......... 1
1.1. Necesitatea asigurrii calitii produselor i serviciilor 1
1.2. Evoluia conceptelor calitate", produs", serviciu" i
semnificaiile lor............................................................ 6
1.3. Conceptul calitate" n standardele internaionale ...... 10
1.3.1. Conceptul produs" n standardele internaionale . 12
1.3.2. Conceptul serviciu" n standardele internaionale 14
1.3.3. Diferene eseniale ntre un serviciu i un produs
material ................................................................... 17
1.3.4. Clasificarea serviciilor ........................................... 19
1.4. Produsul turistic i serviciile turistice ......................... 23
1.5. Calitatea n turism ....................................................... 25

CAPITOLUL 2
ETAPE N ORIENTAREA PENTRU CALITATE ............... 32
2.1. Inspecia calitii ......................................................... 32
2.2. Controlul calitii......................................................... 33
2.3. Asigurarea calitii ...................................................... 35
2.4. Managementul calitii totale/ Managementul total al
calitii ......................................................................... 38
2.5. Excelena n afaceri ..................................................... 43
2.6. Situaia din Romnia ................................................... 45
CAPITOLUL 3
IPOSTAZELE I NIVELURILE CALITII ....................... 47
3.1. Ipostazele calitii serviciilor ...................................... 47
3.2. Nivelurile calitii serviciilor ...................................... 52
3.3. Sursele i efectele discrepanelor/ecarturilor referitoare
la calitate ..................................................................... 54

CAPITOLUL 4
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII.............. 58
4.1. Orientarea ctre client ................................................. 59
4.2. Leadership ................................................................... 62
4.3. Implicarea personalului ............................................... 65
4.4. Abordarea bazat pe proces......................................... 66
4.5. Abordarea managerial pe baz de sistem .................. 68
4.6. mbuntirea continu ................................................ 72
4.7. Argumentarea cu date i informaii a deciziilor .......... 75
4.8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii.................... 77

CAPITOLUL 5
STANDARDE UTILIZATE N DOMENIUL CALITII .. 80
5.1. Definiie i clasificare standarde ................................. 80
5.2. Standardele din familia ISO 9000 ............................... 83
5.2.1. Standardul ISO 9000:2000..................................... 86
5.2.2. Standardul ISO 9001 .............................................. 91
CAPITOLUL 6
EXEMPLE DE SISTEME ALE CALITII N TURISM . 128
6.1. Elveia eticheta de calitate (nivel I, II, III) ............. 128
6.2. Frana - sistemul de referin hotelcert ...................... 130
6.3. Spania marca de calitate ......................................... 136
6.4. Italia, regiunea Veneto - marca de calitate ................ 139
6.5. Romnia - Marca Q, model de bune practici pentru
implementarea i certificarea calitii serviciilor
hoteliere ..................................................................... 143

CAPITOLUL 7
PROIECTAREA I IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE
MANAGEMENTUL CALITII........................................ 149
7.1. Definirea i planificarea ........................................... 151
7.2. Analiza organizaiei.................................................. 154
7.3. Definirea concepiei ................................................. 156
7.4. Realizarea SMC........................................................ 158
7.5. Analiza rezultatelor .................................................. 164
7.6. ntreinerea i perfecionarea continu ..................... 167

CAPITOLUL 8
COSTURILE CALITII .................................................... 170
8.1. Clasificarea costurilor calitii .................................. 170
8.2. Tipuri de costuri i activitile care le genereaz ...... 174
8.3. Determinarea costurilor calitii n procesele de
producie ............................................................ 179
 8.4. Comportamentul costurilor calitii .......................... 185

BIBLIOGRAFIE ................................................................... 187

 CAPITOLUL 1
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL CALITII

Integrarea Romniei n Comunitatea Economic European

- un vast spaiu n care funcioneaz principiile liberei circulaii
a produselor, serviciilor, persoanelor, capitalurilor i n care
exist o ampl legislaie precum i numeroase standarde,
proceduri i structuri dedicate supravegherii pieei i protejrii
consumatorilor - ne oblig s acordm o mult mai mare atenie
managementului calitii produselor/serviciilor i
managementului calitii proceselor din care acestea provin.

1.1. Necesitatea asigurrii calitii produselor i serviciilor

n condiiile creterii fr precedent a concurenei ntre

agenii economici, apare i n Romnia att problema
meninerii clientelei existente ct i cea a obinerii de noi
clieni, n paralel cu necesitatea realizrii unui anumit nivel
minim al eficienei activitilor. n acest context,
ntreprinderile i pun problema reducerii pierderilor
datorate erorilor, aa numitele pierderi prin non-calitate.
Costul non-calitii se consider a fi diferena ntre costul real
i cel standard (ideal) al unui produs/serviciu. Studiile fcute n
diferite ri au artat ca aceste costuri ale non-calitii pot
ajunge la valori impresionante. O evaluare fcut n anul 1979

1
n Anglia a artat c pierderile prin non-calitate pot s ajung
pn la 25% din cifra de afaceri a ntreprinderilor industriale,
iar n Frana s-a estimat c aceste pierderi se situeaz la nivelul
de 20% n anul 1987. n SUA s-au fcut evaluri care au
evideniat faptul c n anul 1993 costurile non-calitii au fost
de 20-25% din cifra de afaceri pentru ntreprinderile din
industrie, 30-35% pentru cele din servicii, iar n domeniul
ocrotirii sntii au ajuns pn aproape de 50%. Preocuprile
pentru calitate, implementarea i mbuntirea unui sistem de
managementul calitii, pot reduce costul non-calitii de la
20-25% din cifra de afaceri (cazul ntreprinderilor care nu au
implementat un astfel de sistem) pn la 5%, aa cum se
nregistreaz astzi n ntreprinderile industriale din SUA care
lucreaz n sisteme de managementul total al calitii.
n afara reducerii costurilor non-calitii, un alt motiv
pentru apariia i creterea preocuprilor referitoare la calitate
l-a constituit nevoia/dorina organizaiilor de a-i crete
vnzrile prin recunoaterea faptului c ele realizeaz
produse/servicii de calitate, deci prin creterea ncrederii
consumatorilor n produsele lor. Un studiu efectuat de
asemenea n SUA, pentru a afla De ce se cumpr un anumit
produs? a artat c motivele pentru care consumatorii aleg un
anumit produs sunt, n ordinea importanei acordate: ncrederea

2
n productor, calitatea produsului, curiozitatea, preul fiind pe
ultimul loc n aceast ierarhie.
Astzi se consider c implementarea unui sistem de
managementul calitii este un instrument pentru
reducerea costurilor non-calitii, iar certificarea acestuia
constituie un instrument pentru sporirea ncrederii
consumatorilor n produsele/serviciile organizaiei, deci un
instrument de marketing, de publicitate. Pentru publicitatea
produselor s-a nceput cu metoda Lauda de sine, urmat de
recomandarea produsului de ctre un client mulumit
(exemplu: d-na X din Canada laud detergentul Tide), de ctre
o vedet binecunoscut (exemplu: Stela Popescu recomand
margarina Wiesana), de ctre un specialist (exemplu: medicul
stomatolog recomand pasta de dini Colgate), de ctre o
organizaie profesional (exemplu: Colegiul medicilor
stomatologi din Romnia recomand Colgate Total). Datorit
creterii continue a exigenelor clienilor, au devenit tot mai
puin credibile i deci mai ineficiente aceste metode
publicitare. n acest context, recomandarea efectuat de un
organism acreditat, neutru, fr interese ntr-o organizaie
(ter parte), prin care se certific faptul c respectiva
organizaie este capabil s realizeze produse de calitate, a
devenit instrumentul cel mai eficient pentru publicitate i deci

3
pentru creterea ncrederii consumatorului n produsele unei
organizaii.
Desigur c, managerii sunt primii interesai i direct
responsabili de eficiena proceselor, activitilor i de
rezultatele organizaiilor pe care le conduc. Contextul n care
au evoluat ns organizaiile a artat c doar cu implicarea
contient a tuturor angajailor, cu o atitudine i mentalitate
corect a acestora fa de calitate se poate obine performan,
eficien, succes de pia. Japonia a aplicat n anii 1960
delocalizarea unor industrii n ri ca Taiwan, Coreea de Sud,
pentru a folosi fora de munc mai ieftin i a-i menine preul
sczut la produsele sale. A constatat ns ca produsele obinute
n acele ri erau de calitate inferioar. Un studiu efectuat timp
de cinci ani a artat c nu au fost cauze de natur tehnic, ci de
mentalitate a angajailor. S-a ajuns astfel la concluzia c
oamenii se mpart n cinci categorii de mentaliti, distribuite
dup curba lui Gauss (figura nr 1.1.).

Figura nr.1.1. Distribuia mentalitii salariailor din organizaii

4
 Distribuia mentalitii salariailor din organizaii:
5-7% din membrii organizaiei sunt ntotdeauna
mpotriva a ceea ce se ntreprinde; sunt aa numiii sceptici;
10-12% sunt mpotriv, dar nu se exprim direct, sunt
aa numiii linguitori;
65-70% stau n expectativ, fiind considerai
majoritatea tcut;
5-7% sunt entuziati, oameni care iubesc noul, i
conving uor pe ceilali de ideile lor, dar care renun repede
atunci cnd dau de greu;
10-12% din membrii organizaiei sunt lupttori, cei
care atunci cnd primesc o sarcin lupt s o duc la bun
sfrit, chiar cu riscul de a-i deranja colegii.
Armonizarea atitudinilor personalului s-a fcut prin
trecerea la un management transversal, de echip. Echipele
sunt formate dintr-un lupttor i civa din majoritatea tcut
(3-8 persoane), formnd aa numitele cercuri ale calitii n
Japonia. Abordarea actual a managementului calitii pune
accent pe implicarea tuturor angajailor n problemele calitii,
asigurnd astfel succesul firmei i satisfacia (nu n ultimul
rnd material) personal a salariailor.

5
1.2. Evoluia conceptelor calitate", produs", serviciu" i
semnificaiile lor

Interesul oamenilor pentru lucruri i lucrri de calitate"

(bune, utile, frumoase, etc.) s-a manifestat i dezvoltat
continuu n ultimele cinci milenii, mbogindu-i i
diversificndu-i considerabil coninutul i modul de
manifestare.
Fr a utiliza terminologia actual, dar prefigurnd unele
concepte, principii i reguli actuale, unele documente antice
(provenind de la vechii greci, egipteni, babilonieni, chinezi,
etc.) ne transmit informaii edificatoare n acest sens:
Dac un constructor de corbii a smolit o corabie
pentru cineva, dar nu i-a fcut lucrul cu grij fiindc chiar n
anul acela ea a nceput s ia ap, pricinuind pagube, acest
constructor de corbii va desface barca, o va ntri pe
cheltuiala sa proprie i va da astfel proprietarului o corabie
solid"
Interesul oamenilor pentru lucrul bine fcut" - deci pentru
obinerea calitii i evitarea/reducerea non-calitii - s-a
accentuat considerabil dup secolul al XVII-lea, o dat cu
apariia i dezvoltarea manufacturilor, cu trecerea de la
producia artizanal (de unicate sau de serie mic) la producia
industrial (de serie medie sau mare) specific erei

6
industriale", dup cum rezult din urmtoarea consemnare:
Dac fabricile noastre vor ti i putea s realizeze o
calitate superioara a produselor noastre, atunci strinii vor
gsi c este avantajos s cumpere din Frana i banii lor se vor
scurge ctre regat! (Extras dintr-o scrisoare semnat de
ministrul COLBERT - al regelui Ludovic al XIV-lea al Franei
- n 03.08.1664).
Istoria modern a conceptului calitate" ncepe, de fapt, o
dat cu secolul al XX-lea.
De fapt, istoria mondial a calitii este strns legat de
istoria organizrii ntreprinderilor i a altor organizaii precum
i de istoria unor discipline tiinifice.
Cele mai importante evenimente istorice care au stat la
baza dezvoltrii modului de abordare a calitii produselor i
serviciilor sunt:
dezvoltarea pe scar larg a produciei industriale de
serie medie i mare (dup anul 1900), cu specializarea
personalului ntreprinderilor i introducerea inspeciei calitii
produselor la sfritul fabricaiei, n scopul sortrii acestora;
dezvoltarea aplicaiilor statisticii matematice (prin anii
1942-1943) care a determinat deplasarea ateniei de la sortarea
produselor finite la procesele de fabricaie din care acestea au
rezultat. S-a demonstrat astfel c, prin introducerea i

7
meninerea sub control a acestor procese, se poate evita
fabricarea unor produse de proast calitate;
dezvoltarea teoriei fiabilitii (prin anii 1945-1950) care
a luat n considerare i exploatarea produselor, punnd n
eviden rolul i importana proiectrii produsului n obinerea
calitii acestuia.
Dezvoltarea permanent i considerabil, pe parcursul
ultimului secol, a importanei calitii i, deci, a ateniei
acordate calitii - n special n rile dezvoltate industrial, a
fost determinat, n principal, de urmtorii factori:
a) Creterea continu a tehnicitii, complexitii i
performanelor produselor, serviciilor i proceselor din care
acestea provin;
b) Sporirea continu a exigenelor clienilor i ale
societii civile, n ansamblul ei;
c) Intensificarea concurenei ntre agenii economici pe
plan local, naional, regional, mondial.
Pe parcursul ultimului secol, conceptul calitate" a
cunoscut o utilizare tot mai larg, n diferite domenii - filosofic,
logic, economie, inginerie etc. - astfel nct i definiiile
acestui concept au fost numeroase i depind de domeniul n
care se aplic.

8
 n economie i inginerie, conceptul calitate" a cunoscut
succesiv, n decursul istoriei, cinci orientri principale ale
definiiei sale:
- Orientarea transcendent - conform creia calitatea ar fi
o entitate atemporal, absolutul, care este perceput n mod
subiectiv de fiecare persoan. S-a constatat c aceast definiie
idealist nu este utilizabil practic pentru evaluarea calitii
produselor.
- Orientarea spre produs - conform creia calitatea
produsului" ar fi reprezentat de ansamblul caracteristicilor
calitative ale acestuia. Astfel, orice diferene ntre valorile
acelorai caracteristici ale mai multor produse reflect
diferene calitative ntre acestea. Se poate stabili astfel o relaie
precis ntre valorile caracteristicilor unui produs i nivelul
calitii acestuia (de regul, prin calcularea unei sume sau
medii ponderate). De menionat c, n aceast definiie,
termenul produs" poate fi nlocuit cu termenul serviciu".
- Orientarea spre procesul din care rezult produsul -
conform creia - calitatea produsului" ar fi reprezentat de
conformitatea acestuia i a procesului din care provine cu
anumite cerine specificate de productor. Astfel, orice abatere
a caracteristicilor reale ale produsului/ procesului fa de
cerinele specificate ar semnifica o reducere a calitii

9
acestuia. i n aceast definiie, termenul produs" poate fi
nlocuit cu termenul serviciu",
- Orientarea spre costurile de realizare a produsului -
conform creia calitatea produsului" ar fi cu att mai mare, cu
ct costurile de realizare a acestuia - i, implicit, preul su de
comercializare - sunt mai ridicate. i n aceast definiie,
termenul produs" poate fi nlocuit cu termenul serviciu".
- Orientarea spre utilizator - conform creia calitatea
produsului" ar fi reprezentat de aptitudinea acestuia de a fi
utilizat. Astfel, prin caracteristici calitative diferite ale
produselor, pot fi satisfcute cerine i preferine individuale
ale utilizatorilor acestora.
Actualmente - i mai ales n condiiile economiei de pia -
teoreticienii i politicienii managementului calitii din toat
lumea prefer aceast ultim orientare, spre utilizator, a
definiiei calitii".

1.3. Conceptul calitate" n standardele internaionale

Standardul terminologic romn SR EN ISO 9000:2001,

intitulat Sisteme de management al calitii. Principii
eseniale i vocabular" definete calitatea ca fiind:

aptitudinea unui ansamblu de caracteristici intrinseci

de-a satisface anumite exigene."

10
 n conformitate cu standardul menionat mai sus,
termenului calitate" i se poate asocia un calificativ (ca, de
exemplu: mediocr", bun", excelent" etc., n funcie de
gradul de satisfacere a exigenelor avute n vedere), iar prin
termenul caracteristic intrinsec" se nelege o proprietate
inerent, permanent, specific" (a unui produs, serviciu,
proces, etc.).
Calitatea unui produs/ serviciu este deci ntotdeauna
relativ (i nu absolut) ntruct se refer la gradul de
satisfacere/ adecvare a unor exigene prin caracteristicile
intrinseci ale produsului/ serviciului furnizat. n nici un caz,
calitatea nu reprezint i nu poate reprezenta ceea ce vrea,
poate i/ sau tie s furnizeze un anumit furnizor de
produse/ servicii!
n practica ultimelor decenii au circulat i alte definiii ale
calitii, cum ar fi:
Calitate = aptitudine de utilizare/ntrebuinare"
(Joseph Juran);
Calitate =inversul influenelor nefaste (pierderilor)
pricinuite societii prin furnizarea unui produs/serviciu"
(Kaoru Ishikawa).
Calitate = conformitate fa de cerine" (Ph. Crosby);

11
 De remarcat c, exceptnd ultima definiie, celelalte
reprezint unele aspecte pariale ale definiiei standardizate
actuale. Ultima definiie este semnificativ pentru interesul
manifestat de japonezi fa de calitate i mbuntirea ei.

1.3.1. Conceptul produs" n standardele internaionale

n ediia anterioara a standardului terminologic din

familia ISO 9000:2000, produsul" era definit ca fiind un
rezultat al activitilor sau proceselor"; el putea fi reprezentat
de urmtoarele categorii generice:
a) Obiecte materiale (de exemplu: componente, piese,
subansambluri, ansambluri etc. - denumite, n general,
hardware);
b) Produse rezultate din procese continue (de exemplu:
apa, aerul comprimat, gazul natural, energia electric etc.);
c) Produse informaionale (de exemplu: informaii, date,
cunotine, concepte, produse-program etc. - denumite, n
general, software):
d) Servicii (de exemplu: de cazare, de transport, medicale,
bancare etc.);
e) O combinaie a celor de mai sus.
Standardul terminologic mai sus menionat clasifica
produsele n produse materiale" (cele indicate la punctele a,

12
b, d) i produse imateriale" (cele indicate la punctul c),
precum i n produse intenionate" (cele care au fost
realizate pentru a satisface anumite necesiti) i produse
neintenionate" (cele care nu sunt necesare, dar rezult de la
sine, dintr-un anumit proces tehnologic - ca, de exemplu,
poluanii).
Standardul SR EN ISO 9000:2001, respectiv standardul
terminologic n vigoare din anul 2001, definete produsul" ca
fiind un rezultat al unui proces" iar procesul" este definit ca
fiind un ansamblu de activiti corelate sau interactive care
transform elemente de intrare n elemente de ieire".
Aceast nou ediie a standardului nu mai menioneaz
categoriile de produse indicate n vechea ediie, ns aceste
categorii sunt utilizate n continuare n abordrile despre
calitate.
n figura urmtoare sunt reprezentate grafic procesul,
produsul i interfaa client-furnizor.

Figura nr. 1.2. Procesul, produsul i interfaa client-furnizor

13
1.3.2. Conceptul serviciu" n standardele internaionale

n standardul terminologic serviciul" este definit ca

rezultatul unor activiti efectuate de un furnizor de servicii,
denumit prestator, n scopul satisfacerii unor necesiti ale
clientului, att la interfaa client-furnizor ct i prin activiti
interne ale furnizorului.
Observaii:
1. Serviciul nu trebuie confundat cu service-ul care,
conform unor definiii nestandardizate reprezint ansamblul
serviciilor post-vnzare ale unui produs de folosin
ndelungat (n cadrul garaniei acordate de productor sau
post-garanie, prin ntreinere, reparaii, furnizare de piese de
schimb, instruire, informare etc.) sau, n sens mai larg, orice
serviciu prestat naintea, n timpul sau dup livrarea unui
produs/ serviciu, n scopul creterii valorii adugate pentru
client".
2. Termenul serviciu" avut n vedere n cadrul acestei
lucrri nu trebuie confundat nici cu termenul serviciu" utilizat
frecvent n sens de subdiviziune - fr personalitate juridic
- a unei organizaii" sau cu referire la un loc de munc la
care mergem zilnic".
3. Definiia actual - utilizat pe plan internaional - este
orientat i mai mult spre utilizator/client precum i spre

14
necesitile i cerinele acestuia. De menionat c, nainte de
1987, serviciul" era definit ca fiind o aciune prin care se
obine o utilitate cu valoare economic sau social pentru
utilizator". Definiia standardizat actual, prezentat mai sus,
este evident mai complet.
4. La interfaa client-furnizor, clientul i furnizorul pot fi
reprezentai prin echipamente i/ sau oameni.
5. Un serviciu poate implica fabricarea, furnizarea i/
sau utilizarea unor produse materiale. Invers, livrarea i
utilizarea produselor poate implica realizarea unor servicii
(de regul, denumite service" - n limba romn).
Conform aceluiai standard terminologic internaional, este
necesar s se fac o distincie ntre serviciu" (avnd definiia
de mai sus) i prestarea serviciului" (definit ca reprezentnd
acele activiti ale furnizorului de serviciu care sunt necesare
pentru realizarea serviciului"). Deci, clientul nu particip la
prestarea serviciului, ci doar la serviciul propriu-zis. Dar
activitile clientului la interfaa sa cu furnizorul pot fi eseniale
pentru realizarea serviciului.
n figura urmtoare sunt reprezentate grafic serviciul i
prestarea serviciului.

15
 Figura nr. 1.3. Serviciul i prestarea de serviciu

Observaii:
1. Participarea clientului la realizarea serviciului
constituie o deosebire esenial fa de realizarea produsului,
care nu implic participarea (i nici mcar prezena !)
clientului. n consecin, este mult mai uor de vndut un
produs dect un serviciu!
2. Dac n relaia sa cu clientul, furnizorul nu acord
atenie unor aspecte considerate uneori ca fiind secundare (ca,
de exemplu: amabilitatea, gentileea, curtoazia, onestitatea) i
nu-i respect permanent clientul (deci, dac nu efectueaz
integral serviciul conform ateptrilor clientului), n 90% din
cazuri, clientul i va cuta alt furnizor/ prestator al
aceluiai tip de serviciu (dac, evident, are de unde s aleag,
n cazul n care serviciul respectiv, nu reprezint un monopol).
Altfel spus, calitatea serviciului se realizeaz i se asigur
mai greu dect calitatea produsului.

16
 Exemple:
1. La restaurant sau cofetrie, serviciul" const n servirea
preparatelor culinare, respectiv de cofetrie/ patiserie (cu
participarea clienilor), iar prestarea serviciului" - n
pregtirea preparatelor culinare, respectiv de cofetrie/
patiserie (n absena clienilor).
2. Serviciul de cazare n hoteluri implic achiziionarea i
utilizarea anumitor produse materiale: spun, ampon, lenjerie
de pat, becuri, buturi etc.
3. Vnzarea unor produse (materiale sau imateriale)
necesit prestarea anumitor servicii post-vnzare (de transport,
de instalare/ montare, de informare, de instruire, de consultan
etc.).

1.3.3. Diferene eseniale ntre un serviciu i un produs

material

n literatura de specialitate se menioneaz urmtoarele

aspecte caracteristice prin care un serviciu (ca produs
imaterial) se difereniaz de un produs material:
imaterialitate (orice serviciu este considerat ca fiind i
un produs imaterial);
intangibilitate (dei anumite servicii pot fi nsoite de o
component material auxiliar, ca de exemplu livrarea de
piese de schimb n cadrul serviciilor de mentenan; n general,
17
partea material a unui serviciu variaz cantitativ n limite
largi, putnd chiar lipsi);
indivizibilitate (procesul de prestare,a serviciului i cel
de consumare a serviciului nu pot fi separate). Datorit
intangibilitii i indivizibilitii serviciului, este dificil de
evaluat calitatea sa nainte de a achiziiona, ntruct producerea
i consumul serviciului au loc, de regul, simultan;
perisabilitate (datorit creia este imposibil
depozitarea sau producia pe stoc a serviciilor);
individualitate (fiecare serviciu are caracteristicile sale
specifice);
integrarea factorului extern (serviciile se produc i se
consum de regul cu participarea clientului; uneori este
necesar i integrarea unor produse aflate n proprietatea
clientului).
Orice serviciu poate fi abordat din trei perspective
eseniale:
1.Potenialul prestatorului serviciului (capacitatea,
reputaia i performanele acestuia);
2. Procesul de prestare a serviciului (capabilitatea acestui
proces de-a satisface toate cerinele referitoare la calitate);
3. Rezultatul imaterial al prestrii serviciului (de exemplu:
cunotine, deprinderi, aptitudini, motivaie etc.).

18
 De exemplu, n cazul unui hotel, serviciile prestate n
cadrul su pot fi abordate din perspectiva potenialului
prestatorului (hotelul, n ansamblul su), a proceselor de
prestare propriu-zise (activitile angajailor hotelului) i/ sau a
rezultatelor prestrii (cazarea oaspeilor).

1.3.4. Clasificarea serviciilor

n standardele internaionale referitoare la sistemul caliti,

serviciile crora li se poate implementa un sistem al calitii
pot fi clasificate dup cum urmeaz:
I. Servicii cultural-turistice:
cazare (n hoteluri, moteluri, cabane etc.);
alimentaie public (n restaurante, bufete, etc.);
servicii turistice (excursii, sejururi etc.);
spectacole (de teatru, cinema, muzic etc.);
radiodifuziune;
televiziune;
agrement.
II. Servicii de comunicaii:
transporturi rutiere;
transporturi feroviare;
transporturi maritime i fluviale;
transporturi pe cablu;

19
 telecomunicaii;
servicii potale;
servicii de informare (inclusiv TV pe cablu).
transporturi aeriene (inclusiv serviciile prestate
n aeroporturi i de companiile aeriene).
III. Servicii medicale:
asistena medical (n spitale, ambulane,
laboratoare medicale etc. cu medici, opticieni,
asisteni medicali).
IV. Servicii de ntreinere i reparaii - pentru:
instalaii electrice;
echipamente mecanice;
sisteme de nclzire/ climatizare;
autovehicule;
construcii;
calculatoare electronice.
V. Servicii de utilitate public
salubrizare i gestionarea deeurilor;
alimentare cu ap, gaze sau energie termic;
distribuire de electricitate;
ntreinerea spaiilor verzi;
pompieri;
poliie;

20
 servicii publice (de exemplu: administraia
financiar).
VI. Servicii comerciale:
vnzri (en gros" sau en detail") de produse;
depozitarea mrfurilor;
marketing;
ambalarea - condiionarea produselor.
VII. Servicii financiare:
servicii prestate de bnci;
servicii prestate de societile de asigurare;
servicii prestate de casele de pensii;
administrarea proprietilor;
contabilitate;
vnzarea / cumprarea imobilelor (agenii
imobiliare).
VIII. Servicii profesionale:
elaborarea planurilor i proiectelor de
arhitectur;
expertizarea produselor / evenimentelor;
asisten juridic;
paza i asigurarea securitii;
educaie i instruire (nvmnt);
managementul calitii;

21
 proiectare constructiv i tehnologic;
consultan.
IX. Servicii administrative:
managementul resurselor umane;
servicii informatice;
serviciile prestate de administraia public
(central i local).
X. Servicii tehnice:
nregistrri foto-cine-video-audio;
ncercri mecano-climatice, electrice etc.;
analize fizico-chimice.
XI. Servicii tiinifice:
cercetare tiinific (fundamental i
aplicativ);
dezvoltarea produselor;
studii tehnico-economice;
asistarea elaborrii deciziilor.
XII. Servicii de aprovizionare:
contractarea i urmrirea contractelor;
gestionarea i distribuirea materialelor
aprovizionate.

22
1.4. Produsul turistic i serviciile turistice

Rezultatele activitilor i proceselor sunt produsele

(bunurile), care pot fi produse materiale sau imateriale (servicii
de ex.).
Produsul turistic este definit ca un ansamblu de produse
(bunuri) materiale i servicii, capabil s satisfac nevoile de
turism ale unei persoane ntre momentul plecrii i
momentul sosirii n locul de plecare.
n produsul turistic se regsesc cel puin 3 categorii de
elemente materiale:
- un patrimoniu de resurse: naturale, culturale, artistice,
istorice, arhitecturale, medicale, etc. care formeaz cadrul fizic
de baz i care vor manifesta o atracie pentru turiti;
- anumite elemente de dotare (suprastructur) sau
echipamente care dei nu genereaz motivaia sau cererea de
turism, contribuie hotrtor la satisfacerea acesteia (exemplu:
hotel, pensiune agroturistic, restaurant, sal de spectacol, de
conferine);
- unele faciliti de acces (infrastructur), legate de
mijloacele de transport (de vehicule i ci de comunicaii) alese
de turiti pentru a ajunge la obiectivele dorite.
Privite ca atare, nici unul din elementele materiale
enumerate (muntele, marea, climatul, pensiunea, motelul), nu

23
este produs turistic. Pentru a fi elemente ale produsului
turistic ele trebuie asamblate n scopul satisfacerii nevoii de
turism. Trebuie precizat c nu elementele materiale ca atare
definesc produsul turistic ci serviciile sau prestrile de
servicii realizate prin intermediul lor (nu pensiunea ci serviciul
de cazare reprezint un serviciu turistic, de exemplu).
Serviciile, care dau coninut produsului turistic (denumite
servicii turistice) constituie un ansamblu sau o combinaie de
cel puin patru tipuri de baz (total diferite ca natur):
- transport (mai puin evident n agroturism);
- cazare;
- alimentaie;
- agrement.
Nu ntotdeauna produsul turistic presupune prestarea celor
patru tipuri de servicii.
Elementele specifice (caracteristicile) produsului
turistic sunt:
produsul turistic este o combinaie de elemente
materiale i servicii, combinaie n care serviciile joac rolul
important (nu pensiunea - ci cazarea, nu restaurantul ci
servirea mesei, nu comuna, staiunea ci sejurul, vizitarea);
produsul turistic trebuie s satisfac cerine ale unei
motivaii extrem de eterogene;

24
 produsul turistic ine cont de natura specific a locului
de producere i consum;
produsul turistic prezint o concentrare sezonier a
cererii;
produsul turistic are un ciclu de via, ca rezultat al
cererii i ofertei turistice;
la baza lui stau caracteristicile sale (intangibilitate,
imaterialitate, indivizibilitate, perisabilitate, individualitate,
integrarea factorilor externi) precum i structura facilitilor
n care se realizeaz prin:
atraciile (naturale, antropice, mod de via, tradiii,
obiceiuri, cultur, evenimente);
accesibilitate;
dotri (infrastructura osele, telecomunicaii, reea
comercial i suprastructura pensiuni, hoteluri,
restaurante, agrement, transporturi).

1.5. Calitatea n turism

Organizaia Mondial a Turismului definete astfel

calitatea n turism: rezultatul unui proces care implic
satisfacerea nevoilor legitime de produse i servicii,
satisfacerea cerinelor i ateptrilor consumatorului la un
pre acceptabil; n conformitate cu standardele referitoare la

25
calitate asigurarea siguranei i securitii turitilor, igien,
accesibilitate, transparen, autenticitate i armonia activitii
de turism cu mediul uman i natural.
Satisfacerea cerinelor introduce un element subiectiv n
percepia calitii; anchetele specializate identific diferite
tipuri i nivele de percepie a calitii.
Nevoi - vezi teoria motivaional a lui Maslow;
Cerine i nevoi legitime legitim se refer la drepturi i
obligaii. Consumatorii nu pot s atepte s primeasc mai mult
dect au pltit i au acceptat prin condiiile descrise n oferta de
produs.
Cerinele consumatorului pot fi:
- cerine referitoare la produsul turistic, referindu-se la
toate sau un singur serviciu din pachetul de servicii
(transport, cazare, alimentaie, agrement). Un serviciu de
calitate nu este suficient pentru a ridica percepia calitii
produsului n ansamblu, dei este posibil ca un serviciu
excelent (alimentaie sau cazare, de ex.) s impresioneze
pozitiv consumatorul, care accept astfel i deficienele
pachetului.
- cerine referitoare la serviciu, respectiv la calitatea
resurselor umane i de personal, care sunt dificil de msurat n

26
contrast cu atributele fizice ale spaiilor turistice construite i
supuse clasificrii.
Termenul de ateptri se refer la cerinele comunicrii
pozitive i la percepia produsului de ctre consumatorul
potenial.
Exemple de ateptri ale clienilor corespunztor etapelor
activitilor hoteliere:
1. Rezervarea:
s primeasc rspunsuri prompte i eficiente la
solicitri;
claritate i amabilitate de la primul contact.
2/3. Servire Cazare:
pensiunea s poat fi gsit cu uurin;
s fie ntmpinat de personal amabil i primitor; s
se simt ateptat;
camera s fie n concordant cu cerinele fcute la
rezervare;
s se simt permanent n centrul ateniei pe
perioada sejurului;
s se simt n siguran, personalul s poat
rspund discret i prompt la solicitri.

27
4. Camera:
clientul s gseasc igien i confort, camera i
baia bine pregtite, dotrile s fie funcionale;
linitea i sigurana clienilor s fie asigurate;
clientul s tie c poate fi gsit; mesajele pentru el
s fie livrate imediat;
clienii s se poat relaxa cu uurin;
intimitatea s le fie respectat;
clienii s fie tratai ca i cum camera ar fi a lor;
camera, baia, s fie ngrijite impecabil de-a lungul
ederii lor.
5. Restaurant servirea mesei:
varietate de preparate i buturi de calitate;
clienii s fie recunoscui;
clienii s se simt bine ntmpinai, chiar i atunci
cnd mnnc singuri;
serviciul s fie efectuat corect i atent; clienii s fie
asistai, s primeasc variante/sugestii.
6. Plecarea (check-out):
la plata facturii s primeasc un salut cald i
cordial;
facturile s fie corecte i clare;

28
 plecarea s fie aranjat n funcie de solicitrile
clienilor;
plecarea s fie rapid i uoar.
Ateptrile sunt influenate de:
informaiile acumulate prin experiena anterioar
proprie; experiene ale prietenilor, rudelor,
literatura promoional;
nivelul preurilor.
Preul acceptabil sugereaz c ateptrile clientului
referitoare la pre nu pot fi realizate la nici un pre, iar
surprizele pozitive nu trebuie s fie prea generoase pentru a
nu aloca excesiv resurse care nu primesc remuneraia
adecvat.
Igiena - pensiunea trebuie s fie curat i sigur din punct
de vedere al igienei. Sigurana produselor alimentare (adesea
stabilit prin reglementri speciale) este comun i obligatorie
tuturor unitilor de alimentaie.
Accesibilitatea se refer la aceea c produsele turistice
trebuie s fie utilizate de ctre toate persoanele, indiferent de
diferenele naturale sau dobndite care exist ntre persoane,
inclusiv de ctre cei cu handicap.
Transparena este elementul cheie pentru a asigura
legitimitatea ateptrilor i protecia consumatorului. Romnia

29
a adoptat Rezoluia Adunrii Generale ONU nr. 39/248 din
1985 care a aprobat Principiile directoare pentru protecia
consumatorului. Ordonana 21/1992 i Legea 11/1994 privind
protecia consumatorului, sunt documente legale n care sunt
prevzute drepturile consumatorilor:
1. de a avea acces la pia achiziioneaz produsul i
serviciul fr a i se impune clauze.
2. de a fi informai corect, clar i precis (referitor la
calitate, preuri, tarife, dobnzi, pentru a decide n deplin
cunotin).
3. de a fi protejai (s nu i se presteze servicii care s-i
pun n pericol viaa).
4. de a fi despgubii pentru daunele provocate de
produse i servicii necorespunztoare.
Furnizorul de produse turistice trebuie s ofere efectiv
informaii reale i conforme cu produsul turistic la preul
stabilit.
Autenticitatea este factorul cel mai greu de atins,
datorit componentei de subiectivitate a calitii. Autenticitatea
este determinat cultural i ca o rezultant a autenticitii
produsului turistic distinct fa de alte produse similare.
Armonia cu mediul rural aparine conceptului de
dezvoltare durabil, concept pe termen mediu i lung.

30
Meninerea durabilitii n turism presupune un management
adecvat, un impact socio-economic, stabilirea unor indicatori ai
mediului i ai pstrrii calitii.

31
 CAPITOLUL 2
ETAPE N ORIENTAREA PENTRU CALITATE

ncepnd din secolul al XX-lea, conceptul de calitate a

cunoscut pe plan mondial, ndeosebi n industrie, patru etape
(abordri) care s-au succedat astfel nct orientarea nou aprut
a inclus practicile i principiile celei anterioare i a adugat
altele noi. Acestea au fost:
1. Inspecia calitii;
2. Controlul calitii;
3. Asigurarea calitii;
4. Managementul total al calitii.

2.1. Inspecia calitii

Este caracteristic perioadei 1900-1930 iar nceputurile ei

sunt legate evident de apariia taylorismului, (Frederic Taylor-
coala clasic de management) a organizrii tiinifice a
muncii i de aplicarea acestora n atelierele cu fabricaie n
serie. Taylor fcea distincie ntre cei care concepeau, realizau
i supravegheau produsele fabricate; o parte din maitrii
atelierelor au devenit inspectori (persoane care rspund de
calitatea activitilor realizate de operatori).

32
 Deci, la nceput inspecia era un fel de supraveghere
vizual pentru a identifica defectele eventuale i a sorta
produsele n admise i respinse.
Inspecia calitii const n msurarea conformitii unui
produs/serviciu i cu un anumit referenial (standard,
specificaie de produs, caiet de sarcini ) i stabilirea unei
decizii adecvate (admis sau respins).

2.2. Controlul calitii

Caracterizeaz perioada 1930-1950. ntreprinderile

occidentale i japoneze au fost primele care au practicat
controlul calitii. Conform acestui demers calitatea se obine
prin inspecie de recepie, intermediar i final, pentru a
introduce i menine sub control procesul de producie.
n etapa controlul calitii inspecia era urmat de
identificarea cauzelor neconformitilor (abateri de la
referenial) i apoi se ncerca meninere sub control a
procesului care le-a generat.
n accepiunea managementului calitii CONTROLUL
nseamn A INE SUB CONTROL, ceea ce este diferit de a
face un control, a inspecta, termeni pe care i utilizm n
limbajul curent. n mod corect i complet sensul controlului
calitii este a introduce i a menine sub control.

33
 Istoric, au existat trei etape semnificative n conturarea
acestui demers:
a) Cercetrile fcute de Bell Telephone Laboratories n
SUA, ncepute nc din anul 1924 au evideniat existena
variabilitii n producie ( nu exist reproductibilitate
perfect); s-a determinat gradul de variabilitate acceptabil i s-
a recurs la controlul prin eantionare. n anul 1930, la sfritul
cercetrilor, firma i-a crescut calitatea produselor i a sczut
costurile de inspecie/control.
b) Impactul celei de-al doilea rzboi mondial, cnd
armata american a elaborat standarde referitoare la calitate
pentru produsele cu destinaie militar. Din aceast perioad au
rmas conceptele de nivel acceptabil al calitii (AQL) i
calitate minim la care se poate atepta un beneficiar.
c) Dezvoltarea disciplinei Controlul calitii dup cel
de-al II-lea rzboi mondial, n universitile americane i din
Europa de Vest. n 1949 este fondat Societatea American
pentru Controlul calitii (ASQC), astzi denumit Societatea
American pentru Calitate (ASQ). n 1945 a fost creat
Asociaia Japonez de Standardizare care a elaborat
standarde referitoare la calitate.
n ntreprinderi, calitatea se obinea prin control
intermediar i final al reperelor i produselor. Reperele respinse

34
la control erau distruse sau reprelucrate. n consecin, piesele
bune (acceptate la control) aveau un cost care includea i costul
controlului, trierii i cel al coeficientului de respingere, deci un
cost mai ridicat cu ct se restrngeau toleranele admisibile (cu
ct calitatea vizat era mai mare). De aici rezult ideea fals,
dar existent i astzi - conform creia calitatea cost.
n ntreprinderi, ntre compartimentul Producie si
Controlul Calitii era un climat de nencredere i suspiciune,
pentru c fiecare avea alt obiectiv: Producia s treac
produsele de control, iar Controlul s blocheze trecerea
produselor neconforme spre clieni.

2.3. Asigurarea calitii

Caracterizeaz perioada 1950-1970. Asigurarea calitii

nseamn generarea ncrederii clienilor i managementului
firmei n capacitatea organizaional i tehnic a firmei de a
introduce i menine sub control procesele. A pornit de la
principiile controlului calitii, dar a adugat i alte elemente de
inut sub control n afar de producie, respectiv proiectarea i
aprovizionarea. Asigurarea calitii nseamn introducerea i
meninerea sub control a proiectrii, aprovizionrii,
fabricaiei i vnzrii produselor.

35
 Inspeciile - de recepie, pe flux, finale - se menin dar se
reduc ca numr, deci costurile acestora scad. Crete calitatea
procesului de fabricaie, crete randamentul proceselor,
defectele sunt prevenite sau detectate acolo unde se produc, n
consecin scad costurile calitii.
Japonia, afectat economic puternic dup cel de-al II-lea
rzboi mondial, ncearc s-i redreseze industria prin creterea
calitii produselor sale. Apeleaz astfel, la profesori i
calitologi americani pentru a-i nva ce s fac (Edward
Deming n 1950, Joseph Juran i Armand Feigenbaum n 1956,
in cursuri de creterea calitii). Japonezii au nvat i au
respectat ce au nvat, obinnd astfel rezultate mai bune dect
n ara profesorilor lor. SUA a cercetat mult i Japonia a aplicat
ntocmai rezultatele cercetrii.
n asigurarea calitii se vorbete despre fiabilitatea
produselor i despre ncrederea clienilor c produsele sunt
conforme cu standardele calitii (refereniale).
ntre compartimentele Producie i Asigurarea
calitiidintr-o ntreprindere se stabilesc altfel de relaii:
- Compartimentul Producie este responsabil pentru
calitate i face inspeciile intermediar i final cu ajutorul
instrumentelor statistice. Muncitorii fac autoinspecia i
autocontrolul, controlorii calitii sunt din ce n ce mai puini.

36
 - Compartimentul Asigurarea Calitii are urmtoarele
sarcini: fa de Producie stabilete i pune la punct metodele
de control, de evaluare i certificare a utilajelor, efectuarea de
audituri; fa de stocurile de produse-face propriul control i
accept sau respinge livrarea spre beneficiari; fa de
beneficiari - preia reclamaiile, garanteaz calitatea i
fiabilitatea.
Odat cu apariia principiului asigurarea calitii s-au
introdus numeroase msuri preventive sub forma aa numitelor
proceduri de introducere i meninere sub control a calitii
n toate fazele proceselor tehnologice. Asigurarea calitii
cuprinde n practic patru etape sintetice:
1. Descrierea activitilor n documente (Scrie ceea ce
faci!);
2. Efectuarea activitilor (F ceea ce ai scris!);
3. Verificarea conformitii activitilor efectuate cu
referenialul stabilit la punctul 1. (Demonstreaz cu
documente-probe, nregistrrile calitii,etc. c ai fcut ceea ce
ai scris!);
4. Conservarea probelor i nregistrrilor.
Prin conceptul asigurarea calitii s-a trecut la
descentralizarea responsabilitilor i la amplificarea sarcinilor

37
de serviciu, odat cu dezvoltarea relaiilor dintre
compartimentele ntreprinderii.

2.4. Managementul calitii totale/ Managementul total al

calitii

A fost iniiat dup anii 1970-1980, iar n Europa acest

demers este cunoscut i sub numele de Calitate Totala (TQ).
Astzi exist trei modele de calitate total, care nu au diferene
eseniale ntre ele: japonez, american i european. Precursorul
acestui demers este Armand Feigenbaum, prin celebra sa carte
Controlul total al calitii aprut n anul 1961. n aceast
lucrare se gsesc urmtoarele idei de baz:
- calitatea ncepe cu concepia produsului i se termin
odat cu livrarea lui la beneficiar (include toat durata de via
a produsului);
- calitatea intereseaz toate persoanele implicate n
procesul de producie;
- calitatea implic cooperarea tuturor compartimentelor
ntreprinderii.
n ani 1960 apruse i noiunea zero defect. O
ntreprindere american ce producea pentru armat a pus la
punct un sistem de stimulare a muncitorilor pentru reducerea
ponderii rebuturilor, de unde s-a tras concluzia c interesul

38
economic mbinat cu motivaia personalului poate reduce pn
la 0 defectele produselor.
n 1962, n Japonia s-au lansat primele cercuri ale
calitii, respectiv grupuri de lucru ce-i propuneau s discute
i s rezolve problemele calitii, ceea ce a ajutat la dezvoltarea
Calitii totale. n Japonia, managementul calitii totale s-a
numit iniial Controlul calitii la nivelul ntregii ntreprinderi
Company Wide Quality Control (CWQC), iar n Europa
Calitatea total (Total Quality).
n principiile managementului calitii totale se
regsete ideea de totalitate, calificativul de total fcnd
referire la:
a) toate compartimentele ntreprinderii;
b) toi salariaii au responsabiliti privind calitatea;
c) calitatea rspunde tuturor cerinelor clienilor;
d) sunt utilizate toate mijloacele pentru ameliorarea
calitii, prin orientarea resurselor ctre prevenirea i mai puin
ctre rezolvarea problemelor legate de calitate.
n TQM componenta social are un rol mult mai important
dect n celelalte etape/abordri. Spre deosebire de Asigurarea
calitii, TQM nu este standardizat, fiind vorba de o
filozofie la nivelul unei ntreprinderi. n Europa de vest se
consider c nu se ajunge la TQM dect trecnd prin

39
Asigurarea calitii, n timp ce n Japonia i rile Asiei de sud-
est se consider c se poate obine TQM fr a fi trecut prin
Asigurarea calitii.
Direcia de progres a unei organizaii prin
managementul calitii este prezentat n figura nr. 2.1..

Sursa: European Foundation for Quality Management, EFQM

Figura nr. 2.1. Direcia i sensul progresului unei organizaii
prin managementul calitii

Termenii au urmtoarele semnificaii:

- Incompeten/Competen - capacitatea unei organizaii
de a realiza calitatea n condiii de eficien;
- Ignoran/Contient - atitudinea organizaiei fa de
Incompetena/Competena sa;

40
 - Diagnosticul calitii - contientizeaz organizaia n
legtur cu incompetena sa de a realiza calitate i eficien;
- Standardele ISO dezvolt n organizaie o rigoare care
genereaz calitate i eficien;
- Managementul total al calitii - dezvolt n organizaie
competena, fr a fi contientizat ca atare de salariai (devine
o a doua natur, necontientizat i ignorat).
Conceptele definitorii, factori responsabili i instrumentele
utilizate n etapele ce au caracterizat diversele sisteme de
calitate, sunt reprezentate sintetic i n tabelul 2.1..

41
 Tabelul nr. 2.1.
Caracteristicile diverselor etape ale sistemului de calitate
Etape/
Inspecie Controlul calitii Asigurarea calitii Managementul total al calitii
Caracteristici
Conducerea global a organizaiei prin
Detectarea Controlul (stpnirea) calitii Construirea permanent a calitii intermediul instrumentelor specifice calitii
Scopul
defectelor produsului finit intermediare i finale si considerarea companiei proceselor ca un
sistem
nceputul secolului
Perioada Anii 1930 1950 Anii 1950 1970 Anii 1970-1980 prezent
XX
Productivitatea si Manualul calitii Managementul calitii;
diviziunea muncii; ncrederea clientului Abordare de tip proces;
Nivelul de calitate;
Concepte Identificarea Audit intern Satisfacia clienilor;
acceptabil;
definitorii defeciunilor; Bune practici mbuntire continu;
Control statistic;
Eliminarea S faci ce scrii i s scrii ceea ce faci Benchmarking;
rebuturilor;
Formularea indicatorilor de performan;
Identificarea, conducerea i optimizarea
proceselor;
Managementul companiei prin metode
specifice calitii;
Statistic, probabilitate,
Instrumente Supraveghere Proceduri organizatorice i tehnice Harta proceselor;
eantionaj, metrologie
Motivarea oamenilor;
Eficacitatea proceselor;
Satisfacia clienilor;
mbuntirea continu;
Tablou de bord.
Ingineri cu calificare
Factori Fiecare, n toate etapele de proiectare, Toi membrii organizaiei, partenerii i
Inspectori (maetri) specific(statistic, fiabilitate,
responsabili fabricaie i recepie comunitatea
calitate)

42
2.5. Excelena n afaceri

n economia de pia se manifest o competiie din ce n ce

mai strns ntre agenii economici dintr-o pia, pentru a avea
ct mai muli clieni, pentru a vinde fiecrui client ct mai
multe produse/servicii, n condiiile n care agentul economic
dorete s obin pentru sine performane ridicate (exprimate
prin productivitate, cifr de afaceri, profit, segment de
pia,etc.). n concluzie, fiecare agent economic ar trebui s-i
propun s devina ct mai bun, deci s exceleze n realizarea
obiectivelor propuse.
A excela n afaceri nseamn a fi mai bun, a face mai
bine dect alii (la limit cel mai bine), n special prin
performanele manageriale i financiare realizate, ce se situeaz
peste un nivel cunoscut. Excelena n afaceri reprezint statutul
unei organizaii excelente (ex. S.C., I.M.M., organizaie non-
profit) ct i ansamblul factorilor datorit crora organizaia a
ajuns s exceleze. Evalund performanele unei organizaii i
comparndu-le cu anumite criterii de referin, se determin
gradul de excelen n afaceri, specific acesteia. Organizaiilor
excelente li se acord, n semn de recunoatere public, un
Premiu pentru calitate. Ansamblul de criterii pe care
trebuie s-l ndeplineasc o organizaie pentru a obine un

43
asemenea premiu se numete model de excelen. Aceste
modele sunt considerate a fi i modele de Management Total
al Calitii (TQM). Rolul modelului de excelen n afaceri
este similar cu rolul standardului ISO pentru implementarea i
certificarea unui sistem al calitii, respectiv de referenial.
n lume exist trei importante modele de excelen n
afaceri, care au concepte i principii comune dar i aspecte
specifice, modele care corespund criteriilor Premiului
Japonez (acordat din anul 1951), Premiului American (1987)
Premiului European (1991). n Romnia se acord Premiul
Juran pentru calitate (ncepnd din anul 2000), dup aceleai
criterii de calitate ca i modelul european. Criteriile ce compun
modelul de evaluare pentru acordarea premiului Juran pentru
calitate sunt prezentate n schema de mai jos:
Managementul
Satisfacia
Resurselor
Personalului
Umane
9%
9%

Rezultate
Managementul privind
Leadership Politica si Satisfacia
Proceselor Performantele
10% Strategie Clienilor
14% Cheie
8% 20%
15%

Parteneriate si Responsabilitatea
Resurse Social
9% 6%

Factori determinani 50% (Cum s-a fcut ?) Rezultate 50% ( Ce s-a obinut?)

44
 Modelul pentru evaluarea excelenei n afaceri i
acordarea premiului Juran pentru calitate n Romnia.

2.6. Situaia din Romnia

Tranziia de la economia planificat la cea de pia a

presupus o restructurare profund, ndeosebi n organizaiile
din industrie, unde s-a trecut de la inspecie i controlul calitii
(demersuri specifice ntreprinderilor socialiste) la asigurarea
calitii i la managementul total al calitii. n demersul
Asigurarea calitii, organizaiile i implementeaz un sistem
de management al calitii pe baza unui referenial (ex.
standardele din familia ISO 9000). Ele devin contiente de
faptul c trebuie s nving rezistena la schimbare, s motiveze
personalul, s accepte c la nceput vor elabora norme,
proceduri, vor face cheltuieli pentru calitate i eforturi, fr a
vedea un efect imediat. n anii urmtori ns, pe msur ce
sistemul de managementul calitii implementat va fi
mbuntit, costurile fcute vor fi amortizate, costurile de
producie/prestare se vor reduce, iar eficiena organizaiei i
satisfacia clienilor si vor crete.
Faptul c n Romnia existau n anul 2003 cca. 1500 de
ageni economici care aveau sisteme de managementul calitii
implementate i certificate, iar n anul 2007 numrul acestora a

45
ajuns la cca. 10.000, ilustreaz creterea importanei i
preocuprilor pentru aspectele de calitate n organizaiile din
ara noastr. Exist de asemenea peste 20 de ageni economici
care i-au implementat sisteme de managementul total al
calitii i au obinut premii pentru calitate acordate de
Fundaia Juran, ncepnd cu anul 2000.

46
 CAPITOLUL 3
IPOSTAZELE I NIVELURILE CALITII

3.1. Ipostazele calitii serviciilor

Se constat c, n practic, de regul, calitatea unui

serviciu nu este perceput n acelai mod de furnizorul
acestuia i de client, ntruct ei se raporteaz la refereniale
diferite.
Astfel, n timp ce furnizorul se raporteaz la specificaiile
din documentaia serviciului (standarde, norme, caiete de
sarcini, regulamente etc.), clientul apreciaz calitatea
serviciului n funcie de necesitile/ cerinele sale. Acestea
depind, la rndul lor, de mai muli factori sociali (de exemplu
nivelul de educaie i instruire) i economici (de exemplu,
bugetul disponibil), variind de la o persoan la alta.
Pentru a reduce aceast discrepan, este necesar ca
specificaiile serviciului s corespund cerinelor i ateptrilor
clienilor. Aceast adaptare se poate obine prin diferite metode
i tehnici de marketing aplicate clienilor poteniali ai viitorului
serviciu, nainte de proiectarea i realizarea acestuia.
n figura 3.1. sunt puse n eviden - sub forma unei
diagrame Euler - trei ipostaze uzuale ale calitii, ntre care

47
exist anumite discrepane E. De menionat c n situaiile
reale, numrul acestor ipostaze poate ajunge pn la zece!
Se pot pune astfel n eviden cel puin trei ipostaze ale
calitii serviciului respectiv:
I. Calitatea cerut i ateptat de client (necesiti",
cerine"). Aceasta rezult din necesitile i cerinele clientului
n legtur cu un anumit serviciu.
II. Calitatea furnizat de proiectare (specificaii").
Proiectarea unui serviciu se poate efectua fie de ctre prestator,
fie de ctre o alt organizaie specializat n proiectarea
anumitor tipuri de produse sau servicii. Proiectanii stabilesc
specificaiile serviciului" (incluznd caracteristicile acestuia)
pe baza cerinelor referitoare la calitate, n care sunt incluse, cu
diferite ponderi, att cerinele i ateptrile clienilor, ct i
condiiile interne ale organizaiei i cerinele societii
referitoare la calitate.
Este deci posibil ca o parte a cerinelor i ateptrilor
clienilor s fie ignorat (mai ales dac se refer la necesitile
implicite") sau chiar ca s nu fie posibil - din punct de vedere
tehnic, economic sau uman - realizarea anumitor cerine sau
ateptri.
III. Calitatea reprezentat de conformitatea serviciului
realizat cu proiectul su (calitatea realizat"). Aceasta este

48
calitatea efectiv realizat n serviciul prestat, pe baza concepiei
reprezentate de proiectul acestuia.
Din numeroase cauze, pentru un prestator este n general
dificil (dar nu i imposibil) s respecte ntocmai, la timp i
integral, prevederile documentaiei tehnice reprezentnd
proiectul serviciului.
Pe de alt parte, nici proiectul nu traduce" n mod fidel
cerinele i ateptrile clienilor, n consecin, pentru client
apare o discrepan E III-I mai mult sau mai puin important -
ntre ceea ce dorete/ ateapt" el de la serviciul respectiv i
ceea ce obine efectiv" el de la serviciul respectiv, realizat i
achiziionat.
Dac discrepana E III-I este mic, ea are un rol stimulator
pentru prestator, dar dac ea este mare, consecinele pot fi
neplcute, uneori chiar nefaste, pentru client.
Reducerea discrepanei E III-I se obine n principal prin
reducerea discrepanelor E I-II (ntre necesiti" cerine" i
specificaii") i E II-III (ntre specificaii" i realizri"), n
acest scop sunt necesare i posibile numeroase msuri i aciuni
la nivelul prestatorului.
Reducerea discrepanelor E I-II i E II-III conduce la mrirea
suprafeei zonei de intersecie comun Q a celor 3 cercuri,
reprezentnd cele 3 ipostaze ale calitii (figura nr. 3.1).

49
 E III-I - discrepan esenial ntre ateptri i realitate general de
ecarturile (discrepanele pariale) E I-II i E II-III .
Notaii:
I. calitate cerut i ateptat de client (,,necesiti/ ,,cerine);
II. calitatea furnizat de proiectare (,,specificaii);
III. calitate reprezentat de conformitatea serviciului realizat cu
proiectul su (,,calitatea realizat);
1. necesiti/cerine nesatisfcute ( inovaii posibile);
2. supracalitate pretins;
3. risip/pierderi;
De reinut:
Discrepanele (ecarturile E) dintre necesiti/ateptri i realizri
genereaz noncalitate i risip (pierderi);
Reducerea discrepanelor determin mrirea suprafeei zonei de
intersecie comun a celor trei cercuri (Q). Acest proces se numete
mbuntirea calitii.
Figura nr. 3.1. Ipostazele calitii serviciului
Efectul reducerii acestor diferene - constnd n micorarea
discrepanei eseniale E III-I ntre ateptrile clientului i
realitatea serviciului - se numete mbuntirea calitii".
Ideal ar fi fost ca cele trei cercuri s se suprapun!

50
 De remarcat n figura 3.1 semnificaiile zonelor A, B, C i
1, 2, 3, precum i conceptele aferente.
Noncalitatea (zona A) - reprezint calitatea cerut de
client, specificat n proiect, dar nerealizat practic de furnizor
( neconformiti, defecte").
Supracalitatea (zonele B i 2) - reprezint fie calitatea
specificat n proiect i realizat practic, dar necerut de client
(zona B), fie calitatea furnizat de proiectare, dar necerut de
client i nici realizat practic (zona 2).
Calitatea aleatoare (zona Q - reprezint calitatea cerut
de client i realizat practic, dar nemenionat n specificaii.
Este evident c, n aceast situaie, nu este sigur c aceast
calitate se va menine n timp.
Necesiti/Cerine nesatisfcute (zona 1) - reprezint
toate necesitile, cerinele i ateptrile clientului de care nu au
inut cont nici proiectantul - n realizarea specificaiilor" - i
nici prestatorul n realizarea practic a serviciului oferit pe
pia, n consecin, dac prestatorul dorete s-i vnd
serviciul, el va trebui s in cont i de aceste necesiti, cerine
i ateptri nc nesatisfcute. Ele pot chiar constitui obiectul
unor inovaii aductoare de profit.
Risip/Pierderi, (zona 3) - reprezint acea calitate realizat
practic care nu a fost cerut de client i nici menionat n

51
specificaii", ntruct furnizorul a consumat resurse materiale i
umane pentru a o realiza - dar clientul nu va plti ceea ce nu a cerut
i nu are nevoie, iar, .n lipsa specificaiilor", aceast calitate nu se
va putea menine n timp - rezult c, de fapt, furnizorul a produs
pierderi i risip.
Cunoaterea i evaluarea ipostazelor calitii sunt
eseniale din punctul de vedere al clientului, n special atunci
cnd acesta se afl n proces de selecionare a unui anumit
furnizor. Prin aciuni susinute se pot reduce ecarturile E ntre
diferite ipostaze ale calitii, posibile n relaia client - furnizor
extern, obinnd astfel mbuntirea calitii.

3.2. Nivelurile calitii serviciilor

n faa unei concurene tot mai acerbe i a evoluiilor

rapide care caracterizeaz contextul economic actual, este de
preferat s se acioneze pentru obinerea calitii care
satisface".
n consecin, elaborarea unei oferte atractive pe termen
lung trebuie s in seama de urmtoarele elemente:
Un rspuns complet la nevoile clientului (explicite i
implicite);
O anumit difereniere fa de concuren care s fie
perceptibil pentru client;

52
 O adaptare i o anticipare permanent la nevoile
clientului;
O permanent fiabilitate a prestrilor.
Din punct de vedere strict al serviciilor, se pot identifica
trei niveluri ale calitii, aa cum sunt ele prezentate n tabelul
nr. 3.1..
Tabelul nr. 3.1.
Cele trei niveluri ale calitii serviciilor
Natura cerinelor luate n
Serviciul prestat
consideraie
Calitate conform
Ateptrile explicite ale Serviciul prestat este conform cu
clientului serviciul promis Tariful este adaptat
Posibilitile financiare ale posibilitilor financiare ale clientului
clientului avut n vedere
Promisiunea explicit a
furnizorului
Calitate perceput
Ateptrile explicite i Promisiunea este adaptat tuturor
implicite ale clientului ateptrilor clientului i este atractiv n
Posibilitile financiare ale comparaie cu cea a concurenei
clientului Serviciul prestat este conform cu
Oferta concurenei serviciul promis Tariful este adaptat
posibilitilor financiare ale clientului
avut n vedere
Calitate care satisface
Ateptrile explicite i Promisiunea este adaptat tuturor
implicite ale clientului ateptrilor clientului i atractiv fa de
Nevoile prezente i viitoare ale cea a concurenei
clientului Promisiunea anticipeaz i rspunde
Posibilitile financiare ale nevoilor clientului (caracteristici neavute
clientului nc n vedere de ctre client)
Oferta concurenei Serviciul prestai este conform cu
serviciul promis

53
3.3. Sursele i efectele discrepanelor/ecarturilor referitoare
la calitate

n figura 3.2. sunt prezentate sursele discrepanelor

(ecarturilor, diferenelor) referitoare la calitate care pot apare n
prestarea unui serviciu. Cerinele/Ateptrile clientului
reprezint referenialul iniial n raport cu care se stabilete
Specificaia preliminar a serviciului" (prin intermediul
Percepiei prestatorului privind cerinele clientului).
Se pot pune n eviden urmtoarele discrepane/ecarturi
referitoare la calitate:
E1, ecartul dintre Cerinele/Ateptrile clientului i
percepia acestora de ctre prestator;
E2, ecartul dintre coninuturile documentelor
(standardelor) Specificaia preliminar a serviciului" pe de-
o parte i Specificaia serviciului" i Specificaia prestrii
de serviciu" pe de alt parte;
E 3 , ecartul dintre standardele furnizate de proiectare (ce s-
a proiectat") i procesul de prestare a serviciului (ce s-a
realizat");
E 4 , ecartul dintre ceea ce ar fi trebuit s fie serviciul"
(conform comunicrii" adresate clientului de ctre prestator)
i ceea ce este el de fapt" (ce s-a realizat");

54
 E 5 , ecartul dintre percepia clientului asupra prestaiei
realizate i Cerinele/Ateptrile clientului.
Note:
- Comunicarea adresat clientului" reprezint publicitatea
efectuat prin mass-media sau prin pliante, prospecte i/ sau
cataloage dedicate.
- Se pune n eviden i un ecart (uneori foarte important)
ntre percepiile clientului i percepiile prestatorului asupra
calitii unui aceluiai serviciu.
- Studii statistice efectuate n rile Uniunii Europene au
pus n eviden c, de regul, cele mai importante ecarturi sunt
E 1 i E 4 .
- Clientul poate fi nu numai un client extern (al
prestatorului), ci i un client intern (al unui furnizor de
produse/ servicii).
- De remarcat sursele Cerinelor / Ateptrilor clientului.
Pe ansamblu, efectele nsumate ale ecarturilor E 1 , E 2 , E 3 ,
E 4 i E 5 genereaz neconformitatea serviciului prestat n raport
cu Cerinele/Ateptrile clientului - deci ... PIERDERI (de
clieni, de bani, de timp etc.) i, n ultim instan, RISIP !
Obiectivul principal al MCT (Managementul Calitii
Totale) const n reducerea, pn Ia eliminare, a acestor

55
ecarturi/ discrepane i, n ultim instan, n reducerea, pn la
anulare, a pierderilor.
MCT reprezint ns mult mai mult dect asigurarea
calitii conform standardului ISO 9000 care vizeaz
introducerea i meninerea proceselor sub control i generarea
ncrederii clientului n calitatea prestatorului i a serviciilor
sale.

56
Figura nr. 3.2. Diferenele de percepie i discrepanele (ecarturile) posibile n prestarea serviciilor
57
 CAPITOLUL 4
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITII

La baza dezvoltrii familiei de standarde ISO 9000 au stat

8 principii de management al calitii considerate ca fiind
determinante pentru mbuntirea continu a performanei i
deci pentru obinerea succesului. Un principiu de
management al calitii este o regul sau o convingere
fundamental i complet pentru conducerea i operarea
unei organizaii, orientat ctre mbuntirea continu a
performanei pe termen lung prin focalizare asupra
clientului, lund n considerare n acelai timp nevoile
tuturor celorlalte pri interesate.

Cele 8 principii de management al calitii sunt:

1. Orientare ctre client;
2. Leadership;
3. Implicarea salariailor;
4. Abordare bazat pe proces;
5. Abordare managerial bazat pe sistem;
6. mbuntire continu;
7. Abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte;
8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii.

58
4.1. Orientarea ctre client

Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui

s neleag nevoile curente i viitoare ale clienilor, s
satisfac aceste nevoi i s se strduiasc s depeasc
ateptrile acestora.
Misiunea principal a organizaiei care aspir la
managementul calitii este de a satisface nevoile i dorinele
clienilor si. Organizaiile trebuie s fie contiente c
supravieuirea pe termen lung i scurt este posibil prin
adaptarea serviciului lor la nevoile clienilor. Calitatea este
ceea ce clientul vrea, i nu ceea ce instituia decide c este mai
bine pentru el.
O orientare spre client, nu este ns o condiie suficient a
managementului calitii. Organizaiile au nevoie de strategii
bine puse la punct pentru a satisface cerinele clienilor.
Aplicarea principiului focalizare ctre client implic:
nelegerea tuturor nevoilor i ateptrilor clienilor cu

privire la produse i servicii, caracteristicile acestora, pre etc.;

asigurarea unui echilibru ntre modul de abordare a

nevoilor clienilor i a celorlalte pri interesate (proprietari,

personalul organizaiei, furnizori, comunitatea local,
societatea n general);

59
 comunicarea acestor nevoi i ateptri n ntreaga

organizaie;
evaluarea satisfaciei clienilor pentru mbuntirea

continu a rezultatelor;
managementul relaiilor cu clienii.

Identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor trebuie s

reprezinte punctul de plecare al tuturor activitilor din
organizaie. Calitatea trebuie definit n raport cu cerinele
clienilor, cerine determinate de nevoile, dorinele i
ateptrile lor.
Cerinele clienilor sunt transpuse n specificaii, pe
baza crora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici
de calitate.
Pentru satisfacerea cerinelor clientului se impune
mbuntirea calitii n toate domeniile de activitate ale
organizaiei, nu doar n cele implicate n realizarea produselor
sau serviciilor. Numai atunci cnd toi angajaii i toate
compartimentele satisfac ateptrile clientului, organizaia va
putea ctiga i menine ncrederea acestuia.
Un element de baz al programului de calitate l reprezint
internalizarea relaiei client furnizor. Compartimentul de
proiectare tehnologic, de exemplu, este clientul
compartimentului de proiectare constructiv. Feedback-ul n

60
acest stadiu permite identificarea problemelor nainte ca
produsul s prseasc organizaia, aceasta reducnd defectele
i rebuturile, implicit i costurile. Organizaiile trebuie s
neleag nu doar nevoile clientului, dar i capacitatea propriei
organizaii de a satisface aceste cerine.
O comunicare ineficace ntre diferitele entiti implicate n
proiectarea i realizarea produselor poate conduce la diferene
majore ntre ceea ce dorete clientul i ceea ce primete acesta
n final.

Teoria "Prilor interesate" Stakeholders

Conform ISO 9000: 2000 definiia prii interesate se

prezint astfel:
Parte interesat: persoan sau grup de persoane care
are un interes referitor la funcionarea sau succesul unei
organizaii.
De regul prile interesate se mpart n 2 grupe mari dup
cum urmeaz:
PRI INTERESATE DIRECT PRI INTERESATE INDIRECT
Clieni; Comunitatea;
Acionari; Competitorii;
Creditori; Pieele de capital;
Angajai; Statul;
Furnizori. Organisme nonguvernamentale.

61
 Aa cum este lesne de intuit prile interesate au de cele
mai multe ori interese contrare motiv pentru care o afacere
trebuie s execute o adevrat echilibrist ntre aceste interese.
Principalele interese ale prilor interesate sunt prezentate
sintetic n schema urmtoare:

4.2. Leadership

Liderii stabilesc unitatea obiectivelor i direciei

organizaiei. Ei ar trebui s creeze i s menin un mediu
intern n care salariaii s devin complet implicai n
realizarea obiectivelor organizaiei.
Liderii asigur concordana dintre scopul organizaiei i
mediul intern al acesteia. Ei trebuie s creeze un asemenea

62
mediu n care angajaii se pot implica total pentru realizarea
obiectivelor organizaiei.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- atitudine proactiv i exemplu personal;
- ncurajarea i recunoaterea contribuiei angajailor;
- promovarea unei comunicri deschise i oneste;
- educarea, instruirea i antrenarea ntregului personal;
- stabilirea obiectivelor organizaiei;
- stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizaiei;
- nelegerea schimbrilor intervenite n mediul extern i
rspunsul la aceste schimbri;
- luarea n consideraie a cerinelor clienilor,
furnizorilor, comunitii locale i a societii n ansamblu;
- stabilirea sistemului de valori i a normelor etice care s
fie respectate la toate nivelurile organizaiei;
- asigurarea unui climat de ncredere, eliminnd frica;
- asigurarea resurselor i a libertii de aciune necesare
pentru ntregul personal, astfel nct acesta s-i desfoare
activitatea cu responsabilitate;
- implementarea strategiei necesare pentru realizarea
acestor obiective.
n opinia lui John Kotter de la Harward Business School,
leadership-ul desemneaz un proces de orientare a unui grup

63
(sau grupuri) de persoane prin mijloace n principal
necoercitive, pentru realizarea unor obiective definite.
Leadership-ul implic cel puin urmtoarele elemente:
- existena unor persoane care accept o direcionare,
orientare din partea leaderului;
- o distribuie inegal a puterii ntre membrii grupului
condus i leader, n favoare acestuia din urm;
- abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a
puterii pentru a influena membrii grupului n comportamentul
lor i n desfurarea activitilor;
Unele organizaii au prsit stilul tradiional de
management, realiznd o strpungere managerial. Sub acest
factor sunt reunite caracteristicile care reflect modul de
antrenare i asumare a responsabilitilor de ctre funciunile
manageriale ale organizaiei, n sensul iniierii, sprijinirii i
promovrii unei culturi a calitii totale.
Pentru un leadership eficient sunt necesare urmtoarele
condiii :
- declararea misiunii i a obiectivelor organizaiei;
- analiza structurii manageriale;
- dezvoltarea de strategii eficiente i clare i a planurilor
de sprijin pentru realizarea misiunii i a obiectivelor;

64
 - identificarea factorilor critici de succes i a proceselor
critice;
- mputernicirea ncurajarea participrii angajailor n
luarea deciziilor.

4.3. Implicarea personalului

Oamenii de la toate nivelurile constituie esena unei

organizaii i implicarea lor total favorizeaz utilizarea
abilitilor lor n beneficiul organizaiei.
Angajaii de la toate nivelurile organizaiei reprezint
elementul central al unei organizaii i implicarea lor total
permite ca abilitile lor s fie valorificate pentru maximizarea
beneficiului organizaiei.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- asumarea rspunderii pentru rezolvarea problemelor;
- obinerea de satisfacii n urma muncii desfurate;
- concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clienilor;
- implicarea activ n identificarea oportunitilor de
mbuntire;
- punerea n valoare a competenelor, cunotinelor i
experienei;
- mprtirea cunotinelor i a experienei n cadrul
echipelor i grupelor de lucru;

65
 - dezvoltarea unui spirit creativ n definirea viitoarelor
obiective ale organizaiei;
- o mai bun reprezentare a organizaiei n relaia cu
clienii, comunitatea local i societatea n general;
- dezvoltarea sentimentului de mndrie de a face parte
din organizaie.

4.4. Abordarea bazat pe proces

Un rezultat dorit este realizat mai eficient atunci cnd

resursele i activitile implicate sunt coordonate ca fiind
un proces.
Atunci cnd activitile unei organizaii sunt abordate ca un
proces, rezultatul dorit poate fi obinut n condiii mai eficiente.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- definirea proceselor pentru obinerea rezultatului dorit;
- identificarea i evaluarea datelor de intrare i de ieire
ale proceselor;
- identificarea interfeelor proceselor cu entitile
funcionale ale organizaiei;
- evaluarea riscurilor posibile, a consecinelor i
impactului proceselor asupra clienilor, furnizorilor i a altor
pri interesate, cu privire la procesele respective;

66
 - stabilirea clar a responsabilitilor i autoritilor
privind managementul proceselor;
- identificarea clienilor interni i externi, a furnizorilor i
altor pri interesate cu privire la procesele respective;
- n proiectarea procesului vor fi luate n considerare:
succesiunea etapelor acestuia, activitile, succesiunea acestora,
msurile de inere sub control, nevoile de instruire a
personalului, echipamentele, metodele, informaiile,
materialele i alte resurse necesare pentru obinerea rezultatelor
dorite.
Fiecare proces are intrri i ieiri i implic persoane i /
sau alte resurse.
Procesul este, sau ar trebui s fie, o transformare care
adaug valoare.
Intrrile i ieirile sunt de diferite tipuri:
- referitoare la produs: materii prime, produse
intermediare i finite;
- referitoare la informaii: cerine referitoare la produs,
informaii privind caracteristicile i starea produsului,
feedback-ul informaional referitor la nevoi i la utilizarea
produsului.
Managementul calitii se realizeaz prin administrarea
proceselor organizaiei, sub dou aspecte:

67
 - intervin produsele i informaiile;
- din punct de vedere al structurii i funcionrii
proceselor n cadrul crora;
- din perspectiva calitii produselor i informaiilor
corespunztoare proceselor respective.
Pentru ca sistemul de managementul calitii s fie eficace,
aceste procese, ca i responsabilitile, autoritatea, procedurile
i resursele corespunztoare trebuie definite ntr-o manier
coerent. De asemenea, este necesar coordonarea i asigurarea
compatibilitii proceselor i definirea interfeelor acestora.
n scopul evalurii sistemului de managementul calitii
trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte:
- dac procesele sunt definite i procedurile lor sunt
documentate;
- dac procesele se desfoar potrivit procedurilor
documentate;
- dac procesele sunt eficiente, astfel nct s permit
obinerea rezultatelor ateptate.

4.5. Abordarea managerial pe baz de sistem

Identificarea, nelegerea i coordonarea unui sistem de

procese intercorelate pentru realizarea unui anumit
obiectiv mbuntete eficacitatea i eficiena organizaiei.

68
 Identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de
procese intercorelate ale organizaiei pentru realizarea
obiectivelor stabilite, contribuie la asigurarea eficacitii i
eficienei acesteia.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- definirea sistemului de procese, prin identificarea sau
dezvoltarea proceselor cu impact asupra realizrii obiectivelor
definite;
- structurarea sistemului de proces pentru a realiza
obiective n modul cel mai eficient;
- mbuntirea continu a sistemului de procese, lund n
considerare rezultatele msurtorilor i evalurilor cu privire la
acest sistem;
- stabilirea resurselor critice pentru desfurarea
activitilor.
n viziunea standardului ISO 9000:2000 o importana
deosebit trebuie acordat abordrii sistemice a reelei de
procese a organizaiei, prin integrarea proceselor care intervin
n relaia cu clienii i celelalte pri interesate, cu cele
corespunztoare activitilor din interiorul organizaiei,
ncepnd cu definirea cerinelor referitoare la conducere,
identificarea resurselor necesare, realizarea produselor, pn la
evaluarea i analiza rezultatelor.

69
 Aceast analiz este efectuat de ctre conducerea
organizaiei, n scopul identificrii posibilitilor de
mbuntire a sistemului de managementul calitii, astfel
nct cerinele clientului i ale altor pri interesate s fie mai
bine satisfcute.
Prin implicarea conducerii n implementarea
mbuntirilor preconizate se reia ciclul, asigurnd astfel
premisele mbuntirii continue a sistemului de managementul
calitii.
Potrivit principiului abordarea sistemic, managementul
calitii cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei
organizaii. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality
Checkpoints. Sunt considerate puncte cheie, acele puncte
din sistemul unei organizaii n care pot fi pui n eviden
factorii relevani pentru calitate.
- Sistemele de intrare cuprind organizaiile i persoanele,
interne i externe, de la care o anumit organizaie primete
produse i informaii. Acestea pot fi: furnizori, comerciani i
cumprtori;
Scopul urmrit n acest punct l reprezint selecionarea
i coordonarea mai bun a sistemelor menionate.
- Intrrile sunt reprezentate de acele resurse (materiale,
umane, financiare, informaionale etc.) care sunt necesare

70
pentru obinerea rezultatelor dorite. n acest punct cheie se
urmrete satisfacerea cerinelor privind cantitatea, calitatea,
costurile resurselor i termenele de livrare.
- Procesele de transformare a intrrilor n ieiri
trebuie s fie eficiente i eficace i s asigure realizarea
cerinelor calitii, care li se impun.
- Ieirile sunt reprezentate de produsele i serviciile pe care
le obine organizaia. n acest punct cheie se verific
satisfacerea cerinelor specificate ale calitii, prin inspecia
final.
- Sistemele de ieire cuprind organizaiile i persoanele
care primesc produsele i serviciile. Scopul urmrit este acela
de a asigura satisfacerea total a nevoilor, dorinelor i
ateptrilor clienilor.
Perceperea nevoilor clienilor i reflectarea lor integral
n calitatea produselor finite (Q5), trebuie s constituie baza
deciziilor i msurilor n toate celelalte puncte ale sistemului
(Q1 ... Q4).
Aceste msuri se refer la instruirea personalului, utilizarea
metodelor statistice i a altor tehnici i instrumente ale
managementului calitii.
Pe de alt parte, pentru ndeplinirea corespunztoare a
cerinelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate

71
trebuie abordat procesual, n strns legtur cu celelalte
activiti din amonte i aval. n fiecare faz de realizare a
produselor sunt luate n considerare anumite cerine, iar gradul
de satisfacere a acestora se reflect n fazele urmtoare.
Din acest motiv, participanii la proces trebuie s fie
contieni de interdependene, s cunoasc efectele muncii lor
necorespunztoare asupra produsului finit.
Funcionarea corect a ntregului sistem depinde de om, el
fiind considerat punctul central al proceselor de realizare a
calitii.
Angajatul trebuie s fie n primul rnd competent, aceasta
realizndu-se prin programe de pregtire continu. El trebuie,
de asemenea, s fie dispus s-i pun n valoare ntreaga
capacitate i s aib spirit de echip, deci s fie de acord s
colaboreze, pentru realizarea obiectivelor organizaiei.

4.6. mbuntirea continu

mbuntirea continu ar trebui s fie un obiectiv

permanent al organizaiei.
Aplicarea principiului mbuntirii continue presupune:
- mbuntirea continu a proceselor i produselor,
aceasta reprezentnd o preocupare constant pentru fiecare
persoan din cadrul organizaiei;

72
 - aplicarea principiilor de baz ale mbuntirii continue
pentru a asigura mbuntiri substaniale;
- evaluarea periodic a criteriilor de excelen stabilite
pentru a identifica zonele care necesit mbuntiri, n
perspectiv;
- mbuntirea continu a eficacitii i eficienei tuturor
proceselor organizaiei;
- promovarea activitilor bazate pe prevenire;
- educarea i instruirea fiecrui angajat, astfel nct s
poat utiliza tehnicile i instrumentele specifice mbuntirii
continue, cum ar fi: ciclul Deming (planificare execuie
verificare aciune), tehnicile i instrumentele
managementului calitii, reengineering-ul proceselor, tehnici
de inovare a proceselor etc.;
- stabilirea obiectivelor referitoare la mbuntire i a
msurilor necesare pentru realizarea acestora;
- recunoaterea rezultatelor obinute de personalul
organizaiei n ceea ce privete mbuntirea continu a
proceselor.
- pregtirea printr-o instruire adecvat a tuturor
membrilor organizaiei n utilizarea metodelor i instrumentelor
mbuntirii continue, cum sunt: ciclul Deming. PDCA

73
Plan, Do, Check, Act sau PEVA Planific, Execut, Verific,
Acioneaz;
- stabilirea msurilor i obiectivelor care s orienteze i
antreneze mbuntirile;
- soluionarea problemelor ;
- re-engineering;
- inovare;
- recunoaterea mbuntirilor.

Figura nr. 4.1. Aplicarea ciclului PDCA n managementul

schimbrii

mbuntirea continu a produselor i serviciilor oferite de

organizaie este posibil numai prin mbuntirea continu a
proceselor organizaiei, din fiecare etap a ciclului de via al
produsului, ncepnd cu studiile de marketing pentru
identificarea cerinelor clienilor i pn la asigurarea utilizrii
corespunztoare a produselor. Rolul esenial revine, n acest

74
sens, angajailor, care trebuie s se preocupe permanent de
mbuntirea activitilor pe care le desfoar.
Pentru facilitarea acestui proces este important munca n
echip, promovarea cercurilor calitii etc.
Efecte benefice instituiei ale aplicrii acestui principiu:
- pentru formularea politicii i strategiei: crearea unor
planuri strategice competitive prin integrarea n cadrul acestora
a mbuntirii continue;
- pentru stabilirea obiectivelor instituiei: integrarea unor
obiective mobilizatoare dar realiste privind mbuntirea
activitii ntre obiectivele instituiei;
- pentru managementul operaional: implicarea
personalului n mbuntirea continu a proceselor;
- pentru managementul resurselor umane: nzestrarea
personalului cu cunotinele i experiena necesar ncurajeaz
angajaii s se implice n mbuntirea continu a produselor,
proceselor i sistemelor din instituie.

4.7. Argumentarea cu date i informaii a deciziilor

Deciziile eficiente se bazeaz pe analiza datelor i

informaiilor.

75
 Aplicarea acestui principiu presupune:
- colectarea datelor i informaiilor relevante cu privire la
obiectivele stabilite;
- luarea msurilor necesare pentru ca datele i
informaiile s fie suficient de clare, disponibile i accesibile;
- analiza datelor i informaiilor utiliznd metode
corespunztoare;
- nelegerea rolului metodelor statistice n analiza datelor
i informaiilor;
- luarea deciziilor i ntreprinderea msurilor necesare,
att pe baza unor analize logic argumentate, ct i pe baza
experienei i intuiiei.
Se recomand ca nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea
problemelor i luarea unor decizii, datele s fie verificate n
mod riguros.
Datele i informaiile sunt necesare ncepnd cu etapa
identificrii clienilor i a cerinelor acestora i pn la
evaluarea satisfaciei clienilor. Aceste date trebuie preluate i
prelucrate i reactualizate n mod continuu. Se recomand o
verificare riguroas a acestor date nainte de utilizarea lor n
rezolvarea unor probleme i luarea deciziilor.

76
 Efecte benefice organizaiei ale aplicrii acestui
principiu:
- pentru formularea politicii i strategiei: planurile
strategice bazate pe date i informaii sunt mai realiste;
- pentru stabilirea obiectivelor organizaiei: datele i
informaiile relevante permit stabilirea unor obiective realiste i
mobilizatoare;
- pentru managementul operaional: datele i informaiile
constituie baza nelegerii performanelor proceselor i
sistemelor din instituie i permit realizarea mbuntirilor i
aciunilor preventive adecvate.
- pentru managementul resurselor umane: analiza datelor
i informaiilor provenite din surse cum sunt: evaluare, sugestii,
discuii n grupuri de lucru permite formularea politicii privind
resursele umane.

4.8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii

O organizaie este ntr-o relaie de interdependen cu

furnizorii si, de aceea o relaie reciproc avantajoas
sporete abilitatea ambelor pri de a crea valoare.
O organizaie este direct dependent de furnizorii ei;
evident i reciproca este valabil. Stabilirea unei relaii

77
avantajoase ntre cele dou pri nu poate dect s influeneze
n sens pozitiv capacitatea lor de a satisface cerinele clienilor.
Aplicarea acestui principiu presupune:
- identificarea i selectarea furnizorilor principali;
- stabilirea unor asemenea relaii cu furnizorii, care s
armonizeze obinerea unui ctig pe termen scurt cu necesitatea
asigurrii de avantaje pe termen lung pentru organizaie i
pentru societate n general;
- asigurarea unui sistem deschis i clar de comunicare
ntre organizaie i furnizorii acesteia;
- nelegerea clar a nevoilor clienilor, n relaia cu
furnizorii;
- comunicarea planurilor viitoare ale organizaiei,
furnizorilor acesteia;
- recunoaterea rezultatelor i a progreselor nregistrate
de furnizori.
Efecte benefice organizaiei ale aplicrii acestui
principiu:
- pentru formularea politicii i strategiei: crearea unui
avantaj competitiv prin dezvoltarea unor aliane i parteneriate
strategice cu furnizorii de servicii

78
 - pentru stabilirea obiectivelor organizaiei: obiectivele
stabilite pot fi mai ambiioase dac se bazeaz pe participarea
principalilor furnizori;
- pentru managementul operaional: crearea i
dezvoltarea relaiilor cu furnizorii de servicii permite o
mbuntire a calitii principalei intrri n instituie;
- pentru managementul resurselor umane: dezvoltarea
capabilitii furnizorilor de servicii prin instruire i eforturi
conjugate de mbuntire.
Prin politica sa n domeniul calitii, organizaia trebuie s
defineasc principiile coordonatoare pe care la promoveaz
n relaia cu clienii, furnizorii cu celelalte pri interesate de
activitile pe care le desfoar.
O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i o
relaie reciproc benefic sporete capacitatea ambilor de a crea
valoare.
Aceste opt principii ale managementului calitii reprezint
filozofia mbuntirii continue. Suportul practic pentru a
realiza acest lucru trebuie s provin din existena unui sistem
care prin cerinele sale specifice s permit punerea n practic
a acestor principii.

79
 CAPITOLUL 5
STANDARDE UTILIZATE N DOMENIUL CALITII

5.1. Definiie i clasificare standarde

Organizaiile adopt sisteme de management adecvate

mediului tot mai complex n care ele evolueaz, caracterizat
prin clieni din ce n ce mai informai i motivai s pretind
pentru banii lor produse mai bune, parteneri de afaceri cu
cerine contractuale tot mai exigente, autoritile statului tot
mai severe, organisme care supravegheaz tot mai multe
aspecte ale vieii organizaionale. Sistemele de management
pot fi:
Managementul calitii asociat securitii produsului i
rspunderii juridice pentru produs;
Managementul mediului nconjurtor /
ecomanagement privitor la protecia sntii i
rspunderea juridic pentru mediul nconjurtor;
Managementul securitii muncii referitor la
securitatea la locul de munc sntatea angajailor;
HACCP referitor la protecia consumatorilor de
alimente;
Managementul responsabilitii sociale, etc.

80
 Fiecare din aceste sisteme de management dispune de
refereniale, auditori, organisme ale statului care le inspecteaz,
organisme ter parte care le certific i de organizaii care le
ofer consultan.
Standardul este un document stabilit prin consens i
aprobat de un organism recunoscut, care furnizeaz pentru
utilizri comune i repetate reguli, linii directoare i
caracteristici referitoare la activiti i rezultatele acestora, n
scopul obinerii unui grad optim de ordine ntr-un context
dat..
Orice standard trebuie s se bazeze pe rezultatele
conjugate ale tiinei, tehnicii i experienei i s aib drept
scop promovarea avantajelor optime ale comunitii.
n funcie de coninutul lor, standardele pot fi: standarde
terminologice, standarde metodologice, standarde de
produs/serviciu, standarde de proces, standarde de
ncercare, etc..
n Romnia exist n prezent mai multe categorii de
standarde, cum ar fi: standarde profesionale stabilite i
utilizate n anumite profesii sau sectoare de activitate,
standarde de firm stabilite i utilizate la nivel de
firm/ntreprindere.

81
 Standardele Romne (prefix SR) sunt utilizate la nivel
naional. n domeniul Managementului calitii, standardele
romne pot fi identice cu standardele internaionale (prefix SR
ISO), cu cele europene (prefix SR EN) sau simultan cu ambele
(prefix SR EN ISO). n plus, n Romania exist i unele
standarde de stat (prefix STAS) realizate nainte de 1992.
Prefixul standardelor arat c acestea sunt standarde
internaionale (prefix ISO), standarde europene (prefix EN),
standarde franceze (prefix NF), standarde germane (prefix
DIN), standarde britanice (prefix BS), etc.
Organizaia Internaional de Standardizare (ISO) este o
federaie mondial neguvernamental cu sediul n Elveia, fondat
n 1947, format din organisme naionale de standardizare din
peste 170 de state. Misiunea acestei organizaii este de dezvoltare
a standardizrii i a activitilor reglementate. Rezultatele
activitii sunt nelegeri internaionale publicate n standarde
internaionale.
n Romnia nu exist actualmente standarde obligatorii,
ntruct toate standardele romne sunt facultative (sau
voluntare), dar respectarea anumitor standarde poate
deveni obligatorie prin decizia unei autoriti naionale sau
ca efect al unui contract economic. Sistemele de managementul
calitii din Romnia sunt cldite pe baza standardului SR EN

82
ISO 9001:2001, care este versiunea n limba romn a textului
n limba englez a standardului european EN ISO 9001:2000,
care la rndul su a adoptat fr modificri standardul
internaional ISO 9001:2000.

5.2. Standardele din familia ISO 9000

Familia de standarde ISO 9000 a fost elaborat pentru a

sprijini organizaiile, indiferent de natura sau dimensiunea
acestora, s implementeze i s asigure eficacitatea
sistemelor de management al calitii. Standardele sunt
documente revizuite periodic n scopul ameliorrii, pentru a
reflecta realitatea din practic i a ine cont de necesitile
exprimate de utilizatori.
O revizie important a standardelor din seria ISO 9000
fusese fcut n anul 2000, principalul obiectiv al respectivei
versiuni (seria de standarde ISO 9000:2000) fiind de a
satisface att clienii, ct i alte pri interesate (personalul,
acionarii, furnizorii organizaiei), trecndu-se de la asigurarea
calitii la managementul calitii.
Ultima ediie (a patra) a standardului, respectiv SR EN
ISO 9001:2008, Sisteme de management al calitii.
Cerine. anuleaz i nlocuiete ediia a treia (ISO 9001:2000)
care a fost modificat pentru clarificarea cerinelor standardului

83
i se bazeaz pe opt ani de experien a implementrii
standardului n ntreaga lume (circa un milion de certificate n
170 de tari). De asemenea, s-au introdus schimbri care s
conduc la corelarea cu cerinele lui ISO 14001 (referenialul
pentru sisteme de management de mediu), n vederea asigurrii
unui standard pentru implementarea sistemelor integrate de
management.
Cele patru standarde fundamentale ISO 9000, ISO 9001,
ISO 9004 i ISO 19011 ale familiei de standarde ISO 9000,
bazate pe principiul PDCA, au fost concepute ca o familie de
standarde separate, dar inseparabile:
SR EN ISO 9000:2006, Sisteme de management al
calitii. Principii fundamentale i vocabular, descrie
principiile fundamentale ale sistemelor de management al
calitii i specific terminologia pentru sistemele de
management al calitii;
SR EN ISO 9001:2008, Sisteme de management al
calitii. Cerine, specific cerinele pentru un sistem de
management al calitii atunci cnd o organizaie are nevoie s
i demonstreze capabilitatea de a furniza produse care
ndeplinesc cerinele clientului i ale reglementrilor aplicabile
i urmrete creterea satisfaciei clientului;

84
 SR EN ISO 9004:2003, Sisteme de management al
calitii. Linii directoare pentru mbuntirea
performanelor, furnizeaz, pe baza celor opt principii ale
managementului calitii, linii directoare care iau n
considerare att eficacitatea, ct i eficiena sistemului de
management al calitii. Scopul acestui standard este
mbuntirea performanelor organizaiilor i creterea
satisfaciei att a clienilor, ct i a altor pri interesate;
ISO 19011, Linii directoare pentru auditarea sistemelor
de management al calitii i de mediu, furnizeaz ndrumri
referitoare la principiile fundamentale ale auditului,
managementul programelor de audit, conducerea auditului
sistemelor de management al calitii i al mediului, precum i
calificarea auditorilor sistemelor de management al calitii i
al mediului.

Figura nr. 5.1. Familia de standarde ISO 9000

85
5.2.1. Standardul ISO 9000:2000

ISO 9000 este considerat ca fiind o cheie de intrare, care

introduce sistemele de management al calitii. n acest sens,
standardul este construit n dou pri:
a) Termeni i definiii: aceast parte cuprinde diferii
termeni legai de managementul calitii i definirea acestora.
Ei sunt clasificai n zece categorii.
b) Principii fundamentale referitoare la sistemele de
management al calitii aceast parte informativ vizeaz
explicarea, ntr-un mod simplu i concis, a principalelor
concepte introduse n noile standarde.
Dintre termenii definii de ISO 9000, menionm pe cei pe
care i considerm cei mai importani pentru orice tip de
organizaie:
Calitatea este msura n care un ansamblu de
caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele.
Cerina este o nevoie sau o ateptare care este
declarat, n general implicit sau obligatorie.
Satisfacia clientului este percepia clientului despre
msura n care cerinele clientului au fost ndeplinite.
Sistemul este un ansamblu de elemente corelate sau n
interaciune.

86
 Sistemul de management este un sistem prin care se
stabilesc politica i obiectivele i prin care se realizeaz acele
obiective.
Sistemul de management al calitii este un sistem de
management prin care se orienteaz i se controleaz o
organizaie n ceea ce privete calitatea.
Politica referitoare la calitate reprezint intenii i
orientri generale ale unei organizaii referitoare la calitate
aa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai
nalt nivel.
Managementul este un ansamblu de activiti
coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie.
Managementul de la cel mai nalt nivel este o persoan
sau un grup de persoane care orienteaz i controleaz o
organizaie la cel mai nalt nivel.
Managementul calitii este un ansamblu de activiti
coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie n ceea
ce privete calitatea.
Planificarea calitii este o parte a managementului
calitii concentrat pe stabilirea obiectivelor calitii i care
specific procesele operaionale necesare i resursele aferente
pentru a ndeplini obiectivele calitii.

87
 Controlul calitii este o parte a managementului
calitii, concentrat pe ndeplinirea cerinelor referitoare la
calitate.
Asigurarea calitii este acea parte a managementului
calitii, concentrat pe furnizarea ncrederii c cerinele
referitoare la calitate vor fi ndeplinite.
mbuntirea calitii este acea parte a
managementului calitii, concentrat pe creterea abilitii de
a ndeplini cerinele calitii.
mbuntirea continu este o activitate repetat pentru
a crete abilitatea de a ndeplini cerinele.
Eficiena reprezint relaia ntre rezultatul obinut i
resursele utilizate.
Organizaia este un grup de persoane i faciliti cu un
ansamblu de responsabiliti, autoriti i relaii determinate.
Structura organizatoric este un ansamblu de
responsabiliti, autoriti i relaii dintre persoane.
Clientul este o organizaie sau o persoan care primete
un produs.
Furnizorul este o organizaie sau o persoan care
furnizeaz un produs.

88
 Partea interesat este o persoan sau un grup care are
un interes referitor la funcionarea sau succesul unei
organizaii.
Procesul reprezint un ansamblu de activiti corelate
sau n interaciune care transform elementele de intrare n
elemente de ieire.
Produsul este rezultatul unui proces.
Procedura reprezint un mod specificat de efectuare a
unei activiti sau a unui proces.
Caracteristica este o trstur distinctiv.
Caracteristic a calitii este o caracteristic intrinsec
a unui produs, proces sau sistem referitoare la o cerin.
Conformitatea reprezint ndeplinirea unei cerine.
Neconformitatea este nendeplinirea unei cerine.
Defectul este nendeplinirea unei cerine referitoare la o
utilizare intenionat sau specificat.
Aciunea preventiv este o aciune de eliminare a cauzei
unei neconformiti poteniale sau a altei posibile situaii
nedorite.
Aciunea corectiv este o aciune de eliminare a cauzei
unei neconformiti detectate sau a altei situaii nedorite.
Corecia reprezint aciunea de eliminare a unei
neconformiti detectate.
89
 Informaia reprezint datele semnificative.
Documentul este o informaie mpreun cu mediul su
suport.
Specificaia este un document care stabilete cerine.
Manualul calitii este un document care descrie
sistemul de management al calitii al unei organizaii.
Inspecia reprezint evaluarea conformitii prin
observare i judecare dup caz, de msurare, ncercare sau
comparare cu un calibru.
Auditul este un proces sistematic, independent i
documentat n scopul obinerii de dovezi de audit i evaluarea
lor cu obiectivitate pentru a determina msura n care sunt
ndeplinite criteriile de audit.
Criteriile de audit reprezint un ansamblu de politici,
proceduri sau cerine utilizate ca o referin.
Dovezile de audit sunt nregistrri, declaraii ale faptelor
sau alte informaii care sunt relevate n raport cu criteriile de
audit.
Constatrile auditului reprezint rezultatele evalurii
dovezilor de audit colectate, n raport cu criteriile de audit.
Concluziile auditului sunt rezultatele unui audit
furnizate de echipa de audit, dup luarea n considerare a
obiectivelor auditului i a tuturor constatrilor de audit.

90
 Clientul auditului este o organizaie sau persoan care
solicit un audit.
Auditatul este o organizaie care este auditat.
Auditorul este o persoan care are competena de a
efectua un audit.
Echipa de audit este reprezentat de unul sau mai muli
auditori care efectueaz un audit.

5.2.2. Standardul ISO 9001

Prezentat sub forma unei specificaii (ceea ce trebuie

fcut), standardul ISO 9001:2008 se refer n principal la
managementul proceselor necesare pentru a satisface
necesitile i cerinele clientului, asigurnd conformitatea
durabil a produsului.
Cerinele ISO 9001:2008 includ necesitatea ca organizaia
s-i demonstreze aptitudinea de a-i satisface clienii i
cerinele reglementrilor aplicabile.
Standardul este structurat n 8 capitole (grupe de clauze),
dup cum urmeaz:

91
 ISO 9001 - 2008 - CERINE PRINCIPALE

CUPRINS
0. INTRODUCERE
0.1. Generaliti
0.2. Abordare bazat pe proces
0.3 Relaia cu ISO 9004
0.4. Compatibilitatea cu alte sisteme de management
l . DOMENIU DE APLICARE
1.1. Generaliti
l.2. Aplicare
2. REFERINE NORMATIVE
3. TERMENI I DEFINIII
4. SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITII
4.l. Cerine generale
4.2. Cerine referitoare la documentaie
5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
5.1. Angajamentul managementului
5.2. Orientarea ctre client
5.3. Politica referitoare la calitate
5.4. Planificare
5.5. Responsabilitate, autoritate i comunicare
5.6. Analiza efectuat de management

92
6. MANAGEMENTUL RESURSELOR
6.l. Asigurarea resurselor
6.2. Resurse umane
6.3. Infrastructur
6.4. Mediu de lucru
7. REALIZAREA PRODUSULUI
7. l. Planificarea realizrii produsului
7.2. Procese referitoare la relaia cu clientul
7.3. Proiectare i dezvoltare
7.4. Aprovizionare
7.5. Producie i furnizare de servicii
7.6. Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare
8. MSURARE, ANALIZ I MBUNTIRE
8.1. Generaliti
8.2. Monitorizare i msurare
8.3. Controlul produsului neconform
8.4. Analiza datelor
8.5. mbuntire

93
 0 - INTRODUCERE

0.1 - Generaliti
n acest capitol se arat c standardul poate fi folosit de
pri interne ct i externe, inclusiv organisme de certificare
pentru evaluarea capabilitii organizaiei de a satisface:
cerinele clientului,
cerinele de reglementare i
cerinele proprii
La elaborarea standardului au fost luate n considerare cele
8 principii de management al calitii prezentate n ISO 9000

0.2 - Abordare bazat pe proces

PROCES - Ansamblu de activiti corelate sau n
interaciune care transform intrri n ieiri
Procesele din cadrul unei organizaii sunt de regul
planificate i efectuate n condiii controlate pentru a aduga
valoare.
O organizaie pentru a funciona eficace trebuie s
identifice i s coordoneze numeroase procese intercorelate.
De cele mai multe ori datele de ieire ale unui proces constituie
date de intrare pentru urmtorul proces. Practic lanul de
procese din cadrul unei organizaii ncepe i se sfrete cu
clientul. La nceputul lanului aceast abordare bazata pe

94
proces scoate n eviden rolul semnificativ al clientului n
definirea cerinelor ca date de intrare. La sfritul lanului
monitorizarea satisfaciei clientului implic evaluarea
informaiei referitoare la percepia clientului cu privire la
satisfacerea cerinelor sale.
Modelul acestei abordri bazate pe proces este prezentat n
figura urmtoare i ilustreaz legturile dintre procesele
prezentate n capitolele 4, 5, 6, 7 i 8.

Figura nr. 5.2.

Tuturor acestor procese li se poate aplica metodologia

cunoscut sub numele Planific - Efectueaz - Verific -
Acioneaz, ciclul PDCA care i aparine lui Shewart, fiind
preluat ulterior i de Deming.

95
 Figura nr. 5.3. Ciclul PDCA

Ciclul PDCA poate fi descris astfel:

Plan: Obiective i procese necesare pentru obinerea
rezultatelor n conformitate cu cerinele clientului i cu
politicile organizaiei.
Do: Implementarea proceselor.
Check: Monitorizarea i msurarea proceselor i
produselor funcie de politici, obiective i cerine i raportarea
rezultatelor.
Act: Aciuni pentru mbuntirea performanei proceselor.

0.3 - Relaia cu ISO 9004

Cele 2 standarde au fost proiectate ca o pereche unitar
destinate s se completeze unul pe cellalt, dar ele pot fi
utilizate i independent. Cele 2 standarde au domenii diferite

96
dar au o structur similar.
ISO 9001 - cerine pentru aplicare intern, pentru
certificare ,pentru scopuri contractuale.
- eficacitatea SMC n satisfacerea
cerinelor clienilor.
ISO 9004 - mbuntirea continu a performanelor, a
eficacitii i a eficienei organizaiei.
n timp ce ISO 9001 urmrete obinerea eficacitii, ISO
9004 urmrete att eficacitatea ct i eficiena.
Eficacitate: msura n care sunt realizate activitile planificate
i sunt obinute rezultatele planificate.
Eficien: relaia dintre rezultatele obinute i resursele
utilizate.

0.4 - Compatibilitatea cu alte sisteme de management

ISO 9001 : 2000 nu include cerine specifice altor sisteme
de management cum ar fi managementul mediului,
managementul securitii i sntii ocupaionale,
managementul financiar sau managementul riscului, dar
permite unei organizaii s-i integreze propriul SMC cu
cerinele altor sisteme de management.

97
 1 - DOMENIU DE APLICARE

1.1 - Generaliti
Cerinele standardului ISO 9001 referitor la SMC pot fi
utilizate atunci cnd o organizaie:
a. are nevoie s demonstreze propria capabilitate de a
furniza cu consecven produse care satisfac cerinele
clientului i ale reglementrilor aplicabile;
b. urmrete s mreasc satisfacia clientului prin
procese de mbuntire continu;
n plus de cerinele clientului, o organizaie trebuie s
satisfac i cerinele legilor i de reglementrilor n vigoare.

1.2 - Aplicare
Cerinele standardului sunt aplicabile tuturor
organizaiilor, indiferent de tip, mrime sau de produsele
furnizate.
Pot fi excluse numai acele cerine ale SMC care nu
afecteaz abilitatea organizaiei sau responsabilitatea sa de a
furniza un produs care s satisfac cerinele clientului i ale
reglementrilor aplicabile
Posibilitatea de a restrnge domeniul de aplicare a
standardului se refer numai la capitolul 7. O organizaie nu
va putea s exclud nici una dintre cerinele capitolelor 4, 5, 6

98
i 8. Cerinele excluse trebuie detaliate i justificate n
manualul calitii.
Excluderi posibile :
- Proiectare i dezvoltare, atunci cnd organizaia nu are
responsabilitate asupra proiectrii i dezvoltrii produselor pe
care le livreaz.
- Identificare i trasabilitate, poate fi aplicat parial atunci
cnd clientul nu are cerine specifice referitoare la trasabilitate.
- Proprietatea clientului, atunci cnd organizaia nu
utilizeaz astfel de elemente.
- Controlul dispozitivelor de monitorizare i msurare
atunci cnd organizaia nu are nevoie s foloseasc astfel de
dispozitive pentru a dovedi conformitatea produselor sale.
O organizaie nu este obligat s includ toate
produsele sale n domeniul sistemului calitii

2 - REFERINE NORMATIVE

ISO 9000: 2006 - Sisteme de management al calitii.

Principii fundamentale i vocabular .

3 - TERMENI I DEFINIII

Terminologia specific managementului calitii este

definit n standardul terminologic SR EN ISO 9000:2006 sub

99
form de concepte i de relaii ntre acestea.

4 - SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII

4.1 - Cerine generale

Pentru a implementa un SMC organizaia trebuie:
a) s identifice procesele necesare SMC;
b) s-i asigure resursele i informaiilor necesare
pentru desfurarea acestor procese;
c) s monitorizeze, msoare i analizeze aceste
procese;
d) s mbunteasc continuu procesele.
ntr-o organizaie se desfoar urmtoarele tipuri de
procese: de management, de asigurarea resurselor, de
realizarea produsului i de msurare.

4.2 - Cerine referitoare la documentaie

4.2.1 - Generaliti
Document: Informaie i mediul su suport.
Procedur: Mod specificat de efectuare a unei activiti sau a unui
proces.
Manualul calitii: Document care definete sistemul de management
al calitii (SMC) al unei organizaii.
Planul calitii: Document care definete ce proceduri i resurse
asociate trebuie aplicate, de ctre cine i cnd, pentru un proiect, produs,

100
proces sau contract specific.
nregistrare: Document care cuprinde rezultate obinute sau care
furnizeaz dovezi ale activitilor efectuate.
Specificaie: Document care precizeaz cerine.

Documentaia sistemul de management al calitii trebuie

s includ:
Documente care furnizeaz informaii consistente, att
intern ct i extern, despre sistemul de management al calitii
- Manualul calitii;
Documente care descriu modul n care sistemul de
management al calitii se aplic unui anumit produs, proiect
sau contract - Planul calitii;
Documente care furnizeaz informaii despre modul n
care s se efectueaz cu consecven activitile i procesele -
Proceduri, instruciuni de lucru i desene;
Documente care furnizeaz dovezi obiective despre
activitile efectuate sau rezultatele obinute nregistrri;
Amploarea documentaiei poate s difere funcie de:
mrimea organizaiei i tipul activitilor;

complexitatea proceselor i interaciunea dintre acestea;

competena personalului;

Documentaia poate fi n orice form sau pe orice mediu

suport.

101
 Volumul de documente solicitat de ctre ISO 9001 este
redus, astfel nct este obligatorie elaborarea a 6 proceduri
documentate, dup cum urmeaz:
Controlul documentelor
Controlul nregistrrilor
Auditul intern
Controlul produsului neconform
Aciuni corective
Aciuni preventive
Nu exist n standard nici o solicitare pentru proceduri
documentate n capitolele 5 - Responsabilitatea
managementului, 6 - Managementul resurselor i 7 -
Realizarea produsului.
Exist ns diferite alte indicaii care sugereaz eventuala
ntocmire a altor documente, de exemplu Responsabilitile i
autoritile trebuie definite capitolul 5; Criterii definite
pentru analiza i aprobarea proceselor- capitolul 7.

4.2.3 - Controlul Documentelor

Document: Informaie i mediul su suport.
Documentele cerute de SMC trebuie controlate. De
asemenea, trebuie stabilit o procedur documentat pentru:
a aproba documentele nainte de emitere;
a analiza, a actualiza dac este cazul i a reaproba
102
documentele;
a se asigura faptul c modificrile i stadiul reviziilor
curente sunt identificate;
a se asigura c versiunile aplicabile ale documentelor sunt
disponibile n locurile de utilizare;
a se asigura c documentele sunt lizibile i
identificabile cu uurin;
a se asigura c documentele de origine extern sunt
identificate i difuzarea lor controlat;
a preveni utilizarea neintenionat a documentelor
perimate.
nregistrrile calitii sunt un tip special de documente i
trebuie controlate conform subpunctului 4.2.4

4.2.4 - Controlul nregistrrilor

nregistrare: Document care cuprinde rezultate obinute sau care
furnizeaz dovezi ale activitilor efectuate.
nregistrrile necesare pentru SMC trebuie meninute
pentru a furniza dovezi ale:
conformitii cu cerinele;
funcionrii eficace a sistemului de management al
calitii.

103
 nregistrrile calitii trebuie s rmn:
lizibile;
uor de identificat;
uor de regsit;
Trebuie stabilit o procedur documentat pentru:
identificarea;
protejarea,
depozitarea;
durata de pstrare;
regsirea;
eliminarea.

5 - RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

5.1 - Angajamentul managementului

Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s prezinte
dovezi referitoare la angajamentul su pentru dezvoltarea i
implementarea unui sistem de management al calitii i pentru
mbuntirea continu a eficacitii acestuia, prin:
comunicarea n cadrul organizaiei a importanei
satisfacerii cerinelor clientului, a cerinelor legale i de
reglementare;
stabilirea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor

calitii;

104
 asigurarea faptului c sunt stabilite obiectivele calitii;

coordonarea analizelor efectuate de management;

asigurarea disponibilitii resurselor;

5.2 - Orientarea ctre client

Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se
asigure c cerinele clienilor sunt identificate i ndeplinite, n
scopul creterii satisfaciei acestora.

5.3 - Politica referitoare la calitate

Managementul de vrf trebuie s se asigure c politica
referitoare la calitate:
include un angajamentul fa de satisfacerea cerinelor

i mbuntirea continu a eficacitii SMC;

este comunicat i neleas n cadrul organizaiei;

este analizat pentru continua ei adecvare.

5.4 - Planificarea
5.4.1. - Obiectivele calitii
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se
asigure c sunt stabilite obiective ale calitii.

105
 Obiectivele calitii trebuie s fie:
S - Specifice
M - Msurabile
A - Abordabile/ de Atins
R - Realiste
T - ncadrate n timp
Exemple de categorii posibile de obiective:
Costurile calitii;

Rata rebuturilor;

Productivitatea;

Satisfacia clienilor msurat direct (cota

reclamaiilor, ponderea clienilor fideli, ponderea clienilor
cheie, msurarea satisfaciei clienilor, evoluia cotei de
pia);
Satisfacia clienilor msurat indirect (timpii de

reacie, respectarea termenelor, capacitatea de rspuns,

consilierea clienilor);
Imaginea i reputaia organizaiei (cota de pia, cifra

de afaceri, poziia pe pia, ctigarea de noi piee);

Eficiena i rentabilitatea (profit, rentabilitatea cifrei de

afaceri, rentabilitatea capitalului).

106
 5.4.2 - Planificarea sistemului de management al calitii
Managementul de la nivelul cel mai nalt trebuie s se
asigure c se efectueaz planificarea SMC i obiectivelor
calitii
Planificarea calitii este o parte a managementului
calitii focalizat pe stabilirea i interpretarea politicii
calitii, obiectivelor calitii i cerinelor calitii i pe
specificarea modului n care acestea pot fi realizate (ISO 9000
- 2008). Planificarea calitii nu trebuie confundat cu
planurile calitii. Planificarea calitii asigur identificarea,
definirea i realizarea proceselor i resursele necesare pentru
realizarea obiectivelor.

5.5 - Responsabilitate, autoritate i comunicare

5.5.1 - Responsabilitate i autoritate
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s se
asigure c responsabilitile i autoritile sunt definite i
comunicate n cadrul organizaiei.

5.5.2 - Reprezentantul Managementului

Reprezentantul Managementului este numit de managerul
de la cel mai nalt nivel i are responsabilitate i autoritate
pentru:
a se asigura c procesele sistemului sunt stabilite,

107
implementate i meninute;
a raporta managementului de la cel mai nalt nivel
despre funcionarea sistemului i despre orice necesitate de
mbuntire;
a se asigura c n cadrul organizaiei este promovat
contientizarea cerinelor clientului;
El poate asigura legtura cu entiti externe organizaiei.

5.5.3 - Comunicare interna

Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s asigure c
exist comunicare referitoare la eficacitatea SMC.
Metode posibile de realizare a comunicrii:
prezentri individuale sau de grup;
panouri de afiare, reviste interne;
metode electronice i audio-vizuale;
sondaje n rndul salariailor;
scheme de colectare a sugestiilor;
etc.

5.6 - Analiza efectuat de management

5.6.1 - Generaliti
Managementul de la cel mai nalt nivel trebuie s analizeze
sistemul de management al calitii, la intervale planificate, pentru
a se asigura c este n continuare corespunztor, adecvat i

108
eficace.
Analiza trebuie s includ evaluarea:
oportunitilor de mbuntire;
necesitilor de schimbare a sistemului de management
al calitii, inclusiv politica i obiectivele calitii.
Trebuie pstrate nregistrri ale analizei.
Cu ocazia analizei se face o evaluare complet a
performanelor i, dac este cazul, o redefinire a politicii,
obiectivelor, oportunitilor de mbuntire i se stabilesc
aciunile necesare pentru atingerea elurilor de viitor ale
organizaiei.

5.6.2 - Intrri ale analizei

Intrrile trebuie s includ performana curent i
oportunitile de mbuntire corelate cu:
rezultatele auditurilor;
feedback-ul de la client;
performana proceselor i conformitate produsului;
stadiul aciunilor corective i preventive, etc.

5.6.3 - Ieiri ale analizei

Ieiri ale analizei trebuie s includ aciuni referitoare la:
mbuntirea eficacitii sistemului de management al

calitii i a proceselor sale;

109
 mbuntirea produsului n raport cu cerinele
clientului;
nevoile de resurse.

6 - MANAGEMENTUL RESURSELOR

6.1 - Asigurarea resurselor

Organizaia trebuie s determine i s asigure resursele
necesare pentru:
implementarea i meninerea SMC i mbuntirea
eficacitii acestuia;
creterea satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor
sale;
Standardul face referire la 3 tipuri de resurse: resurse
umane, infrastructur, mediu de lucru.

6.2 - Resurse Umane

6.2.1 - Generaliti
Personalul care efectueaz activiti influeneaz calitatea
trebuie s fie competent. Competena este apreciat funcie de
urmtoarele elemente:
Studii; Abiliti;
Instruire; Experien.

110
 6.2.2 - Competen, contientizare i instruire
Organizaia trebuie:
s identifice competena necesar pentru personalul angajat;
s asigure instruire i evaluarea personalului;
s menin nregistrri adecvate referitoare la studii,
instruire, abiliti i instruire.

6.3 - Infrastructura
Organizaia trebuie s identifice, s asigure i s menin
infrastructura necesar pentru realizarea conformitii cu
cerinele produsului.
Infrastructura este reprezentat de:
Cldiri, spaiu de lucru i utiliti asociate;
Servicii suport cum ar fi transport sau comunicaii;
Echipamente pentru procese, att hardware ct i
software;

6.4 - Mediu de lucru

Organizaia trebuie s asigure mediul de lucru necesar
pentru a realiza conformitatea cu cerinele produsului.
Mediul de lucru este o combinaie de factori fizici i umani.
Aceti factori pot influena: motivarea, satisfacia, dezvoltarea
individual i performanele salariailor dar i calitatea
produsului i /sau serviciului.

111
 Factorii umani includ:
reguli referitoare la securitatea muncii, inclusiv
echipamente de protecie;
faciliti speciale pentru salariai.
Factorii fizici pot include: zgomot, cldur, iluminare,
igien, umiditate, curenie, vibraii, poluare.

7 - REALIZAREA PRODUSULUI

7.1 - Planificarea realizrii produsului

Organizaia trebuie s planifice procesele necesare pentru
realizarea produsului.
n cadrul planificrii realizrii produsului organizaia
trebuie s realizeze o succesiune logic de activiti i
anume:
stabilirea obiectivelor;
stabilirea i documentarea proceselor;
asigurarea resurselor necesare pentru aplicarea
proceselor;
verificarea i validarea faptului c procesul poate
realiza rezultatele ateptate;
meninerea evidenelor care s demonstreze c
procesele opereaz conform cerinelor.

112
 7.2 - Procese referitoare la relaia cu clientul
7.2.1 - Determinarea cerinelor la produs
Organizaia trebuie s identifice:
a) cerinele clientului;
b) cerinele legale i de reglementare referitoare la produs.

7.2.2 - Analiza cerinelor clientului

Organizaia trebuie s analizeze cerinele clientului
referitoare la produs. Aceast analiz trebuie efectuat nainte
de a se angaja livrarea unui produs ctre client (de ex.
transmiterea unei oferte este urmat de analiza comenzii
clientului).
Rezultatele analizei i ale aciunilor ulterioare trebuie
nregistrate.
Analiza cerinelor clientului include i analiza unor cerine
suplimentare neexprimate de ctre client.

7.2.3 - Comunicarea cu clientul

Organizaia trebuie s stabileasc o legtur efectiv cu
clientul, n scopul asigurrii satisfacerii cerinelor acestuia.
Comunicarea se refer la:
informaiile despre produs;

tratarea cererilor de ofert, a contractelor sau a

comenzilor;

113
 feedback-ul de la client inclusiv reclamaiile acestuia.

Standardul impune un proces de culegere a informaiilor

(feedback) de la client referitoare la performanele produsului.

7.3 - Proiectare i dezvoltare

7.3.1 - Planificarea proiectrii i dezvoltrii

Organizaia trebuie s planifice i s controleze proiectarea
i dezvoltarea produsului.
Conform ISO 9000: 2000 termenul proiectare i dezvoltare este
definit astfel: "ansamblu de procese care transform cerinele n
caracteristici specificate sau n specificaia unui produs, proces sau
sistem"

7.3.2 - Intrri ale proiectrii i dezvoltrii

Intrrile trebuie determinate i trebuie s includ:
a) cerine de performan i funcionare;
b) cerine legale i de reglementare aplicabile.
Intrrile trebuie analizate pentru a se constata dac sunt
adecvate.

7.3.3 - Ieiri ale proiectrii i dezvoltrii

Rezultatele procesului de proiectare i dezvoltare trebuie:
a) s satisfac cerinele intrrile;

114
 b) s conin sau s fac referire la criteriile de acceptare a
produsului;
c) s defineasc caracteristicile eseniale pentru utilizarea
sigur i corect a produsului.

7.3.4 - Analiza proiectrii i dezvoltrii

Sistematic se fac analize ale proiectrii i dezvoltrii
pentru a se asigura conformitatea cu cerinele datelor de intrare,
pentru a identifica probleme i pentru a propune soluii.

7.3.5 - Verificarea proiectrii i dezvoltrii

Verificarea trebuie efectuat pentru a se asigura c datele
de ieire satisfac datele de intrare. Rezultatele verificrilor i a
aciunilor ulterioare trebuie nregistrate.

7.3.6 - Validarea proiectrii i dezvoltrii

Validarea trebuie efectuat conform planificrii pentru a
confirma c produsul rezultat este capabil s satisfac cerinele
pentru aplicaii specificate sau utilizri intenionate, atunci cnd
sunt cunoscute.

7.3.7 - Controlul modificrilor proiectrii i dezvoltrii

Modificrile proiectrii i dezvoltrii trebuie:
identificate i nregistrate.

115
 Analiza modificrilor trebuie s includ evaluarea
efectului modificrilor asupra prilor componente i asupra
produselor deja livrate.

7.4 - Aprovizionarea
7.4.1 - Procesul de aprovizionare
Organizaia trebuie s evalueze periodic furnizorii pentru a
se asigura c produsele furnizate sunt conforme cu cerinele de
aprovizionare.
Tipul i amploarea controlului aplicat furnizorilor i
produselor depinde de efectul asupra realizrii ulterioare a
produsului sau asupra produsului final.
Rezultatele evalurilor i a tuturor aciunilor necesare
rezultate n urma evalurii trebuie nregistrate.

7.4.2 - Informaii de aprovizionare

Informaiile referitoare la aprovizionare:
cerine pentru calificarea personalului;
cerine referitoare la sistemul de management al
calitii;
cerine pentru aprobarea produsului, proceselor i
echipamentelor.
Organizaia trebuie s se asigure de adecvarea cerinelor
specificate pentru produs nainte de comunicarea lor ctre

116
client.

7.4.3 - Verificarea produsului aprovizionat

Organizaia trebuie s fac inspecie sau alte activiti
necesare pentru a se asigura c produsul aprovizionat satisface
cerinele de aprovizionare.

7.5 - Producie i furnizare de servicii

7.5.1 - Controlul produciei i al furnizrii de servicii
Organizaia trebuie s realizeze producia i furnizarea de
servicii service n condiii controlate, asigurndu-i
disponibilitatea:
a) informaiilor cu caracteristicile produsului;
b) instruciunilor de lucru, atunci cnd sunt necesare;
c) echipamentului adecvat;
d) utilizarea dispozitivelor de msurare i monitorizare.

7.5.2 - Validarea proceselor

Organizaia trebuie s valideze orice procese de producie
i furnizare de servicii atunci cnd datele de intrare rezultate
nu pot fi verificate prin msurri sau monitorizri
ulterioare.
Validarea sar face pentru procesele ale cror deficiene
devin evidente numai dup ce produsul este n exploatare sau

117
serviciul prestat. Validarea demonstreaz capabilitatea
proceselor de a realiza rezultatele planificate.

7.5.3 - Identificare i trasabilitate

Atunci cnd este cazul, organizaia trebuie:
s identifice produsul prin mijloace adecvate, pe
parcursul realizrii;
s identifice stadiul produsului n raport cu cerinele
de msurare i monitorizare;
s nregistreze identificarea unic a produsului, atunci cnd
trasabilitatea este o cerin.

7.5.4 - Proprietatea clientului

Organizaia trebuie s trateze cu grij proprietatea
clientului pe perioada n care se afl sub controlul su, sau pe
perioada de utilizare.
Orice proprietate a clientului pierdut, deteriorat sau
inapt pentru utilizare trebuie nregistrat i raportat
clientului.

7.5.5 - Pstrarea produsului

Organizaia trebuie s pstreze produsul conform pe
parcursul procesrii interne i al livrrii la destinaie prin:

118
 identificare; depozitare;
manipulare; protejare.
ambalare;

7.6 - Controlul dispozitivelor de monitorizare i

msurare (DMM)
Organizaia trebuie s identifice monitorizrile i msurrile
ce trebuie efectuate i DMM-urile necesare pentru a furniza
dovezi ale conformitii produsului cu cerinele determinate.
Atunci cnd este cazul, DMM-urile trebuie:
s fie etalonate sau verificate periodic sau nainte de

ntrebuinare;
s fie protejate mpotriva ajustrilor care ar putea

invalida rezultatul msurrii;

s fie protejate mpotriva degradrilor i deteriorrilor n

timpul manipulrii, mentenanei i depozitrii.

Rezultatele etalonrii i verificrii trebuie nregistrate.
Software-ul utilizat pentru msurarea i monitorizarea
trebuie validat nainte de utilizare.

119
 8 - MSURARE, ANALIZ I MBUNTIRE

8.1 - Generaliti

8.2 - Monitorizare i msurare

8.2.1 - Satisfacia clientului
Organizaia trebuie s culeag i s monitorizeze
informaiile referitoare la percepia clientului fa de
ndeplinirea cerinelor sale i s determine metodele pentru
obinerea i utilizarea acestor informaii.
Msurarea satisfaciei clientului constituie o metod de
msurare a performanelor sistemului.
Cteva exemple de metode pentru msurarea satisfaciei
clientului:
Reclamaii de la client;
Comunicare direct cu clientul;
Chestionare i supravegheri;
Subcontractarea colectrii i analizrii datelor;
Grupuri focalizate;
Rapoarte de la organisme ale consumatorilor;
Studii sectoriale i industriale.

120
 Alte metode posibile: analiza cererilor de despgubiri, a
contractelor anulate, a comenzilor repetitive (fidelitatea
clienilor), analiza clienilor noi, analiza cotelor de pia.

8.2.2 - Auditul intern

Organizaia trebuie s efectueze audituri interne la
intervale planificate pentru a determina dac sistemul de
management al calitii:
este conform cu reglementrile planificate;
este conform cu standardul;
este conform cu cerinele stabilite de organizaie;
este implementat i meninut eficace.
Trebuie definite: criteriile de audit, domeniul auditului,
frecvena i metodele utilizate.
Selectarea auditorilor i efectuarea auditului trebuie s
asigure obiectivitatea i imparialitatea procesului de audit.
Auditorii nu trebuie s-i auditeze propria activitate.
Standardul cere ca organizaia s elaboreze o procedur
documentat referitoare la desfurarea auditului intern.
Aceasta trebuie s includ:
raportarea rezultatelor;
meninerea nregistrrilor;
responsabilitile i cerinele pentru planificarea i

121
conducerea auditului.
Exemple de subiecte ce pot fi luate n considerare pentru
auditul intern:
Implementarea eficace i eficient a proceselor;
Capabilitatea proceselor;
Utilizarea eficace i eficient a tehnicilor statistice;
Utilizarea Tehnologiei Informaiilor;
Analizarea costurilor calitii;
Utilizarea eficace i eficient a resurselor;
Performana proceselor i produselor;
Activiti de mbuntire;
Relaiile cu prile interesate.

8.2.3 - Monitorizarea i msurarea proceselor

Organizaia trebuie s aplice metode adecvate pentru
monitorizarea i, atunci cnd este aplicabil, msurarea
proceselor SMC. Aceste metode trebuie s demonstreze
capabilitatea proceselor de a realiza rezultatele planificate.
Atunci cnd rezultatele planificate nu sunt realizate trebuie
ntreprinse corecii i aciuni corective, dup cum este cazul,
pentru a se asigura conformitatea produsului.

122
 8.2.4 - Monitorizarea i msurarea produsului
Organizaia trebuie s monitorizeze i s msoare
caracteristicile produsului pentru a verifica dac cerinele
pentru produs sunt satisfcute. Trebuie meninute dovezi ale
conformitii cu criteriile de acceptare, nregistrrile trebuie s
indice persoana/persoanele care autorizeaz eliberarea
produsului.

8.3 - Controlul produsului neconform

Organizaia trebuie s se asigure c produsul care nu este
conform cu cerinele este identificat i controlat pentru a preveni
utilizarea sau livrarea neintenionat. Controalele i
responsabilitile i autoritile aferente pentru tratarea produsului
neconform trebuie definite ntr-o procedur documentat.
Organizaia trebuie s trateze produsul neconform prin:
ntreprinderea de aciuni pentru eliminarea
neconformitii;
autorizarea utilizrii, eliberrii sau acceptrii pe baz de

derogare de ctre o autoritate relevant i, atunci cnd este

cazul de ctre client;
ntreprinderea de aciuni care s mpiedice utilizarea

sau aplicarea avut n vedere iniial.

123
 Trebuie meninute nregistrri referitoare la:
natura neconformitii;
orice aciuni ntreprinse ulterior, inclusiv derogrile
obinute.
Atunci cnd produsul neconform este corectat trebuie
reverificat pentru a demonstra conformitatea cu cerinele.
Atunci cnd produsul neconform este detectat dup livrare
sau dup nceperea utilizrii sale, organizaia trebuie s
ntreprind aciuni corespunztoare consecinelor.

8.4 - Analiza datelor

Analiza datelor este o metod de determinare a
oportunitilor de mbuntire a SMC. Organizaia trebuie s
determine, s colecteze i s analizeze date adecvate pentru:
Analiza datelor furnizeaz informaii referitoare la:
satisfacia clienilor;
conformitatea cu cerinele referitoare la produs;
caracteristicile i tendinele proceselor i produselor;
furnizori.

8.5 - mbuntire
8.5.1 - mbuntire continu
Organizaia trebuie s mbunteasc continuu eficacitatea
SMC prin utilizarea:

124
 politicii n domeniul calitii
obiectivelor calitii
rezultatelor auditurilor
analizei datelor
aciunilor corective i preventive
analizei efectuat de management
Aceast cerin a standardului implic o abordare proactiv
a problemei mbuntirii.

8.5.2 - Aciuni corective

Organizaia trebuie s ntreprind aciuni pentru
eliminarea cauzelor neconformitilor n scopul de a preveni
reapariia.
Procedura documentat trebuie s defineasc cerine
pentru:
a) analiza neconformitilor (inclusiv a reclamaiilor
clienilor);
b) determinarea cauzelor;
c) evaluarea necesitii de aciuni pentru a preveni
reapariia;
d) determinarea i implementarea aciunilor necesare;
e) nregistrarea rezultatelor aciunilor ntreprinse;
f) analiza aciunilor corective ntreprinse.

125
 Standardul precizeaz faptul c aciunile corective sunt
acele aciuni ntreprinse dup apariia unei neconformiti. O
organizaie care are neconformiti repetitive nseamn c nu
are un sistem de aciuni corective eficace.

8.5.3 - Aciuni preventive

Organizaia trebuie s ntreprind aciuni pentru
eliminarea cauzelor neconformitilor poteniale n scopul
de a preveni apariia lor. Aciunile preventive trebuie s fie
adecvate consecinelor implicate de problemele poteniale.
Procedura documentat trebuie s defineasc cerine
pentru:
a) identificarea neconformitilor poteniale i a cauzelor
acestora;
b) evaluarea necesitii de aciuni pentru a preveni
apariia;
c) determinarea i implementarea aciunilor necesare;
d) nregistrarea rezultatelor aciunilor ntreprinse;
e) analiza aciunilor preventive ntreprinse.
Standardul precizeaz faptul c aciunile preventive sunt
acele aciuni ntreprinse nainte de apariia unei
neconformiti poteniale. Organizaia trebuie s identifice
sursele de informaii pentru identificarea unor poteniale

126
neconformiti i deci, n consecin, a unor aciuni preventive.
Exemple de surse poteniale ar putea fi:
Ateptrile i nevoile clienilor;
Analizele de pia;
Datele de ieire ale analizei efectuate de management;
Rezultatele analizelor de date;
Msurarea satisfaciei;
Msurrile din cadrul proceselor;
nregistrrile din cadrul SMC;
Rezultatele auto-evalurii.

127
 CAPITOLUL 6
EXEMPLE DE SISTEME ALE CALITII N TURISM

6.1. Elveia eticheta de calitate (nivel I, II, III)

Sistemul Elveian de clasificare hotelier este proiectat de

Asociaia Elveian de Hotelrie (SHA), pentru membrii si
care reprezint 43% din totalul hotelurilor elveiene i 75% din
totalul nopilor / cazare.
Acest sistem este utilizat pe o scar naional att n Elveia,
ct i n Germania, Austria, diferite provincii din nordul Italiei i
este revizuit la fiecare 5 ani.
Clasificarea hotelier elveian are la baz trei elemente:
Evaluarea infrastructurii fizice: clasificarea pe stele bazat
pe norme minime i general-obligatorii;
Evaluarea calitii serviciilor: tampila calitii, bazat
pe introducerea managementului calitii i a instrumentului de
susinere a acestuia opional;
Definirea categoriilor speciale: etichete speciale ca
ajutor suplimentar pentru client n alegerea hotelului
opional; (Ex. Hotel de vacana , Hotel de agrement specializat
pe tenis, Hotel de tratament).
Evaluarea infrastructurii fizice este obligatorie, se mparte
n ase categorii - de la 0 la 5 stele - i se bazeaz pe 17 norme
128
minimale i 19 norme generale.
Evaluarea calitii serviciilor - standardul de calitate
pentru turismul elveian.
Este un sistem voluntar care vizeaz att hotelurile
elveiene, ct i ageniile de turism, restaurantele, transportul
pe cablu (telefericul) elveian etc. Sistemul de calitate elveian
pentru turism se realizeaz pe trei niveluri:
Nivelul I:
Concentrarea pe servicii - se numete un supervizor al
calitii n cadrul companiei, se fac cursuri de instruire avnd ca
tem calitatea, pentru cunoaterea instrumentelor i mijloacelor de
dezvoltare eficient a calitii n cadrul companiei, se
implementeaz coninutul cursului n companie. Eticheta pentru
Calitate Nivelul I este acordat de ctre comisia regional pentru
calitate (pentru o perioad de trei ani).
Nivelul II:
Concentrarea pe management - exist supervizorul
calitii, se folosesc o serie de instrumente precum votul
angajailor i al oaspeilor, oaspetele misterios, se ntocmete
un raport cu rezultatele analizei n comparaie cu alte companii
turistice i se formuleaz un plan de aciune care s cuprind 6
pn la 10 msuri centrale; acest plan va fi trimis centrului de
control. Se acord Eticheta de Calitate Nivelul II (pentru o

129
perioad de trei ani).
Nivelul III:
Introducerea unui sistem de management al calitii
totale.

6.2. Frana - sistemul de referin hotelcert

Sistemul de Referin Hotelcert este o completare a

clasificrii pe stele a unitilor de cazare din Frana, care se
bazeaz n principal pe infrastructura disponibil i pe nivelul
calitii serviciilor oferite.
Hotelcert este un sistem voluntar, naional, de evaluare a
calitii hotelurilor.
Hotelcert ia n considerare:
nu numai infrastructura, ci i starea acesteia (curat,

funcioneaz bine etc.);

nu numai prezena anumitor servicii, ci i modul n

care sunt prestate.

Este accesibil tuturor hotelurilor deja clasificate pe stele
care doresc s nceap cu o certificare a calitii serviciilor lor
i este adaptat tuturor categoriilor de hoteluri.
Scopul sistemului Hotelcert este de a mbunti serviciile
hoteliere n vederea sporirii satisfaciei clienilor.

130
 Parteneri n Hotelcert:
Sindicatul din industriile hoteliere;
Departamentul turismului din administraia Franei;
Ansamblul camerelor de comer i industrie franceze
(CCI);
Federaia naional a comitetelor departamentelor de
turism;
AFAQ n calitate de organizaie particular de auditare
(Asociaia francez pentru gestionarea i mbuntirea
calitii).
Evaluarea realizrii calitii n hoteluri:
Conformitatea cu o list lung de criterii de calitate
reflectnd ateptrile cererii;
Introducerea i urmrirea msurilor organizatorice i de
monitorizare.
Criterii de calitate
Telefon conversaii la telefon eficiente, prietenoase;
Pota, fax, e-mail scrisori personale, adaptate cererilor
i expediate n 48 ore;
mprejurimile hotelului indicatoare de direcie,
iluminat exterior, parcare, aspect exterior, evacuare gunoaie;
Recepie hotel sosire, plecare, primire seara trziu i
noaptea, mijloace de plat, aspect iluminat, servicii, informaii

131
turistice etc.;
Coridoare i pri comune ale hotelului indicatoare de
direcie, lift, aspect, personal, instalaii sanitare;
Camere aspect, informaii hoteliere i turistice,
informaii referitoare la pre, siguran i protecie, iluminat,
mini-bar, mobilier, paturi, telefon i informaii asupra preului,
televizor, baie i wc, controlul temperaturii, serviciul de trezire
Servirea mic-dejunului la camer i n sala de mic-
dejun;
Servirea la bar oferta personalul, aspecte ale servirii,
nfiarea;
Sli de edine aspect, iluminat, mobilier, echipament;
Instalaii de agrement i sport teren de joac pentru
copii, piscin;
Teras mobilier, aspect;
Msuri organizatorice i de calitate
Definirea clar a responsabilitilor fiecrei funcii;
Informarea personalului asupra listei criteriilor calitii;
Soluionarea reclamaiilor;
Autoanaliza realizrii calitii i implementarea
aciunilor de mbuntire;
Introducerea, unui sondaj n rndul clienilor asupra
gradului n care le-au fost ndeplinite cerinele;

132
 Strngerea documentelor: autoanaliza, audit extern,
soluionarea reclamailor, rezultatele sondajelor n rndul
clienilor asupra gradului n care le-au fost ndeplinite cerinele,
mbuntirile fcute.
Exemplu msuri organizatorice i de calitate -
autoanaliz:
realizat de ctre proprietarul sau directorul hotelului;
bazat pe o list de verificare care enumera toate
standardele care trebuie respectate;
rezult o evaluare a conformitii hotelului cu toate
standardele;
identificarea lipsurilor trebuie indicat pe lista de
verificare;
fiecare lips trebuie analizat i s se ia msuri de
corectare;
trebuie fcut cu regularitate: de 2 - 4 ori pe an, n
funcie de clasificarea pe stele i de numrul de camere.
Exemplu msuri organizatorice i de calitate -
Soluionarea reclamaiilor
hotelierul trebuie s se ocupe de fiecare reclamaie
scris sau verbal a clientului;
la o reclamaie scris, rspunsul se va da n scris, n
termen de 8 zile.

133
 Rspunsul poate cuprinde trei aspecte:
propunerea unei soluii;
confirmarea primirii reclamaiei cu indicarea datei
rspunsului final n cazul n care sunt necesare investigaii
suplimentare;
explicarea motivului pentru care reclamaia nu este
luat n considerare.
Dac soluionarea reclamaiei nu este satisfctoare,
clientul se poate adresa direct organizaiei de certificare.
Aceast organizaie va lua legtura cu hotelierul pentru a
ajunge la o soluie acceptabil.
Exemplu msuri organizatorice i de calitate - Sondaje
asupra modului de ndeplinire a cerinelor clienilor
Se realizeaz cel puin o dat pe an;
Sondajul trebuie s cuprind o evaluare a celor 11 teme
menionate i pentru urmtoarele servicii specifice:
voce plcut la telefonat;
primire prietenoas la sosire, n timpul ederii, la
plecare; serviciu rapid i punctual la sosire, mic-
dejun;
facturare rapid la plecare;
fr mirosuri neplcute n zona de recepie, camere,
toalete;

134
 fr mirosuri deranjante n camere, sli de edine;
sondaje asupra modului de ndeplinire a cerinelor
clienilor.
Sondajul trebuie s cuprind o evaluare i a urmtoarelor
aspecte specifice:
paturi n stare bun;

mncare proaspt la mic-dejun, prnz sau cin;

gustul buturilor calde i reci;

vitez de servire la mic-dejun i la bar adaptat

cerinelor clientului;
scaune confortabile n slile de edin.

Folosind rezultatele acestor sondaje se face o analiz a

punctelor tari i a celor slabe, urmat de elaborarea i
monitorizarea unor planuri corespunztoare de mbuntire.
Procedeul de certificare
Cererea de certificare este trimis CCI (Ansamblul
Camerelor de Comer i Industrie Franceze) sau AFAQ
(Asociaia Francez pentru Gestionarea i mbuntirea
Calitii);
Sunt furnizate toate informaiile necesare solicitantului;
Se realizeaz evaluarea iniial a hotelului;
Dac este favorabil hotelul primete un certificat valabil
timp de 3 ani;

135
 Dup data evalurii iniiale, are loc urmrirea hotelului,
pentru verificarea conformitii hotelului cu sistemele de
referin i mbuntirile fcute.
Metodele de evaluare pot fi de tipul:
Oaspetele misterios - este o metod de evaluare bazat

pe ederea incognito n hotelul respectiv a evaluatorului care

verific practicile constatate n raport cu standardele;
Evaluare suplimentar a organizaiei fcut prin

interviu cu directorul i personalul hotelului, observaii vizuale,

consultarea documentelor;
Rezultatele evalurii sunt trecute ntr-un raport, care

este trimis hotelului n cel mult 7 zile de la evaluare.

Acordarea certificrii
Decizia de acordare sau nu a certificrii este luat de

Comitetul Naional de Certificare, inclusiv de reprezentanii

sectorului hotelier sau AFAQ;
Nivelul de conformitate trebuie s fie de cel puin 90%.

6.3. Spania marca de calitate

Un excelent exemplu de sistem al calitii pentru sectorul

de turism din oricare ar este Planul de Calitate Turistic al
Spaniei.
Acest plan presupune dezvoltarea unui sistem de gestionare

136
i mbuntire a calitii cu caracteristici comune pentru toate
subsectoarele turistice. n mod concret, planul cuprinde sisteme
de stabilire a calitii pentru urmtoarele subsectoare: hoteluri
i apartamente turistice, agenii de turism, restaurante,
campinguri, staiuni de schi i montane, turism rural.
ntre sistemele dezvoltate n cadrul Planului, se
evideniaz prin complexitatea i amploarea sa, sistemul
elaborat pentru sectorul hotelier.
Prin cooperarea dintre: Federaia Hotelier Spaniol,
Gruparea General a Zonelor Turistice din Spania i
Administraia Statului, a fost creat Institutul pentru Calitatea
Hotelier Spaniol (ICHE). Institutul este o asociere liber
constituit, care are ca obiectiv sprijinirea calitii n
domeniul hotelier. Pentru atingerea acestui scop, sistemul a
dezvoltat nite norme de calitate care include standarde pentru
servicii i procese ca i execuia unui sistem de autorizare, care
are ca finalitate acordarea mrcii de calitate spaniol.
Normele de calitate n domeniul hotelier se mpart n 8
componente. Fiecare reglementeaz activitatea unei pri a
serviciului ntreprinderilor hoteliere. Aceste componente sunt:
Conducerea;

Recepia;

Curenia;

137
 Reparaiile;

petrecerea timpului liber;

ntreinerea;

aprovizionarea i depozitarea;

evenimente speciale.

De exemplu, n cazul ntreinerii podelelor, sistemul

impune standarde de curenie i cere crearea unui sistem de
lucru, care s prevad diferite feluri de curare; prevede s se
stabileasc indicatori de calitate i s se instituionalizeze un
sistem de verificare periodic; impune numirea unei persoane
care s se ocupe de controlul cureniei etc.
Este important de evideniat faptul c normele de calitate
nu vor s nlocuiasc sau s redefineasc sistemele de
clasificare deja existente (sistemul de stele pentru hoteluri i
cel al cheilor pentru apartamente), ci s le completeze.
De fapt, standardele serviciilor se definesc n funcie de
clasificrile amintite i atribuirea mrcii de calitate este
independent de categoria hotelului. Certificarea calitii
depinde numai de ndeplinirea standardelor i procedurilor
stabilite pentru fiecare categorie n parte.
n prezent, regiunea Valencia ocup locul III n totalul
unitilor acreditate n Spania. n mai 2004 un numr de 55
uniti erau certificate prin normele de calitate ale ICHE (2

138
agenii de turism, 5 campinguri, 6 pensiuni rurale, 39 hoteluri
i apartamente turistice, 3 restaurante)si 84 uniti cu -52,73 %
mai mult, certificate conform ISO 9000 : 2000 (27 restaurante,
9 agenii de turism, 6 campinguri, 2 pensiuni rurale, 40 hoteluri
i apartamente turistice).

6.4. Italia, regiunea Veneto - marca de calitate

Marca de calitate a structurilor hoteliere italiene s-a

nfiinat n 1997, dintr-un proiect comun al celor 4 Camere de
Comer italiene din Verona, Padova, Vicenza i Belluno. Ea
constituie o strategie comun a hotelierilor care neleg s
urmeze o politic de calitate.
Iniiativa a strnit un interes enorm ntre operatorii
Societilor Hoteliere i n prezent se extinde n numeroase
provincii cu sprijinul economic al Camerelor de Comer al
provinciilor respective.
Marca de calitate italian pentru societile hoteliere
italiene este o asociaie voluntar de uniti hoteliere care au
ales s fie reprezentate printr-o unic marc.
Fiecare hotel, structur de primire, dincolo de clasificarea
pe stele, este n msur s adopte parametrii necesari obinerii
Mrcii, care se nate nu ca o nsuire obligatorie, ci ca un
sistem premiant, gata s recunoasc, s primeasc i s susin

139
toate societile care cred n importana mbuntirii continue,
pe care o consider o condiie indispensabil pentru a rmne
pe pia, pentru a garanta satisfacerea clienilor i deci pentru a
susine industria ospitalitii italiene.
Cum se obine marca
Comisia evalueaz structura pe baza parametrilor stabilii
n timpul vizitei inspeciei analitice pentru structurile care
candideaz pentru prima dat, sau de control pentru structurile
care deja dein marca, dar i cu alte aciuni surpriz n decursul
anului i acord marca structurilor care satisfac calitile.
Marca de calitate are validitate un an.
Iniiativa se dezvolt prin urmtoarele faze:
n prima faz, Camera de Comer din Verona transmite
tuturor hotelurilor de 2, 3, 4 sau 5 stele o circular care s
anune pornirea iniiativei i invit la aderare.
n a doua faz se trece la verificarea parametrilor calitativi
ai fiecrui hotel, lund n considerare 10 parametri structurali:
1. accesibilitate i poziie;
2. faad i nfiare extern;
3. parcare;
4. zone comune;
5. recepia (serviciul de primire);
6. restaurant;

140
 7. bar;
8. camere;
9. sli de baie;
10. servicii oferite clientului;
n mod succesiv, o comisie numit de ctre Camera de
Comer alctuiete un clasament pe baza evalurilor efectuate.
n final, ntr-o ceremonie oficial, hotelurile obin
recunoaterea i certificatul care atest obinerea mrcii. Pe
lng recunoaterea pentru calitate, sunt organizate seminarii i
este elaborat un manual specializat - orientat spre structurile
hoteliere. Catalogul hotelurilor crora le-a fost atribuit Marca
de Calitate, este prezentat n mass media i cu ocazia
trgurilor din acest sector.
n anul 2003, 105 hoteluri din provincia Veneto au obinut
marca; iniiativa se extinde i n restul Italiei, incluznd regiuni
importante cum ar fi: Piemonte, Liguria, Lazio, Calabria i
Sardinia.
Decalogul Mrcii de Calitate din regiunea Veneto
Obiectivul nostru este sa oferim gazdelor din provinciile
italiene un punct de referin clar i imediat asimilat asupra
Calitii ospitaliere n structurile hoteliere
1. Tot materialul promoional-n special pliantul, este n
concordan cu oferta, clar, pe nelesul tuturor, i mai ales

141
corespunztor realitii hotelului.
2. Toate serviciile eseniale sunt incluse n pre.
3. n fiecare camer este pus la dispoziia clientului o
map ce conine un material ilustrativ al localitii respective i
o copie a decalogului.
4. Personalul poart uniform impecabil, corespunztor cu
funcia pe care o exercit, asigur o maxim amabilitate i
respectul total pentru intimitatea clientului.
5 . Camera este perfect curat, ordonat i fiecare obiect
din dotare este n stare de funcionare, deoarece ntreinerea
este efectuat n mod constant. Eventualele reparaii vor fi
efectuate n timpul aceleai zile n care s-a produs defeciunea.
6 . Micul dejun este sub form de bufet, disponibil pn la
ora 1 0,00.
7. Clienilor care pleac din hotel nainte de ora 7,00 le este
asigurat un mic dejun minim.
8. Clientul gsete n camer un set cu produse de folosin
i dou tipuri de prosoape.
9. Sunt acceptate toate principalele cri de credit pentru
plat.
10. Nota sau chitana de plat prezentat clientului este
uor de neles i bine detaliat chiar i asupra serviciilor cerute
n plus.

142
 CONCLUZIE
Toate sistemele calitii prezentate converg spre concluzia
inevitabil c problema calitii trebuie tratata sistematic,
abordat constant i corect i astfel poate conduce spre
succesul oricrei afaceri din turism.
Cu alte cuvinte, este nevoie de o abordare ordonat i
metodic, nu numai pentru a ndeplini standardele acceptate de
calitate, dar i pentru a le mbunti.
Avnd n vedere trsturile comune pentru toate sistemele
calitii prezentate, se evideniaz c:
sistemele sunt stabilite n scris;
sistemele asigur ndeplinirea cerinelor clientului;
sistemele asigur ndeplinirea cerinelor organizaiei;
sistemele sunt aplicate n toate activitile organizaiei.

6.5. Romnia - Marca Q, model de bune practici pentru

implementarea i certificarea calitii serviciilor hoteliere

Armonizarea punctelor de vedere i a intereselor Romniei,

ca stat membru al Uniunii Europene, a avut n centrul ateniei
asigurarea compatibilitii legislaiei romneti cu cea
comunitar prin asimilarea Directivelor Uniunii Europene din
diverse domenii de activitate.
Introducerea Mrcii Q n unitile hoteliere reprezint una
dintre modalitile de aliniere la cerinele comunitare, fiind
143
totodat un instrument de evaluare a capabilitii hotelurilor de
a-i desfura activitatea ntr-un context optim i coerent,
validat la cele mai nalte standarde actuale.
Necesitatea Mrcii Q
Sectorul hotelier din Romnia reprezint un element cheie
n totalul produselor turistice ale Romniei. Reglementrile
actuale din acest sector se refer numai la clasificarea pe stele a
hotelurilor. Categoria aferent numrului de stele se bazeaz
numai pe anumite atribute fizice (cum ar fi: spaiul disponibil,
facilitile camerelor i hotelului, etc.) i mai puin pe
caracteristici calitative i pe coduri de bun practic bazate pe
standarde de calitate (cum ar fi: ospitalitatea, solicitudinea,
disponibilitatea i capacitatea de a oferi informaii corecte
turitilor, servicii de calitate n restaurantele hotelurilor etc.).
De aceea trebuie creat un set de reglementri noi care s
in cont de indicatorii calitativi reali i de standardele
europene pentru a mbunti nivelul de calitate al hotelurilor
din Romnia. Acest set de reglementri trebuie s aib n
vedere nu numai infrastructura, dar i starea acesteia (curenie,
bun funcionare) i nu numai prezena anumitor servicii, ci i
modul n care acestea trebuie s fie prestate conform
standardelor de calitate.
n acest fel, sistemul de clasificare, pe stele poate fi

144
completat cu Marca Q (Model de bune practici pentru
implementarea i certificarea calitii serviciilor hoteliere din
Romnia), ca o opiune voluntar a operatorilor.
Scopul Mrcii Q - Model de bune practici pentru
implementarea i certificarea calitii serviciilor hoteliere
din Romnia
Scopul este de a mbunti calitatea serviciilor prestate de
unitile hoteliere, pentru a crete nivelul de satisfacie a
clienilor i de a garanta clienilor c vor beneficia n oricare
din unitile hoteliere evaluate i certificate, de nalt nivel al
calitii serviciilor, indiferent de categoria unitii hoteliere
respective. .
Obiective
Dezvoltarea i punerea n aplicare a Modelului de bune

practici pentru implementarea i certificarea calitii serviciilor

hoteliere din Romnia pentru generarea satisfaciei clienilor i
dezvoltarea competitivitii unitilor hoteliere, prin
armonizarea infrastructurilor i a serviciilor hoteliere din
Romnia, cu nevoile, ateptrile i cerinele utilizatorilor;
Aplicarea n cadrul industriei hoteliere romneti a unui

sistem de evaluare intern i extern a calitii serviciilor

prestate, sistem care s devin un instrument eficient de
management menit s dezvolte nivelul calitii serviciilor

145
oferite.
Principii generale
n elaborarea Mrcii Q s-a inut cont de urmtoarele
principii:
Marca Q va privilegia utilizarea de standarde (ce fac"?)

cu proceduri de operare (cum fac"?);

Marca Q va fi aplicat n mod uniform la nivelul

ntregii ri;
Marca Q se va implementa n ct mai multe categorii de

uniti hoteliere;
Marca Q va fi voluntar, astfel nct conducerea

fiecrui hotel va decide singur dac dorete s l

implementeze i s solicite obinerea mrcii de calitate.
Caracteristici
Marca Q va fi structurat pe baza unei serii ntregi de

criterii (i nu pe baza unui singur parametru sau a unui numr

restrns de parametri), pentru a acoperi ntreaga diversitate de
uniti hoteliere;
Criteriile mrcii Q vor fi relevante, bine definite i vor

ine cont de ateptrile prezente i viitoare ale clienilor;

Marca Q va fi transparent i va indica, n mod clar,

nivelul calitii prestaiei realizate, marca trebuie s poat

diferenia clar i convingtor, unitile hoteliere de bun calitate,

146
de cele de slab calitate;
Marca Q va fi just i obiectiv;

Marca Q va fi uor de administrat i de adaptat la

schimbrile viitoare.
Proiectarea Mrcii Q
Marca Q pentru unitile hoteliere se creeaz pornind de la
etapele cuprinse n lanul valoric al turismului (rezervare,
sosire, camer, edere, plat, contactul n urma vizitei), iar
elementele din cadrul fiecrei etape vor constitui criterii de
calitate.
Aceste criterii vor fi folosite pentru a aprecia nivelul
calitativ al serviciilor i, n final, pentru a aplica sau nu marca.
Baza unui astfel de Model de bune practici pentru
implementarea i certificarea calitii serviciilor hoteliere din
Romnia (Marca Q) o constituie urmtoarele criterii:
management (conducere);
performanele personale;
accesibilitate / poziie;
faada / spaii exterioare / parcare;
spaii comune;
recepie;
camere / grupuri sanitare proprii;
mic dejun / restaurant / bar / room service;

147
 servicii oferite clienilor;
aprovizionare.
Exemplu de criterii pentru performana personalului
Personalul trebuie:
s fie amabil i serviabil;

s fie capabil s construiasc o relaie eficient ntre

client i hotel;
s dea soluii simple i clare pentru solicitrile

clientului;
s foloseasc numele clientului de cte ori este posibil;

s aib inuta curat i ngrijit;

s poat oferi informaii despre produsul hotelului,

despre regiune i orice alte informaii interesante pentru client,

i n limbi strine;
s fie atent, zmbitor i permanent disponibil pentru

client;
s fie preocupat de cerinele poteniale ale clienilor,

pentru a-i satisface mai bine n viitor;

s fie eficient, s se dedice ntru-totul satisfacerii

prioritare i complete a clienilor.

148
 CAPITOLUL 7
PROIECTAREA I IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM
DE MANAGEMENTUL CALITII

Elaborarea unui sistem de managementul calitii este un

proces ndelungat i anevoios care se desfoar de sus n jos,
de jos n sus i n acelai timp orizontal n cadrul ierarhiei Un
sistem de managementul calitii trebuie s se orienteze
totdeauna ctre cifre, date i fapte concrete. Elaborarea unui
sistem de managementul calitii ncepe cu analiza structurii
organizatorice, a organizrii proceselor care au funcionat pn
atunci n organizaie i a modului cum au fost tratate
problemele calitii. Pe aceast baz i cu ajutorul politicii n
domeniul calitii i a obiectivelor calitii, se poate apoi
evidenia ce msuri sunt necesare pentru realizarea unui sistem
de managementul calitii eficient.
Implementarea unui sistem de managementul calitii se
face prin parcurgerea succesiv a ase faze (etape), aa cum
este prezentat succint n figura urmtoare:

149
 DEFINIREA I
PLANIFICAREA
Definirea proeictului;
Decizia managementului;
Faza I ANALIZA
Numirea echipei proiectului;
Comparaia
Estimarea ntre situia
costurilor;
actual ipremiselor;
DEFINIREA
Crearea situaia dorit;
CONCEPIEI
Faza Regulile
Obiective ipentru
Planificarea procedurile
estimativ.
fiecare
II existente;
element de managementul
calitii;externe: clieni, legi,
Cerine
ISO
Plan9000 i ISO 9001.
de msuri;
Faza Structura manualului de
III managementul calitii;
REALIZAREA
Construirea
Lista sistemului;
procedurilor
Generarea documentaiei
documentate necesare; de
Faza managementul calitii;a
Conceptul de instruire
IV Instuirea
ANALIZA angajailor;
personalului.
REZULTATELOR
Implementarea
Audituri internesistemului
n toate de
managementul
compartimentele calitii.
organizaiei;
Faza Analiza i evaluarea sistemului
V NTREINEREA I
realizat de management;
PERFECIONAREA
Audituri externe.
Perfecionarea permanent a
Faza sistemului;
VI Dezvoltarea sistemului;
Simplificarea i optimizarea
procedurilor i proceselor.
150
 Figura nr. 7.1. Model n etape pentru introducerea unui sistem
de managementul calitii
Un element care trebuie s fie prezent de-a lungul tuturor
fazelor este comunicarea pe tema calitii. Managerii trebuie
s-i motiveze pe angajai s participe activ la procesul de
ameliorarea calitii prin informaii, prin lurile de poziii i
prin activitatea lor.

7.1. Definirea i planificarea

Premise
Succesul introducerii si meninerii unui sistem de
managementul calitii (SMC) depinde de identificarea total
a conducerii organizaiei cu acest proiect i de sprijinul activ
al acesteia n fazele de elaborare, introducere i aplicare.
Responsabilitatea pentru eficiena sistemului de
managementul calitii revine exclusiv conducerii
organizaiei, aceast sarcin neputnd fi delegat. n plus,
managerii compartimentelor funcionale trebuie s se identifice
cu sistemul calitii pentru c, dac se dorete calitate, trebuie
s existe o stare de spirit n acest sens. O declaraie de
principiu prin care ntreaga conducere a firmei se oblig fa
de introducerea i aplicarea managementului calitii este
indispensabil. Aceast declaraie mpreun cu motivele care
stau la baza introducerii sistemului, cu inteniile i obiectivele

151
firmei n acest sens, trebuie adus la cunotin tuturor
angajailor. Un efect psihologic asupra personalului se obine
atunci cnd conducerea firmei convoac toi angajaii pentru a
le aduce personal la cunotin obiectivele i strategiile pentru
atingerea lor.
Elaborarea i introducerea unui sistem de managementul
calitii chiar i organizaiile mici este legat de un
considerabil volum de munc suplimentar, experiena artnd
c pentru proiectul de implementare a unui SMC apt a fi
certificat este necesar o durat de unu pn la doi ani. Pe
baza acestor condiii restrictive, managerul trebuie s decid
din timp dac se opteaz pentru implementarea n regie proprie
a unui sistem de managementul calitii sau se apeleaz la
asisten extern.
Numirea coordonatorului proiectului SMC, care va
conduce elaborarea sistemului calitii, este un element
important, deoarece titularul acestei funcii trebuie s posede
caliti profesionale i umane i s se bucure de o acceptare
total att din partea personalului executiv, ct i din partea
managementului. Coordonatorul proiectului SMC poate fi chiar
reprezentantul pentru calitate al managementului sau unul
dintre manageri.

152
 Punctul de plecare n construcia unui sistem de
managementul calitii trebuie s fie o politic a organizaiei
i a calitii neleas, acceptat i asumat de ctre toi
managerii. Ea trebuie s fie att de clar i de precis, nct n
cazuri problematice orice factor de rspundere din organizaie
s poat deduce din principiile ei, care din alternativele posibile
servesc scopurilor generale i care nu.
Planificarea proiectului
Include repartizarea sarcinilor pentru fiecare membru al
echipei proiectului.
Planul proiectului conine o list complet a cerinelor
elementelor de managementul calitii, cu indicarea
compartimentelor i angajailor responsabili de realizarea lor,
fiind aprobat n scris de ctre conducerea organizaiei.
Echipa proiectului
Echip de proiect pentru introducerea unui SMC trebuie s
includ reprezentani ai tuturor compartimentelor
organizaiei (conductorii acestora, n msura n care este
posibil). Coordonarea acestei echipe-nucleu trebuie preluat de
reprezentantul pentru calitate al managementului sau de un
membru al consiliului de conducere al organizaiei. Sarcina
echipei este conducerea i controlul elaborrii sistemului de
managementul calitii, asigurarea unei orientri unitare a

153
organizaiei n politica sistemului calitii, definirea strategiei i
stabilirea programelor de colarizare, coordonarea rezultatelor
activitii subgrupelor i elaborarea de proceduri referitoare la
cerinele din cadrul elementelor de management.
Membrii echipei-nucleu trebuie s se familiarizeze cu
cerinele standardelor n cadrul unui program de instruire sau
workshop.

7.2. Analiza organizaiei

Comparaia ntre situaia actual i situaia dorit

Presupune o cunoatere temeinic a cerinelor standardelor.
Deoarece n faza de nceput a unui proiect aceste cunotine de
specialitate sunt insuficient asimilate de ctre angajaii proprii,
se recomand apelarea la un expert extern. Acesta realizeaz o
diagnoz detaliat a situaiei organizaiei i identificarea
activitilor de asigurarea calitii deja practicate
Reguli i proceduri existente
Orice organizaie care opereaz cu succes dispune deja de
un sistem de managementul calitii mai mult sau mai puin
conform standardelor. Deoarece un sistem de managementul
calitii poate fi reprezentat numai n forma documentaiei
scrise, trebuie ca efii compartimentelor n colaborare cu
subordonaii lor s identifice, compileze, listeze i ordoneze

154
documentele deja existente (de exemplu directive de
organizare, circulare, standarde, directive interne, formulare,
etc.) precum i atunci cnd exist descrieri de procese i
diagrame de proces. Echipa-nucleu trebuie s alctuiasc un
tabel din care s reias ce element de managementul calitii
are inciden asupra fiecrui compartiment sau domeniu al
organizaiei. n acest mod se poate stabili gradul de transpunere
a fiecrei cerine a standardului n funcie de atribuiile
individuale.
Cerine externe
Radiografia organizaiei se poate realiza pe baza listelor de
verificare tipizate deja existente (de exemplu chestionarele de
certificare). Prin aceast metod se realizeaz comparaia
ntre sistemul existent i sistemul de managementul calitii
cerut de ISO 9000. ntruct aceste chestionare au fost gndite
numai ca instrumente ajuttoare pentru auditul de certificare,
ele acoper doar cerinele modelelor de referin.
Trebuie s se identifice toate procesele i s se compare cu
cerinele standardului. n acest mod se pot descoperi
procedurile care lipsesc, respectiv procedurile incomplete, pe
care se bazeaz n faza urmtoare conceperea viitorului sistem.
n cadrul acestei analize pot fi nglobate i alte cerine, n
special cerine externe, de pild din partea clienilor, a

155
legiuitorului sau a altor parteneri de interese. Pentru toate
procesele analizate trebuie s se identifice responsabilitile
existente, respectiv inexistente sau neclare, precum i
autoritatea celor implicai.

7.3. Definirea concepiei

Obiective pentru fiecare element de managementul

calitii
Diagnoza realizat relev pe de o parte, ce trebuie s se
ntreprind n continuare, iar pe de alt parte, ntregul know-
how existent n organizaie. Referitor la obiectivele organizaiei
trebuie s se compare acum situaia actual cu cerinele
interne i externe i n special cu cerinele i recomandrile
standardelor din familia ISO 9000. Pe baza acestei comparaii
se pot formula obiective clare asociate fiecrui element al
SMC. Totalitatea msurilor necesare atingerii acestor
obiective formeaz sistemul de managementul calitii.
Msurile se refer la nlturarea lipsurilor constatate i
sistematizarea proceselor practicate, deja conforme cu
standardele. Echipa proiectului SMC trebuie s stabileasc ntr-
un plan al proiectului (n care este menionat desfurarea n
timp i prioritile fiecrei msuri adoptate) cine, ce, cnd i
cum face o anumit activitate.

156
 Structura manualului de managementul calitii
Pe baza documentaiei deja existente, depistate n cadrul
analizei situaiei actuale a organizaiei, poate fi stabilit
viitoarea structur a documentaiei. Marea majoritate a
organizaiilor certificate ISO 9000 au optat pentru o
structurare clasic a manualului calitii, n concordan cu
elementele de managementul calitii din ISO 9001.
Instruciuni detaliate pentru ntocmirea manualului de
managementul calitii sunt prezentate n standardul ISO
10013. ISO 9000 cere un sistem de managementul calitii
documentat, neindicnd ns explicit i structura documentaiei.
Acest lucru nseamn c standardul i permite utilizatorului s-
i structureze sistemul su documentat dup cum dorete.
Unele organizaii au optat pentru o structur orientat dup
procesele deja stabilite. n acest caz este util ntocmirea unei
matrici de referine din care s se poat deduce corelaia
dintre procesele organizaiei i ISO 9000.
Conceptul de instruire a personalului
Instruirea personalului, motivarea i comunicarea, sunt
piloni importani ai unui sistem de managementul calitii,
deoarece factorul om ndeplinete o funcie cheie ntr-o

157
organizaie prestatoare de servicii. Este deci indispensabil
definirea unei strategii de comunicare i de instruire a
personalului nc din faza de concepere a SMC. Motivarea se
poate realiza prin informarea personalului n cadrul unor
conferine sau prin intermediul brourilor, scrisorilor de
informare, etc.

7.4. Realizarea SMC

Realizarea sistemului
Transpunerea n practic a conceptelor definite trebuie s
porneasc de la nivelul managementului. Acesta trebuie s
susin i s promoveze ntregul proiect i s fie sursa tuturor
activitilor i iniiativelor aferente. Comunicarea scopurilor
definite se realizeaz se sus n jos, de la vrful ierarhiei pn la
nivelul operativ. n acelai timp, sistemul trebuie s prind
via i s devin dinamic. Aceasta nseamn c toi angajaii
din fiecare nivel ierarhic al organizaiei trebuie s fie contieni
de sarcinile ce le revin n introducerea i dezvoltarea sistemului
de managementul calitii. Pe baza rezultatelor diagnozei,
subgrupele ntocmesc programele operative necesare
ndeplinirii sarcinilor lor. Angajaii beneficiaz de posibilitatea
de a include ideile lor n cadrul sistemului. Aici toi cei

158
implicai trebuie s fie contieni c responsabilitatea pentru
calitatea unei aciuni o poart cel care o efectueaz.
n cadrul sistemului de managementul calitii se face
distincia ntre elemente de management, de structur i de
proces. Plecnd de la aceast structurare se vor distribui
competenele pentru implementarea fiecrui element. n special
elementele de management i cele care vizeaz mai multe
compartimente funcionale ale organizaiei ar trebui prelucrate
direct de ctre echipa proiectului.
Un punct important n introducerea unui sistem de
managementul calitii l constituie perfecionarea organizrii
proceselor existente sau reorganizarea acestora. La elaborarea
fiecrei proceduri sau proces, rezultatele trebuie analizate
critic. Numai astfel poate fi garantat depistarea potenialului
de mbuntire existent. Descrierea procedurilor i proceselor
trebuie s reflecte un sistem de managementul calitii adecvat
fiecrei organizaii. Experien arat c aici rezid una dintre
problemele principale ale implementrii sistemului, deoarece:
- prea multe reglementri limiteaz libertatea de aciune;
- prea puine reglementri creeaz incertitudine.
Generarea documentaiei de managementul calitii
n funcie de mrimea organizaiei, documentaia de
managementul calitii este structurat pe mai multe

159
nivele. Acestea sunt definite ca nivelul manualului calitii,
nivelul procedurilor documentate i al descrierilor proceselor
i nivelul instruciunilor de lucru. i nivelul nregistrrilor
cerute de ISO 9001 (figura 7.1) O ntrebare pus frecvent este:
cte proceduri documentate trebuie elaborate? La o analiz
atent se constat c standardul ISO 9001 cere s se
elaboreze n mod obligatoriu ase proceduri documentate
(controlul documentelor, controlul nregistrrilor, auditul
intern, controlul produsului neconform, msuri corective,
msuri preventive). Rspunsul l poate da numai organizaia
nsi, deoarece volumul de proceduri documentate i descrieri
de procese depinde de mai muli factori:
- complexitatea produselor;
- riscurile de producere a defectelor / neconformitilor;
- cerinele clienilor;
- calificarea angajailor.

160
 Figura nr. 7.1. Piramida documentelor calitii
Documentaia unui sistem de managementul calitii va
reprezenta un instrument ajuttor pentru angajai n
ndeplinirea sarcinilor lor. De la conceperea SMC se prevede
accesul fiecrui angajat n orice moment la procedurile
documentate n vigoare, la descrierile proceselor, etc.
Se recomand ca abia dup elaborarea i intrarea n vigoare
a tuturor procedurilor documentate i descrierilor proceselor s

161
se ntocmeasc manualul de managementul calitii ca o
sintez a tuturor descrierilor detaliate existente.
Definiiile principalilor termeni referitori la
documentaia SMC sunt prezentate n tabelul urmtor:
Tabelul nr. 7.1.
Termeni i definiii referitoare la documentaie
TERMEN DEFINIIE
Document Informaie mpreun cu suportul su.
Mod specificat de a executa o activitate sau
Procedur
proces.
Manualul Document care descrie sistemul de management
Calitii al calitii al unei organizaii.
Document care specific procedurile i resursele
Planul asociate, de ctre cine i cnd trebuie aplicate
Calitii acestea n cazul unui proiect, produs, proces sau
contract.
Document care conine rezultatele obinute sau
nregistrare
furnizeaz dovada activitilor executate.
Specificaie Document care conine cerine.

Instruirea personalului
n funcie de sarcinile pe care le ndeplinesc i funciile pe
care le ocup n organizaie, toi angajaii trebuie s urmeze
cursuri pe tema utilizrii SMC. Programele de instruire se
realizeaz de sus n jos. Aceasta nseamn c n prima etap are
loc instruirea ampl i aprofundat a managerilor ca promotori

162
ai managementului calitii, care pot apoi s se ocupe de
pregtirea n domeniu a angajailor din subordinea lor.
Implementarea sistemului de managementul calitii
Pentru implementarea sistemului de managementul
calitii, respectiv utilizarea sa obligatorie, pot fi indicate dou
metode:
- dup definitivarea elaborrii SMC este introdus
ntregul sistem, la o dat stabilit;
- SMC este introdus pas cu pas; pe msur ce o
procedur/proces este analizat, descris i discutat n echip,
se realizeaz implementarea sa imediat.
Prima metod nu este recomandabil, deoarece poate
genera n anumite condiii reacii de respingere n rndul
angajailor. n plus, certificarea poate fi obinut abia n cteva
luni de la introducerea sistemului, deoarece imediat dup
introducere nu exist nc suficiente dovezi despre
funcionalitatea sistemului.
Introducerea treptat a sistemului de managementul
calitii este n concordan cu ideea standardului de
perfecionare continu. Dificultile sau problemele care apar
odat cu implementarea pot fi soluionate uor i rapid.

163
 Indiferent de metodele pentru care se va opta, SMC
trebuie s intre n vigoare la o dat cert printr-o decizie a
conducerii organizaiei.

7.5. Analiza rezultatelor

Audituri interne n toate compartimentele

organizaiei
SMC trebuie supus unei analize asupra eficienei,
ntreinerii i adaptrii permanente. Cel mai important
instrument n acest scop este auditul intern al calitii,
utilizarea sa fiind cerut explicit de ISO 9001. Satisfacerea
acestei cerine se poate realiza prin dou modaliti:
ntregul SMC este supus unui audit complet, fiind

auditate simultan toate elementele de managementul calitii i

toate unitile organizatorice ale organizaiei;
realizarea de audituri dese i implicit de amploare mai

mic, unitile organizatorice fiind auditate succesiv.

Dac introducerea sistemului de managementul calitii s-a
fcut pe buci, are sens ca i auditul intern s se realizeze
dup aceeai metod. Procesul auditului se poate derula n
paralel cu construcia sistemului, ceea ce cu siguran va
scurta durata ntregului proiect cu cteva sptmni, chiar luni.
Acest mod de abordare pentru noul instrument audit este

164
foarte avantajos, deoarece astfel personalul se poate familiariza
cu tehnicile de audit relativ devreme. n acest fel, la un audit de
certificare ulterior organizaia poate demonstra un grad de
maturitate ridicat n ceea ce privete tratarea auditului. Lipsa
unei experiene suficiente n auditurile interne conduce
ntotdeauna la probleme n demersurile de certificare a
sistemului de managementul calitii. Auditul intern reprezint
un excelent instrument de management pentru conducerea
sistemului. n prealabil trebuie s li se explice clar angajailor
c auditul nu presupune verificarea persoanelor, ci
stabilirea eficienei structurii organizatorice i organizrii
proceselor, n scopul de a depista punctele slabe i
potenialul de mbuntire, de a verifica n ce msur
procedurile documentate i instruciunile de lucru funcioneaz
practic.
Analiza i evaluarea sistemului de managementul
calitii
Sinteza rezultatelor tuturor auditurilor servete nivelului
superior al managementului la diagnosticarea sistemului de
managementul calitii prin aa-numita evaluare de
managementul calitii. Rezultatele auditurilor conin parial
informaii de strict specialitate, ceea ce impune conducerii
organizaiei i reprezentantului pentru calitate al acesteia s

165
colaboreze la realizarea evalurii cu cei implicai (posturile de
conducere). n concluzie este necesar colaborarea tuturor
departamentelor funcionale ale organizaiei. Aceast analiz
este pe de o parte orientat ctre trecut, ea trebuind s
stabileasc dac planurile calitii au fost adecvate atingerii
obiectivelor definite n politica de calitate. Pe de alt parte, din
diagnoza stadiului actual sunt deduse obiective i strategii noi
sau se aduc modificri celor existente. Msurile adoptate n
urma analizei de managementul calitii se caracterizeaz prin
distribuirea clar a responsabilitilor i fixarea de termene
precise.
Audituri externe
Atunci cnd se intenioneaz certificarea SMC, analiza
rezultatelor poate fi fcut n cadrul unui preaudit realizat de
o societate de certificare, care ns nu nlocuiete auditul
intern. Astfel, sunt depistate deficienele existente din
perspectiva unei certificri cu succes al sistemului i se
realizeaz n acelai timp un antrenament de auditare n
organizaie. Organizaia poate s conduc desfurarea
preauditului i s solicite auditorului auditarea departamentelor
cu probleme. Msurile corective necesare trebuie clar definite.

166
 Auditurile externe pot fi realizate i de ctre unul
dintre ceilali parteneri de interese (clieni, acionari,
consultani, etc.).

7.6. ntreinerea i perfecionarea continu

Un criteriu esenial al unui sistem de managementul

calitii este stabilirea i descrierea structurii organizatorice i
organizrii proceselor specifice. Dac sistemul nu este
permanent mbuntit, completat i adaptat noilor
evoluii, atunci exist pericolul s devin rigid. Din acest
motiv, un sistem de managementul calitii nu poate s rmn
neschimbat ani de-a rndul. ntreinerea i n special
mbuntirea consecvent i dezvoltarea sistemului au
menirea s conduc la proceduri i procese mai eficiente.
Aceast strategie de optimizare calitativ presupune c
angajaii sunt dispui s se implice n creterea productivitii
muncii i s-i asume responsabiliti n acest sens.
Pe lng ntreinerea i mbuntirea proceselor
propriu-zise, trebuie s se includ n aceast strategie i
procesele secundare:
- procesele de fixare a obiectivelor (ajustarea
obiectivelor, noi obiective, modificarea mediului de afaceri, noi
cerine ale clienilor, etc.);

167
 - (documentaia) sistemul(ui) de managementul calitii;
- msuri corective i preventive;
- audituri interne ale calitii;
- instruirea personalului.
Referitor la documentaia sistemului de managementul
calitii se recomand s se verifice periodic de exemplu o
dat pe an valabilitatea i actualitatea ei.
Din analiza neconformitilor identificate i tratate n
cadrul tematicii msurilor corective se pot deduce firete
mbuntiri ale sistemului de managementul calitii. Un
accent deosebit trebuie pus pe procedurile care descriu msuri
preventive.
Procedurilor auditurilor interne ale calitii trebuie s li se
acorde de asemenea o importan deosebit. Auditurile interne
au rolul de a analiza modurile specifice n care firma abordeaz
problemele, de a descoperi potenialul de mbuntire i de a
contribui la utilizarea efectiv i eficient a resurselor
financiare i umane.
ntreinerea i perfecionarea sistemului au o nsemntate
deosebit n cazul schimbrii titularilor unor posturi, ca i
n cazul tuturor modificrilor structurii organizatorice sau
organizrii proceselor.

168
 Chiar dac analiza i nlturarea cauzelor neconformitilor
este foarte important, doar ele nu garanteaz succesul, pentru
c n acelai timp este nevoie i de amplificarea sistematic a
punctelor tari.. Analiza critic a cauzei pentru care un serviciu
a ieit mai bine dect se atepta poate asigura i n viitor cadrul
favorabil pentru situaii identice. De obicei, nu prin critic se
obine mbuntirea prestaiilor oamenilor, ci mai degrab prin
recunoaterea eforturilor susinute depuse ntr-un anumit sens.
Angajaii implicai n elaborarea i transpunerea n practic
a msurilor de mbuntire, vor constata c pot s contribuie la
schimbrile din organizaie i c acestea sunt n fapt realizate.
Exprimarea de aprecieri i de mulumiri la adresa angajailor
acioneaz ca un factor motivant suplimentar, contribuind la
creterea disponibilitii de a se implica ntr-o aciune i a
satisfaciei muncii.

169
 CAPITOLUL 8
COSTURILE CALITII

8.1. Clasificarea costurilor calitii

Activitile desfurate pentru asigurarea i mbuntirea

calitii necesit eforturi materiale i financiare cunoscute sub
numele de cheltuieli cu calitatea (costurile calitii).
Msurarea calitii se poate face prin:
msurarea satisfaciei clienilor (interni sau externi), a
clienilor pierdui, a clienilor poteniali (se stabilesc criterii de
satisfacie, fiecare fiind ulterior analizat i clasificat);
msurarea conformitii produselor i serviciilor
(fiecare unitate este dotat cu indicatoare care msoar
neconformitile sale fa de exigenele specifice);
costurile rezultnd din non-calitate.
Msurarea calitii printr-un sistem de indicatori cost
timp i bani, ca i studierea unui proces i reproiectarea sa
pentru a fi mai eficient. Cea mai scump este ns lipsa
calitii, respectiv non-calitatea. Aceasta se traduce prin
mijloace i eforturi care nu aduc nici o valoare adugat
activitii unei organizaii i care, n consecin, nseamn
costuri pentru:

170
 dublarea unor procese;
repetarea lucrrilor;
corectarea erorilor;
nmagazinarea unor excedente ne-necesare;
suportarea costurilor din reclamaii la adresa lucrrilor
i serviciilor prost efectuate.
Costurile calitii pot s varieze n funcie de sectorul
organizaiei i chiar de la o organizaie la alta n cadrul
aceluiai sector. n anii 60 - 70, costul proastei caliti se
folosea n principal pentru a msura costurile de fabricaie. n
ultimul timp, s-a ajuns la concluzia c n toate departamentele,
procesele i activitile se produc costuri, pentru c lucrurile nu
au fost fcute corect la momentul respectiv.
Msurarea costurilor calitii permite urmtoarele:
s identifice abaterile i tendinele nedorite;
s faciliteze depistarea cauzelor generatoare de costuri;
s msoare mbuntirile realizate;
s optimizeze costurile (identificnd posibilitile de
reducere);
s stimuleze personalul prin publicarea rezultatelor
celor mai semnificative ale non-calitii.
O serie de studii arat c n prezent, costurile pe care le
implic corectarea non-calitii i cele necesare pentru

171
prevenirea i evaluarea ei, reprezint n medie, 25% din cifra
de afaceri a unei ntreprinderi productoare i circa 5-15% din
costurile de producie. Costurile referitoare la calitate
reprezint, prin urmare, un important instrument de valorizare a
calitii, o surs potenial de maximizare a profitului
ntreprinderii. Ele sunt utilizate de tot mai multe organizaii ca
instrument de optimizare a proceselor i activitilor relevante
pentru calitate.
Costurile calitii sunt generate de proiectarea,
implementarea, funcionarea i ntreinerea sistemului de
management al calitii plus costurile generate de defeciuni n
sistem sau defeciuni ale produselor. Defeciunile n sistem pot
avea ca rezultat: ntrzieri n producie, rebuturi, operaii
corective, livrri ntrziate i produse defecte. Defeciunile
produselor au ca rezultat: cheltuieli n garanie, administrarea i
investigarea reclamaiei, rechemarea produsului i pierderea
credibilitii.
Un numr mare de autori clasific aceste costuri n
costuri voluntare de realizare a nivelului de calitate dorit i
costuri involuntare de nerealizare a acestuia. Acestea sunt
costuri de conformitate i neconformitate deseori numite
costuri de calitate respectiv costuri de non-calitate (figura nr.
8.1).

172
 Costurile
calitii

Costuri de calitate Costuri ale

non-calitii

Costuri de Costuri de Costuri Costuri

prevenire evaluare interne ale externe ale
non-calitii non-calitii

Figura nr. 8.1. Structura costurilor calitii

Costurile de prevenire au fost denumite costul de a

ncerca s obii ceva corect de prima dat. Aceste costuri sunt
generate de activitile ntreprinse pentru a preveni sau reduce
non-calitatea.
Costurile de evaluare denumite i costuri de verificare
pentru a vedea dac am lucrat bine de la nceputsunt
costurile generate de activitile de inspecii i ncercri ale
produselor, prin care se determin gradul de conformitate fa
de specificaii.
Costurile interne ale non-calitii denumite i preul pe
care l plteti s descoperi c nu ai lucrat bine de prima
datsunt generate de deficienele identificate naintea livrrii
produsului ctre client. innd cont de aspectul sinergic al
calitii, exist interdependene ntre aceste costuri i costurile

173
de prevenire. Astfel, prin creterea costurilor de prevenire,
materializat n efectuarea de studii de fiabilitate, studii de
capabilitate ale proceselor,dezvoltarea unor sisteme
informatice, se poate asigura o reducere substanial a
costurilor deficienelor interne datorate rebuturilor i/sau
reprelucrrilor.
Costurile externe ale non-calitii au fost descrise ca
fiind preul pltit pentru faptul c nu ai reuit s descoperi c
nu ai lucrat bine de prima dat, sunt rezultatul defectelor
aprute dup livrarea produsului la client. n timp ce costurile
specifice de prevenire, evaluare sunt relativ uor de calculat, la
costul deficienelor externe apare problema suplimentar a
pierderii ncrederii clienilor care nu este posibil de
cuantificat, dar poate s fie suficient pentru a determina o
pierdere total a relaiei cu acel client, aceasta avnd efect
negativ asupra imaginii firmei i rentabilitii pe termen lung.

8.2. Tipuri de costuri i activitile care le genereaz

Costurile de prevenire sunt costurile activitilor de

prentmpinare a apariiei erorilor. Altfel spus, acestea sunt
costurile tuturor acelor activiti prin intermediul crora se
ncearc eliminarea anticipat a cauzelor care pot determina
lipsa calitii. n aceste costuri se includ toate msurile

174
necesare pentru prevenirea eecurilor. Dintre activitile
preventive pot fi enumerate:
realizarea i revizuirea procedurilor;
planificarea calitii;
instruirea personalului;
procesele de selecie;
studiul nevoilor i ateptrilor clienilor;
aciuni pentru mbuntirea proiectrii serviciilor;
manuale tehnice, de organizare, de calitate
pregtirea normelor de lucru i responsabilitilor;
sisteme de calitate, proceduri i norme;
planificarea costurilor;
evaluarea furnizorilor;
planificarea cu ajutorul programelor informatice;
diagrame ale proceselor de munc;
auditul calitii;
analiza necesitilor de formare;
ntreinerea preventiv a echipamentului i mainilor;
sistemul de primire a reclamaiilor;
curenia i ordinea;
stabilirea culegerii i analizei datelor;
planificarea reuniunilor de lucru;

175
 analiza riscurilor i a planurilor de securitate i igien a
muncii.
Costurile de evaluare sunt rezultatul evalurii produsului
finit sau a serviciului, dup ce acesta a fost prestat. Altfel spus,
acestea reprezint tot ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea dac
rezultatul unui proces corespunde standardului, dac este
conform cu calitatea specificat. Motivul pentru care se
realizeaz aceste activiti de evaluare este acela c organizaia
respectiv nu este sigur c ceea ce s-a investit n prevenire a
fost totalmente eficace.
Din aceast categorie fac parte costurile pe care le implic
urmtoarele activiti:
studiul calitii serviciului;
studiul privind satisfacerea clienilor;
revizuirea facturrii;
evaluarea randamentului angajailor;
inspectarea materialelor si echipamentelor;
evaluarea investiiilor;
evaluarea personalului;
msurarea indicatorilor de calitate, n general;
mentenana echipamentelor de inspecii i ncercri;
costurile cu probele de laborator;

176
 msurarea randamentului proceselor finalizate n cadrul
organizaiei;
evaluarea comportamentului personalului de contact cu
clientul;
evaluarea gradului de execuie a programelor i
proiectelor.
Costurile de eec sunt cele care deriv din nerealizarea
produselor sau serviciilor, (finale sau intermediare) sau din
nerealizarea cerinelor clienilor. Aceste costuri se clasific n
dou mari grupe:
costuri pentru eecuri interne - ca o consecin a
erorilor comise n timpul proceselor i activitilor, dar care au
fost detectate nainte ca produsul sau serviciul s fie predat
clientului. Se refer la costul care se face nainte ca produsul
sau serviciul s ajung la public. Din aceast categorie fac
parte:
programe i proiecte ncepute dar abandonate;
accidente;
materiale (acte) consumate din cauza erorilor;
pierderi (n utilaje, bunuri, etc.);
corecia erorilor contabile;
timp folosit n elaborarea informrilor inutile;
ntrziere n ncasri;

177
 costuri de reparaii;
aciuni corectoare;
retrimiterea unor produse i documente;
refacerea testelor de rutin;
refacerea facturilor;
corectarea manualului calitii;
epuizarea stocurilor de materii prime;
produse declasate;
rebuturi;
reprelucrri;
timp folosit n interpretarea informrilor (materialelor)
deficiente;
edine de lucru inutile sau de o durat mai mare dect
necesarul.
costuri pentru eecuri externe - sunt asociate cu
defectele care se gsesc dup ce produsul sau serviciul au fost
transmise clientului. Organizaia suport aceste costuri pentru
c sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile. Aceste
costuri ar fi disprut dac nu s-ar fi produs nici un defect.
Costurile de eec externe se evalueaz mai greu i pot atinge, n
diferite situaii, valori foarte nalte. n general nu se
nregistreaz contabil. Acest tip de costuri sunt cele generate
de:
178
 costurile derivate din procedurile judiciare;
aciunile de revizuire a aciunilor deja executate;
reclamaii clieni;
produse returnate;
costuri de nlocuire a produsului;
investigarea reclamaiilor;
indemnizaiile derivate din prestarea ineficient a unui
serviciu.

8.3. Determinarea costurilor calitii n procesele de

producie

n procesele de fabricaie a produselor, costurile calitii

sunt urmrite n 3 etape importante ale activitii:
1. n etapa de pregtire a procesului de fabricaie
cheltuielile efectuate cu calitatea sunt reprezentate de costurile
de prevenire i de realizare a fiabilitii (P).
2. n procesul de fabricaie cheltuielile efectuate cu
calitatea sunt reprezentate de costurile de identificare i
evaluare (E).
3. Costurile defectelor rezultate direct din procesul de
fabricaie sunt cunoscute sub numele de costurile non-calitii
(N) i reprezint un indicator sintetic important al organizaiei.,
Noncalitatea trebuie cunoscut pentru a putea fi stpnit.

179
 Costurile de prevenire i de realizare a fiabilitii (P)
a) Primele cheltuieli n legtur cu activitatea de prevenire
sunt cu verificarea concepiei i a proiectrii prin examinarea
i ncercarea prototipului, a seriei zero, a calitii
materialelor, a alegerii corespunztoare a toleranelor
funcionale. Dup realizarea prototipului se fac ncercri.
Urmeaz omologarea produsului. Orice omologare se
realizeaz cu notarea observaiilor legate de neajunsurile
concepiei produsului. Se realizeaz apoi seria zero. Acum
intervin problemele legate de echipamentul tehnologic. Seria
zero se compune din mai multe exemplare care vor fi supuse
ncercrilor dinamice.
b) ntocmirea planurilor de control. n cadrul planurilor de
control se utilizeaz ntreaga tehnologie de control bazat pe
dotarea tehnic.
c) Costul cu aprovizionarea mijloacelor de msur i
control.
d) Cheltuieli n legtur cu pregtirea i perfecionarea
personalului n domeniul calitii.
e) Cheltuieli n legtur cu mecanizarea i automatizarea
operaiilor manuale din procesul de producie i control.
f) Cheltuieli n legtur cu condiiile de ambalare i de
prezentare a produselor.

180
 g) Costurile n legtur cu asigurarea condiiilor de
depozitare ale produsului.
h) Cheltuieli pentru ntocmirea crilor tehnice i a
instruciunilor de exploatare al produsului.
Costul de prevenire i realizare a fiabilitii se exprim cu
relaia:

=
(1 )
unde:
C i - este costul unui produs de referin i, cu nivelul de calitate
minim;
R - fiabilitatea produsului;
a - coeficient de elasticitate care ine cont de relaia dintre C i
i R.
Costurile de identificare i evaluare a defectelor (E)
Aceste cheltuieli se compun din:
a) Cheltuieli cu recepia materiilor prime, materialelor,
subansamblurilor, ansamblurilor, combustibililor.
b) ncercri de fiabilitate i mentenabilitate ale produselor.
c) Cheltuieli cu verificrile privind precizia mainilor i
utilajelor precum i ale echipamentelor tehnologice care
deservesc procesele de fabricaie.

181
 d) Cheltuieli cu controlul produsului i al procesului de
fabricaie n cadrul cruia se realizeaz produsul.
e) Cheltuieli cu privire la ncercrile i controlul final ale
produsului realizate n faa clientului.
+ + +++
= + ,

unde:
- este salariul tarifar al controlorului [lei/h];
- timpul consumat pentru recepia materiei prime, [h];
- timpul consumat cu controlul produsului n timpul
procesului de fabricaie, [h];
- timpul consumat la controlul final, [h];
n - seria de fabricaie;
A - perioada de amortizare a mijlocului de msur i control;
- costul consumurilor energetice ale mijlocului de msur i
control;
Kv - cheltuieli variabile n procesul de control;
Kc - cheltuieli constante cu activitatea de control;
Q - programa anual de fabricaie.
Costurile noncalitii (N)
Se refer la produsele care nu sunt conforme din punct de
vedere calitativ.

182
 Din grupa elementelor care alctuiesc costurile noncalitii
avem:
a) Rebuturile. Acestea reprezint cheltuieli cu materialele
i manopera.
b) Remanieri. Putem avea i cheltuieli cu materiale i
cheltuieli cu manopera.
c) Reinspecii, rencercri. Acestea presupun cheltuieli
legate de manoper.
d) Pierderile suferite de firm ca rezultat al scderii
preului de vnzare al produsului ca o consecin a scderii
nivelului de calitate.
e) Pierderile cauzate de scderea volumului vnzrilor.
f) Pierderile produse de bonificaiile pe care productorul
le ofer pentru stingerea unor reclamaii.
g) Cheltuieli ca urmare a neonorrii unor facturi care se
gsesc n litigiu.
h) Penalizri suportate de productor ca rezultat al
neonorrii contractelor la termenele contractuale.
i) Cheltuieli n cadrul service-lui (piese de schimb,
transport, etc.).
j) Pierderi datorate unor accidente de munc.
k) Furturi din ntreprindere.

183
 Costurile noncalitii pot fi identificate la productor sau la
beneficiar.
Costuri ale noncalitii:
interne (la productor) Cp.;
externe (la beneficiar) Cb..
N = Cp +Cb = T ( r t r n i + c n i u) + C R + T n i t r z
unde:
T - este timpul de funcionare al produsului;
R - salariul tarifar al muncitorului care efectueaz reparaia
[lei/h];
t r - timp de reparaie [h];
n i - numr de reparaii;
c - costul mediu al unei piese de schimb [lei];
u - numrul de piese de schimb care se schimb la o reparaie;
- rata cderilor;
C R - costul rebuturilor [lei];
z - pierderile pentru fiecare or de timp neproductiv [lei].
Costul total al calitii C:
C=P+E+N
unde:
P - este costul cu prevenirea,
E - costul cu identificarea i evaluarea,
N - costul cu noncalitatea.

184
 NU exist produs la care s nu apar defeciuni!
Elementul esenial asupra cruia se poate aciona cu
eficien este N.

8.4. Comportamentul costurilor calitii

Prevenirea face ca activitile de evaluare s fie mai puin

necesare, pentru c sunt mai puine erori de detectat. Dat fiind
acest lucru, pare evident c prioritar este investiia n
prevenire, ceea ce implic s se acioneze n proiectarea
produsului i serviciului i pentru nlturarea cauzei eecurilor.
Activitatea de evaluare, la rndul su, permite determinarea
erorilor ce s-au produs, dnd posibilitatea studierii lor i
corectrii cauzelor, pentru ca acestea s nu mai apar.
Problema care se pune este dac exist o limit cnd se
investete n costuri de calitate (prevenire i evaluare). Se va
ajunge la situaia n care costurile pentru calitate nu vor
compensa economiile pe care le presupune reducerea erorilor
interne i externe.
n figura nr. 8.2. putem observa cum, investindu-se n
costuri de calitate, costurile datorate eecurilor scad pe msur
ce crete nivelul calitii produselor i serviciilor, n timp ce
costurile de prevenire i evaluare cresc.

185
100%
COSTURILE PENTRU SERVICIUL

Costurile totale ale calitii

CORECT PRESTAT

Costurile defectelor
(interne i externe)

Costuri de prevenire i evaluare

PUNCT OPTIM

NIVELUL CALITII 100%

Figura nr. 8.2. Comportamentul costurilor

Costurile defectelor ar putea s se reduc la minimum sau

la 0 (zero) doar dac costurile de prevenire i evaluare se
ridicau foarte mult, teoretic, pn la infinit.
Pe de alt parte, costurile defectelor ar trebuie s fie 0
(zero) pentru 100% din unitile de producie sau serviciu i ar
fi n cretere pe msur ce procentul de defecte ar crete.
Costul total al calitii apare ca sum a costurilor de
prevenire, evaluare i eec, cu un minim i 2 diviziuni
asimptotice.

186
 BIBLIOGRAFIE

1. Andrei V., Managementul asigurrii calitii, Ed.

INFAROM, Craiova, 2008;
2. Bleanu C., Managementul mbuntirii continue,
Editura Expert, Bucureti, 1996;
3. Falni E., Amenajarea agroturistic i managementul
calitii, Ed., Mirton, Timioara, 2002;
4. Feigenbaum V. A., Tendine ale calitii n noul mileniu,
Tribuna Calitii, nr. 2/2002, pag. 13-19;
5. Olaru M., Managementul calitii, Ed. Economic,
Bucureti, 1999;
6. Olaru M. i colab., Tehnici i instrumente utilizate n
managementul calitii, Ed. Economica, Bucureti, 2000;
7. Onete B., Calitatea, Revista de Comer, nr.5/mai 2002,
pag. 24;
8. Oprean C-tin, Kifor C.V., Managementul calitii, Editura
Universitii L. Blaga, Sibiu, 2002;
9. Mitonneau Henri, O nou orientare n managementul
calitii: apte instrumente noi, Editura Tehnic, Bucureti,
1998;
10. Niculi L., Managementul i ingineria calitii, Ed.
Academiei Romne, Bucureti, 2005;

187
11. Rondelli V, Cojocaru S., Managementul calitii
serviciilor din turism i Industria ospitalitii, Colecia
THR, Bucureti, 2004;
12. Rusu B., Managementul calitii totale n firmele mici si
mijlocii, Ed. Economic, Bucureti 2001;
13. Stanciu Ion, Managementul calitii totale, Editura Cartea
Universitar, Bucureti, 2003;
14. **** SR EN ISO 9000:2006, Sisteme de management al
calitii. Principii fundamentale i vocabular;
15. **** SR EN ISO 9001:2008, Sisteme de management al
calitii. Cerine;
16. **** SR EN ISO 9004:2010, Conducerea unei organizaii
ctre un succes durabil. O abordare bazat pe
managementul calitii;
17. **** SR EN ISO 14001:2005, Sistemul de Management al
Mediului.

188