1.

Conflictul – aspecte generale

Conflictul1 este o stare tensională care apare atunci când două sau mai multe părţi din
cadrul organizaţiei trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a
realiza un obiectiv, sau a soluţiona o problemă şi:

1. interesele părţilor sunt diferite;

2. acţiunile unei părţi determină reacţii negative la alţii;

3. părţile incapabile să soluţioneze controversa, se critică reciproc.

Cauzele conflictelor sunt foarte variate şi sunt deseori ascunse. Cauze obiective se
împletesc cu judecăţi personale şi sentimente determinate de mentalităţi. O atenţie specială trebuie
să se acorde soluţionării conflictelor apărute în cadrul echipei. Aparent, crearea unei echipe de
proiect nu pare a ridica dificultăţi deosebite. Conform părerii generale totul depinde de calitatea
persoanelor atrase în echipă, restul decurgând de la sine.

Cu toate acestea, formarea unei echipe de proiect nu este chiar atât de simplă din cauza
diversităţii componenţei membrilor echipei de proiect. Dat fiind că, de regulă, membrii echipei
de proiect nu se subordonează ierarhic managerului de proiect, aceştia trebuie convinşi prin
influenţă şi motivaţie să-şi dedice în mod optim eforturile de muncă realizării proiectului. O altă
cauză a conflictelor apărute este aceea că indivizii nu ajung imediat la un acord, deoarece ei au
atitudini, sisteme de valori şi aşteptări diferite.
Potenţialul de conflict este mare în cadrul unui proiect. Punctul de plecare în evoluţia unui conflict
este neputinţa sau refuzul 2 de a înţelege punctul de vedere al celuilalt. Deci, pentru a preveni
conflictul trebuie cercetate sursele de conflict, diversele categorii de persoane implicate în conflict
şi punctele lor de vedere
2. Strategii de soluţionare a conflictelor

Conflictele nu sunt uşor de controlat, dar soluţionarea lor este însă o necesitate. Practica
managerială evidenţiază numeroase strategii de soluţionare a stărilor conflictuale. Trebuie
menţionat însă că nici una dintre acestea nu este superioară în sine, ci fiecare abordare îşi are
rolul său în raport cu situaţia episodului conflictual. Pentru abordarea unui conflict trebuie mai
întâi acceptată existenţa conflictului şi găsită disponibilitatea de soluţionare a acestuia.
Abordarea conflictului impune ca managerul de proiect să aibă capacitatea de a-i convinge pe
ceilalţi să acţioneze în moduri care să fie benefice pentru proiect.
Nu există o strategie general valabilă pentru soluţionarea unui conflict. De cele mai multe
ori, stilul de abordare al conflictelor este influenţat de personalitatea, tradiţia şi educaţia
managerului, precum şi de cultura organizaţiei în care el activează. Atunci cand managerul
apelează la o anumită strategie nu face altceva decât să combine două direcţii de soluţionare a
unui conflict: fie îşi îndreaptă întreaga energie pentru realizarea propriilor interese, fie ia în
considerare doar interesele celorlalţi. Din combinaţia acestor două variabile specialiştii 3 au
identificat cinci posibile strategii ce pot fi utilizate în vederea soluţionării conflictelor, precum şi
condiţiile în care este indicată utilizarea uneia dintre ele.
 Acestea sunt:

a) Abordarea competitivă;
b) Abordarea prin cooperare;
c) Abordarea prin compromis;
d) Abordarea prin aplanare;
e) Abordarea prin evitare (ocolire).

3.1 Abordarea competitivă.

Într-o asemenea strategie, prioritatea absolută este acordată obiectivelor, faptelor sau
procedurilor proprii, deoarece părţile aflate în conflict acţionează numai în direcţia atingerii
propriilor scopuri, apelând pentru aceasta, destul de des, la structurile de autoritate.

Forţele angrenate în acest demers sunt foarte puternice şi ferme, chiar dacă derularea
acestora poate duce la deteriorarea relaţiilor cu părtile implicate în conflict. Se maximizează
astfel propriul interes şi se minimizeaza interesul celuilalt prin impunerea unui punct de vedere
care are ca scop convingerea competitorului de corectitudinea deciziei managerului, respectiv
incorectitudinea concluziei lui.

De aceea, unii specialişti apreciază că această strategie reprezintă un „mod de abordare a

conflictului orientat spre putere”, în care se foloseşte orice tip de putere ce pare potrivită pentru a
susţine o poziţie considerată corectă sau pur şi simplu câştigătoare cu orice preţ.

Abordarea competitivă se poate aplica în condiţiile în care:

 Se recomandă o intervenţie rapidă, decisivă;

 Vizează persoanele avantajate de o atitudine pasivă;
 Se impune adoptarea unor măsuri nepopulare în vederea soluţionării unor probleme
importante;
 Se urmăreşte rezolvarea unor probleme vitale pentru bunăstarea organizaţiei, iar măsura
ce urmează a fi introdusă este cu certitudine corectă.
Abordarea competitivă este cel mai des întalnită în situaţiile de urgenţă, atunci când
acţiunile de interventie trebuie să fie rapide şi decisive, atunci când deciziile sunt noi şi diferă
radical de cele tradiţionale, iar implementarea lor este urgentă.

3.1 Abordarea conflictului prin cooperare.

Strategia de cooperare are în vedere soluţionarea conflictelor prin menţinerea relaţiilor

interpersonale între părţi şi asigurarea faptului că ambele părţi îşi vor realiza scopurile. Această
atitudine sau acest mod de abordare a conflictelor are în vedere faptul că indivizii nu
acţionează numai în interes personal, ci şi în interesul părţii opuse. Cu alte cuvinte,
recunoscând existenţa unui conflict, ambele părţi vor accepta dialogul pentru a soluţiona
conflictul în interesul lor direct.

Managerul alocă în egala masură energie şi timp pentru atingerea propriilor scopuri dar şi
 pentru păstrarea unei bune relaţii cu cealaltă parte. Este stilul indicat în situaţia în care cele două
părţi au în comun o problemă sau mai multe. Cu toate că în aceasta situaţie comunicarea este
deschisă şi totală, stilul cooperant este unul dificil care necesită timp îndelungat, însa rezultatele
finale sunt de cele mai multe ori cele scontate. Odată ce între cele două părţi există o colaborare
puternică, se sporeşte practic şi productivitatea.

Abordarea conflictului prin colaborare se poate utiliza în cazurile în care:

 Obiectivul principal este acela de a căpăta experienţă şi a învăţa;

 Se caută soluţii integratoare adresate acelor probleme ce nu pot fi soluţionate prin
compromis;
 Se urmăreşte dezvoltarea unei concepţii comune, în ciuda faptului că părţile implicate au
păreri diferite;
 Vizează sentimente ce au interferat relaţiile umane prestabilite;
 Se doreşte creşterea angajamentului părţilor prin obţinerea unui consens.
Acest stil functionează cel mai bine atunci când conflictul izbucnit nu are o intensitate
puternică. Un manager apelează la cooperare atunci când doreşte să-şi îndeplinească obiectivele
făra a face compromisuri sau când problema este complexă, necesită mult timp pentru rezolvare
iar în conflict sunt implicate mai multe interese si mai multe părţi.

3.3. Abordarea conflictului prin compromis.

Compromisul se bazează pe analizarea divergenţelor şi ajungerea la o înţelegere

considerată satisfăcătoare, în care părţile încetează conflictul fiindcă fiecare a obţinut ceva ce
îşi dorea şi a cedat altceva, dorit de cealaltă parte. Prin urmare, strategia de compromis are
ca obiectiv găsirea unei soluţii reciproc avantajoase care să satisfacă parţial ambele părţi
aflate în conflict. In această situaţie managerul este conştient că va fi nevoit să renunţe la o
parte din scopurile propuse în favoarea reuşitei celorlalte. Important este să se fixeze înca de
la început şi să se respecte o limită ce priveste măsura în care managerul este dispus sa
renunte la ceea ce şi-ar fi dorit.

Abordarea conflictului prin compromis se poate promova în condiţiile în care:

 Obiectivele urmărite sunt importante, însă nu justifică rupturile cauzate de adoptarea

unor măsuri ferme;
 Părţile implicate în conflict au putere de negociere egală;
 Se doreşte obţinerea unui acord temporar într-o problemă de mare complexitate;
 Nu se poate recurge la strategia competitivă sau la strategia de soluţionare prin
colaborare.
De cele mai multe ori compromisul este folosit atat cand ambele parti implicate în conflict
au puteri egale sau cand situatia de conflict s-a declansat pe fondul unei crize determinate de
resurse limitate de timp, energie sau materiale.

3.4.Abordarea conflictului prin aplanare

Este acea strategie de soluţionare a conflictelor îndreptată în totalitate catre

realizarea intereselor celorlaţi, ideile şi acţiunile managerului fiind canalizate în aceasta
directie. În acest caz, interesele proprii sunt neglijate în favoarea păstrarii unei relaţii bune cu
 părţile implicate în conflict. Astfel, managerul pune bazele unei bune relaţii de parteneriat care
are mari sanse de a contiua pe o perioada lungă de timp. În această situaţie managerul va face
numeroase concesii în favoarea păstrarii unei relaţii pozitive în cadrul organizaţiei. Abordarea
conflictului din acest punct de vedere implică menţinerea relaţiilor interpersonale cu orice
scop, fără a ţine cont prea mult de obiectivele personale ale părţilor implicate.

Abordarea conflictului prin adaptare se utilizează în cazurile în care:

a) Se acordă importanţă armoniei şi stabilităţii;

b) Se constată că una dintre părţi a greşit – pentru a obţine o poziţie de negociere care să-i
permită continuarea discuţiilor;
c) Cealaltă parte acordă o mai mare importanţă problemei, pentru a-i satisface dorinţele şi a
menţine climatul de colaborare;
d) Se urmăreşte creşterea credibilităţii faţă de terţi;
e) Se urmăreşte ca subordonaţii să se perfecţioneze învăţând din greşeli.
Aplanarea conflictelor, deci este considerată de foarte mulţi drept un semn de slabiciune al
managerului, este indicată atunci când interesul acestuia este de a-i determina pe ceilalţi să înveţe
din greşeli şi să-i încurajeze să se exprime sau atunci când ţelul final al managerului este
pierderea unei bătalii în speranţa caştigării razboiului final.

3.5 Abordarea conflictului prin evitare (ocolire).

Strategia de management a conflictelor orientată spre evitare sau ocolire se

caracterizează prin faptul că, deşi părţile aflate în conflict recunosc existenţa conflictului, aceste
nu doresc să se confrunte, ci numai să-l îndepărteze Evitarea face apel la păstrarea armoniei
relaţiilor şi în numele acesteia problemele sunt amânate.

Mai concret este o metodă de negare a conflictului, comportamentul general al managerului

fiind acela de evitare a sa, lăsand lucrurile să se rezolve de la sine, deşi el conştientizează faptul
că există un conflict. In această situaţie, sunt reduse atat interesele proprii cât şi căile de
colaborare cu partenerul de negociere. Riscurile însa sunt mari deoarece sunt inevitabile situaţiile
în care relatiile dintre părtile aflate în conflict să se deterioreze şi scopurile managerului să nu fie
duse la îndeplinire. Evitarea este aleasă atunci când se conştientizează faptul că printr-o
confruntare pierderile sunt mult mai mari sau atunci când miza este mult prea mică ori
nesemnificativă pentru organizaţie.

Abordarea conflictului prin evitare se aplică în cazurile în care:

a) Problema este lipsită de importanţă sau există alte probleme a căror soluţionare este mult
mai presantă;
b) Cerinţele uneia dintre părţi nu pot fi satisfăcute;
c) Părţile trebuie să reanalizeze cu obiectivitate problema;
d) Colectarea şi analizarea informaţiilor este mai importantă decât luarea unei decizii imediate;
Există alte persoane care pot rezolva conflictul într-un mod mai eficient.
Metoda evitarii este utilă atunci când managerul este nevoit să amâne conflictul pentru a
avea suficient tip necesar pentru căutarea informaţiilor utile, pentru a-şi pregati în amanunt
strategia de rezolvare a situaţiei conflictuale sau pentru a lăsa ca emoţiile puternice care se
declansează odata cu conflictul să se atenueze în timp. De multe ori însă, acestea se agravează cu
trecerea timpului.
 În soluţionarea unui conflict trebuie ţinut cont de interesele tuturor celor implicaţi şi toţi
trebuie convinşi că soluţia adoptată este cea mai bună pentru ei. Nu trebuie impusă o rezolvare
de pe poziţii de forţă; pentru aceasta conducerea trebuie exercitată mai mult prin influenţă, decât
prin autoritate. Exercitarea influenţei este un proces, nu o acţiune punctuală. Cu alte cuvinte,
aceasta înseamnă că un manager de proiect nu poate, de fapt, să-i oblige pe membrii echipei să
execute o sarcină, ci trebuie să-i convingă de fiecare dată s-o facă de bună voie.

De aceea, managementul conflictelor este o sarcină importantă pentru managerul de

proiect. Pentru a dezamorsa şi rezolva un conflict, managerul de proiect trebuie să ducă
discuţii cu toată echipa şi împreună să încerce găsirea unor soluţii. Pentru a rezolva cu
succes stările şi situaţiile conflictuale apărute în cadrul echipei, acesta trebuie să
urmărească activ rezolvarea conflictelor cât mai repede posibil, pentru a contracara
extinderea şi agravarea situaţiei.

Discutarea şi rezolvarea conflictelor se va face exclusiv între cei implicaţi şi fără

prezenţa terţilor. Managerul de proiect trebuie să aibă în vedere să nu producă „învinşi”
sau „învingători”. Rezolvarea conflictelor trebuie făcută astfel încăt toate părţile să iasă
din situaţie cu un sentiment pozitiv, cu un rezultat de compromis acceptabil şi constructiv.

Principala metodă de anulare a conflictelor este comunicarea. Comunicarea este

singurul instrument de care dispune managerul de proiect pentru a risipi temerile
persoanelor interesate legate de incertitudinea în care se derulează proiectul. De modul de
comunicare şi de gradul de informare al personalului de proiect depind: calitatea
rezultatelor proiectului, gradul de implicare al personalului şi motivaţia lui.