PLAN DE AFACERE

Mon Cher

Profesor coordonator Studenti

Lector.univ.dr. Ilie Margareta Iordache Iulia
Niculae Bianca
, Vladoi Bianca
1 Ideea de afacere

1.1 Tipul propus de afacere, de produse si servicii care vor fi oferite

1.1.1 Tipul de afacere vizat

Mon Cher va fi un restaurant , care va oferi cea mai fina bucatarie franceza din
Constanta, intr-un decor elegant si o ambianta de un farmec aparte, usor de descoperit in
apropierea parcului Tabacariei.
Restaurantul Mon Cher va fi alcatuit dintr-un salon principal de 100 locuri, precum si o
minunata gradina de vara, scaldata in lumina naturala, cu iesire la lacul Tabacariei cu 120 locuri,
oferind cadrul ideal pentru evenimente private, nunti, botezuri, petreceri tematice si aniversari.
Cu inconfundabila sa eleganta si decorul rafinat, in tonuri calde, restaurantul Mon Cher
va radia seninatate in timpul zilei si intimitate in orele serii, o atmosfera perfecta pentru o cina de
afaceri, o cina romantica sau un eveniment deosebit.

1.1.2 Gama de servicii/produse oferite

Chef-ul nostru francez, Michel Guerard, va propune o bucatarie bogata si captivanta,
unde fiecare preparat din meniu este creat pentru a oferi pura placere culinara. Cu un meniu haut
de gamme, Mon Cher va invita la fine dining intr-o intimitate plina de savoare.
In meniul restaurantului veti regasi si o varietate de preparate traditionale frantuzesti, din
care amintim: Ficat de rata confiat cu vin de Sauternes, Antricot de vita Black Angus cu sos
Béarnaise, Parmentier de rata, Biban alb in crusta de paine à la Grenobloise si cartofi
boulangères, Supa traditionala de ceapa, Coulis de afine si lavanda din Provence, precum si
Tartar de legume de sezon cu tofu, special pentru vegetarieni.
Un meniu de vinuri exceptional completeaza meniul si face deliciul cunoscatorilor.
Restaurantul va organiza evenimente precum aniversari, mese festive pentru zile
onomastice, mese pentru grupuri organizate, protocoale si intalniri de afaceri. Situarea
resturantului constituie un avantaj deoarece turistii care se opresc aici pentru a savura
delicioasele bucate frantuzesti reprezinta o parte importanta din numarul de clienti ai
restaurantului.
 1.1.3 Motivatiile esentiale
Ceea ce motiveaza un om pentru a porni o afacere difera de la individ la individ, intrucat
depinde de nevoile si de felul fiecaruia de a fi, de a gandi, de a concepe rolul si valoarea vietii.
Pentru multi intreprinzatori, posibilitatea de a castiga bani multi constituie un motiv
important pentru a porni o afacere insa pentru noi imbogatirea rapida nu constituie singurul
motiv. Succesul profesional se afla in fruntea importantei valorilor.
Motivatiile pentru care noi dorim sa fim intreprinzatori sunt urmatoarele:
 Motivaţii profesionale: perspectiva unei munci atrăgătoare; perspectiva de a face
descoperiri;perspectiva de a perfecţiona metode şi tehnici antreprenoriale;perspectiva
obţinerii prestigiului
 Motivatii psihologice statutul şi respectul social ce decurge din poziţia de întreprinzător;
renumele ce se poate obţine;extinderea relaţiilor; statutul de a fi propriul tău stăpân
 Motivaţii materiale posibilitatea de a obţine câştiguri mari;asigurarea unui nivel de trai
ridicat pentru familie; siguranţa locului de muncă
 Motivaţii morale perspectiva de a realiza ceva deosebit;perspectiva de a participa la
progresul societăţii

1.2 Locatia si aria geografica de functionare a afacerii

1.2.1 Aria geografica in care se va desfasura activitatea

Restaurantul va avea o pozitionare buna, fiind amplasat in centrul orasului Constanta si in
apropierea statiunii Mamaia, pe malul lacului Siutghiol.

1.2.2 Zona din care provin clientii

Datorita amplasarii, segmentul de piata vizat este situat cu preponderenta in orasul
Constanta, dar si segmentul turistilor ce viziteaza orasul ocupa un loc la fel de important.
Marimea segmentului locuitorilor orasului Constanta pe care afacerea urmeaza a se concentra,
este estimat la 10% din populatia salariata a orasului.

1.2.3 Profilul clientilor potentiali si cu intentii declarate

Clientii vizati de afacere au varsta de peste 18 ani, o pondere ridicata detinand-o cei cu varsta
cuprinsa intre 30-40 de ani. Si cei de 20-30 ani formeaza o parte importanata, dar mai ales pe
termen lung acestia facand parte dintr-un segment de consumatori in formare,care in viitor pot
deveni fideli.
 1.3 Prezentarea pietei si a clientilor
Consumatorii se deosebesc prin comportament si ocupatie (oameni de afaceri, intelectuali,
functionari). Calitatea acestor clienti potentiali este data deposibilitatile lor financiare si de
disponibilitatea lor de a cheltui pentru a-si oferi un serviciu de buna calitate.
Punctele de atractie care pot influenta decizia potentialilor clienti in vederea cumpararii
serviciului sunt: calitatea deosebita a preparatelor, comportamentul placut si amabil al
personalului, curatenia, lumina si designul interior, atmosfera aparte.

2 Intreprinzatori si proprietari ai afacerii

2.1 Calificariile, trasaturile si experientele relevante ale echipei de start-up

Iordache Iulia: studenta a Facultatii de Stiinte Economice din cadrul Universitatii Ovidius cu
experienta de conducere si mai ales experienta in contabilitate, posedă cunoştinţe într-un
domeniu în care poate fi considerat expert; deţine libertatea de a inova şi de a-şi implementa
propriile idei; acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui pentru a finaliza
noua idee; consacra energia sprijinului pentru a implementa ideea; cristalizează o viziune asupra
afacerii.
Niculae Bianca: studenta a Facultatii de Stiinte Economice din cadrul Universitatii Ovidius
cu experienta in marketing, alocă mult timp afacerii, crede în propria-i persoană; încearcă să
înveţe cât mai mult despre afacerea pe care o derulează; are o viziune asupra evoluţiei afacerii;
are capacitatea de a rezolva problemele; se descurcă bine în condiţii de criză.
Vladoi Bianca: studenta a Facultatii de Stiinte Economice din cadrul Universitatii Ovidius,
cu experienta in management, posedă pregătire şi calităţi manageriale; îi place să-şi conducă
proprii salariaţi; alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele
firmei sale; încurajează personalul să urmeze şi să-şi construiască o carieră în cadrul firmei.
Cunostiintele si experienta in domeniul economic ne-au motivat sa pornim aceasta afacere
impreuna.
 3 Necesarul de resurse
3.1 Start-up
Vom veni cu toate echipamentele, produsele alimentare, bauturile alcoolice, angajati si
personal de conducere.
Prevedem necesitatea unui imprumut de 325.000 dolari si cheltuieli de start-up in valoare
de 350.000 dolari.
Ca active pentru a garanta imprumutul, vom ipoteca locuinta noastra, daca este necesar.
Un cont bancar de pornire de 90.000 dolari va fi folosit numai daca este necesar, pentru
costurile neasteptate.

Cheltuieli de infiintare
Articole Aprobare Training Publicitate Aigurare Total
marunte vanzare personal cheltuieli de
alcool infiintare
3,000 $ 400 $ 10,000 $ 1,000 $ 3,000 $ 17,400$

Active
Numerar Stocuri Alte active Active Total active Total
necesar curente termen lung necesitatii
90,000 $ 10,000$ 10,000$ 547,600$ 657,600$ 675,600$
 3.2 Resurse umane
Afacerea necesita 18 angajati din care 3 nepermanenti. Ca pregatire acestia vor avea
cunostinte de economie, contabilitate, specifice fiecarui post. In afara de initiatorii afacerii,
economist (contabil autorizat sau expert), bucatar-sef(absolvent al unei scoli sau cursuri de
specialitate), restul angajatilor nu necesita pregatire speciala; soferul va avea carnet de sofer
profesionist.
In continuare administratorii si bucatarul sef vor recurge la selectionarea candidatilor
pentru celelalte posturi: bucatari, chelneri, barman.
Testarea solicitantilor se va face cu scopul masurarii abilitatii cunostintelor acestora prin
demonstrarea practica a capacitatii indeplinirii sarcinilor. Pe langa testul de performanta,
candidatii vor tebui sa indeplineasca si conditii de comportare, tact, tinuta si infatisare fizica.
Candidatii vor fi supusi unor examinari medicale amanuntite pentru a se verifica daca
sunt apti pentru munca solicitata si pentru a se asigura protectia celorlalti angajati, a clientilor si
a produselor realizate in cadrul restaurantului.
Instruirea personalului admis, daca este necesara, va fi efectuata de fiecare dintre
responsabilii de „sectie”, respectiv bucatarul-sef si ospatarul-sef.
Indatoririle si responsabilitatile fiecaruia dintre angajati vor fi prevazute in fisa postului
astfel:
 administrator:
-executa aprovizionarea;
-primeste si receptioneaza marfurile;
-pune la punct cu bucatarul-sef planul-meniu;
-initiaza introducerea unor sortimente noi;
-executa prezenta si efectueaza instructajul profesional;
-verifica tinuta zilnica si vestimentatia;
-controleaza zilnic aparatele de casa, obiectele de inventar;
-intretine discutii cu consumatorii, recomanda unele preparate;
-solicita parerea acestora asupra calitatii preparatelor;
-serveste personal in unele cazuri consumatorii.
 bucatar-sef
-indruma, supravegheaza si controleaza intreaga activitate profesionala;
-organizeaza activitatea de productie culinara in baza planului de productie  culinara;
-raspunde de calitatea si cantitatile preparate;
-supravegheaza modul in care se monteaza preparatele in vesela de servire;
-verifica personalul din sectia de productie.
 ospatar-sef
-organizeaza si raspunde de intreaga activitate din procesul de servire;
-verifica prezenta si tinuta personalului;
-verifica starea de curatenie si de igiena a salonului de servire;
-verifica si intocmeste meniul cu administratorul si bucatarul-sef;
-primeste consumatorii la intrarea in sala si ii conduce la masa;
-primeste comanda si serveste consumatorii mai importanti;
-supravegheza modul in care ospatarii si barmanul isi executa serviciul;
-efectueaza demonstratii de pregatire, prezentare si servire a diferitelor specialitati culinare.
 ospatar:
-executa activitatea de pregatire a salonului de deservire;
-verifica starea de curatenie a salonului;
-executa aranjarea meselor;
-serveste consumatorii.
 barman:
-efectueaza operatiile de servire a clientilor cu bauturi specifice sectiei;
-verifica stocul zilnic si valoric al gestiunii;
-se aprovizioneaza cu toate sortimentele de bauturi;
-se doteaza cu toate tipurile de pahare.

Politica de salarizare va avea la baza o analiza a factorilor ce influenteaza nivelul salariilor:

cererea si oferta de munca, legislatia (valoarea minima a salariului), fluctuatia costului vietii),
posibilitatile de plata ale firmei, salarii acordate de concurenta.
 4 Planul financiar
Finantare
Cheltuieli de finantat Active de finantat Total finantare necesara
17,400$ 657,600$ 657,000 $

Active
Active non-cash Necesitati cash Numerar Soldul de Total active
aditional numerar la
infiintare
567,000$ 90,000$ 0$ 90,000$ 657,600$

Pasive si Capital
Pasive
Imprumuturi Imprumuturi pe Datorii Alte datorii Total datorii
curente termen lung furnizori curente
0$ 600,000$ 0$ 75,000$ 675,000$

Capital
Investitii planificate
Proprietar Investitor Investire aditionala Total investitii
necesara planificate
0$ 0$ 0$ 0$

Pierderi la infiintare
Cheltuieli Total capital Total capital si Total finantare
Datorii
17,400$ 17,400$ 657,600$ 675,000$
Cash Flow previzionat
Fluxul de numerar depinde de presupunerile referitoare la cifra de afaceri, stocuri, zile de plata,
si de gestionarea conturilor de creante.
Ne asteptam sa obtinem acest acest volum, insa cu toate ca previziunile noastre nu reflecta un
volum de vanzari atat de ridicat.

5 Marketing

5.1 Descrierea pietei.

In cadrul sectorului tertiar,serviciile de alimentatie publica ocupa locul 14 la nivel
national.In aceste conditii, activitatea restaurantelor private reprezinta cca. 90% din totalul
activitatii de alimentatie publica.
Conform unei cercetarii de piata, romanii cheltuiesc in medie 7% din venituri pentru a lua
masa in oras. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a inregistrat o evolutie fluctuanta in
ultimii 4 ani. In anul 2014 veniturile din activitatea restaurantelor au crescut in termeni reali,
ajungand la 3% din veniturile sectorului tertiar. Aceasta tendinta este explicata de un raport
intocmit de Agentia de monitorizare a tendintelor de consum ca fiind efectul schimbarii stilului
de viata, climatului economic si cresterea varietatii ofertei existente de piata.
Anual in Constanta se deschid in medie de 3-5 restaurante, 90% fiind localizate in zone
usor accesibile ale orasului. Aceste activitati se dezvolta in special in zone bune, in apropierea
centrelor de afaceri/ spatilor de birouri, calitatea ofertei scazand in general odata cu departarea de
zona centrala
Activitatea vizata prin constituirea societatii este in sectorul tertiar,respectiv
servicii,focalizandu-se pe segmentul consumatorilor cu pretentii. Conditia esentiala de
competitivitate intr-un astfel de sector o reprezinta satisfacerea exigentelor clientilor printr-un
meniu variat, de o calitate ireprosabile si asigurarea unui ambient placut in incita restaurantului.
Preturile practicate sunt de la mari la foarte mari,motiv pentru care majoritate clientilor
care pot lua masa la acest restaurant trebuie sa aiba un venit peste mediu.

5.2 Identificarea segmentului de piata tinta.

Segmentul de piata vizat este situat cu preponderenta in orasul Constanta ,dar si
segmentul turistilor ce viziteaza orasul ocupa un loc la fel de important. Marimea
segmentului locuitorilor orasului pe care afacerea urmeaza a se concentra,este estimat la 10%
din populatia salariata a orasului.(aprox. 172,7 mii persoane) fiind de circa 17.000 de clienti
potentiali.
Serviciile actuale ale firmei se adreseaza urmatorului tip de clienti:
- adulti peste 28 ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului ce depaseste rata medie a
acestuia,cu locuinta sau biroul amplasat in apropiere de centrul orasului;
-turisti.

5.3Planul de marketing
Strategia de marketing.
Tinand cont de cateva din aspectele implicate de acest tip de afacere: produs-serviciu de
inalta calitate, castiguri reduse in primul an de activitate si de alti factori care pot influenta
negativ mersul afacerii(inflatie, rata dobanzii) este deci obligatorie analiza atenta si conceperea
unei foarte eficiente strategii de marketing si de promovare a serviciului oferit. Politica firmei in
domeniul marketingului si reclamei pune accent pe unicitatea serviciului prestat. Echipa
manageriala (proprietari si administrator) a fost nevoita sa conceapa o strategie de marketing
care sa contina metode si elemente specifice fiecarei etape din viata restaurantului.
 Astfel, chiar in ziua deschiderii localului vor fi invitate personalitati publice ale orasului
Constanta , oameni de cultura, oameni de afaceri de succes care se bucura de o buna reputatie.
Reclama in aceasta perioada va fi bine orientata, tintind segmentul de piata urmarit.Acest lucru
se va realiza prin intermediul:
- cartilor de vizita trimise pe adresa societatilor comerciale, a firmelor, sau institutiilor
publice, culturale si de invatamant
-Mass-media: anunturi in ziar; la radio ; programele tv locale; internet
-Pliante
Data naugurarii localului va fi in luna mai 2016. Echipa de marketing a considerat ca este
o perioada propice deschiderii restaurantului datorita numarului foarte mare de turisti care vin in
orasul Constanta incepand cu data de 1 Mai si continuand pe toata perioada verii.

6 Implementarea propunerilor

6.1Analiza sistemului de management al organizatiei

6.1.1 Sistemul metodologico-managerial are rolul de a incorpora diverse metode si

tehnici manageriale ce determina schimbari majore de functionalitate si performanta cuprinzand
urmatoarele sisteme de management:
-managementul prin obiective: este o metoda de conducere bazata pe determinarea riguroasa a
obiectivelor pana la nivelul executantilor;
-managementul prin bugete: reprezinta o metoda de conducere prin care, practic, toate functiile
procesului de management (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control-
evaluarea) sunt exprimate sub forma financiar contabila folosind unitati de masura monetara.

6.1.2 Sistemul decizional- in cadrul companiei noastre unul dintre cele mai importante
aspecte ale managementului operational este adoptarea deciziilor. Scopul acestui post se
regaseste in urmatoarele:
-stabileste strategia brandului si asigura indeplinirea volumului si atingerea tintei de pe piata si
profitului;
-construieste si mentine echitatea brandului;
-dezvolta o buna cunoastere a brandului si a consumatorului.
 6.1.3 Sistemul informational-componenta majora a managementului intreprinderii, prin
care se asigura pe de-o parte fundamentarea deciziilor si pe de a alta parte fundamentarea
actiuniilor necesare pentru aplicarea acestora, sisitemul informational este principalul furnizor de
informatii, fara de care nu pot exista si functiona celelalte sisteme. Ca in orice organizatie exista
numeroase documente tipizate din care amintim: aviz de insotire a marfii, cerere exceptionala de
plata pentru aprovizionare, servicii si material indirecte si materiale directe.
6.1.4 Sistemul organizatoric
Organizarea afacerii este una mixta in care, plecand de la o organizare de responsabilitati, se ajunge la
organizarea pe produs,respectiv pe restaurant.

Contabil Administrator Director marketing

Bucatar sef

Ospatar sef Femeie de

serviciu (2)
Ajutor de Barman (2) Paznic
bucatar (2)
Ospatar (4)

Ajutor de
ospatar (2)

Proprietarul detine 40% din actiunile societatii comerciale,iar restul de 60% sunt
impartite intre cei 3 administratori ai restaurantelor.Detinand majoritatea actiunilor,proprietarul
are dreptul de a lua deciziile finale in cadrul oricaruia din cele 3 restaurante existente in diferite
orase.

Administratorul au puterea decizionala si are in subordine tot personalul existent in

restaurant.

Activitatea restaurantului este direct supravegheata de cei doi manageri existenti care
raspund numai in fata administratorului si a proprietarului.Managerii au in subordine fiecare cate
10 angajati.

Bucatarul-sef are in subordine angajatii de la bucatarie si anume un bucator si 2

ajutoare-bucatar.Este responsabil de realizarea produselor gastronomice.El este cel care se
asigura de fiecare data de calitatea ridicata a produselor.
 Bucatarul si ajutoarele se asigura de prepararea,pregatirea si aranjarea produselor.

In procesul de deservire rolul cel mai important il ocupa ospatarii care trebuie sa asigure
o calitate cat mai ridicata a serviciilor.

Alti angajati ai restaurantului:2 femei de serviciu(asigura curatenie in local si la bai),2

casiere(incaseaza plata),si 2 barmani(efectueaza operatiile de servire a clientilor cu bauturile
dorite).

6.1.5 Sistemul resurselor umane

In acest subcapitol sunt centralizate o serie de idei ce ajuta la definirea personalitatii

companiei,la comunicarea filozofiei dupa care sunt organizate si conduse resursele umane in
cadrul restaurantului.

Chiar daca unele aspecte ce vor fi prezentate in acest subcapitol nu au un efect imediat
asupra activitatii financiare,sigur vor avea un cuvant de spus in obtinerea eficientei pe termen
lung a companiei.

Politica de management a resurselor umane este definita d eurmatorii factori:

a) Sincronizare;

b) Selectie;

c) Recompensarea salariatiilor.

Programul de recrutare si verificare a personalului se va derula conform precizarilor din

planul operational. Recrutarea personalului se va executa fie prin colaborare cu firme de
recrutare si plasare a fortei de munca,fie prin intermediul anunturilor de mica publicitate.

Intregul personal va fi angajat cu carte de munca, remunerarea sa se face prin salariu fix
si se vor acorda prime cu ocazia anumitor evenimente sau obtinerii unor rezultate deosebite.
Evolutia salariala si primele se vor corela cu rezultatele individuale ale fiecarui angajat.

Politica societatii de management a resurselor umane presupune programe de pregatire

comuna a angajatiilor restaurantului, mai ales din perioada de acomodare si verificare a
persoanelor nou angajate.
 7 Sisteme de monitorizare si control
Principalele elemente pe care trebuie să le conțină un ghid de implementare a Sistemului
de Managementul Calității (SMC) sunt următoarele:

1. Dezvoltarea şi implementarea unei strategii a calităţii. Pentru ca acţiunile de îmbunătăţire a

calităţii să reuşească este nevoie de un angajament ferm și clar, precum şi o mare determinare din
partea managementului din organizaţii. Pentru a realiza un leadership continuu și eficient și
pentru a face față competiției, este nevoie de o strategie a calităţii care să urmărească folosirea
eficientă a muncii în echipă, respectiv coordonarea şi monitorizarea echipei. Dezvoltarea unei
strategii a calității presupune implicarea clienților interni și externi, mai ales pentru negocierea
obiectivelor cu clienții externi. Leadership-ul și angajamentul pentru calitate sunt esențiale.
Toate modelele pentru realizarea şi implementarea Sistemului de Management al Calităţii trebuie
să se bazeze pe direcţionarea venită din partea factorilor de conducere. În general, liderul este cel
care pune strategia în acțiune și comunică viziunea angajaților.

2. Măsuri de creşterea gradului de satisfacţia şi încântarea clienților. Scopul oricărui Sistem de

Management al Calităţii, evident, printre altele, este de a satisface, sau de a creşte gradul de
satisfacţie şi de încântare a clienţilor. Acest lucru se obține printr-o continuă preocupare de a
analiza, transpune şi îndeplini aşteptările clienţilor. Pentru a cunoaște nevoile și dorințele
clienților se poate recurge la intervievarea periodică a acestora. Informaţiile obţinute trebuie
atent colectate, analizate și folosite în luarea deciziilor manageriale.

3.Celebrarea măsurilor de creştere a calităţii Indiferent de poziția actuală a persoanei în ierarhie,

este important ca organizaţia să celebreze măsurile şi iniţiativele de creşterea calităţii. Rolul
încurajării şi stimulării calităţi pe tipuri este esenţial. Astfel, prin celebrarea măsurilor de creştere
a calităţii echipele de angajaţi sunt încurajate să obţină rezultate bune în rezolvarea problemelor.
Pe de altă parte, scopul celebrării este acela de a face publicitate internă programului de realizare
a calității și de a determina echipele să-și dezvolte programe de îmbunătățire a calității, fiind un
generator de idei și inițiator de proiecte.

4. Evaluarea progresului de către toţi managerii şi conducătorii organizaţiei. Orice Sistem de

Management al Calităţii necesită construirea unei echipe manageriale care să dispună de
competenţa necesară şi care să adopte un stil de muncă adecvat pentru susținerea eforturilor
organizației și îmbunătățirea calităţii.

5. Realizarea pregătirii personalului pentru calitate. Dezvoltarea şi pregătirea personalului

constituie elementul esenţial pentru orice măsură sau iniţiativă legată de implementarea
activităţilor de creştere a calităţii. Este important ca în etapele inițiale ale implementării
Sistemului de Managementul Calității să se asigure pregătirea managerilor, a personalului de
specialitate, precum şi a tuturor celorlalți angajați. Pregătirea personalului în organizațiile de
succes este folosită drept bază pentru realizarea schimbărilor strategice, ea trebuie să constituie o
oportunitate pentru a pune în evidență viziunea și rolurile instituției.

6. Monitorizarea realizării proceselor. Pentru a monitoriza realizarea proceselor de producție

trebuie obținute informații care se referă la procesele tehnologice, proceduri, instrucțiuni de
lucru, înregistrări, rezultate. Înregistrarea deficiențelor și performanțelor slabe, precum și
acțiunile de corectare a acestora trebuie să fie bine documentate și să se bazeze pe o bună
înțelegere a scopurilor și obiectivelor pentru îmbunătățirea calității, a specificațiilor produselor.
De asemenea, trebuie evidențiate și cerințele clienților externi, condiție esențială în obținerea
succesului pe piață. Pentru ca acțiunea de monitorizare a proceselor de producție să aibă succes,
trebuie ca aceasta să se bazeze pe munca în echipă. Rolurile fiecăruia în cadrul echipei,
responsabilitatea și nivelele de autoritate trebuie să fie bine clarificate.

7. Comunicarea mesajului calităţii. Pentru a înţelege scopul implementării Sistemului de

Management al Calităţii, într-o organizaţie angajaţii trebuie să fie informaţi în mod regulat prin
diferite modalităţi alese de organizaţie. Importanţa comunicării mesajului calităţii nu trebuie
neglijat de manageri. Este important să se folosească practici eficiente completate cu o atitudine
pozitivă şi bunăvoinţă. O organizaţie va avea nevoie să-şi promoveze angajaţii care au
preocupări în domeniul calităţii şi să le recunoască succesele. Realizările trebuie să fie celebrate
și să fie recunoscute public şi recompensele (nu neapărat materiale). Efectele motivaţionale ale
recunoaşterii publice şi ale laudei nu trebuie să fie subestimate. Toţi angajaţii trebuie să fie
implicaţi în procesul calităţii. Pe de altă parte, orice organizaţie trebuie să ştie ce înseamnă
calitatea pe care urmăreşte să o introducă. Fără o comunicare eficientă, energia poate fi
direcţionată greşit sau chiar pierdută. Adesea organizaţiile se concentrează să facă anumite
lucruri cum trebuie, dar nu lucrurile care trebuie. Un ghid de implementare a Sistemului de
Managementul Calității necesită stabilirea unor criterii clare și precise care să permită evaluarea
clară, precisă şi fără echivoc a performanţelor angajaţilor.

8. Estimarea şi analiza costurilor calității. Pentru orice organizație care implementează Sistemul
de Managementul Calității, este important să cunoască costurile calității dar și pe cele ale
neimplementării acestuia. Ignorarea măsurilor de creştere a calităţii de către manageri poate avea
ca efect: pierderea sau reducerea volumului de clienţi, creşterea nivelului de reputaţie slabă a
organizației, pierderea unor oportunități etc. Este important să punem în evidență motivele
realizării îmbunătățirilor calitative și să asigurăm motivarea angajaților pentru realizarea lor.

9. Formarea şi susţinerea echipelor de îmbunătățire a calității. Munca în echipă este o condiție

importantă a realizării proceselor de îmbunătățire a calității, dacă promovează inovarea și
schimbarea. Ea este o acceptare a legăturii care trebuie să existe între clienții interni, respectiv
între angajații firmei. Structura organizațională a unei firme care urmărește calitatea se bazează
pe recunoașterea reciprocă a rolului fiecăruia în firmă și pe nevoia de a presta 66 servicii
conform standardelor stabilite. Obținerea unor produse de calitate cere o strânsă legătură între
personalul de bază și cel de servire (secundar). Echipele pot fi văzute ca motoare ale
îmbunătățirii calității. Ele pot clarifica problemele și pot rezolva constructiv conflictele de
direcție politică. Munca în echipă dă fiecăruia din organizație posibilitatea de a-și exprima
opiniile și de a contribui la procesul de îmbunătățire a calității. Este nevoie de mai multe tipuri
diferite de echipe pentru a produce îmbunătățirea în calitate. Este important să folosim și echipe
operaționale pentru a rezolva probleme de calitate urgente.
10. Folosirea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de calitate. Folosirea tehnicilor și
instrumentelor de calitate are ca scop realizarea aspectelor care privesc calitatea și obținerea
primelor succese. Organizația trebuie să aleagă instrumentele corespunzătoare în acest sens.
Proiectele sunt cel mai bine realizate prin intermediul echipelor. Echipele trebuie să înceapă cu
analiza muncii care trebuie desfășurată, a proceselor și metodelor care există și a rezultatelor
obținute de acestea. Procesele de analiză scot în evidență aspectele care trebuie îmbunătățite și
furnizează lista inițială pentru programul de îmbunătățire. Este important ca echipele să fie
susținute printr-o pregătire a membrilor ei în cunoașterea instrumentelor necesare pentru
rezolvarea problemelor și luarea deciziilor.

11. Dezvoltarea unei culturii a autoevaluării. O organizaţie trebuie să fie preocupată de evaluarea
performanțelor sale. Acest lucru poate fi făcut prin intermediul culturii organizaţionale. prin
intermediul culturii organizaţionale, organizaţie poate să îşi dezvolte un sistem de autoevaluare
corect, care la rândul ei poate genera încredere și poate duce la dezvoltarea personalului. De
altfel,. "feedback-ul" este vital pentru orice organizaţie atât pentru evaluarea și cât şi pentru
asigurarea calității. Prin mecanismele de autoevaluare organizația trebuie să monitorizeze atât
realizările individuale cât și succesul programelor sale de îmbunătățire a procesului. Metodele de
autoevaluare pot include înregistrarea rezultatelor, studierea şi analiza evenimentelor şi
întâlnirilor pozitive şi negative, diferite tipuri de auditul intern. Indiferent de metoda folosită,
este important ca aceasta să fie adecvată procesului analizat. Revizuirile periodice și evaluarea
trebuie să fie o parte integrantă a programului de îmbunătățire a calității. în general, ca şi regulă,
nu trebuie luate noi inițiative până când succesele și eșecurile nu au fost analizate și înţelese.
 8 Sinteza planului de afacere
CONCLUZII
Dezvoltarea firmelor în contextul evoluţiilor economice complexe din ultimii ani se
datorează mobilităţii, flexibilităţii şi creativităţii ridicate ce asigură manifestarea spiritului
antreprenorial şi succesul pe piaţă.
Succesul rezultat se datorează în primul rând calităţii produselor şi serviciilor oferite, experienţei
şi profesionalismului de care dau dovadă. Spiritul antreprenorial este combinaţia optimă între
inovaţie, risc şi capacitatea de a lua decizii corecte în condiţii de incertitudine generate de
evoluţia pieţei. Relaţiile antreprenoriale se constituie în fluxurile reciproce de informaţii şi
responsabilităţi ce se derulează între antreprenori şi clienţi, angajaţi, acţionari, comunitatea locală
şi stat.
Atât în lansare cât şi în funcţionare afacerile se pot confrunta cu probleme legate de
insuficienţa cunoştinţelor de management şi a finanţării şi cu dificultăţi de adaptare a ofertei la
modificările rapide survenite în mediul extern, tehnologic şi de afaceri. Întreprinzătorii care
doresc să-şi creeze sau să dezvolte propria afacere în condiţiile minimizării riscurilor apelează la
un plan de afaceri.
Succesul şi eşecul în afaceri nu sunt întâmplătoare, ci reprezintă rezultatul muncii depuse
de întreprinzător, fiind o consecinţă a măsurii în care acesta şi-a planificat şi organizat
activitatea. La originea dificultăţilor unei afaceri se află în principal următoarele cauze:
dependenţa faţă de o singură piaţă, de un singur client, accesul dificil la sistemele de finanţare,
natura şi gradul de risc care poate fi suportat de firmă.
Crearea unui plan de afaceri ca element de planificare şi dezvoltare impune o analiză
aprofundată şi realistică a evoluţiei anterioare şi prezente a firmei, analiză ce arată punctele
puternice dar şi punctele slabe ale firmei, demonstrând în ce măsura firma este capabilă să facă
faţă exigenţelor viitoare de pe piaţă.