58 Romanian Statistical Review nr.

5 / 2012
Analiza SWOT -
instrument managerial pentru
efi cientizarea activitatii
Drd. Rodica IVORSCHI
Academia de Studii Economice Bucure?ti
Abstract
Analiza SWOT constituie cea mai importanta tehnica manageriala pentru
n?elegerea pozi?iei strategice a unei organiza?ii.
Analiza SWOT are ca obiectiv de a recomanda strategiile care asigura cea
mai buna aliniere ntre mediul intern ?i extern: alegerea strategiei corecte, nct
sa fi e adaptate punctele tari la oportunita?i, sa reduca la minimum riscurile ?i
sa elimine punctele slabe.
Cuvinte cheie: entita?i publice, management, efi cien?a, puncte tari,
puncte slabe, oportunita?i, amenin?ari
***
Efi cien?a unui sistem se apreciaza ca este infl uen?ata n mare masura
de capacitatea acesteia de a n?elege ?i de a se adapta la mediul ambiant, iar
efi cien?a managementului presupune planifi care, organizare, control, proceduri
de lucru ?i o legisla?ie adecvata.
Henri Fayol considera ca planifi carea strategica este cea mai
importanta func?ie manageriala.
Analiza SWOT a fost gndita ca un instrument managerial ce colecteaza
?i organizeaza informa?ia permi?nd managerilor sa ac?ioneze, sa apere ?i sa
promoveze obiectivele organiza?iei cu succese mai bune ?i constituie cea mai
importanta tehnica manageriala pentru n?elegerea pozi?iei strategice a unei
organiza?ii.
SWOT - prezentare:
S - Strenght / punctele tari ale organiza?iei defi nesc valorile
pozitive ?i condi?ionarile interne care pot constitui surse pentru succesul
organiza?iei n atingerea obiectivului managerial. Din punctul de vedere al
managementului un punct forte reprezinta oricare element tangibil care
faciliteaza atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, n analiza SWOT
Revista Romna de Statistica nr. 5 / 2012 59
punctele tari sunt defi nite att ca valori, ct ?i drept factori interni care
creaza
valorile.
W - Weaknesses / punctele slabe sau zonele de vulnerabilitate
- elemente ce pot mpiedica atingerea obiectivelor. Din punct de vedere
al managementului, un punct de slabiciune reprezinta un element ce poate
mpiedica ndeplinirea obiectivelor.
O - Opportunities / oportunita?ile sau caile prin care pot fi
infl uen?ate interesele organiza?iei. De asemenea, oportunita?ile sunt tendin?e
generale prezente n mediul extern, un fel de proiec?ie a binelui viitor.
T - Threats amenin?ari la adresa cre?terii organiza?iei respective,
aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor organiza?iei, ori
limitarile care sunt impuse organiza?iei din partea unui mediu extern afl at
n schimbare. Pot fi riscuri tranzitorii sau permanente, poate fi o proiec?ie a
riscului n viitor.
Analiza SWOT are ca obiectiv de a recomanda strategiile care asigura
cea mai buna aliniere ntre mediul intern ?i extern. Alegerea strategiei corecte
poate fi n avantajul organiza?iei.
Percep?ia mediului intern ?i extern al unei organiza?ii se refera la:
Ce anume poate fi considerat punct forte?; Ce poate fi considerat un punct
slab?; Ce anume poate fi considerata o oportunitate?; Ce se poate considera
amenin?are?
Reprezentarea analizei SWOT
 OPORTUNITA?I
ACTIVITA? (EXTERN) I
PUNCTE TARI
(INTERN)

AMENIN?ARI
(EXTERN)
PUNCTE SLABE
(INTERN)
60 Romanian Statistical Review nr. 5 / 2012
Pentru ca analiza SWOT sa-?i poata ndeplini rolul pentru care a fost
creata este necesara colectarea unei mari cantita?i de date att din mediul
intern, ct ?i din mediul extern al organiza?iei. Informa?ia SWOT, colectata
sub forma de inventare, urmeaza sa fi e verifi cata sub aspectul sufi cien?ei sale,
a coresponden?ei cu obiectivele organiza?iei ?i a posibilita?ii folosirii sale n
timpi reali.
Cele patru inventare pot sa fi e considerate elementele unei matrici.
Folosind caracteristicile: intern, extern, pozitiv ?i negativ, pe post de indici ai
elementelor, se poate construi o matrice de inventare SWOT cu doua linii ?i
doua coloane.
Condi?ionari/valori Valori pozitive Valori negative
Condi?ionari interne Puncte forte Puncte slabe
Condi?ionari externe Oportunita?i Amenin?ari
ntr-o analiza SWOT, este necesar sa fi e capta?i factori relevan?i n
cele patru arii. Un management adecvat situa?iilor poate sa infl uen?eze direct
punctele forte ?i punctele slabe, dar nici un fel de management nu poate
infl uen?a oportunita?ile ?i riscurile.
Evaluarea, identifi carea punctelor forte ?i a punctelor slabe
ntr-o organiza?ie
S - Strenght identifi carea punctelor tari, a atributelor utile pentru
realizarea obiectivului;
La nivelul func?iilor managementului:
Planifi care: Necesitatea parcurgerii etapei de planifi care n cadrul
organiza?iei; Elaborarea direc?iilor previzibile de evolu?ie; Existen?a unei
planifi cari saptamnale a activita?ilor la nivelul fi ecarui departament; Sunt
cunoscute formele sub care trebuie sa apara planifi carea activita?ii: viziune,
obiective, ac?iuni, responsabilita?i ?i responsabili.
Organizare: Delimitarea clara a proceselor de munca pe
componente, gruparea acestora pe posturi ?i departamente, stabilirea anumitor
criterii manageriale, economice ?i tehnice; Rezultatele planifi carii sunt n
concordan?a cu rezultatele ac?iunilor desfasurate; La nivelul institu?iei,
structura organizatorica este clar defi nita prin diferite acte normative specifi
ce
activita?ilor desfa?urate de aceasta; n general rela?iile interne sunt bine
defi nite; Instruc?iunile ?i procedurile sunt bine defi nite ?i respectate.
Revista Romna de Statistica nr. 5 / 2012 61
Coordonare: n general rezultatele planifi carii sunt corelate cu
rezultatele activi?a?ilor desfasurate; Atribuirea sarcinilor respecta linia
ierarhica.
Antrenare: Cultura organiza?ionala permite considerarea statului
drept factor intrinsec de motivare; Sistemul de motivare negativa este bine
defi nit de lege ?i cunoscut de persoanele competente care le aplica;
Control: Exista obligativitatea raportarii periodice n func?ie de
evenimente.
La nivelul subsistemului:
Subsistemul metodologic: Exista diverse tehnici ?i metode specifi ce,
de stimulare a creativita?ii, forme ale delegarii; Necesitatea instruirii pe
domenii specifi ce este nerecunoscuta;
Subsistemul organizatoric: Structura organizatorica este fi xa,
fi ind stabilita conform legii, prin hotarre de guvern; Numarul de posturi
din piramida ierarhica este destul de ridicat ceea ce conduce la posibilitatea
aprofundarii problemelor ?i fundamentarea riguroasa a deciziilor; Raporturile
?i atribu?iile fi ecarui nivel ierarhic sunt stabilite prin lege; Exista fi?e de
post
pentru personalul institu?iei ?i structura acestora corespunde standardelor n
vigoare;
Sistemul decizional: Procedurile decizionale sunt bine stabilite
?i cunoscute; Tipurile de decizii sunt specifi ce unui astfel de sistem public;
Criteriile utilizate n procesul decizional sunt cele stabilite prin reglementarile
n vigoare;
Subsistemul informa?ional: Institu?ia este dotata cu tehnica de calcul
conectata la re?eaua de internet; Personalul institu?iei are abilita?ile necesare
utilizarii efi ciente a acestor resurse; Comunicarea interna respecta structura
ierarhica; Rela?iile ntre institu?ie ?i mediul extern sunt stabilite prin masuri
legislative; Sistemul de comunicare func?ioneaza att prin canalele formale,
ct ?i prin cele informale, rezultatele ob?inute fi ind satisfacatoare.
W - Weaknesses identifi carea punctelor slabe
La nivelul func?iilor managementului
Planifi care: Timpul elaborarii strategiilor pe termen mediu ?i lung este
extrem de redus, ponderea activita?ilor curente fi ind net superioara; Termenele
de realizare sunt n general foarte restrnse, desfasurarea activita?ilor fi ind
concentrata cu precadere pe rezultate dect pe procese; Lipsa unor strategii
viabile pe termen mediu ?i lung pentru deconcentrarea serviciilor oferite de
entitate; Incapacitatea de a elabora programe ?i proiecte pentru a atrage resurse
62 Romanian Statistical Review nr. 5 / 2012
fi nanciare disponibile la nivelul agen?iilor guvernamentele, utile mbunata?irii
nivelului de trai; Slaba comunicare cu organiza?iile neguvernamentale
concretizata ntr-un numar redus de parteneriate ncheiate cu acestea pe
termen lung ?i mediu; Resursele fi nanciare limitate ?i dependen?a exclusiva
de alocarile din bugetul na?ional.
Organizare: Ponderea activita?ilor curente neprogramate este net
superioara celor planifi cate efectul fi ind observat prin difi cultatea cu care
sunt realizate diferite proiecte; Rela?iile dintre departamente au loc strict
n limita necesita?ilor nregistrnd defi cien?e majore la nivelul comunicarii;
Resursele alocate sunt insufi ciente, raportate la necesita?ile curente;
Procedurile ?i standardele sunt preponderent de tip birocratic, caracterizate
de un circuit informa?ional extins, ceea ce afecteaza timpul luarii deciziilor;
Alungirea excesiva a piramidei ierarhice are efecte negative asupra sistemului
informa?ional din cadrul institu?iei analizate.
Coordonare: n multe cazuri procesul de recrutare ?i selec?ie este
doar formal, multe posturi fi ind ocupate nainte de lansarea formalita?ilor
necesare; Din punct de vedere al pregatirii personalului nu exista un plan de
instruire corect la nivelul institu?iei, bazat pe nevoile de formare; Fragmentarea
excesiva a activita?ilor ?i atribuirea rezolvarii lor, unui numar ridicat de
persoane, conduce de foarte multe ori la incapacitatea stabilirii unui rezultat
fi nal unic ?i unanim acceptat; Feed-backul pentru ndeplinirea sarcinilor se
limiteaza la aducerea lor la cunostin?a, luarea la cuno?tin?a sub forma unor
rapoarte ?i eventual, cerin?e de modifi care ulterioara a acestora.
Antrenare: Importan?a scazuta acordata acestei func?ii a
managementului; Lipsa unui sistem de monitorizare a gradului de motivare
care sa permita identifi carea nemul?umirilor ?i ameliorarea situa?iei existente
prin integrarea efectelor pozitive ?i diminuarea celor negative.
Control-evaluare: Ponderea activita?ilor de control este net superioara
celor de evaluare; Lipsa activita?ilor de monitorizare n cadrul procesului de
evaluare; Nu exista criterii clare de evaluare a performan?elor.
La nivel de subsistem
 Subsistemul metodologic: Aplicarea metodelor ?i tehnicilor
ntr-o forma simplifi cata sau adaptata la stilul managerial al conducatorului
institu?iei genereaza defi cien?e la nivel de rezultate cu efect negativ asupra
componentelor sistemului institu?ional; Necesitatea instruirii pe domenii
specifi ce este constrnsa de lipsa resurselor ce nu permit dect ntr-o mica
masura acoperirea cadrului de formare; Cadrul legislativ stufos, insufi cient
armonizat creaza probleme n aplicarea unitara ?i n interpretare.
Revista Romna de Statistica nr. 5 / 2012 63
Sistemul organizatoric: Defi nirea unor obiective neclare afecteaza
ntreg sistemul decizional; Utilizarea excesiva a canalelor de comunicare
informale genereaza disfunc?ionalita?i evidente; Spa?iile inadecvate ?i lipsa
dotarilor pentru desfasurarea n bune condi?ii a serviciilor oferite ceta?enilor:
Ritmul lent de implementare a instrumentelor managementului calita?ii;
Sistemul decizional: Incapacitatea de a stabili responsabilita?i ?i
criterii de evaluare a gradului de ndeplinire a acestora conduce n general
la aglomerarea sistemului decizional cu efect negativ asupra efi cien?ei
procesului decizional; Procedurile birocratice maresc timpul ?i costurile cu
managementul public; Omiterea unor etape ale procesului decizional conduce
n general la cre?terea deciziilor lipsite de o fundamentare temeinica ?i
obiectiva; Procesul de transmitere a informa?iilor este afectat de lipsa unui
sistem informa?ional coerent; Crearea unui sistem decizional etic prin care sa
fi e eliminate inechita?ile dintre diferitele tipuri de decizii.
Sistemul informa?ional: Dotarile cu tehnica de calcul ?i acces la
internet sunt insufi ciente n raport cu necesita?ile, nici calitativ, nici
cantitativ;
Lipsa unor strategii n achizi?ionarea tehnicii de calcul, se prefera componente
de ultima genera?ie ?i reduse ca numar cnd pentru necesita?ile unei astfel
de institu?ii publice ar putea fi achizi?ionat un numar ridicat dar, de genera?ie
anterioara; Fluxurile ?i circuitele informa?ionale sunt afectate de manifestarea
defi cien?elor proprii celorlalte sisteme; Comunicarea interna se caracterizeaza
prin manifestarea formelor de defi cien?e proprii prin suprancarcarea circuitelor
informa?ionale; Sistemul de gestiune a banului public este centralizat ?i rigid.
Exemplu de analiza SWOT pentru o institu?ie publica
Prin intermediul analizei SWOT putem scoate n eviden?a punctele
tari ?i punctele slabe din organizarea ?i func?ionarea institu?iei, fi ind adaptate
punctele tari la oportunita?i si reduse la minimum amenin?arile eliminnd
punctele slabe.
64 Romanian Statistical Review nr. 5 / 2012
Analiza SWOT, descriere (exemplu):
STRENGHT PUNCTE FORTE WEAKNESSES PUNCTE SLABE
? Calitatea resurselor umane eviden?iata prin
procentul ridicat al personalului cu studii
superioare;
? Adoptarea celor mai efi ciente metode de
fi delizare a personalului;
? Permanenta deschidere spre nnoire ?i
perfec?ionare;
? Capacitatea ridicata de adaptare a resurselor
umane la modifi carile cadrului legislativ ?i la
diversitatea sarcinilor de serviciu;
? ncredere, respect, loialitate pentru manageri
?i institu?ie;
? Expansiunea sectorului IT;
? Autoritatea institu?iei;
? Difi culta?i ntmpinate la aplicarea func?iilor managementului;
? Lipsa indicatorilor ?i criteriilor de evaluare;
? Personal insufi cient n compara?ie cu sarcinile atribuite;
? Fonduri insufi ciente pentru formare profesionala;
? Concentrarea pe rezolvarea unor activita?i nerelevante mari
consumatoare de timp;
? n desfasurarea activita?ilor persoanele se concentreaza mai
mult pe ob?inerea rezultatelor dect pe procesul n sine;
? Insufi cien?a resurselor alocate pentru rezolvarea
problemelor cu care se confrunta institu?ia;
? Incapacitatea institu?iei de a crea sisteme capabile sa atraga
capitaluri din surse alternative;
? n managementul institu?iilor publice primeaza
n foarte multe cazuri interesele personale nu cele ale
comunita?ii;
? Dezvoltarea redusa a sistemelor informatice, numar insufi cient
de calculatoare, multe dintre ele depa?ite moral;
? Difi culta?i n comunicare fapt ce genereaza o rezisten?a
scazuta la schimbare;
? Lipsa unui sistem de management al documentelor capabil sa
furnizeze informa?ii complexe n timp real;
? Efi cien?a scazuta a utilizarii resurselor alocate;
? Utilizarea relativ scazuta a tehnologiilor avansate;
? Nivel de trai scazut n compara?ie cu alte state membre ale
Uniunii Europene;
OPPORTUNITIES OPORTUNITA?I THREATS - AMENIN?ARI
? Aderarea Romniei la Uniunea Europeana cu
benefi cii n crearea unei administratii efi ciente
?i moderne;
? Implementarea acquis-ului comunitar;
? Accelerarea reformelor institu?ionale generate
de procesul de aderare;
? Introducerea standardelor de management al
calita?ii;
? Benefi cii rezultate din experien?a statelor
membre U.E.,
? Flexibilitatea cadrului legislativ;
? Dezvoltarea parteneriatului public-privat;
? Libera circula?ie a serviciilor ?i persoanelor;
? Existen?a programelor ?i proiectelor privind
reforma administra?iei;
? Gradul ridicat de migra?ie a func?ionarilor publici n alte
sectoare;
? Birocra?ie excesiva;
? Rezisten?a la schimbare;
? Capacitate limitata de implementare a politicilor publice;
? Instabilitate legislativa;
? Implicarea ridicata a politicului n managementul public;
? Schimbarea partidelor la guvernare;
Revista Romna de Statistica nr. 5 / 2012 65
Concluzie
Analiza SWOT ca metoda de planifi care strategica implica precizarea
obiectivelor proiectelor, precum Si identifi carea aspectelor cheie interne si
externe (folosind diverse studii statistice) favorabile sau nefavorabile pentru
atingerea obiectivelor. n primul rnd, managerii trebuie sa stabileasca
daca obiectivul va fi atins, selectnd un obiectiv diferit urmnd ca procesul
analizei sa fi e respectat. Factorul de decizie devine astfel o componenta cheie,
complexitatea si exactitatea analizei efectuata depinznd n totalitate de nivelul
de cunoastere, experienta, implicarea si colaborarea acestor factori.
Bibliografi e
-Development of a Professional Evaluation Community RO/2005/017-553-05-03/
Deloitte SAR/SNSPA
-Henri Fayol - Administration industrielle et generale, Edition presentee par
P.Morin, Paris, Dunod,1979
 -George Moldoveanu - Analiza organizationala, Editura Economica, Bucuresti, 2000
-Corneliu Russu Management Strategic, Editura All Beck, Bucuresti, 2001
SWOT ANALYSIS-MANAGEMENT
TECHNIQUES TO STREAMLINE PUBLIC
BUSINESS MANAGEMENT
PhD Candidate Rodica IVORSCHI
Academy of Economic Studies Bucharest
Abstract
SWOT analysis is the most important management techniques for
understanding the strategic position of an organization.
Objective SWOT analysis is to recommend strategies to ensure the
best alignment between internal and external environment, and choosing the
right strategy can be benefi cial organization in order to adapt their strengths to
opportunities, minimize risks and eliminate weaknesses.
Keywords: public entities, management, effi ciency, strengths,
weaknesses, opportunities, threats
***
System effi ciency is greatly infl uenced by its ability to understand
and adapt to the environment, and management effi ciency requires planning,