LUCRUL ÎN ECHIPĂ

1. Ce este echipa?

O echipă poate fi considerată un număr mic de oameni cu abilităţi

complementare, care împărtăşesc acelaşi scop, un set de standarde de
performanţă şi au o abordare a muncii ce le ste comună

2. Universul echipei

a) Valori
In centrul unei echipe există un set de valori, o filosofie de bază, care
defineşte motivul pentru care s-a format echipa. Atâta timp cât există consens
între persoanele aflate în poziţie de putere şi influenţă în cadrul unei echipe,
există posibilitatea ca întreaga activitate să fie marcată de cooperare si
coordonare.
Valorile unei echipe afectează scopul şi filosofia de conducere. Când
valorile nu sunt împărtăşite, lipsa consensului creează o tensiune care poate
face imposibilă eficienţa şi performanţa echipei. Valorile acestea includ:
- cooperare - conflict interpersonal functional
- deschidere strategica - acceptarea interdependentei
- atingerea obiectivelor - respect si demnitate
- claritate - tratarea oamenilor
- acceptarea responsabilitatii - proacţiune nu reacţiune
- rezolvareasistematicăaproblemelor
- exprimarea sentimentelor si a punctelor de vedere
- confruntarea
- oferirea si solicitarea de feedback
- concretetea
- autenticitate
- experimentarea
1
- autonomia pentru indivizi şi grupuri

Pentru a menţine valorile unei echipe, coordonatorul trebuie să monitorizeze

măsura în care oamenii expun un set comun de presupuneri, filosofii şi, mai
important, trebuie să dea dovadă de un comportament orientat spre valori.

b) Ţeluri (valori articulate)

Ţelurile sunt exprimări operaţionale ale valorilor de bază.

Probabil cele mai comune eşecuri ale unei echipe se găsesc în zona
ţelurilor, a rolurilor şi a comunicării. Procesul de stabilire a ţelurilor trebuie
făcut explicit ori de câte ori este posibil şi membrii echipei trebuie să ia parte
la proces dacă se asteaptă de la ei sa dea dovadă de ataşament pentru rezultate.

c) Structură

Cand se formeaza o echipa trebuie luate in considerare nu numai scopul,

filosofia ei, intentiile, ci si modul in care acele teluri vor fi implementate sau
facute operationale. Trebuie stabilit un sistem de relatii sef-subaltern, metode
de comunicare, proceduri de luare a deciziilor si rezolvarea problemelor de
sistem, reguli pentru conduita membrilor echipei, modalitati de a raspunde
rezultatelor comportamentului echipei si un sistem de recompensa.

STRUCTURA
 Sisteme de recompense
 Sistem de raspundere
 Norme
 Relatii de subordonare
 Modalitati de comunicare
 Proceduri de luare a deciziilor

Fiecare din cele şase aspecte majore ale structurii echipei începe ca un
sistem formal, dar operarea sa generează aproape inevitabil un sistem paralel
informal. Adesea aceste sisteme informale devin mai puternice în modelarea
comportamentului decât sistemele formale care le-au generat.
A stapâni structura unei organizaţii cere efort susţinut, atât pentru că este
miezul esenţial, cât şi pentru că multe din aspecte sunt ascunse.

d) Climatul

2
Climatul unei echipe este atmosfera psihologica care rezulta din operarea
structurii. El reprezinta atat rezultatul, cat si determinantul comportamentului
indivizilor si al grupurilor in cadrul structurii.

Climatul ehipei poate să producă antrenarea productivităţii si atingerii ţelurilor

în sistem.

e) Mediul

Echipa este integrată într-un mediu cu care trebuie să interacţioneze pentru

a-şi atinge ţelurile. Deşi acest mediu este întrucâtva diferit pentru fiecare
echipă, echipele au în comun câteva considerente globale. În general, tentaţia
este să ne gândim la echipe ca la sisteme închise, dar ele sunt tot mai deschise,
în sensul în care toate au graniţe permeabile.

3. Roluri intr-o echipa

Meredith Beldin a identificat 8 roluri de bază izolate după mulţi ani de

muncă în Marea Britanie şi Australia. Beldin a supus observatiei sute de
echipe în activitatea lor reală sau simulată, pentru a găsi combinaţia ideală.
El a constatat că multe echipe erau formate din oameni care se asemănau
prin felul lor de a gândi. Aceasta nu este o caracteristică neobişnuită a
selecţiilor de personal în organizatii. Arareori astfel de echipe aveau tot atâta
success ca şi cele formate oameni diferiţi în gândire. Pune laolaltă caţiva
oameni creativi şi inteligenţi şi în mod sigur vor funcţiona optim. Deşi la
prima vedere această teorie pare rezonabilă, rezultatele lui Beldin
demonstrează absurditatea acestei abordari, abordare care esueaza in mod
repetat.
De ce stau lucrurile altfel? Care e “efectul sinergic” care va produce o
echipă câştigătoare? Răspunsul este încercarea de a forma o echipă echilibrată
în care punctele tari (capacităţile) indivizilor se completează reciproc.
Slăbiciunile indivizilor pot fi atât tolerate, cât şi completate, atât timp cât
există altcineva în echipă cu puncte tari corespunzatoare.

Principalele caracteristici ale celor mai insemnate roluri în echipă:

 COORDONATORUL (a nu se confunda cu functia de

presedinte intr-o organizatie )- o persoană extrovertită si neanxioasă

3
 Puncte tari acceptate: hotărât, sprijină colegii, imparţial,
entuziast, de încredere, calm, sigur pe sine, conciliază, împacă, nu oscilează;
 Slabiciuni: necompetitiv, neambiţios, leneş, nu forţează;

Abordare generală: Are o viziune clară asupra obiectivelor globale. Este

capabil să rămână deschis la minte şi să aprecieze interevenţiile, indiferent
deunde provin acestea. Abilitatea mintală şi creativitatea sunt în general la
nivel mediu. Înzestrat cu o viziune democratică încurajează participarea, dar
doreşte să-şi asume responsabilităţile decizionale. Perceput adesea ca rezervat
şi detaşat, totuşi abilitatea coordonatorului de a rămâne obiectiv este foarte
valoroasă când trebuie direcţionate eforturile şi activităţile celorlalţi spre un ţel
sau obiectiv global al echipei.

 STIMULATORUL - o persoană foarte neliniştită şi cu o

personalitate extrovertită

 Puncte tari acceptate: autoritar, nerăbdător, nelinistit;

 Slabiciuni: neliniştit, încordat, predispus la iritare;
Abordare generala: Simţ al urgenţei, dorinţă de a face ceva. Gata să conteste
(să provoace) inerţia, ineficienţa, complacerea, neajutorarea şi lipsa generală
de progres. Predispus spre provocare, iritare şi nerăbdare. Poate fi de-a dreptul
agresiv şi vrea să-şi vadă propriile idei realizate repede. Urăşte regulamentele
şi regulile. Intr-un fel e un lider înnăscut, impunând respect, generând
entuziasm şi energie in rândul celorlalţi. Poate fi sceptic în privinţa celor ce-l
înconjoară şi în acelaşi timp suprasensibil la criticile aduse propriilor idei.

 GENERATORUL DE IDEI - o persoană dominantă şi

totuşi introvertită.
 Puncte tari acceptate: creativ, inovator, intuitiv, sclipitor de genialitate,
inteligenţă, imaginaţie, cunoştinţe, minte serioasă;
 Slăbiciuni: solitar, nu are spirit practic, individualist, capricios;
Abordare generală: Este “scânteia” echipei. Are abilităţi de a oferi o
multitudine de idei, dintre care multe ar putea duce la succes dar multe ar
putea fi şi zadarnice. Generatorul de idei este sursa de creativitate a echipei,
mintea inteligentă şi fertilă cu foarte multe perspective cu totul originale
asupra lucrurilor. Generatorul de idei e obsedat de provocarea pe care o aduce
noul. Tinde să considere că nu are valul de entuziasm şi euforie al echipei (în
special pentru propriile idei, dar şi pentru ale celorlalţi dacă îi captează
imaginaţia). Există un element de copilărie prezent în generatorul de idei, îi
place să fie flatat şi nu îi place să-i fie criticate ideile.
4
  EVALUATORUL - o persoană introvertită, destul de
stabilă.
 Puncte tari acceptate: analitic, reflexiv, imparţial, prudent, neemotiv, sobru;
 Slăbiciuni: lipsit de imaginaţie, prea critic, sec;
Abordare generală: Evaluatorul, este un membru de echipă foarte inteligent al
cărui atu principal este abilitatea de a prelucra mari cantităţi de informaţie într-
o manieră obiectivă şi analitică. Posedă o judecată bună şi demonstrează
hotărâre şi agerime în abordarea problemelor. Este precaut şi foarte critic fată
de gândirea superficială(cu scăpări) a celorlalţi. Este probabil să fie singura
persoană care să observe o eroare fatală care le-a scăpat tuturor celorlalţi. Ca
urmare, evaluatorul poate fi văzut de ceilalţi ca persoana care temperează
elanul şi entuziasmul. Are tendinţa de a-i lipsi abilitatea de a stârni entuziasm
şi de a motiva pe ceilalţi şi rareori e o sursă de idei noi. Deşi adesea e văzut
drep prea critic şi negativist, rolul său rămâne de o importanţă critică pentru
succesul şi rezultatele echipei.

 EXPLORATORUL - o persoană extrovertită, destul de

stabilă.
 Puncte tari acceptate: plin de resurse, entuziast, oportunist, comunicativ,
sociabil, curios;
 Slăbiciuni: capricios, prea entuziast, nerăbdător;
Abordare generală: Exploratorul este ambasadorul echipei când aceasta
interacţionează cu lumea din exteriorul ei. Este capabil să stabilească contacte
cu oamenii şi să exploreze ce este nou într-o manieră eficientă, cât şi
eficace(cu rezultate concrete). Va reacţiona la situaţiile noi ca la nişte
provocări incitante, dar îşi poate pierde repede interesul, imediat ce nu observă
nici un progres, sau îşi pierde repede fascinaţia iniţială. Oamenii şi varietatea
sunt ingrediente esenţiale pentru explorator, care are însa la rândul său
abilitatea de a stimula şi motiva pe alţii. Nevoia de stimuli noi îl poate
determina să treacă repede de la un lucru la altul, ceea ce poate duce la o lipsă
de disciplină, de asemenea poate avea probleme în ceea ce priveşte urmărirea
constantă a unor sarcini.

 ORGANIZATORUL - o persoană esenţialmente stabilă

 Puncte tari acceptate: inflexibil, rigid, ascultator;
 Slăbiciuni: inflexibil, lipsit de imaginaţie;
Abordare generală: Organizatorul este membrul echipei care, mai presus de
toate va fi capabil să vadă cum vor fi puse în practică ideile şi planurile.
5
 Organizatorul tinde să se indentifice puternic cu organizaţia şi are o isteţime în
identificarea lucrurilor practice necesare în diferite situaţii. Organizatorul este
în mod natural un conservator şi trebuie dusă destulă munca de convingere,
căci va accepta o idee doar dacă ea merită introdusă nu doar pentru că este o
idee nouă. Are reale abilităţi de organizator şi mult simţ practic. Este un
muncitor conştiincios şi cu putere de a se autodisciplina, poate uneori să fie
inflexibil. Mai presus de toate este sistematic şi meticulous şi rezultatele
tangibile sunt unitatea de măsură a eficienţei pentru organizator. Este mulţumit
când este implicat sau chiar concepe reguli şi proceduri pentru a fi
implementate idei, dar tinde să fie mai puţin eficient când procedurile şi
obiectivele sunt mai puţin clare. Organizatorul are abilitatea de a aduce
lucrurile şi oamenii cu picioarele pe pământ, uneori printr-o modalitate
neplăcută.

 LIANTUL ECHIPEI - o persoană extrovertită, destul de

stabilă.
 Puncte tari acceptate: gata de a sprijini, entuziast, comunicativ, are încredere
în ceilalţi, sociabil, blând, sensibil;
 Slăbiciuni: necompetitiv, nu forţează lucrurile, împăciuitor;
Abordare generală: Liantul echipei este elementul ce ţine echipa unită.
Promovează spiritul de echipă, creează o stare de bună dispoziţie, este sensibil
la ceea ce simt ceilalţi, ca şi la starea generală de spirit a echipei. Este
conştient de punctele tari şi slăbiciunile celorlalţi şi reacţionează potrivit cu
nevoile oamenilor. Este cel mai probabil ca el să fie membrul echipei care ştie
despre problemele personale şi situaţiile dificile prin care trec ceilalţi membri
şi asta nu din indiscreţie, ci dintr-o autentică preocupare. Poate fi indecis într-o
situaţie de criză şi îi poate lipsi determinarea în anumite situaţii, dar abilitatea
de a-i “citi” pe ceilalţi şi de a-şi recunoaşte diferenţele în ceea ce priveşte
propriile abilităţi promovează un moral bun şi o atmosferă de cooperare bună.
Datorită acestor capacităţi el este adesea lider al echipei.

 FINALIZATORUL - o persoană introvertită, neliniştită.

 Puncte tari acceptate: meticulos, disciplinat, ordonat, conştiincios;
 Slăbiciuni: scrupulos, încăpăţânat, permanent neliniştit, sec;
Abordare generală: Finalizatorul este membrul echipei care pune punctul pe
“i”. Este foarte capabil când trebuie să finalizeze ceva. Acest lucru, combinat
cu pornirea spre perfecţionism îl fac să fie foarte neliniştit (anxios). Îşi face
griji pentru lucruri neînsemnate, dar pe ansamblu îşi termină sarcinile bine şi
la timp. Energia investită în produsul final al echipei are ca rezultat un
standard ridicat de calitate. Înclinaţia finalizatorului este de a nu fi un lider.
Are toane şi poate aprofunda detaliile, scazând moralul echipei. În orice caz,
6
 finalizatorul este dârz şi persistă în acţiunile lui şi nu se lasă până nu este
satisfăcut de standardele de calitate impuse de el.

Concluzii

Echipe fară succes

a) Liant de echipă (mai mulţi), organizatori şi finalizatori, dar fără generator
de idei sau stimulator.
b) Finalizator, evaluatori şi organizatori, dar fără explorator, generator de idei
sau stimulator.
c) Doar generatori de idei şi nimic altceva.
d) Generatori de idei si explorator.
e) Stimulatori, coordonatori, organizatori.

Echipe de succes
1) Liderul grupului trebuie să aibă un profil bun de coordonator. El/ea va
genera încredere şi va şti cum să scoată ce e mai bun din echipa de care
dispune. El/ea ştie să influenţeze mersul lucrurilor spre decizii bune. Mai
presus de orice, această persoană nu va încerca să domine şedinţele
grupului – poate în aceasta constă cheia diferenţei între rolul de
coordonator şi funcţia de preşedinte la care se face deseori referire.
2) Creativitatea este un indicator esenţial. Includerea unui generator de idei
într-o echipă nu generează neaparat succesul, mai ales dacă acesta e creativ
într-o direcţie greşită sau nu se poate entuziasma de ceea ce urmăreşte
echipa, însă o echipă fără generator de idei se vede imediat pusă în
dificultate dacă nu reuşeşte să genereze suficiente idei noi sau să găsească
abordări originale ale problemelor cu care se confruntă.
3) Trebuie să existe o “împărţire” (distribuţie) a abilităţilor într-o echipă. Cele
mai bune echipe au atât abilităţi mintale deosebit de bune, cât şi abilităţi
mintale medii între membrii lor. Acest fapt ar putea părea straniu, dar
Belbin sugerează că acestea s-ar putea datora faptului că persoanele cu
abilităţi mintale medii “concurează” cu membrii mai dotaţi, cu scopul de a
îndeplini roluri pozitive spre binele echipei.
4) O acoperire mare cu roluri în echipă este o caracteristică a echipelor
câştigătoare, pentru că pot valorifica o paletă mai completă de puncte tari
echipei.
5) Oamenii cu roluri specifice trebuie direcţionati către acele responsabilităţi
în echipă care li se potrivesc cel mai bine. Adesea într-o echipă rolurile în
ceea ce priveşte funcţiile echipei sunt atribuite celor cu cea mai mare
experienţă în acea funcţie.

7
 E nevoie de abilităţi în a ajusta şi a face paşi pozitivi înspre echilibrarea
rolurilor într-un context în schimbare. Acolo unde echipele sunt conştiente de
importanţa rolurilor pentru funcţionarea ei în bune condiţii, s-a constat că
oamenii îşi ajustează profilele pentru a asigura reacţia cea mai potrivită faţă de o
situaţie dată.

Moduri de rezolvare a conflictelor

Situaţiile conflictuale sunt considerate acelea în care dorinţele a doi oameni

par incompatibile.
În astfel de situatii putem descrie comportamentul unei persoane având în
vedere două coordonate de bază:
1) asertivitatea - măsura în care individul încearcă să-şi satisfacă propriile
dorinţe;
2) cooperarea - masura în care individul încearcă să satisfacă dorinţele
celeilalte persone;

Aceste două coordonate de bază pot fi folosite pentru a defini cinci metode
specifice de abordare a conflictelor. Competitie Colaborare

Compromis

Neasertivitate -------------- Asertivitate

Evitare Acomodare

Necooperare ----------------- Cooperare

o Competiţia asertivă şi necooperativă

Individul işi urmăreşte propriile scopuri pe seama celuilalt.
Acest mod indică o orientare spre putere a individului, care foloseşte orice
mijloace care i se par potrivite pentru a-şi impune punctul de vedere –
capacitatea de argumentare, rangul, sancţiuni economice. Competiţia poate să
însemne “susţinerea propriilor drepturi”, apărarea unui punct de vedere pe care
îl considerăm corect sau, pur şi simplu, încercarea de a câştiga.
8
 o Acomodarea neasertiva si necooperativa
Individul îşi neglijează propriile interese pentru a le satisface pe ale
celuilalt.
Acest mod conţine un element de sacrificiu de sine. Acomodarea poate lua
forma generozităţii dezinteresate, a ascultării ordinelor altuia în ciuda
propriilor dorinţe sau a cedării în fata altui punct de vedere.

Evitarea neasertivă şi necooperantă

Individul nu-şi urmăreşte propriile interese şi nici pe ale altuia; el nu ia
atitudine faţă de conflict.
Evitarea poate îmbrăca forma ocolirii diplomatice a unei chestiuni, a
amânării ei până la un moment mai propice sau, pur şi simplu, a retragerii
dintr-o situaţie ameninţătoare.

o Colaborarea asertivă şi cooperantă

Colaborarea implică o încercare de a lucra cu cealaltă persoană pentru a
găsi o soluţie care să satisfacă pe deplin interesele ambelor părţi. Înseamnă
disecarea unei probleme pentru a identifica interesele de bază ale celor doi
indivizi şi pentru a găsi alternative care să le rezolve pe ale amândurora.
Colaborarea între două persoane poate lua forma explorării unei situaţii de
dezacord pentru a afla şi învăţa câte ceva din ideile celuilalt, a rezolvării unei
situaţii care altminteri i-ar aduce pe cei doi într-o relaţie de competiţie sau a
confruntării cu o problemă interpersonală şi a încercării de a o soluţiona în
mod creativ.

o Compromisul intermediar, atât în ceea ce priveşte asertivitatea, cât şi

cooperarea.
Obiectivul compromisului este acela de a găsi o soluţie rapidă, reciproc
acceptabilă, care să satisfacă parţial ambele părţi. Se situează pe o poziţie
intermediară între competiţie şi acomodare. Compromisul înseamnă a ceda
mai mult decât în cazul competiţiei, dar mai puţin decât în cazul acomodării.
9
Compromisul poate să însemne eliminarea parţială a divergenţelor de opinii,
schimbul de concesii sau căutarea unei căi de mijloc rapide.

10