Curs 6.

Modele de comportament decizional și stiluri de luare a deciziilor

Cuprins:

7.1. Modele de comportament decizional ................................................................. 1

7.1.1. Modelul raţional ........................................................................................... 1
7.1.2. Modelul raţionalităţii limitate ...................................................................... 2
7.2. Stiluri cognitive în luarea deciziilor ................................................................... 7

6.1. Modele de comportament decizional

Schema procesului decizional este, de fapt, un model prescriptiv al luării deciziei:
realizarea tuturor etapelor recomandate eventual, prin reluarea unora dintre ele, poate
conduce la creşterea eficacităţii procesului decizional. Totuşi, parcurgerea riguroasă a
itinerariului sugerat nu este obligatorie pentru a ajunge întotdeauna la decizii de calitate. De
altfel, în anumite condiţii, un astfel de demers exhaustiv nici nu ar fi posibil sau nu ar fi efi-
cient. Ca urmare, managerii îşi adaptează, în mod frecvent, comportamentul decizional în
funcţie de particularităţile situaţiilor decizionale cu care se confruntă.
Studiile întreprinse în organizaţii economice au condus la formularea unor concepţii sau
modele destul de diferite cu privire la maniera practică în care managerii se comportă
atunci când iau decizii. Două dintre aceste concepţii fundamentale, respectiv modelul
raţional şi modelul raţionalităţii limitate, sunt prezentate succint în cele ce urmează.
1.Modelul raţional
2. Modelul raţionalităţii limitate
6.1.1. Modelul raţional
Modelul raţional al deciziei de afaceri îşi are rădăcinile în ştiinţele economice. Dezvoltând
diferite teorii cu privire la comportamentul firmelor în economia de piaţă, economiştii
pornesc, adesea, de la o premisă simplificatoare:
managerii iau întotdeauna cele mai bune decizii din punct de vedere al interesului
economic al firmelor lor,adică decid şi acţionează doar în conformitate cu principiul
raţionalităţii utilizării resurselor pentru atingerea obiectivelor economice ale firmelor.
Aceasta înseamnă că o decizie este considerată raţională doar atunci când utilizarea
preconizată a resurselor conduce la obţinerea unui efect economic optim în condiţiile date.
Deşi premisele modelului raţional sunt destul de restrictive, unele decizii luate în organizaţii
corespund, într-o oarecare măsură, acestui model.

Dacă un manager este confruntat cu o problemă simplă, în care obiectivele sunt clare şi
alternativele puţine, presiunea timpului este minimă şi costul descoperirii şi evaluării
alternativelor este scăzut, iar rezultatele sunt relativ concrete şi măsurabile, procesul
decizional având mari şanse să satisfacă condiţiile raţionalităţii. Recunoaştem aici
caracteristicile deciziilor programate, luate în condiţii de certitudine sau risc, decizii relativ
frecvente în managementul producţiei sau în managementul financiar al firmelor.
Pentru a sprijini luarea raţională a deciziilor, în aceste domenii specifice, au fost dezvoltate
numeroase modele de cercetare operaţională şi calcul economic. Bazele teoretice ale acestor
modele sunt:
Pagina1din47
  teoria grafurilor,
 analiza matematică a convexităţii,
 programarea matematică (liniară, neliniară, dinamică),
 teoria probabilităţilor şi altele.

7.1.2. Modelul raţionalităţii limitate

Modelul raţionalităţii limitate, al cărui iniţiator şi reprezentant de seamă este Herbert A.
Simon, susţine, în esenţă, că raţionalitatea deciziilor luate în organizaţii este afectată
(limitată) de doi factori mai importanţi:
1. capacităţile cognitive limitate ale decidenţilor şi
2. constrângerile impuse de contextul organizaţional.
Ca urmare a influenţei acestor factori, managerii renunţă, adesea, la inventarierea tuturor
alternativelor posibile, pentru a o găsi pe cea mai bună, şi se mulţumesc să examineze un
număr restrâns de alternative, reţinând-o pe prima care li se pare a fi satisfăcătoare
(suficient de bună). Conceptele de raţionalitate limitată şi decizie satisfăcătoare, introduse
de Simon, stau la baza acestui model.

1. Capacităţile cognitive limitate ale decidenţilor.

a) Disponibilitatea in memorie
b) Reprezentativitate
c) Escaladarea angajamantului
2. Constringerile impuse de contextul organizational
a) Alterarea informatiilor
b) Necorelarea obiectivelor urmarite

1. Capacităţile cognitive limitate ale decidenţilor. investigând, în mod sistematic,

practicile decizionale efective din organizaţii, Simon ajunge la concluzia că individul, atunci
când ia decizii, nu dispune decât de o capacitate limitată de stocare şi prelucrare mentală
a informaţiilor, ceea ce îi restrânge „aria de raţionalitate" în care se poate manifesta. Ca
urmare, decidenţii confruntaţi cu probleme complexe au tendinţa să-şi creeze reprezentări
mentale simplificate ale acestor probleme pentru a le aduce la dimensiuni comprehensibile.
Cercetarea comportamentului decizional a pus în evidenţă şi alte tendinţe sau „imperfecţiuni"
de care dau dovadă indivizii atunci când captează şi prelucrează informaţiile în vederea luării
deciziilor.
Aceste distorsiuni cognitive (numite şi euristici sau capcane ale raţionamentului) pot
influenţa, direct sau indirect, toate etapele procesului decizional, limitându-i raţionalitatea.
Cele mai importante astfel de „iluzii" cognitive cu implicaţii decizionale sunt următoarele:
 disponibilitatea în memorie,
 reprezentativitatea şi
 escaladarea angajamentului.
a) Disponibilitatea în memorie. Cunoştinţele stocate în memoria de lungă durată a
decidentului uman nu sunt la fel de disponibile la un moment dat: unele pot fi
reamintite mai uşor, altele, mult mai greu. în principiu, facilitatea de reamintire
depinde de frecvenţa cu care au fost înregistrate cunoştinţele. Există însă şi alte
elemente care influenţează memoria umană:
Pagina2din47
 de exemplu, cât de recent au fost înregistrate cunoştinţele sau măsura în care
subiectul a participat activ, a trăit „pe viu" (emoţional) unele evenimente.
Psihologia cognitivă a demonstrat faptul că există o tendinţă constantă a
subiectului uman de a considera mai probabile acele evenimente care sunt mai
uşor de reamintit, adică mai uşor disponibile în memorie [Tversky şi
Kahneman, 1983].
Managerii pot deveni şi ei victime ale acestei tendinţe: de exemplu, atunci când îşi
bazează evaluarea anuală subordonaţilor mai mult pe ultimele lor performanţe
sau când supraestimează şansele de apariţie a unui eveniment neplăcut
(accident, inundaţi etc), doar pentru că au trecut ei înşişi printr-un astfel de
eveniment.

b) Reprezentativitatea. Atunci când estimează probabilitatea de apariţie unor evenimente,

oamenii sunt tentaţi să se lase influenţaţi de anumit elemente considerate reprezentative
(tipice).
Aşa, de exemplu, responsabilii cu selecţia personalului pot aprecia performanţele
viitoare ale candidaţilor la ocuparea locurilor de muncă vacante pe baza unor
stereotipuri cum ar fi: vârsta, sexul, grupul etnic, studiile, experienţa în muncă.
Unei dintre aceste criterii de evaluare (studiile, experienţa profesională) sun perfect
valabile pentru realizarea unei selecţii reuşite, altele însă (sexul grupul etnic) sunt
iraţionale şi, prin urmare, indezirabile.
C) Escaladarea angajamentului. Deciziile de management, în marea lor majoritate, nu sunt
acte izolate în timp, ci sunt încadrate şi dependente de decizii precedente şi de cele
ulterioare. Dincolo de dependenţele logic care apar între deciziile anterioare şi cele actuale şi
care, în mod normal sunt luate în considerare de manageri, se manifestă, adesea, un fenomen
vădit iraţional în comportamentul acestora: tendinţa ca o alegere, odată făcută într-o decizie
anterioară, să fie păstrată în decizia curentă, chiar dacă evidenţa arată că rezultatele obţinute
au fost slabe, iar cele viitoare au şanse mici să fie mai bune.
Escaladarea angajamentului faţă de decizii deja luate pare a avea două explicaţii mai
importante:
O dificultatea individului de a recunoaşte că a făcut o greşeală sau teama de a i se
reproşa de către alţii că a greşit, pe de o parte, şi
O aversiunea funciară faţă de pierderi care domină majoritatea fiinţelor umane şi care
generează reticenţă faţă de abandonarea unor resurse deja consumate (timp, bani,
energie), pe de altă parte.
Procesele psihologice de angajare iraţională faţă de un anumit curs de acţiune nu sunt
rezervate decidenţilor individuali, ci se pot manifesta şi îi grupuri de decizie de diferite
forme, chiar şi din companii şi organizat prestigioase. Un bun exemplu în acest sens este
marele constructor de automobile General Motors care, între anii 2002 şi 2007, a avut
pierderi uriaşe, de miliarde şi chiar zeci de miliarde de dolari anual, datorită încăpăţinării sale
de a continua să producă automobile mari (îndeosebi SUV-uri) cu un consum ridicat de
combustibil, în timp ce piaţa mondială, incluşi cea americană, cerea din ce în ce mai mult
automobile mai mici, mai puţi energofage şi mai ecologice.

Pagina3din47
 2. Constrângerile impuse de contextul organizaţional. cel de-al doilea factor
determinant pentru maniera în care sunt luate deciziile într-organizaţie îl constituie
contextul organizaţional. Câteva elemente sun mai importante în această privinţă:
O structura organizatorică,
O sistemul de planificare şi control şi
O sistemul informaţional.
Aceste instrumente esențiale de management nu sunt, în ultimă instanţă, decât mijloace
destinate să compenseze limitele cognitive (şi, deci, decizionale) ale indivizilor din
organizaţie şi să asigure pe această cale o conducere cât mai raţională a ansamblului.
Paradoxul constă în faptul că, prin combinarea unor produse ale acestor instrumente
(subunităţi şi ierarhii multiple cu obiective specifice bine delimitate, politici, proceduri şi
reguli ferme, categorii şi clasificări informaţionale inflexibile), pot apărea distorsiuni
organizaţionale care generează frecvent procese ce alterează raţionalitatea deciziilor luate.
Două astfel de distorsiuni organizationale sunt mai importante:
O alterarea informaţiilor ce parvin decidenţilor şi
O necorelarea obiectivelor urmărite de aceştia.

a) Alterarea informaţiilor transmise decidenţilor ţine de maniera de concepere şi

utilizare a sistemelor informaţionale din organizaţii. Două aspecte sunt mai importante
în această privinţă.
1. Primul se referă la utilizarea unor proceduri standard de prelucrare a datelor
şi la folosirea unor categorii generale pentru clasificarea informaţiilor, în scopul
asigurării unui conţinut semantic unic al informaţiei pentru toţi utilizatorii ei. Dar
procedurile standard de prelucrare şi utilizare a unor categorii generale
prestabilite pot avea drept consecinţe şi pierderi semnificative de informaţie.
De exemplu, multe informaţii din organizaţii sunt produse şi vehiculate cu
ajutorul unor formulare tipizate. Ce se întâmplă însă cu acele informaţii de
natură vagă, imprecisă (şi, totuşi, importante) care pot fi încadrate cu greu într-
una sau alta dintre rubricile prevăzute în formular?
2. Cel de-al doilea factor organizaţional, generator de distorsiuni în procesul de
asimilare a informaţiilor de către decidenţi, provine din însăşi structura
ierarhică, cu diviziunea verticală a muncii pe care aceasta o implică: unii
concep şi ordonă, iar alţii se supun şi execută. Are loc, de fapt, o separare între
decident şi executant, de cele mai multe ori chiar de natură fizică, spaţială.
Totuşi, sursa principală de informaţii se află în sfera operaţionalului, acolo unde
acţionează executanţii. Şi, cu toate fluxurile de comunicare ascendentă oficial
prevăzute, pierderea de informaţii pertinente sau distorsionarea informaţiilor sunt
inevitabile.
B) Necorelarea obiectivelor urmărite de decidenţi. În marea majoritate a firmelor de
talie medie sau mare, orice problemă mai importantă nu este soluţionată în mod
complet şi unitar de către o singură persoană sau chiar de către un singur
departament, ci este fracţionată în mai multe subprobleme, tratate de către
responsabili diferiţi. Această fracţionare este consecinţa specializării indivizilor şi
unităţilor din cadrul organizaţiei şi are anumite avantaje în ceea ce priveşte timpul de
soluţionare a problemelor şi eficacitatea utilizării resurselor organizaţionale.
Managerul confruntat cu o situaţie decizională derivată din fracţionarea unei probleme
Pagina4din47
 mai ample îşi va concentra, totuși, atenţia mai mult asupra subproblemei sale
ignorând într-o oarecare măsură, problema de ansamblu, ceea ce afectează maniera
de corelare a obiectivelor sale specifice cu cele generale ale organizaţiei, urmare,
managerii reţin - sau încearcă să impună, în cazul deciziilor de grup un număr restrâns
de criterii de evaluare şi selecţie, iar importanţa relativă atribuită acestor criterii
reflectă, în bună măsură, propriile lor interese.
Modelul raţionalităţii limitate descrie un tip de comportament decizional mult mai plauzibil
pentru majoritatea situaţiilor decizionale importate cu care se confruntă managerii
organizaţiilor de astăzi. Problemele decizionale complexe, slab structurate, nu pot fi
soluţionate decât prin dezvoltarea unui astfel de comportament decizional.
Sistemele informaţionale moderne - bazate pe modelare computerizată, inteligenţă
artificială şi internet - pot ameliora substanţial eficacitatea deciziilor luate conform
premiselor raţionalităţii limitate. Astfel de sisteme, deşi nu oferă, în mod automat, soluţii
pentru problemele decizionale abordate, se constituie în adevărate amplificatoare cognitive
care îmbunătăţesc substanţial calitatea prestaţiei decidenţilor în cursul procesului decizional,
îndeosebi în etapele de identificare a problemei şi de evaluare soluţiilor alternative.
Analiza comparativă a modelelor de comportament decizional

Pagina5din47
 Modelul raţional Modelul raţionalităţii limitate
Identificarea problemei
Problema decizională reală este clară şi bine Elementele situaţiei decizionale sunt combinate de
înţeleasă de decident. Factorii de influenţă a către decident într-un model mental care are mici
performanţelor au fost corect identificaţi, şanse să cuprindă toate variabilele, faptele şi relaţiile
natura legăturilor dintre factori şi implicate în problema reală (din cauza limitelor
performanţe este precis formulată, mutaţiile cognitive şi organizaţionale). Raţionalitatea
semnificative din evoluţia factorilor sunt perceperii problemei este, astfel, serios afectată.
cunoscute
Specificarea criteriilor de decizie
Obiectivele urmărite în întreaga organizaţie Indivizii sau departamentele au tendinţa să se
sunt coerente şi convergente. Criteriile de concentreze mai mult asupra realizării obiectivelor
decizie reflectă aceste obiective, iar lor specifice,
importanţa lor relativă este stabilită pe baza neglijând obiectivele generale. Managerii reţin (sau
contribuţiei obiectivelor reflectate în încearcă să impună) un
realizarea scopului fundamental al număr restrâns de criterii de decizie,
organizaţiei. iar importanţa relativă atribuită acestor criterii
reflectă, în bună măsură, interesele unităţilor lor.

Modelul raţional Modelul raţionalităţii limitate

Generarea soluţiilor alternative
Fiind omniscient, decidentul este capabil să Decidentul imaginează un număr restrâns de alternative
imagineze toate soluţiile alternative de acţiune potenţial valabile pentru soluţionarea
posibile. problemei respective.
Evaluarea soluţiilor alternative
Consecinţele opţiunilor identificate pot fi Acurateţea evaluării este afectată de informaţia
estimate cu acurateţe. În cazul existenţei disponibilă şi de capacitatea cognitivă limitată a
mai multor criterii de decizie, acestea sunt decidentului (memorie, distorsiuni cognitive).
luate toate în considerare prin construcţia Construcţia unei funcţii de utilitate globală este dificilă,
unei funcţii de utilitate globală. uneori imposibilă, din cauza obiectivelor distorsionate şi
Fezabilitatea şi riscul soluţiilor considerate contradictorii care stau la baza criteriilor de decizie
sunt riguros estimate. reţinute.

Pagina6din47
 Modelul raţional Modelul raţionalităţii limitate
Alegerea unei soluţii
Decidentul alege întotdeauna soluţia care aduce Căutarea şi evaluarea unor soluţii alternative, până
organizaţiei cel mai mare câştig din punct de când este găsită o soluţie satisfăcătoare, care va fi
vedere al scopului ei economic fundamental aleasă şi implementată.
(soluţia fezabilă cu utilitatea globală maximă şi cu O soluţie este considerată satisfăcătoare atunci
un grad de risc acceptabil). când rezultatele estimate depăşesc un anumit prag
minim acceptabil de către decident, pentru fiecare
criteriu specificat
Implementarea şi controlul deciziei
Implementarea soluţiei reţinute nu pune probleme Limitele cognitive şi distorsiunile organizaţionale
(indivizii din organizaţie aderă, fără rezerve, la pot afecta aplicarea soluţiei în spiritul în care
realizarea scopului ei fundamental). Rezultatele aceasta a fost gândită de către decident.
efective ale deciziei sunt obiectiv măsurate şi Aceleaşi limite cognitive şi distorsiuni
evaluate în raport cu obiectivele propuse. organizaţionale pot afecta acurateţea şi
obiectivitatea măsurării rezultatelor efective ale
deciziei.

6.2. Stiluri cognitive în luarea deciziilor

Orice manager este animat de dorinţa de a lua decizii cât mai bune. Maniera de abordare şi
de soluţionare a unei probleme decizionale diferă însă de la un individ la altul, în funcţie de
stilul său cognitiv, de preferinţele lui în ceea ce priveşte modalităţile specifice de culegere şi
prelucrare mentală a informaţiilor. Cercetările din psihologia cognitivă au demonstrat faptul
că oamenii utilizează diferite stiluri de gândire atunci când sunt confruntaţi cu soluţionarea
unor probleme decizionale.
Astfel, McKenney şi Keen, în urma studiilor întreprinse, au ajuns la concluzia că există două
stiluri fundamentale în abordarea problemelor decizionale din organizaţii:
 sistematic şi
 intuitiv.
Gânditorii sistematici structurează problema abordată în diferite componente,
analizează fiecare componentă, după care recompun problema şi utilizează diferite tehnici de
analiză complexă a acesteia.
Gânditorii intuitivi manipulează, simultan, multitudine de variabile, soluţiile sau
observaţiile venindu-le în minte fără un evident demers raţional. Ei tind să păstreze continuu
în minte întreaga problemă, să redefinească, în mod frecvent, problema, pe măsură ce
avansează în soluționarea ei, să se bazeze pe supoziţii şi chiar intuiţii pentru a găsi o soluţie
şi să ia în considerare, în mod simultan, mai multe opţiuni [McKenney şi Keen, 1974].

La rândul lor, Rowe şi Mason identifică patru stiluri de decizie (directiv, analitic,
conceptual şi comportamental), diferenţiate după două dimensiuni considerate simultan:
 complexitatea cognitivă mai mică sau mai mare şi
 orientarea spre raţional sau spre intuitiv.
O Complexitatea cognitivă redusă este asociată cu o mai mare orientare spre acţiune şi o
toleranţă mai mică faţă de ambiguitate, iar

Pagina7din47
O complexitatea cognitivă ridicată este asociată cu o orientare preponderentă spre
reflecţie (gândire) şi o toleranţă mai mare faţă de ambiguitate.
O orientarea spre raţional înseamnă prelucrarea mentală a informaţiilor prin procese
secvenţiale derulate, cu precădere, în emisfera stângă, iar
O orientarea spre intuitiv presupune prelucrare mentală a informaţiilor prin procese
paralele, localizate mai ales în emisfera dreaptă.
În plus, gândirea raţională este asociată cu interesul sporit faţă de sarcini (de
îndeplinit), iar gândirea intuitivă, cu interesul faţă de oameni [Rowe şi Mason, 1987].

Stiluri de decizie în funcţie de complexitatea cognitivă şi orientarea spre raţional sau

intuitiv

Complexitate cognitivă

Redusă Mare
Orientare spre rațional sau

Orientare
rațională

Stilul directiv Stilul analitic

Complexitate cognitivă redusă Complexitate cognitivă mare şi
şi orientare spre raţional orientare spre raţional
cognitiv

Orientare
cognitivă

Stilul comportamental Stilul conceptual

Complexitate cognitivă redusă Complexitate cognitivă mare şi
şi orientarea spre intuitiv orientare spre intuitiv

O Stilul directiv este caracterizat prin complexitate cognitivă redusă şi orientare spre
raţional. Oamenii cu un astfel de stil sunt logici şi eficienţi, concentrându-şi atenţia
mai mult spre „aici şi acum". De regulă, au voinţa şi energia necesară pentru a
îndeplini sarcini dificile şi sunt orientaţi spre putere şi control, uneori exploatându-i pe
alţii în propriul interes.
O Stilul analitic este definit prin complexitate cognitivă mare şi orientare spre raţional.
Decidenţii analitici au tendinţa de a face o analiza profundă a situaţiei şi de a căuta
întotdeauna cea mai bună soluţie. Sunt oameni cărora le place să rezolve probleme, să
caute fapte clare, complete şi sa le studieze cu atenţie.
O Stilul conceptual este asociat cu o complexitate cognitivă ridicată și orientare spre
intuitiv. Conceptualii sunt oameni creativi şi cu vederi largi. Sunt capabili să vadă mai
multe opţiuni pentru a soluţiona o problemă si să întrezărească mai bine consecinţele
lor. În plus, au o focalizare mare pe termen lung.
O Stilul comportamental este caracterizat de complexitatea cognitivă redusă şi
orientarea spre intuitiv. Un decident cu un astfel de stil îl sprijină oamenii cu care
conlucrează, este receptiv la sugestiile lor, foloseşte adesea persuasiunea1 şi este
adeptul unui control mai relaxat.

Pagina8din47
 După cum se vede, stilurile de decizie sunt destul de diferite unele fa altele. Cercetările au
arătat faptul că unii manageri au un stil dominant de decizie, în timp ce alţii nu au un
astfel de stil.
A avea un stil de decizie dominant poate fi un avantaj atunci când situaţia decizională
abordată (strategică sau operativă, programată sau neprogramată) se potriveşte cu stilul de
decizie respectiv. Stilul dominant poate deveni un handicap în cazul abordării unor
situaţii decizionale, în care alte stiluri de decizie ar fi mai eficace. Important este ca
managerii să ştie dacă au sau nu un stil dominant de decizie şi, atunci când este cazul, să
implice în procesul de luare a deciziilor şi alţi oameni, cu stiluri de decizie
complementare.

Curs 7. Abordarea generală a metodelor, modelelor și tehnicilor de elaborare și

adoptare a deciziilor

Cuprins:
6.1 Locul subsistemului metodologico-managerial în cadrul sistemului de management.
Definirea principalelor componente 9
6.2. Metode şi tehnici decizionale Consideraţii preliminare 15
6.3. Metodele şi tehnicile manageriale decizionale 17

6.1Loculsubsistemuluimetodologico-managerialîncadrulsistemului de management.
Definireaprincipalelorcomponente
Fărănici o îndoială, înansamblul din ceîncemai complex, sofisticatşiperformant de
elementemanageriale, cecaracterizeazăorganizaţiilecompetitive îndebutulmileniului al III-lea,
sistemele, metodeleşitehnicilemanagerialeexercită un rolcrescând.
Amplificareafuncţionalităţiişicompetitivităţiifirmelorîncontextulcontradictoriu al
internaţionalizăriiactualeesterezultantaprogreselorsensibileînplanulconceperiişioperaţionaliză
riiinstrumentarului managerial al organizaţiei. De
aici,necesitateacunoaşteriicâtmaiaprofundate a acestorelemente, învedereaoperaţionalizăriilor
cu un plus de rapiditateşieficacitate.
Pagina9din47
 Sistemulmetodologico-managerial sausistemul de
metodeşitehnicimanagerialepoate fi definitcaansamblul de sisteme (metodecomplexe),
metodeşitehniciutilizateînconcepereaşiexercitareafuncţiilorşirelaţiilormanagerialeîncad
ruluneiorganizaţii.
Sistemulmetodologico-managerial cuprindeîn principal treicategoriide elemente:
1) sistemesaumetodecomplexe de management,
2) metodeşi
3) tehnici.
Se apeleazăşi la termenul de metodăcomplexă demanagement pentruunanumitsistem
de management din cadrulorganizaţiei,învedereaevităriiconfuziei cu sistemul de management
al organizaţieiînansamblulsău.
Pentru o maideplinăşiriguroasăedificareasupraconţinutuluisistemului demanagement,
considerămoportunsăpunctămtipologiacomponentelorsale(fig. nr. 5.), care, înesenţă,
estealcătuită din douăcategorii:

Pagina10din47
a) Elementemetodologicetipicmanageriale, care au fostconceputeîn mod special
pentruaexercitafuncţiişirelaţiimanageriale dinorganizaţie. Înaceastăcategorie se includ:
− sistemul managerial saumetodamanagerialăcomplexă;
− metodamanagerială;
− tehnicamanagerială.
Sistemul managerial (metodamanagerialăcomplexă) este o
construcţiemanagerialăcoerentă, riguroasăşicomplexă, cu faze, componente,
reguli etc. precisconturate, prinintermediulcăreia se
exercităansamblulproceselorşirelaţiilormanagerialedintr-oorganizaţiesau o
parte apreciabilăaacestora.

Metodamanagerialăeste o construcţiemanagerialăcoerentăşiriguroasă,
ceîncorporează
faze, componente, reguli etc. precisconturate, prinintermediulcăreia se
Pagina11din47
exercită
un segment restrâns al proceselorsaurelaţiilormanagerialedintr-o organizaţie,
cu efecte
localizate de regulă la nivelulunuinumărredus de managerişicompartimente
din
organizaţie.

Sistemele de management se deosebesc de metodele de management înspecial

înceeacepriveştesfera de cuprindereşicomplexitatea

Tehnicamanagerialăeste o construcţiemanagerialărelativsimplă,
prinintermediulsăuexercitându-se o anumităsarcină de conducere,
impactulsăulimitându-se la nivelulunui manager.

b) Elementemetodologiceasimilate managerial, reprezentate

demetodeşitehnicispecificealtorştiinţe (economie, matematică, statistică, drept,informatică,
sociologie), care se utilizează de cătremanageri, darfărăaafectanemijlocitconţinutulşi forma
de manifestare a proceselorşirelaţiilormanageriale

FiguraPrincipalelecaracteristici a subsistemuluimetogologico managerial

Pagina12din47
 pluridisciplinal
itatea
instrumentari
ului

pronuntatul eterogenitatea
caracter componentelor
formalizat sistemului

Caracteristici

puternica
specificitate caracter integrator
organizationala la nivel
a sistemului organizational
managerial
ritm alert de
uzura morala a
metodelor si
tehnicilor
manageriale

Pagina13din47
Pagina14din47
6.2. Metode şi tehnici decizionale Consideraţii preliminare
Existătreigrupe de metode de adoptare a deciziilor:
 informale (euristice),
 colectiveși
 cantitative.

1.METODE INFORMALE(euristice). Este un set de metodeșiproceduride selecție logică a

soluțiilor optime, prin comparație teoretică a alternativelor pe baza experiențeidecidentului.
Nominalizămunelemetode din aceastăcategorie:
- Metoda analogiei (similar);
- Metoda de inversie (opusul primului);
- Metoda de empatie (a punepe sine în locul altuia);
- Metoda de imaginație –o ipotezăidealizată în încercarea de a găsi o soluțieoriginală;
- Analiza morfologică - selectarea principalelor funcții de direcții
șipregătireaînbazalorcombinații de idei;
- Metoda de simplificare- concentrare pe principalele domenii;
- Metoda de clasificare - clasifică problema;
- Metoda de structurare- divizarea problemelor în părțile componente ale acestora;
- Tabeluldecizional (rezumă argumentele pro și contra ale deciziilor);
-Metoda de inducție (de la simplu la complex);
- Metoda de deducție (de la complex la simplu).

2. Metode colective. Discutarea și adoptarea de deciziiîngrup. Se pot nominaliza5 metode:

- Metoda de "brainstorming" - discutarea tuturor ideilor, chiar și a celorabsurde;
- Metoda "Delphi" - Procedură înmaimulteetape de intervievare.
- Metoda "Kingise" - sistemul ciclic japonez de luare a deciziilor. Esența este că
proiectul de inovare supus dezbateriiestetransmispentrudiscuțiiînbazauneilisteelaborată de
manager, iar fiecare persoană dă observațiile în scris. După aceea, are locședințaîn care
esteadoptatădecizia.

3. Metode cantitative. Ele se bazează pe o abordare științifico-practică, oferind o gamă de

decizii optime prin procesarea unui volum mare de informații, inclusiv prin utilizarea unui
calculator.
Grupul include:
- Metoda de simulareliniară (utilizarea dependențe liniare);
- Metoda de programare dinamică (vă permite să introduceți variabile suplimentare în
procesul de rezolvare a problemei);
- Metode statisticeșiprobabilistice(pus în aplicare teoria "firelorde așteptare”);
- Teoria jocurilor (modelarea unor astfel de situații,adoptarea deciziilorîn care ia în
considerare interesele divergente ale diferitelor departamente);
- Modele de simulare (permit să se verifice experimental punerea în aplicare a deciziilor
adoptate).

Pagina15din47
 Decizia reprezintă momentul esenţial al conducerii, finalitatea oricărui proces de
management2. De calitatea deciziilor depinde eficacitatea activităţilor microeconomice, de
unde necesitatea unor permanente demersuri orientate în direcţia amplificării acesteia. La 1
rândul său, o calitate superioară a deciziilor este asigurată de fundamentarea lor superioară,
complexă, prin asigurarea şi prelucrarea de informaţii relevante de către centrele decizionale.
In acest scop se recomandă apelarea la o gamă variată de metode şi tehnici care facilitează
alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea încadrându-se într-un anumit model
decizional. Corespondenţa dintre calitatea informaţiilor - exprimată prin parametrii precizie
şi completitudine - şi modelele decizionale (economice sau economico-matematice) a fost
sugestiv reliefată grafic de către unii specialişti (vezi figura nr. 3).

Din examinarea graficului rezultă că cele două caracteristici ale informaţiilor - şi nu numai
ele - determină utilizarea uneia sau alteia dintre metodele decizionale pe care teoria
conceperii le-a pus la dispoziţia practicii economice. Astfel, dacă unui grad redus de precizie
şi completitudine îi corespund decizii aleatoare şi euristice, bazate pe intuiţia,
raţionamentul şi experienţadecidentului. Pe măsură ce informaţiile sunt mai complete şi mai
precise, apare posibilitatea utilizării de metode şi tehnici centrate pe proceduri algoritmizate,
care permit adoptarea unor decizii cu grad ridicat de fundamentare.Modelele bazate pe
teoria mulţimilor vagi (fuzzy) - în care informaţiile transmise conducerii pentru
fundamentarea deciziilor sunt cu grad ridicat de completitudine, dar puţin precise -modelele

2
Verboncu, Niculescu, Metodologii manageriale, Ed Universitara, Bucuresti 2008, p191-192
Pagina16din47
propabiliste, utilizate în situaţia existenţei unor informaţii precise, dar mai puţin complete,
precum şi modelele deterministe sunt cele mai semnificative.

Metodele și tehnicile de adoptare a deciziilor se clasifică și în dependență de

certitudinea situațiilor decizionale:

Situaţia decizională de certitudine se caracterizează prin probabilitatea maximă de

realizare a obiectivului sau obiectivelor urmărite, utilizând modalităţile decizionale
preconizate. Elementele implicate în procesul decizional sunt de tipul variabilelor
controlabile.
Situaţiile decizionale de incertitudine se caracterizează prin faptul că, deşi
posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite este foarte mare, asupra manierei în care
trebuie acţionat sunt încă rezerve. Numărul de variabile este ridicat, unele fiind
necontrolabile, iar cele controlabile nefiind integral cunoscute, astfel că anticiparea evoluţiei
lor este aproximativă.
In ceea ce priveşte situaţia decizională de risc, obiectivele sunt realizabile, dar
probabilitatea de finalitate este redusă, coordonate cu mare nesiguranţă în ceea ce priveşte
modalităţile cele mai adecvate de urmat. O mare parte dintre variabilele implicate sunt
necontrolabile, iar evoluţia acestora, ca şi a unei părţi din variabilele controlabile, clin cauza
insuficienţei informaţiilor deţinute, este foarte dificil de anticipat.
subliniem faptul că în organizaţie deciziile în condiţii de incertitudine şi risc sunt
specifice conducătorilor de nivel superior, deci şi managementului participativ, ceea ce
implică o tratare mai amplă a acestora.
Alături de acestea există un mare număr de metode şi tehnici. între care menţionăm
metode ale cercetării operaţionale, furnizate de programarea matematică, teoria stocurilor,
teoria grafelor. teoria firelor de aşteptare, teoria jocurilor, simularea decizională. teoria
echipamentelor, care pot fi folosite cu succes în practica microeconomică.
Totodată, aceste metode şi tehnici decizionale se "pretează" foarte bine la specificul acti-
vităţii organismelor participative de management, datorită complexităţii problemelor
decizionale ce se rezolvă cu ajutorul lor şi care necesită o participare activă a specialiştilor cu
pregătire-diferită, de natură să asigure o fundamentare multilaterală şi aprofundată a
deciziilor ce se adoptă.
Utilizarea acestor metode şi tehnici determină o sporire a gradului de rigurozitate şi,
implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate, diferenţiate însă în funcţie de tipul situaţiilor
decizionale implicate.

6.3. Metodeleşitehnicilemanagerialedecizionale

Aşa cum a rezultatparţialşi din elementeleprezentate anterior,dezvoltareaintensă, din

ultimeledecenii, a ştiinţeişipracticiimanageriale s-areflectatînconturarea a numeroasesisteme,
metodeşitehnicimanageriale. Întabelul 2 prezentăm, selectiv, o listă cu
celemaicunoscuteşiutilizateelementemetodologicemanageriale, indicându-se pentrufiecare:
- funcţiilemanagementuluiîn a cărorexercitare se utilizează cuprecădere;
- subsistemelemanagementuluifirmeiîncadrulcărora se folosesc cuprioritate

Pagina17din47
 Prinindicareaacestorelemente se are
învedereînprimulrândfacilitareautilizăriiinstrumentarului managerial de cătremanagerişi - în
al doilearând -cunoaştereanaturiişiutilităţii sale de cătrecei se studiază,
exercităsausuntimplicaţiînproceseleşirelaţiilemanageriale.
Sinoptic al principalelorsisteme, metodeşitehnici de managementdecizionale se
prezintăîntabelul de maijos.

Pagina18din47
N Denumi Funcții ale Subsisteme ale Descrierea succintă
r. rea management managementu
metodei ului în c lui
căror organizației în
exercitare se cadrul cărora
folosesc cu se utilizează
precădere cu prioritate
1 Analiza Previziune și Decizional și Analiza Cost - Beneficiu este un
Cost organizare organizatoric instrument analitic, utilizat pentru
Benefici a estima (din punct de vedere al
u beneficiilor şi costurilor) impactul
socio-economic datorat
implementării anumitor acţiuni
şi/sau proiecte
2 Algoritm Previziune și Decizional Este o metoda care se aplică
ul organizare problemelor decizionale pentru care
Deutsch- criteriile sunt echiimportante
Martin
3 Arborele Previziune Decizional Instrument de reprezentare a
decizion deciziilor, sub formă grafică, de tip
al arbore, cu ajutorul căruia se
calculează varianta optimă
4 Benchma Control, Decizional și Benchmarking-ulreprezinta o tehnică
rking evaluare informațional prin care se estimează performanța
unei companii comparative cu o alta
companie din acelasi domeniu de
activitate
5 Brainstor Ansamblul Ansamblul Tehnică pentru stimularea în grup a
ming procesului de sistemului de gândirii creatoare a indivizilor,
management management bazată pe emiterea liberă de idei
pentru rezolvarea unei probleme
6 Brainwri Ansamblul Ansamblul Tehnica se numește 6/3/5 pentru că
ting procesului de sistemului de există 6 participanți în grupul de
(635) management management lucru, care notează pe o foaie de
hârtie câte 3 soluții fiecare, la o
problemă dată, timp de 5 minute.
7 Chestion Ansamblul Ansamblul Un chestionar este un instrument de
arul procesului de sistemului de cercetare constând dintr-o serie de
management management întrebări și a altor solicitări în scopul
de a aduna informații de la persoane
referitor la un aspect
8 Gantt Previziune, Decizional și Este un instrument de planificare, ce
control și organizatoric este o ilustrare grafica a unui
evaluare program de activități, care ajuta la
planificarea, coordonarea si
Pagina19din47
 monitorizarea unor sarcini specifice
dintr-un proiect.
9 Îmbogăți Organizare și Decizional Constă în adăugarea de competenţe ş
rea antrenare responsabilităţi de execuţie şi
postului conducere, amplificând autonomia şi
rolul postului respectiv.
10 Jocul Previziune Decizional Exercițiu de simulare dinamica a
manageri unor decizii secvențiale.
al
11 Metoda Previziune Decizional Metoda constă în compararea în timp
valorii a efectelor unei investiţii.
actualiza
te
12 Metoda Previziune Decizional Scenarii sunt un set de povestiri la
scenariul fel de convingătoare, fiecare dintre
ui care descrie una dintre evoluțiile
potențial- posibile. Fiecare povestire
are mai multe detalii, care ar trebui
să ia în considerare posibilele
evenimente neprevăzute din viitor
13 Planul de Previziune Decizional Este un instrument de planificare ce
afaceri are rolul de a oferi o mai mare
vizibilitate asupra țelurilor si
evoluției unei anumite afaceri căreia
îi este dedicat.
14 Simulare Previziune Ansamblul Simularea reprezintă un proces de
a sistemului de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor
decizion management modele care constituie reprezentări
ală simplificate ale unor sisteme reale
15 Tabelul Previziune Decizional Reprezintă o tehnica facultativa
decizion pentru adoptarea operativa a
al deciziilor cu caracter repetitiv.
Tabelul1. Principalele metode și tehnici decizionale.

Pagina20din47
 Curs 8 Fundamentarea deciziilor în condiții de certitudine

Cuprins:
Metode și modele de fundamentare a deciziilor ..................................................... 21
Decizii în condiții de certitudine ............................................................................. 23
Precizări metodologice ......................................................................................... 24
Metoda aditivă ...................................................................................................... 27
Metoda utilităţii globale ....................................................................................... 28
Metoda ELECTRE ............................................................................................... 28
Metoda ONICESCU............................................................................................. 29
Metoda coeficientului K ....................................................................................... 30

Metode și modele de fundamentare a deciziilor

În procesul de fundamentare a deciziilor, baza informaţională îşi are sursa în perioadele

trecute, în timp ce procesul propriu-zis de evaluare şi comparare a variantelor vizează
consecinţele viitoare ce vor fi obţinute într-un viitor definit, numit orizont decizional (figura
1).

Pagina21din47
Figura 1. Fundamentarea deciziilor

Marea varietate de situaţii decizionale face ca metodele şi modelele utilizate să fie şi

ele extrem de diversificate. Metodele de fundamentare a deciziilor diferă în funcţie de:
 importanţa problemelor şi amploarea consecinţelor deciziilor ce vor fi adoptate;
 gradul de certitudine a informaţiilor disponibile şi numărul factorilor de
influenţă;
 mărimea orizontului decizional;
 numărul criteriilor de decizie;
 caracterul specific al problemei decizionale, ca o reflectare a problematicii unui
domeniu de activitate a organizaţiei.

Pagina22din47
Dacă pentru flecare problemă decizională, se elaborează un model specific, care să surprindă
cât mai multe dintre caracteristicile esenţiale în care rigoarea şi precizia evaluărilor pot varia
în funcţie de raţionamentele decidentului, metodele de fundamentare au un grad mai mare de
generalitate, putându-se identifica tipuri de probleme cu trăsături comune ce pot utiliza
aceeaşi metodă. în figura 2, sunt prezentate metodele cu cea mai largă utilitate în procesul de
fundamentare a deciziilor. Figura 2. Metode cantitative de fundamentare a deciziilor
Decizii în condiții de certitudine

Ca urmare a folosirii unor metode adecvate de culegere şi prelucrare a informaţiilor, a

elaborării unor modele specifice de estimare a evoluţiei viitoare a diverselor elemente, are
loc creşterea gradului de certitudine, fiind posibilă prevederea efectelor sigure ale diverselor
linii de acţiune. Într-o astfel de decizie, fiecărei variante V; îi corespunde un singur rezultat
R, (figura 3).

Pagina23din47
Figura 3 Forma generală a unei probleme V, decizionale în condiţii de certitudine

Deşi adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine oferă o siguranţă deplină în

procesul de evaluare şi ierarhizare a liniilor de acţiune, rareori se ajunge ca în problemele de
management să se dispună de toate informaţiile necesare măsurării, în cele mai mici detalii, a
implicaţiilor viitoare ale deciziilor prezente. Cu toate acestea, situaţiile care comportă un risc
suficient de redus pentru a putea fi neglijat sunt considerate ca certe şi se folosesc metode
specifice de fundamentare a deciziile

Metode şi tehnici de optimizare a deciziilor multicriteriale în condiţii de certitudine

Precizări metodologice
In general, problemele decizionale încadrate tipologic în situaţia de certitudine - în
care predomină variabilele controlabile, iar rezultatele fiecărei variante pot fi uşor anticipate
– sunt multicriteriale, multidimensionale, ceea ce îngreunează foarte mult sau fac imposibilă
adoptarea deciziei de o manieră empirică ("văzând şi făcând"). Afirmaţia este justificată de
influenţele diferite ale acţiunii unor criterii, precum şi de modalităţile variate de exprimare a
consecinţelor decizionale corespunzătoare. În cea mai mare parte a cazurilor este necesară
apelarea la serviciileunor metode şi tehnici decizionale cu fundament matematic, capabile să
ia în considerare altitudinea criteriilor şi a consecinţelor decizionale cu ajutorul unor
algoritmi specifici.
In versiunea cea mai simplificată, o situaţie decizională multicriterială se prezintă
matriceal astfel:

Tabelul 2. Situații decizionale multicriteriale

Criterii C1 C2 C3 … Cj … Cm
decizionale
Variante
decizionale
V1 R11 R12 R13 … R1j … R1m
Pagina24din47
V2 R21 R22 R23 … R2i … R2m
… … … … … … … …
Vi Ri1 Ri2 Ri3 … Rij … Rim
… … … … … … … …
Vn Rn1 Rn2 Rn3 … Rnj … Rnm
Simbolurile folosite au următoarele semnificaţii:
Vi - variante decizionale (i=1 ... n)
Cj- criterii decizionale (j=1 ...m)
Rij- rezultate (consecinţe) decizionale.

În rezolvarea unei astfel de probleme decizionale se ridică trei aspecte importante:

1. Primul se referă la maniera de prezentare a consecinţelor decizionale, diferită
de la un criteriu decizional la altul. Din acest punct de vedere tabelul (matricea)
rezultatelor decizionale ale celor n variante, influenţate de cele m criterii
decizionale este extrem de eterogen(ă) în sensul ca se pot regăsi unităţi de
măsură letrice sau cifrice (clase de calitate, %, mii lei etc)
2. Al doilea aspect vizează natura criteriului decizional. Pot exista, concomitent
criterii de maxim şiminim, situaţie ce creează dificultăţi în alegerea variantei
optime.
3. Al treilea aspect are în vedere importanţa diferită a criteriilor decizionale Cj în
economia problemei decizionale, situaţie reflectată de acordarea unor "note"
acestora, în funcţie de:
 situaţia economico-financiară a firmei;
 specificul economic şi managerial al domeniului în care se integrează problema ce
urmează a fi rezolvată decizional;
 atitudinea decidentului faţă de aceste criterii;
 amploarea şi complexitatea mediului ambiant, precum şi intensitatea influenţelor
exercitate de acesta asupra firmei şi, în special, asupra problemei decizionale

Luarea în considerare a acestor factori determinanţi poate conduce la două ipostaze:

o conturarea unor coeficienţi de importanţă diferiţi pentru fiecare criteriu decizional
o tratarea echilibrată a criteriilor decizionale în sensul că acestea primesc "note" egale
Pentru abordarea mai facilă a unor astfel de situaţii se recomandă ca suma
coeficienţilor de importantă să fie unitatea, adică:
𝑚

∑ 𝐾𝑗 = 1
𝑖=1
Unde Kj – coeficientul de importanță a criteriului
Această fază preliminară, o data rezolvată, se ridică, firesc, întrebarea
Cum se alege varianta optimă în condiții unor criterii multiple cu coeficienți de
importanță identici sau diferiți?
Evident într-o asemenea situație, este practic imposibil de optat pentru una sau alta
dintre variante ca fiind cea mai bună (optimă).
Metodele și tehnicile de optimizarea deciziilor multicriteriale în condiții de
certitudine, au la baza teoria utilității globale, fundamentata de Neumann și Morgensten.
Pagina25din47
 Teoria utilității prezintă următoarele proprietăți esențiale:
A. daca A și B sunt consecințe ale unor moduri de a acționa distinct, atunci A este
preferat lui B (A>B) daca și numai daca u(A) > u(B), unde u- este funcția de
utilitate (pe scurt utilitatea)
B. dacă C este o mixtură probabilistică a două consecințe A și B , C=[pA, (1-p)B],
unde p reprezintă o probabilitate, deci 0<p<1, iar C1este consecința pentru care
C1~C (indiferența dintre C1 și C), atunci
u(C1)=p*u(A) +(1-p)*u(B)
C. Dacă funcția u posedă aceste proprietăți, atunci ea poate suferi o transformare
liniară pozitivă:
u(B)=a*u(A) +b
unde: a și b – numere reale

Ca atare daca se cunosc unitățile a două dintre consecințe, va fi totdeauna posibil să se

determine marimea utilității oricărei altei consecințe.
De exemplu dacă umax=1 și umin=0, utilitatea are semnificația unei probabilități
subiective. Precizăm că, de regulă în stabilirea utilităților consecințelor decizionale se
folosește intervalul [0,1].
Teoria utilității lui Neumann și Morgensten, controversată în anumite privințe, a rămas
totuși ”in picioare„, în ciuda caracterului subiectiv al unității asociate fiecărei consecințe
decizionale, inevitabil, de altfel, întotdeauna când sunt implicate elemente calitative
necuantificabile integral.
De aceea este necesară ”aducerea la același numitor” a consecințelor decizionale
exprimate diferit, prin transformarea acestora în utilități. Procedeul utilizat este unul
matematic și poartă denumirea de tehnica interpolării lineare între 0 și 1, în situația în care
intervalul de variație a utilităților este ales între aceste două extreme. Se consideră, astfel, că
cea mai favorabilă consecință decizională generată de un criteriu decizional ”primește”
utilitatea 1, iar cea mai nefavorabilă, consecință vor beneficia de utilități stabilite cu
formula:
aRij+b=Uij
Unde:
a,b - parametri
Rij-consecință decizională a variantei i dată de criteriul decizional j
Uij– utilitatea aferentă consecinței decizionale Rij

Rezolvarea ecuației necesită determinarea valorii celor doi parametri, a și b, pe baza

nivelurilor utilităților acordate consecințelor decizionale maximă și minimă, din punct de
vedere economic.

𝒂𝑹 +𝒃=𝟏
{ 𝒎𝒂𝒙
𝒂𝑹𝒎𝒊𝒏 + 𝒃 = 𝟎

Rezultă că:

Pagina26din47
 𝟏
𝒂= − 𝑹𝒎𝒊𝒏
𝑹𝒎𝒂𝒙
.
𝑹𝒎𝒊𝒏
𝒃=− −𝑹𝒎𝒊𝒏
{ 𝑹 𝒎𝒂𝒙
.

După determinare, utilitățile consecințelor vor fi integrate într-un tabel de forma:

Tabelul 3. Tabelul utilităților

Criterii C1 C2 C3 … Cj … Cm
decizionale
Variante
decizionale
V1 U11 U12 U13 … U1j … U1m
V2 U21 U22 U23 … U2i … U2m
… … … … … … … …
Vi Ui1 Ui2 Ui3 … Uij … Uim
… … … … … … … …
Vn Un1 Un2 Un3 … Unj … Unm

Simbolurile folosite au următoarele semnificaţii:

Vi - variante decizionale (i=1 ... n)
Cj- criterii decizionale (j=1 ...m)
Uij–utilitatea (consecinţe) decizionale ale variantei i pentru criteriul j.
Un astfel de tabel permite alegerea variantei optime cu una dintre metodele
decizionale specifice condiţiilor de certitudine.
Pentru criteriul de minim
𝑹𝒊𝒋 − 𝑹𝒊𝒋 𝒎𝒊𝒏
𝒑=𝟏−
𝑹𝒊𝒋 𝒎𝒂𝒙 − 𝑹𝒊𝒋 𝒎𝒊𝒏
Pentru criteriul de maxim
𝑹𝒊𝒋 𝒎𝒂𝒙 − 𝑹𝒊𝒋
𝒑=𝟏−
𝑹𝒊𝒋 𝒎𝒂𝒙 − 𝑹𝒊𝒋 𝒎𝒊𝒏

u(Rij)=p[U(Rijmax)+(1-p)U(Rij min )
daca luam in considerare faptul ca:
U(Rijmax) =1
U(Rij min ) =0
Atuncirezulta:
u(Rij)=p* U(Rijmax)=p*1
Metoda aditivă
In situaţia în care coeficienţii de importanţă ai criteriilor decizionale sunt identici,
alegerea variantei optime este relativ simplă, respectiv:

Pagina27din47
 𝒎

𝑽𝒐𝒑𝒕 = 𝒎𝒂𝒙 ∑ 𝑼𝒊𝒋

𝒋=𝟏
Practic, se determină suma utilităţilor pentru fiecare variantă decizională, după alege
nivelul cel mai ridicat; acesta corespunde variantei optime.

Metoda utilităţii globale

Metoda este utilizată în situaţia în care criteriile decizionale au coeficienţi de
importanţă diferiți. Pentru aceasta se impune determinarea utilităţii globale pentru fiecare
variantă decizională, cu formula:
𝒎

𝑼𝒈𝒊 = ∑ 𝑲𝒋 × 𝑼𝒊𝒋
𝒋=𝟏

Unde:
Kj – coeficient de importanță al criteriului j
Uij– utilitatea aferentă variantei i, determinată de criteriul j
Varianta optimă se va determina cu algoritmul:
𝑽𝒐𝒑𝒕 = 𝒎𝒂𝒙 𝑼𝒈𝒊
Metoda are şi avantaje - legate de simplitate în utilizare, alegerea relativ rapidă a
variantei optime, dar şi limite generate de subiectivismul determinării coeficienţilor de
importanță a criteriilor decizionale.
Metoda ELECTRE
Una dintre cele mai complexe şi utilizate metode de optimizare a deciziilor
multicriteriale, o reprezintă metoda ELECTRE.
Produs al şcolii franceze de management (1968), metoda se utilizează în rezolvarea
unor probleme decizionale foarte complexe atât din punct de vedere al numărului de
variante, cât și din punct de vedere al criteriilor decizionale ce influenţează consecinţele
decizionale ale fiecărei variante.
"Punctul de pornire" în utilizarea acestei metode îl reprezintă matricea utilităţilor, la
rândul său rezultat al transformării consecinţelor decizionale în utilităţi, pe baza tehnicii
interpolării lineare intre 0 şi 1.
Etapa I constă în stabilirea indicilor de concordanţă între două variante decizionale
după formula:
𝑲𝒋
𝒄(𝑽𝒈 , 𝑽𝒉 ) =
𝑲𝟏 + 𝑲𝟐 + ⋯ + 𝑲𝒊 + ⋯ + 𝑲𝒎
unde:
Ki (i=1,2,...m) sunt coeficienţi de importanţă ai criteriilor considerate,
Kj = suma coeficienţilor de importanţă ai criteriilor pentru care esterespectată restricţia
U(Vg)= U(Vh).

De precizat că indicii de concordanţă iau valori între 0 şi 1, deoarece, în situaţia în care

determinarea utilităţilor variantelor se face prin interpolare lineară între 0 şi 1, numitorul
expresiei de mai sus este 1.

Pagina28din47
 Etapa II.în continuare, se trece la determinarea indicilor de discordanţă, respectând
formula:

𝟎, 𝒅𝒂𝒄ă 𝑼(𝑽𝒈 ) = 𝑼(𝑽𝒉 )

𝑫(𝑽𝒈 , 𝑽𝒉 ) = { 𝟏
|𝑼(𝑽𝒈 ) − 𝑼(𝑽𝒉 )|, 𝒑𝒆𝒏𝒕𝒓𝒖 𝑼(𝑽𝒈 ) < 𝑈(𝑽𝒉 )
𝜶

unde,
𝜶 = ecartul maxim între utilitatea minimă şi cea maximă.
După cum se observă din aceste două formule, indicii de concordanţă se determină în
raport cu coeficienţii criteriilor de importanţă, iar indicii de discordanță, în raport cu
utilitatea variantelor care se compară, ceea ce reprezintă, o limită a metodei.
Etapa III.Determinarea variantei optime - ultima etapă de aplicare a metodei - are
loc prin operaţii succesive de surclasare a variantelor, cu ajutorul unor relaţii de surclasare
de forma:
c(Vg, Vh)=p
d(Vg, Vh)=q
unde p şi q formează o pereche de valori cuprinse între 0 şi 1 (p, q ɛ [0,1]), cu condiţia
ca p să fie cât mai apropiat de 1, iar q cât mai apropiat de 0.
Din relaţiile de surclasare rezultă o serie de grafuri G(p,q), asociate acestora, din care
se deduce varianta optimă. Ca atare, pe măsură ce se diminuează p şi se măreşte q, se obţine
un graf G(pi, qi) din care se alege drept variantă optimă acea variantă care le surclasează pe
toate celelalte.
Relaţia de surclasare dintre o variantă Vgşi o altă variantă Vh există în măsura în care
sunt respectate restricţiile amintite, iar aceasta este cu atât mai puternică cu cât p şi q iau
valori mai apropiate de 1, respectiv de 0.

Metoda ONICESCU
Contracararea unor neajunsuri ale metodei ELECTRE a constituit preocuparea
specialiştilor în domeniu. Astfel, a apărut metoda ONICESCU (după numele
academicianului O. Onicescu) ce încearcă rezolvarea aceluiaşi tip de probleme decizionale
prin intermediul unor algoritmi specifici, prezentaţi în continuare.
Este necesară parcurgerea mai multor etape, după cum urmează:
Etapa 1 - determinarea consecinţelor variantelor decizionale şi inserarea acestora într-
o matrice A

Tabelul 4. Situații decizionale multicriteriale

Criterii C1 C2 C3 … Cj … Cm
decizionale
Variante
decizionale
V1 R11 R12 R13 … R1j … R1m
Pagina29din47
V2 R21 R22 R23 … R2i … R2m
… … … … … … … …
Vi Ri1 Ri2 Ri3 … Rij … R3m
… … … … … … … …
Vn Rn1 Rn2 Rn3 … Rnj … R4m
Simbolurile folosite au următoarele semnificaţii:
Vi - variante decizionale (i=1 ... n)
Cj- criterii decizionale (j=1 ...m)
Rij- rezultate (consecinţe) decizionale.

Etapa 2 - ordonarea variantelor decizionale pentru fiecare criteriu, în funcţie de

nivelul consecinţelor (în ordine crescătoare), rezultatul constituindu-l matricea B.
Etapa 3 - elaborarea matricei C, în care se precizează de câte ori o variantă i ocupă
locul j. Configuraţia acesteia este:
. 𝟏 𝟐 … 𝒎
𝑽𝟏 𝜶𝟏𝟏 𝜶𝟏𝟐 … 𝜶𝟏𝒎
𝑪 = 𝑽𝟐 𝜶𝟐𝟏 𝜶𝟐𝟐 … 𝜶𝟐𝒎
… … … … …
[𝑽𝒏 𝜶𝒏𝟏 𝜶𝒏𝟐 … 𝜶𝒏𝒎 ]

α- de câte ori varianta i ocupa locul j

unde:
αijɛ(0, 1, …, m)

Etapa 4 - ierarhizarea variantelor după o funcţie de agregare de forma:

f:V→R+, definită prin:

f(Vi) = α11 1/2 + α121/22 +... + α1m1/2m

Variantele se ierarhizează după valorile descrescătoare ale acestei funcţii.
Etapa 5 - alegerea variantei optime - varianta cu cea mai ridicată f(Vi)

Metoda coeficientului K
In utilizarea acesteia se pleacă de la matricea consecinţelor decizionale. Pe baza
acesteia se determină matricea "gradelor de depărtare", cu ajutorul unor relaţii din teoria
mulțimilor vagi (fuzzy).
Tabelul 5. Situații decizionale multicriteriale
Criterii C1 C2 C3 … Cj … Cm
decizionale
Variante
decizionale
V1 R11 R12 R13 … R1j … R1m
V2 R21 R22 R23 … R2i … R2m
… … … … … … … …
Vi Ri1 Ri2 Ri3 … Rij … R3m
… … … … … … … …
Vn Rn1 Rn2 Rn3 … Rnj … R4m
Pagina30din47
 Simbolurile folosite au următoarele semnificaţii:
Vi - variante decizionale (i=1 ... n)
Cj- criterii decizionale (j=1 ...m)
Rij- rezultate (consecinţe) decizionale in varianta i pentru criteriu j.

Pentru criteriile de maximizat, gradul de depărtare a variantei decizionale Vi faţă de

varianta mai bună aferentă criteriului decizional, Cj, este:
(𝒂𝒋 )𝒎𝒂𝒙 − 𝒂𝒊𝒋
𝑹𝒊𝒋 =
(𝒂𝒋 )𝒎𝒂𝒙
Pentru criteriile de minimizat, formula utilizata este:
𝒂𝒊𝒋 − (𝒂𝒋 )𝒎𝒊𝒏
𝑹𝒊𝒋 =
(𝒂𝒋 )𝒎𝒊𝒏
Cu ajutorul acestora se construieşte o matrice a gradelor de depărtare, ce permite
determinarea, pentru fiecare variantă decizională, a coeficientului K (simbolizat cu K*):
𝒎

𝑲∗ = ∑ 𝒙𝒊𝒋 × 𝑲𝒋
𝒋=𝟏
unde
Kj - coeficientul de importanţă al criteriului j
În sfârşit, se alege varianta optimă, respectiv varianta pentru care valoarea K este
minimă.
Avantajul metodei este acela că se operează şi cu coeficienţii de importantă ai
criteriilor decizionale, iar limita principală este dată de faptul că nu pot fi utilizate decât
criterii decizionale cuantificabile.

Pagina31din47
 Curs 9. Fundamentarea deciziilor în condiții de risc

Cuprins:
Decizii în condiții de risc......................................................................................... 32
Metoda arborelui decizional ................................................................................. 35

Decizii în condiții de risc

Caracteristica esenţială a deciziilor în condiţii de risc constă în faptul că fiecărei linii de
acţiune (variantă decizională) îi corespund, în funcţie de impactul factorilor de mediu (stări
ale naturii), mai multe rezultate posibile a fi obţinute, Într-o astfel de problemă, pe baza
informaţiilor disponibile, se poate estima distribuţia de probabilitate a apariţiei stărilor naturii
(figura 1).

Pagina32din47
Figura 1. Forma generală a unei probleme decizionale în condiții de risc

Totalitatea probabilităţilor de apariţie ale stărilor naturii formează o distribuţie de

probabilitate.
La adoptarea deciziilor în condiţii de risc, se ţine seama şi de modul de evoluţie în
timp a riscului aferent unei linii de acţiune.
Adoptarea deciziilor în condiţii de risc presupune estimarea matricei rezultatelor
posibile a fi obţinute ca urmare a incidenţei diferitelor linii de acţiune cu stările naturii şi a
probabilităţilor de apariţie ale stărilor naturii. Elementele necesare a fi determinate în cazul
acestor decizii sunt, în principal:
 valoarea sperată a rezultatelor (speranţa matematică) –Sj, , calculată în baza
matricei rezultatelor (Rij) şi a distribuţiei de probabilitate a apariţiei stărilor
naturii - p(Ei);
 mărimea riscului, în valoare absolută (σj) şi relativă (rj).

Estimarea distribuţiilor de probabilitate.

Pentru calcularea valorii sperate a rezultatelor şi a mărimii riscului, un rol deosebit îl are
estimarea probabilităţilor de apariţie a stărilor naturii. Punctul de plecare în estimarea
probabilităţilor de apariţie a stărilor naturii constă în a face referiri la perioadele trecute,
utilizând informaţiile disponibile asupra frecvenţelor relative ale evenimentelor similare.
Aceasta va duce, în mod inevitabil la o serie de neconcordanţe, întrucât, în desfăşurarea
proceselor şi fenomenelor economice, pot interveni o serie de noi factori a căror acţiune nu s-
au manifestat în trecut. În acelaşi timp, alţi factori din trecut nu-şi vor mai fac simţită
prezenţa în viitor. Drept urmare, decidenţii vor trebui să adaptez vechile probabilităţi în
funcţie de condiţiile previzibile ale proceselor din orizontul decizional. Această probabilitate,
numită probabilitate a priori, se de osebeşte de probabilitatea frecvenţă, căpătând
semnificaţia unui grad de verosimilitate. Într-o astfel de probabilitate, ataşată unei judecăţi şi
Pagina33din47
nu unui eveniment, un rol important îl au factorii psihologici, experienţa, intuiţia, pre cum şi
toate informaţiile cantitative şi calitative posibile de obţinut.
Tabelul 6. Sistem de conversie a judecăţilor calitative de verosimilitate in probabilităţi
Judecăţi calitative de verosimilitate Echivalenţe numerice pentru
decidenţi (probabilităţi a priori)
Imposibil 0
Neverosimil 0,01-0,05
îndoielnic 0,06-0,25
Plauzibil 0,26-0,45
Posibil 0,46-0,55
Verosimil 0,56 -0,75
Foarte verosimil 0,76-0,95
Aproape sigur 0,96-0,99
Sigur 1

Procesul mental de apreciere de către decidenţi a gradului de verosimilitate a apariţiei

unei anumite stări a naturii este asemănător celui de estimare, printr-o simplă inspecţie
vizuală de către un arhitect, cu o pregătiri prealabilă şi cu experienţă practică, a distanţelor, a
volumului sau a durate de viață a unei construcții.
Judecăţile de verosimilitate, exprimate, de regulă, într-o formă calitativă, pot fi
cuantificate printr-un sistem convenabil de conversie. Un astfel de sistem de acordare a unor
echivalenţe numerice judecăţilor calitative este prezentat în tabelul 1. Totalitatea
probabilităţilor de apariţie ale stărilor naturii formează o distribuţie de probabilitate.
La adoptarea deciziilor în condiţii de risc, se ţine seama şi de modul de evoluţie în
timp a riscului aferent unei linii de acţiune
Valoarea sperată a rezultatelor,
Odată stabilite probabilităţile deapariţie ale diverselor consecinţe, ca urmare a
apariţiei stărilor naturii, se pot calcula:
 valoarea sperată a rezultatelor şi
 mărimea riscului.
Valoarea sperată a rezultatelor se poate determina folosind relaţia:
𝒏

𝑺𝒋 = ∑ 𝑹𝒊𝒋 × 𝒑𝒊
𝒊=𝟏

Unde:
i = 1, 2,n - stările naturii;
j = 1, 2,m - numărul de ordine al liniilor de acţiune;
pi - probabilitatea ca rezultatul ce va fi obţinut să fie Ri

Mărimea riscului se calculează prin relaţia:

Pagina34din47
 𝒏

𝝈𝒋 = √∑(𝑹𝒊𝒋 − 𝑺𝒋 )𝟐 × 𝒑𝒊
𝒊=𝟏

Prin raportarea mărimii riscului la valoarea sperată a rezultatelor, se obţine coeficientul de

risc

𝝈𝒋
𝒓𝒋 =
𝑺𝒋

Metoda arborelui decizional

A. Conceptul de arbore decizional
Această tehnică face parte dintr-o categorie mai cuprinzătoare de metode şi tehnici de
raţionalizare a procesului decizional - este vorba despre metodele şi tehnicile decizionale
specializate - cu aplicabilitate în situaţii decizionale de mare complexitate, în care sunt
implicate evenimente aleatorii care se produc succesiv. Utilizarea sa tot mai frecventă în
întreprinderea modernă este explicabilă prin răspunsurile fundamentate pe care le oferă în
abordarea procesului decizional strategic, prin posibilităţile crescânde de analiză a
parametrilor care condiţionează o anumită situaţie decizională ce trebuie soluţionată cel mai
adesea de un decident colectiv.
Se impune o îmbogăţire a teoriei şi practicii referitoare la această tehnică de
modelare decizională probabilistă, dat fiind că literatura economică s-a ocupat tangențial de
aceasta şi că în managementul întreprinderilor a fost doar sporadic folosită. Prin intermediul
acestei tehnici decizionale, conducătorii pot proiecta, sub forma diagrame, un număr de
evenimente viitoare ce condiţionează decizia, determinându-se un se valori privind
rezultatele alternative decizionale considerate.
Arborele decizional poate fi utilizat cu succes pentru situaţii strategice complexe, ce
comportă o serie de decizii a căror probabilitate de producere şi dimensiune este determinata
de hotărârea adoptată în faza precedentă. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui
eveniment aIeator, care însă nu poate fi stabilit cu precizie în momentul luării ei, dar a cărui
probabilitate poate fi uşor anticipată în urma investigaţiilor.
Ceea ce caracterizează arborele de luare a deciziei este. pe de o parte, simplitatea pronunţată
în prezentarea sa vizuală şi, pe de altă parte, gradul ridicat de complexitate si dificultate în
folosirea sa, solicitându-se calităţi, aptitudini şi cunoştinţe multiple şi complexe pentru
rezolvarea problemelor pentru care, de regulă, este utilizat.
Cele mai semnificative elemente care caracterizează arborele decizional se referă la
următoarele:

Pagina35din47
 1) în primul rând, este necesară existenţa unor probleme decizionale complexe de natură
strategică sau tactico-strategică şi a unor criterii de referinţă clare, precis formulate, în
raport cu care sunt judecate variantele decizionale în plenul AGA sau CA sau de către
director, directorul adjunct etc.
2) în al doilea rând, specifică arborelui decizional este existenţa unei succesiuni de situaţii
decizionale ce implică un număr variabil de puncte de decizie (noduri de decizie), de
noduri de evenimente (noduri de risc) şi de noduri finale, concretizate în valori care se
estimează că se vor obţine (profit, cifra de afaceri etc.).. De precizat că fiecare
eveniment este însoţit de o anumită probabilitate de apariţie şi manifestare a cărei
mărime este determinată de decident.
3) Vizualizarea alternanţei dintre nodurile decizionale şi nodurile de evenimente, precum
şi multiplelor variante decizionale luate în considerare în adoptarea deciziei optime
reprezintă a treia caracteristică de bază a tehnicii analizate.
4) Următoarea trăsătură constituie exprimarea probabilistică a consecinţelor fiecărei
variante decizionale şi de aici posibilitatea determinării secvenţiale a rezultatelor uneia
sau alteia dintre variante, ceea ce facilitează abordarea unor probleme foarte complexe,
cu întindere pe un interval de timp îndelungat.
5) În sfârşit, o ultimă caracteristică a arborelui decizional constă în aceea că evaluarea
comparativă a variantelor se realizează începând cu extrema dreaptă a acestuia,
trecându-se progresiv spre baza de pornire. Acest procedeu de evaluare a consecinţelor
diferitelor variante, cunoscut sub denumirea de "rollback", simplifică în mod
considerabil tratarea problemelor decizionale complexe, întrucât de fiecare dată se ia în
considerare doar setul de factori sau evenimente implicate într-o singură fază a
procesului decizional şi nu întreaga succesiune a acestora aşa cum ar trebui în cazul
analizei şi evaluării de tip clasic, de la stânga la dreapta.
B. Metodologia şi eficacitatea utilizării arborelui decizional în managementul
firmei.
Operaţionalizarea tehnicii arborelui decizional în ansamblul său presupune
parcurgerea unor etape distincte.
1) primă etapă o constituie definirea problemei decizionale ce urmează a fi
optimizată şi a principalelor evenimente posibile care condiţionează
probabilistic consecinţele decizionale ale fiecărei alternative.
De obicei, arborele de luare a deciziei este utilizabil în modelarea deciziilor
strategice, privind asimilarea în fabricaţie a unui nou produs, optimizarea investiţiilor,
desfacerea produselor pe piaţă, management strategic etc, probleme în a căror rezolvare sunt
implicate organisme Participative .
2) Urmează reprezentarea grafică a punctelor (nodurilor decizionale), a
variantelor decizionale şi evenimentelor care influenţează consecinţele
acestora sub forma unui arbore stilizat – de unde și denumirea tehnicii - cu
un număr variabil de ramificaţii, corespunzător variantelor și evenimentelor
abordate. La fiecare nod decizional, teoretic se pot stabili un mare număr de
variante decizionale, dar, date fiind complexitatea şi dificultatea operaţiilor
implicate amplificarea substanțială a volumului de muncă şi în etapele
ulterioare, de regulă, se au în vedere 2-4variante de decizie pentru fiecare

Pagina36din47
moment şi situaţie decizională considerate, ceea ce se reflectă în stabilirea de
variante decizionale cu valori extreme (vezi fig. nr.)

3) Etapa a treia este destinată determinării consecinţelor decizionale

aferente fiecărei variante condiționate de probabilitatea de apariţie şi
manifestare a evenimentelor respective. Se au în vedere, de regulă, rata
rentabilităţii, profitul, costurile, productivitatea etc, în funcţie de natura
deciziilor şi obiectivelor specifice urmărite.
4) O a patra etapa o constituie determinarea probabilităţilor de apariţie
şi manifestarea evenimentelor care pot fi obţinute prin utilizarea unor
metode statistice, analitice ori empirice sau care pot fi simple estimaţii
apriorice subiective ale experţilor şi chiar ale conducătorului în cauză.
Subliniem importanţa majoră pe care o are estimarea cu cât mai mare
exactitate a probabilităților de apariţie şi manifestare a evenimentelor. Erori

Pagina37din47
 foarte mici pe acest plan pot avea consecințe negative dintre cele mai mari
asupra calităţii deciziilor adoptate în final de organismul decizional.
5) In continuare, etapa a cincea o reprezintă calculul speranţei
matematice pentru fiecare consecinţă şi variantă decizională, după formula:

𝑆𝑚 = ∑ 𝑝𝑖 𝑅𝑖
𝑖=1

unde:
Sm - speranţa matematică:
pi - probabilitatea de apariţie a evenimentelor:
Ri - rezultatul (consecinţa) obţinut(â) la fiecare alternativă.
6) în etapa finală, pe baza analizei comparative a speranţelor determinate în etapa
precedentăse alege varianta optimă; aşa cum se ştie, speranţei matematice cu
valoarea cea maimare îi corespunde pe plan decizional cea mai favorabilă
variantă.
Menţionăm însă că nu este obligatoriu ca în final să se opteze pentru această variantă.
Atunci când se apreciază că riscul implicat este prea mare din cauza incertitudinii ce
planează asupra valorii şi modului de stabilire a probabilităţii de producere a evenimentelor
aleatoare implicate, se poate adopta ca decizie şi o alta variantă, care are o valoare a
speranţei matematice mai mică; similar se procedează şi când în contextul unităţii respective
se produc evoluţii complexe, în care se manifestă factori de esenţă, necuantificabili, cu
evoluţii sinuoase.

Pagina38din47
 Curs 10 Fundamentarea deciziilor în condiții de incertitudine

Cuprins:
Decizii în condiții de incertitudine .......................................................................... 39
Tehnica pesimistă sau prudenței (Abraham Wald) .............................................. 41
Tehnica de optimalitate, metoda coeficientului de optimism, tehnica lui Hurwicz42
Metoda speranţei matematice............................... Error! Bookmark not defined.
Metoda regretului minim...................................... Error! Bookmark not defined.
Metoda combinată. ............................................................................................... 44

Decizii în condiții de incertitudine – aspecte generale

Caracteristica esenţială a deciziilor în condiţii de incertitudine constă în faptul că
fiecărei linie de acţiune (variantă decizională) îi corespund, în funcţie de impactul factorilor
de mediu (stări ale naturii), mai multe rezultate posibile a fi obţinute. Într-o astfel de
problemă, pe baza informaţiilor disponibile, nu se poate estima distribuţia de probabilitate a
apariției stărilor naturii. Figura 1
În cazul în care lipsa informaţiilor necesită adoptarea deciziilor în condiţii de
incertitudine, factorii psihologici au un rol important, ceea ce face ca decizia să depindă, în
mare măsură, de principiile şi raţionamentele subiective ale decidenţilor
Figura 2. Forma generală a unei probleme decizionale în condiții de incertitudine

Pagina39din47
 Cu toate că, în acest caz, factorii subiectivi au un rol important în adoptarea uneia sau
a alteia dintre liniile de acţiune, nu trebuie minimizată necesitatea aplicării unor metode cât
mai adecvate fiecărei situaţii în parte, a conturării unor principii metodologice care să fie
avute în vedere la fundamentarea deciziilor.
Pentru identificarea posibilităţilor de decizie în condiţii incerte, să analizăm
principalele metode de evaluare a liniilor de acţiune cu ajutorul unui model în care există
şase variante (V1, V2, ….V6) de produse noi. Rezultatele ce se vor obţine prin adoptarea unei
variante (linii de acţiune) depind de stările naturii E1 E2, E3, E4, care sunt determinate de un
complex de factori (apariţia altor produse noi înlocuibile, modificarea preferinţelor
consumatorilor, condiţiile climaterice etc). Vânzările anuale estimate a se realiza în cazul
fiecărei variante sunt redate în tabel
Tabelul 7 Vânzări anuale estimate (în mii lei)
Vânzări anuale pentru variantele Vj
V1 V2 V3 V4 V5 V6
Stări E1 72 70 52 150 95 110
ale E2 104 40 125 45 80 130
naturii E3 20 65 80 70 110 70
E4 155 120 145 34 100 80
Pentru optimizarea deciziilor în condiții de incertitudine pot fi folosite de
următoarele metode:
1) metoda prudenţei;
2) metoda optimistă sau metoda coeficientului de optimism;
3) metoda speranţei matematice;
4) metoda regretelor
Pagina40din47
 5) Metoda combinata

Precizăm că adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine este specifică în primul rând

conducerii de nivel superior, chemată să fundamenteze decizii foarte complexe, cu implicaţii
multiple şi profunde asupra tuturor sau majorităţii activităţilor unităţii economice. Ca atare
cunoaşterea şi operaţionalizarea unor asemenea reguli trebuie să se realizeze în rândul tuturor
managerilor de nivel superior şi al componenţilor organismelor participative, ceea ce
constituie o garanţie pentru asigurarea unei calităţi ridicate a procesului decizional de grup.

1Tehnica pesimistă sau prudenței (Abraham Wald)

Stabilită de Abraham Wald, tehnica pesimistă pleacă de la ideea că varianta optimă
este acea variantă care presupune avantaje maxime în situaţia în care condiţiile obiective se
prezintă cel mai nefavorabil.
Astfel, considerând o matrice decizională de forma din tabelul nr. 2.
Tabelul 8. Matricea decizională
Stare a E1 E2 E3 … Ej … Em
naturii
Variante
decizionale
V1 R11 R12 R13 … R1j … R1m
V2 R21 R22 R23 … R2i … R2m
… … … … … … … …
Vi Ri1 Ri2 Ri3 … Rij … Rim
… … … … … … … …
Vn Rn1 Rn2 Rn3 … Rnj … Rnm

Simbolurile folosite au următoarele semnificaţii:

Vi - variante decizionale (i=1 ... n)
Ej–starea obiectivă a naturii (j=1 ...m)
Rij–rezultatul decizional aferent variantei i și a stării obiective j.
Optimizarea deciziilor folosind tehnica pesimistă (a prudenței) conduce la rezultatul:

𝑽𝒐𝒑𝒕 = 𝒎𝒂𝒙𝒋 ( 𝒎𝒊𝒏𝒊 (𝑹𝒊𝒋 ))

Unde:
Rij – rezultatul variantei j, în cazul apariției stării naturii i
Valorile minime pentru fiecare din liniile de acțiune (variante) sunt
Tabelul 9 Vânzări anuale estimate (în mii lei)
Vânzări anuale pentru variantele Vj
Pagina41din47
 V1 V2 V3 V4 V5 V6
Stări E1 72 70 52 150 95 110
ale E2 104 40 125 45 80 130
naturii E3 20 65 80 70 110 70
E4 155 120 145 34 100 80

min 20 40 52 34 80 70
max 80

Dintre aceste valori se selectează valorile maxime, care este în cazul dat cea
corespunzătoare V5, corespunzătoare valorii maxime a vânzărilor minime.
Decidentul urmăreşte alegerea liniei de acţiune care să-i permită obţinerea unui
rezultat maxim sigur, indiferent de starea naturii care se va produce. Aplicarea acestei
metode limitează, în mod conştient, posibilităţile de obţinere a unor rezultate superioare,
sacrificându-le dorinţei de a obţine siguranţă deplină.
2 Tehnica de optimalitate, metoda coeficientului de optimism, tehnica lui Hurwicz

Prin utilizarea tehnicii de optimalitate (a lui Hurwicz), procesul constă în a alege linia
de acţiune care maximizează valoarea Vj, astfel:

𝑽𝒐𝒑𝒕 = 𝒎𝒂𝒙𝒋 (𝑹𝒋 𝒎𝒊𝒏 (𝟏 − 𝜶) + 𝑹𝒋 𝒎𝒂𝒙 𝜶)

unde:

Rjminși Rjmax – rezultatul minim, respectiv maxim al variantei j

coeficientului de optimism (0< α < 1);

Metoda coeficientului de optimism este o combinare a metodei prudenţei şi a metodei

maxi - max. În cazul în care α valori extreme, metoda lui Hurwicz se reduce la una dintre
cele două metode.
Metoda coeficientului de optimism păstrează un înalt grad de subiectivism, deoarece în
funcţie de mărimea coeficientului α, pot fi alese drept optime una sau alta dintre variante.
În cazul în care α ia valori extreme, metoda lui Hurwicz se reduce la una dintre cele
două metode, astfel:
- α= 0 => metoda maxi - min;
- α = 1 => metoda maxi - max.
Făcând să varieze coeficientul de optimism α, se modifică şi valoarea (Vj) de estimare a
liniilor de acţiune. Astfel, în cazul în care mărim valoarea lui α cu o raţie de 0,1, cresc şi
valorile Vj însă, în mod diferenţiat, de la o variantă la alta, schimbându-se ordinea de
prioritate.

3 Metoda speranţei matematice

Pagina42din47
Poate fi utilizată în două moduri folosind probabilităţi egale de apariţie a stărilor naturii sau
probabilităţi diferenţiate, estimate în mod subiectiv.
În cazul considerării stărilor naturii ca fiind echiprobabile (criteriul lui Laplace), speranţa
matematică se calculează conform relaţiei

𝒏
𝟏
𝑽𝒐𝒑𝒕 = 𝒎𝒂𝒙𝒋 ( ∑ 𝑹𝒊𝒋 )
𝒏
𝒊=𝟏

Unde
n- numărul stărilor naturii

pentru:
S(V1)=1/4*(72+104+20+155)=1/4*351=87,75
S(V2)=1/4*(70+40+65+120)=1/4*295=73,75 etc

Aplicând această relaţie, se obţine: V1 = 87,75; V2 = 73,75; V3 - 100,5; V4 = 74,75; V5

= 96,25; V6 = 97,50. Varianta optimă este cea maxima, aşadar, V3,
Prin utilizarea acestei metode, se trece de la luarea în calcul a valorilor extreme la
considerarea tuturor valorilor, inclusiv a celor intermediare; deşi se realizează un plus de
siguranţă, nu sunt eliminate riscurile inacceptabile.
în cazul în care se folosesc probabilităţi diferenţiate, estimate, în mod subiectiv, prin
atribuirea unor ponderi care reflectă încrederea în apariţia diferitelor stări ale naturii,
evaluarea liniilor de acţiune se face după speranţa matematică, determinată cu ajutorul
relaţiei:
𝒏

𝑽𝒐𝒑𝒕 = 𝒎𝒂𝒙𝒋 (∑ 𝑹𝒊𝒋 ∗ 𝒑𝒊 )

𝒊=𝟏

Considerând probabilităţile de apariţie ale celor patru stări (p) ca fiind: p1 = 0,2; p2 =
0,3; p3 = 0,1; p4 = 0,4.

S(V1)=0,2*72+0,3*104+0,1*20+0,4*155=109,6
S(V2)=0,2*70+0,3*40+0,1*65+0,4*120=80,5 etc

speranţa matematică a celor şase linii de acţiune va fi: V1 = 109,6; V2 = 80,5; V3 =

113,9; V4 = 64,1; V5 = 94; V6 = 100.
4 Metoda regretului minim.

Conform acestei metode, decizia se adoptă având la bază diferenţele dintre rezultatul maxim
ce s-ar putea obţine prin manifestarea unei anumite stări a naturii şi rezultatele
corespunzătoare celorlalte variante de acţiune în cazul manifestării aceleiaşi stări a naturii.
Statisticianul L. J. Savage numeşte aceste diferenţe regrete şi propune evaluarea liniilor de
Pagina43din47
acţiune prin aplicarea criteriului mini - max la matricea regretelor. Presupunând că, în
matricea rezultatelor, stările naturii sunt trecute pe linii, iar variantele de acţiune, pe coloane,
elementele matricei regretelor (rij) se obţin scăzând elementele fiecărei linii din elementul
maxim al liniei respective, adică:
𝒓𝒊𝒋 = 𝑹𝒊 𝒎𝒂𝒙 − 𝑹𝒊𝒋
Unde
j= 1,2 …n
i=1,2,…m
Rimax – valoarea maximă a rezultatelor pe linia stării naturii i
Varianta optimă se determină folosind relaţia:
𝑽𝒐𝒑𝒕 = 𝒎𝒊𝒏𝒋 (𝒎𝒂𝒙𝒊 𝒓𝒊𝒋 )
Pentru exemplul considerat, elementele maxime pentru fiecare dintre stările naturii sunt: 150,
130,110, 155. Aplicând metoda lui Savage, se obţine următoarea matrice a regretelor:
Tabelul 10. Matricea regretelor
Vânzări anuale pentru variantele Vj
V1 V2 V3 V4 V5 V6
E1 150-72 150-70 150-52 150- 150-95 150-110
150
Stări ale E2 130- 130-40 130-125 130-45 130-80 130-130
naturii(Ei) 104
E3 110-20 110-65 110-80 110-70 110-110 110-70
E4 155- 155- 155-145 155-34 155-100 155-80
155 120

Vânzări anuale pentru variantele Vj

V1 V2 V3 V4 V5 V6
E1 78 80 98 0 55 40
Stări ale
E2 26 90 5 85 50 0
naturii(Ei)
E3 90 45 30 40 0 40
E4 0 35 10 121 55 75
Valorile maxime ale regretelor, pentru fiecare variantă de produs sau respectiv: 90, 90,
98,121, 55, 75. Dintre acestea, valoarea minimă este 55, răspunzând liniei de acţiune V5.
Varianta căreia îi corespunde speranţa matematică maximă este V3.
5 Metoda combinată.
Analizând modul de alegere, se observă că funcţie de metoda de evaluare utilizată, s-
au determinat diferite variante fiind optime, de unde rezultă incompatibilitatea acestor
metode de decizie. Din cauza faptului că fiecare dintre metode prezintă o serie de
Pagina44din47
dezavantaje se impune găsirea unei modalităţi de a decide, alta decât aplicarea singulară a
uneia dintre metodele de mai sus. Soluţionarea problemei ar putea consta în aplicarea
treptată a mai multor metode, într-o succesiune de trei etape, astfel:
1) într-o primă etapă, se înlătură riscurile inacceptabile, ceea ce determină eliminarea
anumitor linii de acţiune; se obţine, astfel, o problemă simplificată, din care s-au
eliminat toate liniile de acţiune care duc riscuri inacceptabile;
2) după eliminarea riscurilor inacceptabile, se aplică metoda speranței matematice, care
duce la alegerea unei variante cu rezultate speranței maxime. Pentru lărgirea
posibilităţii de alegere, metoda speranţei matematice maxime va fi aplicată într-un
sens mai larg, reţinându-se, pe lângă varianta optimă, şi acele variante a căror speranţă
matematică se situează într-un interval admisibil faţă de valoarea maximă. Mărimea
acestui interval este stabilit de decident, în funcţie de o serie de elemente, cum ar fi:
competenţa sa decizională, mărimea fondurilor angajate, specificul domeniului etc;
3) variantelor selecţionate după cele două etape li se aplică, într-o a treia etapă, principiul
maxi - max.
În sensul celor de mai sus, considerând limita riscului acceptabil ca fiind o valoare a
vânzărilor de 40 de milioane lei, se vor elimina, în prima etapă variantele V1 şi V4. Trecând
la cea de a doua etapă şi reţinând toate variantele a căror speranţă matematică se găseşte într-
un interval admisibil de 85- 100 % faţă de speranţa matematică a variantei optime, rămâne de
ales între V3 şi V6. Aplicând metoda maxi - max, se alege varianta V3.
În exemplul anterior, metodele de decizie, în condiţii de incertitudine au fost
prezentate luându-se în considerare un criteriu de maxim (valoare vânzărilor). În cazul
criteriilor de minim, se alege o valoare M mai mare decât toate celelalte rezultate Rij şi se
determină matricea (M - Rij), la care se aplică metodele prezentate mai sus. În mod similar,
metodele în condiţii de incertitudine pot fi utilizate şi în cazul deciziilor multicriteriale. În
acest caz, matricea rezultatelor (Rij) va fi înlocuită cu matricea utilităţilor

Pagina45din47
Pagina 46din47
Pagina 47din47