Delimitări conceptuale.

- Competențe personale(maniera în care ne ocupăm de noi înșine)

*autocunoașterea /automanagementul
*autocunoașterea emoțională (înțelegerea propriilor emoții și recunoașterea impactului asupra acestora,
folosirea intuițiiei pentru luarea deciziilor
*încrederea în sine(aprecierea valorilor și capacităților proprii)
- Stăpînirea de sine
*autocontrolui emotional(ținerea sub control a emoțiilor și impulsurilor rebele)
* transparența(adoptarea unui comportament onest și inegru)
*ambiția(dirubșa de îmbunătățire a performanțelor pentru a satisface standardele proprii de excelență
* optimismul (faptul de a vedea partea bună a lucrurilor
Impactul stărilor de spirit asupra rezultatelor muncii conducătorului.

 ne ajuta sa ne intelegem pe noi insine si sa ne motivam;

 ne ajuta sa luam decizii (fara emotii nu poate fi luata nici o decizie);
 ne ajuta sa comunicam si sa ne intelegem mai bine cu alti oameni si sa construim relatii puternice,
care dureaza;
 ne ajuta sa ne transformam;
 ne ajuta sa invatam din experienta;
 ne ajuta sa fim creativi;
 ne ajuta sa reusim la locul de munca si in viata.

Domeniile EQ și competențele adiacente.

- Conștiința socială
- Empatia(perceperea emoțiilor celorlalți, înțelegerea lor și preocuparea active manifestată față de
interesele lor.
- Conștiința organizațională (interpretarea tendințelor a deciziilr executive și a politicilor de la
nivel organizational
- Solicitudinea( observarea și întîmpinarea dorințelor subalternilor și clienților sau cumpărătorilor.

Cum sa devii un leader resonant.

Stilurile care formeaza rezonanta ● VIZIONAR îi motivează pe oameni să realizeze visuri comune ● SFǍTUITOR
conexiune între dorinţe şi obiective ● COLEGIAL crează armonie, îi apropie pe oameni ● DEMOCRATIC valorizează
eforturile oamenilor prin participare.
Un lider rezonant face grupul sã vibreze în contact cu energia sa pozitivã, cu optimismul ºi entuziasmul sãu. Una dintre
caracteristicile principale ale conducerii bazate pe EQ este aceea cã rezonanþa amplificã ºi prelungeºte impactul emoþional al
liderului. Cu cât oamenii rezoneazã mai bine între ei, cu atât interacþiunea lor este mai puþin staticã. Emoþia reprezinã un liant al
grupului de acþiune, iar liderii sunt cei care trebuie sã gestioneze ºi sã canalizeze aceste sentimente, ajutând grupul sã-ºi atingã
obiectivele. Acest rol al liderului depinde de nivelul lui de inteligenþã emoþionalã ºi de capacitatea de a fi empatic. Sub
conducerea unui lider înzestrat cu EQ, oamenii se bucurã de un nivel comun de înþelegere, împãrtãºesc idei, iau decizii în
colaborare ºi finalizeazã acþiunile. Între ei se formeazã o legãturã emoþionalã, care le permite sã-ºi pãstreze concentrarea iar
munca capãtã sens. Pe de altã parte, dacã liderul este lipsit de rezonanþã, se poate întâmpla ca oamenii sã-ºi facã treaba destul de
bine fãrã însã a da tot ce au mai bun. Fãrã participare emoþionalã, liderul administreazã situaþia, fãrã a fi stãpân pe ea.

Teoria autoperfecționării elaborate de Boyatzis, dscoperirea inteligenței emoționale a

conducătorului precum şi a echipelor de muncă
Baza : construirea unor relații de încredere (construirea relațiilor care să mă susțină)
1. Sinele ideal : cum aș vrea să fie
2. Sinele real : Cine sunt eu
- atuurile mele : unde se suprapune sinele real cu cel ideal
-discrepanțele după sinele ideal, sinele real
3. Programul meu de autoprefecționare
4. Experiențele noului comportament
-folosirea noilor comportamente conform unor noi abilități
6. Schimbarea în organizații, ce semnifica schimbarea in organizatii
Prin definiţie, schimbarea implică o serie de evenimente organizaţionale sau un proces
psihologic care se desfăşoară în timp. K. Lewin a sugerat că succesiunea sau procesul implică trei stadii
fundamentale: dezgheţarea, schimbarea şi reîngheţarea.
Pentru a anticipa problemele şi a iniţia schimbări înainte de apariţia crizelor, se folosesc sondaje
pentru a măsura atitudinile angajaţilor.Schimbarea se referă la implementarea unui program pentru a
deplasa organizaţia spre o stare mai mulţumitoare. Unele eforturi de schimbare au o planificare
inadecvată, eforturile pot fi mai mari sau mai mici.
Dezvoltarea organizaţională este un efort planificat şi continuu pentru a schimba organizaţiile spre
a deveni mai eficiente şi mai umane. Faptul că dezvoltarea organizaţională este planificată o deosebeşte
de eforturile accidentale sau de rutină care au loc în toate organizaţiile. Eforturile DO sunt continue în
cel puţin două sensuri: ele se întind pe o perioadă lungă de timp şi devin elemente componente ale
culturii organizaţionale.
Strategii specifice de dezvoltare organizaţională (DO)
A. Formarea spiritului de echipă
Vizează creşterea eficienţei echipelor de lucru prin îmbunătăţirea proceselor interpersonale, clarificarea
obiectivelor şi a rolurilor. Termenul echipă se poate referi la echipe permanente de lucru, grupuri
operative, departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale organizaţiei care trebuie să lucreze
împreună pentru atingerea unui obiectiv comun.Formarea spiritului de echipă începe de obicei cu o
şedinţă de diagnosticare, ţinută adesea departe de locul de muncă, în care echipa evaluează nivelul său
curent de funcţionalitate. Obiectivul acestei faze este de a realiza un tablou al punctelor forte şi slabe
ale echipei, iar rezultatul ideal este o listă de schimbări necesare pentru îmbunătăţirea funcţionării
echipei.
B. Managementul calităţii totale
Este o încercare sistematică de a obţine îmbunătăţiri continue ale calităţii produselor şi/sau serviciilor
organizaţiei. Printre caracteristicile tipice ale TQM (Total Quality Management) se numără obsesia
pentru satisfacerea clienţilor, preocuparea pentru relaţii bune cu furnizorii, continua îmbunătăţire a
proceselor de lucru, prevenirea erorilor de calitate, măsurători şi evaluări frecvente, instruire extensivă,
implicarea accentuată a angajaţilor.
C. Reengineering-ul (reconceperea)
Este reproiectarea radicală a proceselor organizaţionale pentru a obţine îmbunătăţiri majore în ceea ce
priveşte timpul, costurile, calitatea sau serviciile. Nu ajustează posturile existente, structurile sau
tehnologiile, ci mai degrabă lansează o întrebare tip „Cu ce ne ocupăm noi?” sau „Dacă ar fi să creăm
organizaţia astăzi, cum ar arăta?”. Strategia poate fi aplicată întregii organizaţii sau doar unui
departament al acesteia.
D. Reducerea mărimii (downsizing)
Constă dintr-un set de activităţi centrate de management pe dimensiunea organizaţiei în scopul
îmbunătăţirii eficienţei, productivităţii şi/sau competitivităţii. Adoptarea acestei strategii afectează atât
numărul persoanelor care lucrează în organizaţie, cât şi pe cel al proceselor de muncă.
7. Blocaje ale schimbării la nivel organizațional
-schimbari esuate: in cazul in care au existat anterior ,, tentative ‘’ de implementare a diferitelor
proiecte, iar aceste incercari nu s-au materializat intr-o maniera pozitiva, agentii de schimbare va
necesita eforturi considerabile. Este posibil sa fie necesara identificarea cauzelor esecurilor anterioare
pentru a se putea demonstra ca aceste erori nu vor ma fi repetate si ca posibilitatea schimbarii este reala
si plauzibila.
-mituri organizationale: se vor lua in calcul mituri organizationale cum sunt cele exprimate de
afirmatiile: ,, oamenii din aceasta organizatie nu se pot schimba indifferent ce ai face ‘’,
-seful are de castigat oricum chiar in lipsa schimbarii, noi de ce am face un astfel de efort ? ‘’ ,
deoarece ele pot atrage efecte negative implicand schimbarile.
-costuri anterioare, schimbari costisitoare : proiectul de schimbare are nevoie de o analiza viabila
costuri – beneficii. Uneori, schimbarile pot parea extreme de costisitoare la prima vedere, insa
beneficiile pot fi si mai mari, daca schimbarea este realizata pana la capat,. Problema costurilor
anterioare mari poate reprezenta un factor de rezistenta daca nu vor exista suficiente fonduri pentru
instruire, sustinerea schimbarii pana la capat.
-fezabilitatea ,, incercata ‘’: nu trebuie facute generalizari propite in privinta unor schimbari care nu au
,, reusit ‘’ fara sa existe o analiza obiectiva a factorilor care au determinat un curs al actiunii. Trebuie
investigate , de asemenea, conditiile care s-au schimbat de la momentul anterior si caile de actiune
diferite care pot conduce la o alta fezabilitate a proiectului.
-presiuni de grup < mai ales in cazul schimbarilor mari >: grupurile de munca formate, prin normele si
reglementarile formale si informale, capata o anumita securitate si autonomie de lucru prin rutinele ce
se ceeaza in interiorul lor, aducand in plus si o economie de miscari si confort psihologic.
-lipsa increderii in metodele agentului de schimbare sau in agentul de schimbare: din pacate, progresele
vizibile nu pot fi atinse in absenta increderii in factorii umani implicate in schimbare.
-contracte in derulare: uneori, unele contracte in derulare pot determina momentul de start pentru un
proiect. Instruirea intensiva a angajatilor cand ei trebuie sa respecte termene in contracte anterioare
poate determina o anumita rezistenta la schimbare.
-haos, dezechilibre in structura puterii: schimbarile de profunzime, dar si schimbarile care par de
suprafata trebuie sa fie planificate in detaliu. Cei care sunt responsabili pentru anumite actiuni trebuie
sa cunoasca momentul in care vor face ceea ce li se cere, care le sunt resursele disponibile si cum
trebuie sa o faca. In lipsa unei compatibilizari a actiunilor se pot produce dezechilibre, atragand stres,
frustrare, intarzieri ale productivitatii.
-neintelegeri organizationale: lipsa unei comunicari corecte, neincrederea, teama chiar nejustificata de
disponibilizare a personalului, parasirea organizatiei de catre unii angajati si legarea acestui eveniment
de procesul schimbarii fara sa existe o corelatie directa, conflictele care apar intre membrii participanti
la procesul de schimbare, lipsa de resurse , toate acestea conduc la neintelegeri care, neclarificate,
altereaza mediul ducand la o deteriorare si a procesului de schimbare.
8. Blocaje ale schimbării la nivel individual-managerial
-Interesul personal îngust
-înţelegerea eronată şi lipsa de încredere;
-deosebirile în evaluarea situaţiei;
-toleranţa scăzută fată de schimbare;
-presiunile exercitate de grupurile de colegi;
-teama de stresul asociat schimbării;
-experienţele negative legate de schimbările trecute
9. Principii și legi ale schimbării în organizații
a) În primul rând, este nevoie să se armonizeze măsurile şi procesele de schimbare cu activităţile şi
procesele de conducere normale ale organizaţiei. S-ar putea să existe concurenţă pentru obţinerea unor
resurse mai greu disponibile; unii oameni pot fi solicitaţi atât pentru planificarea sau pregătirea unei
schimbări, cât şi pentru rezolvarea unor probleme curente.
Problema este deosebit de actuală şi de delicată în organizaţiile care trec prin schimbări majore, de
exemplu în cazul producţiei de serie mare, unde trecerea la un nou produs sau la o nouă tehnologie
necesită o restructurare majoră de producţie şi întrebarea este cum să se realizeze acest lucru fără
pierderi substanţiale de producţie şi productivitate.
b) În al doilea rând, conducerea trebuie să determine măsurile de schimbare concrete pentru care este
nevoie de îndrumare şi să decidă asupra gradului şi formei în care se va implica direct în asemenea
măsuri. Criteriul principal este gradul de dificultate al măsurilor şi importanţa lor pentru viitorul
organizaţiei. În organizaţiile mai mari conducerea superioară nu se poate implica direct în toate
schimbările, dar există unele schimbări pe care trebuie să le conducă direct sau trebuie să găsească o
manieră adecvată, explicită sau simbolică, de a acorda sprijin. Aceste mesaje de consolidare care vin de
la conducător constituie un stimul-cheie într-un efort de schimbare.
c) În al treilea rând, diversele procese de schimbare din organizaţie trebuie să fie armonizate între
ele. Dacă acest lucru poate fi uşor într-o organizaţie mică şi simplă, el poate fi dificil într-una mare şi
complexă. Adesea diverse servicii lucrează la probleme similare (de exemplu introducerea de noi
tehnologii de prelucrare a informaţiei). Ele pot veni cu propuneri care nu se încadrează în politica
generală a conducerii şi în procedurile standard sau care necesită resurse excesiv de mari. Sau, pentru a
continua exemplul, un serviciu elaborează propuneri de schimbare mai bune, impunându-se ca celelalte
servicii să fie convinse că trebuie să renunţe la sistemul lor actual sau la noile propuneri şi să accepte
propunerile mai bune ale altcuiva. Acestea sunt situaţii în care conducerea superioară trebuie să
intervină cu tact.
d) În al patrulea rând, a conduce schimbarea înseamnă a avea de-a face cu diversele ei aspecte –
tehnologice, structurale, procedurale, umane, psihologice, politice, financiare etc. Aceasta este, poate,
răspunderea fundamentală şi cea mai dificilă a conducerii legată de schimbarea organizaţională,
deoarece procesul de schimbare implică specialişti care adesea încearcă să-şi impună vederile limitate
în privinţa unor probleme complexe şi multidisciplinare.
e) În al cincilea rând, a conduce schimbarea presupune a lua hotărâri cu privire la utilizarea
diverselor metode şi tehnici de abordare care să permită un bun început, lucrul sistematic, înfrângerea
rezistenţei, asigurarea colaborării din partea oamenilor şi implementarea reală a schimbării.
Grupurile și echipele de muncă.

- liderul formal este desemnat / funcția de leadership și responsabilitățile ce decurg din ea se împrat și se
repartizează între membri
- adoptă obiectivul organizației ca pe obiectivul lui în sine / își precizează obiective specifice care îi
conferă idenitate și devin sursă stimulatoare
- rezultatul provine din acumulare și coordonarea rezultatelor fiecărei activități individuale / rezultatul
comun apare din amestecul activităților individuale și colective
- membrii lui își asumă o responsabilitate strict individuală față de rezultatele particulare produse /
membrii ei exercită o responsabilitate comună sau împărțită asupra rezultatului final
-reuniunile lui sunt de scurtă durată și onduse de liderul formal / reuniunile sunt locul unde se discută, se
decide, se lucrează în comun, se rezolvă activ problemele, fără presiunea timpului
- acordă membrilor săi roluri corespunzătoare calificărilor profesionale / încurajează membrii să-și asume
roluri multiple și diversificate
- recompnesează și recunoaște contribuțiile individuale / recunoaște, recompensează și celebrează mai
frecvent și cu mai multă bucurie, cu toți membri, succesele colective.
Rolurile sociale dupa Meredith Belbin.
1. Cel care formeaza (Shaper). Gaseste modalitatile prin care sa fie canalizate eforturile
echipei, atrage atentia asupra obiectivelor si prioritatilor si impune o anumita imagine a
echipei. Este provocator, rezistent la stres, stie sa depaseasca obstacole, insa poate rani
sentimente.
2. Cel care implementeaza (Implementer). Transforma idei si concepte in actiuni
practice, duce la bun sfarsit planurile. Bun organizator, stie sa planifice, dar este relativ
inflexibil, nu agreeaza noul.
3. Cel care finalizeaza (Completer Finisher). Este cel care se asigura ca echipa este cat
se poate de bine ferita de greseli, cauta permanent aspectele care necesita atentie sporita si
mentine activismul echipei. Responsabil cu tratarea erorilor si cu controlul de calitate, are
tendinta de a munci prea mult si de a respinge noutatea.
4.Coordonatorul (Co-ordinator). Controleaza modul in care echipa inainteaza spre
indeplinirea obiectivelor, stie care sunt punctele forte si punctele slabe ale echipei si se
asigura ca este valorificat potentialul fiecarui membru. Bun conducator, stie sa delege
eficient, insa poate fi socotit ca manipulativ.
5.Lucratorul in echipa (Team Worker). Bun camarad, faciliteaza comunicarea si
hraneste spiritul de echipa. Stie sa rezolve conflicte, incapabil sa ia decizii rapide.
6.Cel care cauta resurse (Resource Investigator). Exploreaza idei, posibilitati, resurse
in afara grupului, creeaza un sistem de contacte si relatii, bun negociator. Optimist, isi
poate pierde din entuziasm prea repede.
7.Creatorul (Plant). Avanseaza idei si strategii, are viziune de ansamblu si poate
descoperi solutii neobisnuite. Inventiv, rezolva probleme dificile, dar ignora detaliile, nu
comunica eficient.
8.Evaluatorul (Monitor Evaluator). Analizeaza probleme, evalueaza solutiile astfel incat
echipa sa ia cele mai bune decizii. Analitic, rational, nu se entuziasmeaza si nu stie sa
motiveze.
9.Specialistul (Specialist). Furnizeaza informatii tehnice, intr-o discutie se afla pe pozitia
profesionistului. Isi aduce contributiile intr-un domeniu restrans de activitate, foarte
specializat.

Echipele de înaltă performanţă

In primul rand echipele performante au valori fundamentale puternice care le ajuta sa aiba atitudini si comportamente congruente
cu scopul echipei. Asemenea valori au rolul unui sistem de control pentru echipa si de multe ori inlocuieste directiile externe care
pot proveni de la un supervizor. In al doilea rand echipele performante transforma un scop general in obiective specifice de
performanta. Daca existenta unui scop general da echipei o directie, orientarea spre rezultate specifice, cum ar fi reducerea
timpului de lansarea pe piata a unui produs la jumatate, va face acest scop mai bine inteles. Obiectivele specifice ofera
posibilitatea de concentrare pe rezolvarea problemelor si conflictelor si in acelasi timp stabilesc standarde pentru masurarea
rezultatelor si oferirea feedbackului pentru performanta. In acelasi timp ajuta membrii sa inteleaga nevoia de responsabilitate
colectiva si nu individuala.

In al treilea rand echipele performante au un amestec potrivit de competente, inclusiv tehnice, de rezolvare a problemelor si de
luare a deciziilor. In sfarsit, echipele performante poseda creativitate pe care o folosesc pentru a imbunatati continuu procesele
organizationale si pentru a dezvolta noi produse, servicii si piete.

Factori asupra carora trebuie sa ne concentram pentru a avea succes:

 simtul scopului – viziune comuna asupra perspectivelor si obiectivelor. Accent puternic pe rezultate, simt al prioritatilor,
claritate in decizii
 comunicare deschisa – oamenii isi exprima gandurile si sentimentele, conflictul nu este ascuns si este rezolvat. Oamenii
asculta cu atentie.
 Incredere si respect reciproc – oamenii se apreciaza si sustin reciproc. Isi spun adevarul si ofera un feed–back sincer.
 Conducere impartita – diversi membri ai echipei isi asuma conducerea in functie de sarcina curenta si de nevoia echipei.
Liderul formal are rolul de supraveghetor si de mentor al echipei.
 Modalitati de lucru eficiente – echipa stie cum sa adune, organizeze si sa evalueze informatia. Oamenii incurajeaza
creativitatea, inovatia si asumarea riscurilor. Se fac planuri corespunzator
  Castig din diferente – echipa optimizeaza capacitatile, cunostiitele si punctele tari pe care le au membrii. Se cauta diferite
puncte de vedere si se folosesc si personae din afara echipei.
 Flexibilitate si adaptabilitate – oamenii vad diverse ocazii ca sanse. Se impart responsabilitatile si se doreste o
imbunatatire continua
 Invatare continua – membrii echipei incurajeaza intrebarile incommode si penetrante, invata
din experiente si greseli, si incurajeaza cresterea si dezvoltarea altor membri ai echipei.

Ce este eficiența?
eficiența presupune realizarea obiectivelor stabilite cu utilizarea acceptabilă a
resurselor, în timp ce eficacitatea constă în eficiență plus adaptabilitate
, organizațiile eficace având capacitatea de a-și schimba obiectivele dacă circumstanțele o cer. Din
perspectiva interpretării organizațiilor ca sisteme deschise, el propune o definiție tridimensională a
eficacității. O organizație devine mai eficace dacă obține: 1) rezultate crescute cu aporturi
constante sau descrescătoare; 2) rezultate constante cu aporturi descrescătoare; 3) dacă este
capabilă să acționeze într-o asemenea manieră încât să poată continua a o face

Eficiență și eficacitate
Eficacitate, performanță, rezultate și productivitate
arat\ c\ eficacitatea se refer\ la oevaluare a rezultatelor performan]ei , iar productivitatea la raportul dintre
eficacitate [icostul atingerii acelui nivel de eficacitate . în conceptualizarea performan]ei, trebuie diferen]iate aspectele
ac]ionale(comportamentale) de cele finale (rezultatele ob]inute), primele referindu-se la ceea ceindividul face în situa]ia de
munc\, iar ultimele la consecin]ele comportamentuluiindividului. Din perspectiva primelor aspecte, nu orice comportament se
subsumeaz\ performan]ei, ci doar cel care este relevant pentru scopurile organiza]iei. Performan]aeste ceea ce organiza]ia
angajeaz\ pe un individ s\ fac\ [i acesta face bine

Performan]a nu este definit\ de ac]iunea în sine, ci de procesele de judecat\ [i evaluare. Mai mult, doar ac]iunile care pot fi
m\surate sunt considerate ca
fiind performan]\. Din perspectiva celei de-a doua categorii de aspecte ale performan]ei,nu toate rezultatele ob]inute sunt
intrinsece performan]ei, ci altor factori sau variabilecare pot interveni. Din aceast\ cauz\, nu întotdeauna aspectele
comportamentale [i celefinale ale performan]ei sunt legate legic între ele
dac\ ar fi s\ opt\m pentru una sau alta dintre celedou\ categorii de aspecte esen]iale în raport cu performan]a, am
re]ine ca determinanteaspectele finale, adic\ rezultatele ob]inute. Aceasta din cel pu]in dou\ motive: în primulrând,
pentru a fi mai în acord cu defini]ia comun\ a performan]ei ca nivel superior derealizare a obiectivelor propuse ; în
al doilea rând, deoarece rezultatele pot fi mai u[orm\surate decât comportamentele.

Slăbiciune, ineficacitate și pseudoeficacitate organizațională

Ineficacitatea organiza]ional\ poate fi definit\ ca starea în care se g\se[te un sistem atunci când func]ionarea sa se
traduce prin aporturi cresc\toare pentru randamente constante sau descresc\toare (Argyris, 1970, p. 120). Practic,
estevorba despre repetarea ciclului func]ional, care are îns\ rezultate slabe, poate chiar medii,dar nicidecum
crescute. Ineficacitatea organiza]ional\ implic\ o dezordine care, în func]ie de r\spunsurile unit\]ii respective,
antreneaz\ alte dezordini. Autorul ne aten]ioneaz\îns\ asupra faptului c\ nu orice dezordine genereaz\ ineficacitate, ci doar cea

compulsiv\
[i
repetitiv\
, altfel spus cea care antreneaz\ în lan] noi [i noi dezordini sau tensiuni.Ineficacitatea unei organiza]ii trebuie apreciat\ situa]ional,
deoarece cauzele ei pot fidiferite pentru diferite unit\]i chiar pentru una [i aceea[i unitate în momente [i condi]iidiferite, cu atât
mai mult pentru sisteme diferite. De asemenea, trebuie s\ avem în vedere
gradele de ineficacitate
[i, mai ales,
momentele
când ineficacitatea devine o problem\serioas\ pentru organiza]ie. Probabil, ar\ta Argyris, fiecare organiza]ie î[i creeaz\ ostare de
ineficacitate care este cea mai bun\ pentru starea ei actual\ , nici o organiza]ienefiind scutit\ total de ineficacitate. Este
vorba despre o ineficacitate tolerabil\ carenu creeaz\ probleme sistemului, ba chiar ar putea contribui la cre[terea eficacit\]ii
lui.Cât prive[te pseudoeficacitatea, Argyris nota: Se poate defini pseudoeficacitatea ca ostare în care nu se acuz\ nici o
sl\biciune, dar se diagnosticheaz\ ineficacitatea. Într-ostare de pseudoeficacitate, activit\]ile esen]iale sunt îndeplinite într-o
asemenea manier\

sl\biciune organiza]ional\
, aparent înrudit\ cu celelalte, totu[i diferit\de ele. Se poate defini sl\biciunea prin sentimentele negative tr\ite de un individ sau
de un grup într-o organiza]ie, sentimente care scap\ de sub controlul lor (Argyris, 1970, p. 125). St\rile de tensiune, anxietate,
rivalitate, frustrare intr\ în categoria acestorsl\biciuni. O caracteristic\ important\ a lor o reprezint\ aceea c\, de regul\, cauzele
precise ale acestor st\ri nu sunt prea bine con[tientizate [i nici prea bine cunoscute. {isl\biciunile organiza]ionale, la fel ca
ineficacitatea, au diferite grade, fapt care le facem\surabile. De asemenea, [i fa]\ de ele organiza]ia manifest\ o oarecare toleran]\,
cucondi]ia ca ele s\ nu influen]eze negativ func]ionarea [i finalitatea organiza]iei. Nutrebuie pierdut îns\ din vedere faptul c\,
uneori, st\rile de sl\biciune organiza]ional\devin simptome ale ineficacit\]ii.

Principiile eficienței/eficacității
principiul definirii obiectivelor
principiul stabilirii priorităților
principiul fixări termenelor
principiul gestiunii timpului
principiul sinergiei

Tipuri de eficiență
eficiență personală modul în care individul î[i controleaz\ propriile resurse, îndeosebi pe cele psihice, [i în rezultatele pe care
le ob]ine

Eficiență interpersonală/
eficiență grupală
eficiență organizațională esurse complexe ce presupun îmbinarea,mixtarea subiectivului cu obiectivul, a psihologicului cu
materialul.

Măsurarea și evaluarea eficienței/eficacității

 Specificul activităţii de evaluare psihologică în firmă.
Evaluarea psihologică la angajare
face parte din procesul de selecţie, desfăşurat după recrutare, şi are rolul de a evidenţia dacă un candidat are
într-adevăr abilităţile, aptitudinile şi atitudinea potrivită astfel încât să poată îndeplini cu succes cerinţele
locului de muncă specificate în fişa postului. Pentru parcurgerea ei nu trebuie să existe o reglementare legală
expresă, deoarece orice angajator îşi doreşte angajaţi capabili să aducă plus valoare companiei sale.
Trebuie totuşi specificat faptul că pentru anumite meserii şi profesii, acest tip de evaluare este obligatoriu,
menţionăm aici:

o personal cu funcţie de decizie (funcţionar public cu atribuţii de interpretare şi aplicare a legilor în

vigoare);
o cadre didactice;
o personal sanitar superior, mediu şi personal educativ;
o muncă la înălţime;
o muncă în condiţii de zgomot;
o muncă în condiţii de izolare;
o lucru în tura de noapte;
o muncă în câmpuri electrice;
o muncă în câmpuri electromagnetice;
o manipulare de substanţe toxice şi stupefiante;
o muncă în mediu subteran;

şi de asemeni:

o cetăţenii străini care lucrează pe teritoriul României;

o angajaţii care conduc autovehicule de serviciu sau personale în interesul firmei şi în timpul orelor de
serviciu sau se deplasează cu acestea între locul de muncă şi domiciliu.
 Evaluarea psihologică periodică
 este importantă pentru o organizaţie care-şi doreşte ca rezultatele sale să fie continuu optimizate. Angajaţii
unei companii pentru a fi performanţi trebuie să simtă faptul că sunt reprezintă o parte importantă din ea, că
participă activ la viaţa şi la creşterea ei. Un angajator nu trebuie să piardă din vedere faptul că motivaţia la
locul de muncă poate fluctua, interesele, aspiraţiile se schimbă şi drept urmare calitatea muncii depuse de
coechiperii săi poate suferi modificări nedorite. Pentru a avea informaţii despre gradul de producere a
acestora sunt necesare aceste evaluari periodice. Tot ele ne pot oferi posibilitatea cunoaşterii tendinţelor de
evoluţie a abilităţilor şi aptitudinilor evaluate la angajare, oferindu-ne suportul decizional legat de necesitatea
de formare şi dezvoltare personală şi profesională a colegilor noştri de muncă, de nivelul de adaptare la
cerinţele crescânde a postului sau a funcţiei pe care o ocupă.
 Evaluările psiho-aptitudinale periodice
se pot realiza la diferite intervale de timp: bianual, anual, la interval de doi sau trei ani în funcţie de cerinţele
locului de muncă, de opţiunea angajatorului, de recomandarea medicului de medicina muncii, însă trebuie
respectate prevederile legale prevăzute pentru meseriile şi profesiile enunţate la evaluările pentru angajare.
 Evaluarea psihologică la schimbarea funcţiei
este şi ea o parte componentă a selecţiei profesionale ce urmează procesului de recrutare internă desfăşurat
de către departamentul de resurse umane a unei companii. Posibilitatea oferită de companie unui angajat de
a lucra într-un alt departament trebuie dublată de verificarea posibilităţilor acelui angajat de a desfăşura o
muncă cu un randament ridicat.
 Evaluarea psihologică pentru promovare profesională
este o etapă importantă în procesul de creştere în carieră a unui angajat. Compania îi oferă posibilitatea de a
se forma şi dezvolta profesional, iar acesta la rândul său trebuie să fie capabil să facă faţă cererilor şi nevoilor
ei crescânde de performanţă din partea sa. În urma unei asemeni evaluări, managerul are posibilitatea să
obţină informaţiile necesare în luarea hotărârii de a-şi supune subalternul la un salt profesional sau nu. Să nu
uităm că este foarte important ca "omul potrivit să fie la locul potrivit şi la timpul potrivit".
 Evaluarea psihologică la reluarea activităţii
se realizează după un concediu medical prelungit sau după unul de maternitate/paternitate.