Inteligenţa emoţională (IE) reprezintă capacitatea de recunoaştere, înţelegere şi utilizare

a emoţiilor în vederea luării celor mai bune decizii şi a automotivării pentru aplicarea lor în
practică.
Conceptul a fost popularizat de către Daniel Goleman, dar teoria a fost elaborată de
profesorii Peter Salovey şi Jack Meyer, iar primul test validat ştiinţific de măsurare a nivelului de
inteligenţa emoţională (EQ) a fost elaborat de dr. Reuben BarOn.
Nivelul de inteligenţă emoţională (EQ) s-a dovedit a fi un factor determinant pentru
prezicerea capacităţii unei persoane de a avea succes în viaţa profesională şi a fi fericită în cea
personală.
Marile corporaţii din domeniul financiar-bancar (cum ar fi American Express, Citibank sau
UBS), de audit (Deloitte), de producţie (PepsiCo, Boeing, Motorola, HP, Avon, L’Oréal,
Johnson&Johnson) sau de servicii hoteliere (Hilton, Marriott, Sheraton) folosesc cu succes testul
BarOn EQi pentru selecţia şi promovarea talentelor. De aceea, nivelul EQ şi competenţele
emoţionale vă pot determina cariera viitoare.

Inteligenţa Emoţională este formată din 4 elemente:

* Înţelegerea mai bună a propriilor emoţii

* Gestionarea eficientă a propriilor emoţii şi creştere semnificativă a calităţii vieţii
* Înţelegerea mai bună a celor din jur şi o convieţuire cu un grad de confort ridicat
* Crearea de relaţii mai bune la toate nivelele cu cei din jur şi creşterea productivităţii şi a
imaginii personale
Conform cercetărilor statistice, competenta emoţională este de doua ori mai importantă
decât abilităţile tehnice sau intelectuale. Dezvoltarea inteligenţei emoţionale reprezintă
înţelegerea şi gestionarea emoţiilor pentru a crea relaţii armonioase cu cei din jur.

Componente ale Inteligenţei Emoţionale

Auto–Conştientizarea
* Determinarea punctelor forte şi a limitărilor
* Conştientizarea emoţiilor şi a efectelor acestora asupra comportamentului, precum şi de
impactul acestora asupra celorlalţi.
* Analiza comportamentului dintr-o perspectivă introspectivă.
Managementul Emoţiilor
* Obţinerea abilităţilor de a face faţă în mod eficient stresului şi frustrării.
* Să fii flexibil şi să doreşti să te adaptezi la schimbare.
Imaginea proprie şi Auto–motivarea
* Dezvoltarea unui simţ de autoevaluare şi încrederea în abilităţile de a face faţă cererilor.
* Motivarea prin factori interni precum nevoia de realizare şi nevoia de dezvoltare personală.
Abilităţi sociale
* Ascultare activă
* Intrare în raport cu ceea ce simt ceilalţi
* Prevenirea unei influenţe negative a factorilor emoţionali asupra capacităţii de ascultare
* Asertivitate
* Gestionarea conflictelor

Beneficiile Inteligenţei Emoţionale

* Performanţe mărite
* Motivaţie îmbunătăţită
* Inovaţie sporită
* Încredere
* Leadership şi management eficient
* Munca în echipă excelentă

Originile conceptului de „Inteligenţă Emoţională”

 Termenul „inteligenţă emoţională” a fost folosit pentru prima dată într-un articol din anul
1990 de către psihologii, Peter Salovey şi John Mayer Cu toate că acest termen este relativ nou,
componentele conceptului, inteligenţă emoţională pot fi datate până la arhicunoscuta afirmaţie
a lui Socrate (470 – 399 iHr) „Cunoaşte-te pe tine însuţi”. În Biblie, atât în Vechiul cât şi în Noul
Testament „Nu fă altuia ce ţie nu-ţi place” şi „Iubeşte-ţi aproapele ca pe tine însuţi” pot fi
văzute ca elemente de Inteligenţă Emoţională.
În 1983 Howard Gardner a introdus conceptul de: ”Inteligenţe Multiple”. El argumenta
că există nu doar un singur tip de inteligenţă ca şi cea măsurată prin teste şi dezvoltată în
cadrul şcolar, ci multiple tipuri de inteligenţe. El a inventat sintagma : „Nu întrebaţi, cât de
deştepţi sunteţi, ci cum sunteţi inteligenţi”. Gardner a identificat 7 tipuri de inteligenţă diferite
de abilităţile comunicative şi matematice uzuale. Printre acestea, el a inclus şi două abilităţi
personale: auto-conştientizarea stărilor interioare şi interactivitatea socială eficientă.
Cele 7 tipuri de inteligenţe ale lui Gardner sunt:
* Inteligenţa Matematică–Logică
* Inteligenţa Interpersonală
* Inteligenţa Spaţială
* Inteligenţa Ritmic–Muzicală
* Inteligenţa Intrapersonală
* Inteligenţa Kinestetică
* Inteligenţa Lingvistic–Verbală
De la început poate fi observat că inter-personalul şi intra-personalul sunt văzute ca două
inteligenţe separate şi corespund cu definiţia de Inteligenţă Emoţională.

Legătura dintre Inteligenţa Emoţională şi IQ?

Mulţi ani au existat dispute între cei care susţin diverse teorii şi factori ca fiind în
legătură cu coeficientul IQ. Principalele dileme le-au reprezentat întrebările: „Este cineva
înnăscut cu un anumit IQ şi nimic nu poate modifica asta sau este IQ-ul o abilitate care poate fi
învăţată şi antrenată?” şi „De ce anumite persoane inteligente au performanţe scăzute şi de ce
anumite persoane slab pregătite au performanţe mărite?”. Nu sunt deocamdată răspunsuri
clare, dar în general este acceptat faptul că există un număr mare de factori de interferenţă
precum stresul şi aptitudinile şi imaginea de sine care pot influenţa performanţele şi care au o
influenţă şi mai mare asupra succesului comparativ cu abilităţile înnăscute. În prezent,
problema este legată nu de cât de mult ai sau de unde provine ceea ce ai, ci ce poţi face cu ce
ai. Într-un mod asemănător se pune problema şi în cazul Inteligenţei Emoţionale. Decât să se
măsoare anumiţi coeficienţi, este mai util să se identifice factorii care împiedică folosirea optimă
a aptitudinilor care există şi de a învăţa cum să se folosească aceşti factori eficient. Inteligenţa
Emoţională nu are limite; oricine e pregătit şi doreşte poate să-şi îmbunătăţească nivelul de
Inteligenţă Emoţională.
A deveni mai Inteligent Emoţional implică următoarele presupoziţii:
Fiecare experienţă implică o reacţie emoţională, iar pentru a trata mai eficient emoţiile, o
persoană trebuie:
* Să remarce emoţiile
* Să simtă emoţiile
* Să sesizeze ce anumite transmite emoţia
* Să dezvolte şi să urmărească un nou fir al acţiunii
Practicând cele de mai sus cu regularitate şi sârguinţă se poate îmbunătăţi nivelul de
Inteligenţă Emoţională. Până recent activităţile şi procesele mentale au fost apreciate mai sus
de cele emoţionale. În realitate ambele au o importanţă egală. Inteligenţa Emoţională stabileşte
importanţa emoţiilor în viaţa de zi cu zi.

Importanţa IE
 Înainte de a se defini termenul de Inteligenţă Emoţională caracteristicile sale erau
definite prin termeni precum „caracter”, „personalitate”, „abilităţi fine” sau „maturitate”. În
Statele Unite ale Americii companiile de vârf au introdus Inteligenţa Emoţională ca o
componentă vitală a filozofiei de conducere a oricărei organizaţii de succes. În general este
acceptat că Inteligenţa Emoţională este o condiţie esenţială pentru toate training-urile
manageriale. Angajaţii realizează rapid că oamenii inteligenţi emoţional sunt o avere pentru
orice companie deoarece emoţiile sunt o parte integrantă a naturii umane. Emoţiile ne conduc
viaţa; uneori scapă de sub control şi nu avem dispoziţia necesară să le controlăm. Multe
persoane îşi trăiesc viaţa fiind infirmi emoţional; nefiind capabili să înţeleagă complet şi /sau să
exprime ceea ce simt. Zona emoţională nu este un subiect taboo. Felul în care emoţiile noastre
funcţionează reprezintă o ştiinţă în adevăratul sens al cuvântului. Inteligenţa Emoţională implică
un proces îndelung de dezvoltare personală continuă.
Puţine persoane recunosc cât de neantrenaţi sunt când vine vorba de comunicare intimă
şi exprimarea sentimentelor, cine suntem cu adevărat, şi de ce simţim cu adevărat. Până
recent, activităţile şi procesele mentale au fost estimate ca fiind mai importante ca cele
emoţionale. În realitate ambele sunt de importanţe egale. Inteligenţa Emoţională implică
readucerea emoţiilor la adevăratul lor loc în viaţa noastră de zi cu zi, utilizarea ei este relevantă
pentru oricine şi este aplicabilă în toate mediile şi profesiile.

Inteligenţa emoţională se împarte în cinci zone sau domenii şi 15 subsecţiuni sau trepte.

Domeniul intrapersonal: se referă la capacitatea de a vă autocunoaşte şi de a vă

autocontrla. El cuprinde:
- conştiinţa emoţională de sine, care este capacitatea de a recunoaşte cum vă simţiţi şi de ce vă
simţiţi într-un anume fel, precum şi impactul pe care comportamentul vostru îl are asupra altor
persoane
- caracterul asertiv, respectiv capacitatea de a vă exprima în mod clar gândurile şi sentimentele,
apărându-vă poziţia şi protejându-vă teritoriul
- independenţa, care este capacitatea de autocontrol şi autodirecţionare, de a rămâne în picioare
- respectul de sine, respectiv capacitatea de a vă cunoaşte propriile puncte forte şi punctele
vulnerabile şi de a vă simţi bine în ciuda punctelor slabe
- împlinirea de sine, care este capacitatea de a vă recunoaşte potenţialul şi de a vă simţi
satisfăcuţi de realizările de la locul de muncă precum şi de cele din viaţa personală.

Domeniul interpersonal se referă la capacitatea de a interacţiona si de a colabora cu

celelalte persoane din jurul nostru. Este alcătuit din trei trepte:
- empatia, care este aptitudinea de a înţelege ceea ce alţii ar putea simţi şi gândi. Este
capacitatea de a vedea lumea prin ochii altora.
- Responsabilitatea socială, care este capacitatea de a fi un membru cooperant şi activ al grupului
social din care faceţi parte.
- Relaţiile interpersonale, care se referă la aptitudinea de a construi şi menţine relaţii care sunt
benefice pentru ambele părţi, în care fiecare parte poate lăsa sau dărui de la sine dar şi de un
sentiment de apropiere emoţională.

Domeniul adaptabilităţii se referă la capacitatea de a fi flexibil şi cu simţul realităţii, de a

putea rezolva o serie de probleme, pe măsură ce acestea apar. Cele trei trepte ale sale sunt:
- testarea realităţii, care este capacitatea de a vedea lucrurile aşa cum sunt ele şi nu aşa cum am
dori să fie sau ne-am teme să fie
- flexibilitatea, care este capacitatea de a vă adapta sentimentele, gândurile şi acţiunile pe măsură
ce se schimbă condiţiile
- soluţionarea problemelor, care este capacitatea de a defini problemele şi apoi a colabora şi
implementa soluţii eficiente şi adecvate
 Domeniul administrării stresului, se referă la capacitatea de a tolera stresul şi de a vă ţine
sub control impulsurile. Cele două trepte ale sale sunt:
- toleranţa la stres, respectiv capacitatea de a rămâne calm şi concentrat pentru a face faţă în
mod constructiv evenimentelor adverse şi stărilor emoţionale, conflictuale, fără a fi afectaţi.
- Controlul impulsurilor, respectiv capacitatea de a rezista sau de a întârzia reacţia la un anumit
impuls de a acţiona

Domeniul stării generale are două trepte:

- optimismul, care este atitudinea de menţinere a unei atitudini realiste şi pozitive, în special în
faţa unor momente grele
- fericirea, care este capacitatea de a fi satisfăcuţi de viaţă, de a vă bucura de sine şi de alţii şi de
a fi plini de entuziasm într-o serie de activităţi.

Schimbare la nivel organizational:

 schimbari esuate: in cazul in care au existat anterior ,, tentative ‘’ de implementare a

diferitelor proiecte, iar aceste incercari nu s-au materializat intr-o maniera pozitiva,
agentii de schimbare va necesita eforturi considerabile. Este posibil sa fie necesara
identificarea cauzelor esecurilor anterioare pentru a se putea demonstra ca aceste erori nu
vor ma fi repetate si ca posibilitatea schimbarii este reala si plauzibila.
 mituri organizationale: se vor lua in calcul mituri organizationale cum sunt cele
exprimate de afirmatiile: ,, oamenii din aceasta organizatie nu se pot schimba indifferent
ce ai face ‘’,

,, seful are de castigat oricum chiar in lipsa schimbarii, noi de ce am face un astfel de efort
? ‘’ , deoarece ele pot atrage efecte negative implicand schimbarile.

 costuri anterioare, schimbari costisitoare : proiectul de schimbare are nevoie de o analiza

viabila costuri – beneficii. Uneori, schimbarile pot parea extreme de costisitoare la prima
vedere, insa beneficiile pot fi si mai mari, daca schimbarea este realizata pana la capat,.
Problema costurilor anterioare mari poate reprezenta un factor de rezistenta daca nu vor
exista suficiente fonduri pentru instruire, sustinerea schimbarii pana la capat.
 fezabilitatea ,, incercata ‘’: nu trebuie facute generalizari propite in privinta unor
schimbari care nu au ,, reusit ‘’ fara sa existe o analiza obiectiva a factorilor care au
determinat un curs al actiunii. Trebuie investigate , de asemenea, conditiile care s-au
schimbat de la momentul anterior si caile de actiune diferite care pot conduce la o alta
fezabilitate a proiectului.
 presiuni de grup < mai ales in cazul schimbarilor mari >: grupurile de munca formate,
prin normele si reglementarile formale si informale, capata o anumita securitate si
 autonomie de lucru prin rutinele ce se ceeaza in interiorul lor, aducand in plus si o
economie de miscari si confort psihologic.
 lipsa increderii in metodele agentului de schimbare sau in agentul de schimbare: din
pacate, progresele vizibile nu pot fi atinse in absenta increderii in factorii umani implicate
in schimbare.
 contracte in derulare: uneori, unele contracte in derulare pot determina momentul de start
pentru un proiect. Instruirea intensiva a angajatilor cand ei trebuie sa respecte termene in
contracte anterioare poate determina o anumita rezistenta la schimbare.
 haos, dezechilibre in structura puterii: schimbarile de profunzime, dar si schimbarile care
par de suprafata trebuie sa fie planificate in detaliu. Cei care sunt responsabili pentru
anumite actiuni trebuie sa cunoasca momentul in care vor face ceea ce li se cere, care le
sunt resursele disponibile si cum trebuie sa o faca. In lipsa unei compatibilizari a
actiunilor se pot produce dezechilibre, atragand stres, frustrare, intarzieri ale
productivitatii.
 neintelegeri organizationale: lipsa unei comunicari corecte, neincrederea, teama chiar
nejustificata de disponibilizare a personalului, parasirea organizatiei de catre unii angajati
si legarea acestui eveniment de procesul schimbarii fara sa existe o corelatie directa,
conflictele care apar intre membrii participanti la procesul de schimbare, lipsa de resurse ,
toate acestea conduc la neintelegeri care, neclarificate, altereaza mediul ducand la o
deteriorare si a procesului de schimbare.

Dezvoltarea organizationala: < metode si tehnici > ***

- reprezinta un efort realizat pe termen lung pentru a imbunatati viziunea organizationala,

pentru a creste forta organizatiei, pentru a dezvolta procese de invatare si rezolvare a
problemelor, prin suport managerial, pentru ameliorarea culturii organizationale.

1. Laboratoarele de training pentru sensibilizare < T-group training >: reprezinta una
dintre tehnicile traditionale de dezvoltare organizationala, ce se pastreaza in present ca una
dintre cele care au rezultate atat in aria dezvoltarii personale, cat si la nivelul grupului munca
si la nivel global-organizational.

Cateva cuvinte despre efectele pozitive si negative ale STL:

- efectele pozitive ale metodei apar mai ales in ,, constientizarea normelor de grup ,
experimentarea unui sentiment al apartenentei, realizarea unei abilitati a rolului’’.

- efectele negative pot aparea din ,, confruntare si dezvaluirea sentimentelor si a

valorilor personale’’, lucruri care tind sa se resfranga negativ, fara o directionare si un
control atent din partea facilitatorului.

1. Team building-ul sau construirea echipelor: constructia echipelor reprezinta un

deziderat al activitatii eficiente. De astfel, metodele de constructie a echipelor au pornit
de la aceasta constatare: daca angajatul se integreaza in colectivul de munca si isi gaseste
locul in mecanismul reprezentat de acesta, o seama de avantaje apar implicit:
productivitatea creste, motivatia este crescuta, scade probabilitatea parasirii organizatiei..
2. Investigatiile pentru obtinerea feedback- ului in organizatii : reprezinta o tehnica ce
poate produce, la randul ei, efecte ameliorative la nivelul interrelationarilor dintre
angajatii unei organizatii prin informatiile cu adevarat valoroase pe care le putem recolta
in urma aplicarii ei. Metoda are avantajul ca se pot culege extreme de multe date. Studiile
arata ca metoda are impact pozitiv asupra absenteismului din organizatie.
3. Reengeneering-ul: orice proiect de acest tip implica analize ocupationale, evaluarea
abilitatilor si a structurii fortei de munca in organizatie , revizuirea politicilor si
procedurilor. Poate avea succes in domenii in care:

- s-a instalat o birocratie progresiva;

- mari castiguri sunt posibile prin tehnologia avansata;

- deregularizarea a incins competitia.

5. Cercurile calitatii: se foloseste pentru sporirea eficientei organizationale, atragand o

dezvoltare a acesteia, cercurile calitatii au efecte pozitive si asupra climatului. Metoda se
foloseste pentru imbunatatirea stilului de lucru sau ameliorarea modului de rezolvare a unor
probleme, reunind prin voluntariat in cadrul echipei persoane care actioneaza in aria
problemei. Discutiile au ca scop principal aspecte referitoare la reducerea consumurilor,
diminuarea numarului de erori,etc.

II. Factorii de natura individuala si organizationala implicate in schimbare:

1. Rezistenta individuala la schimbare:

 perceptia selectiva: oamenii au tendinta de a percepe selective anumite lucruri care le
convin mai mult. O data ce indivizii si-au format o anumita intelegere a realitatii, ei
rezista la schimbarea acesteia.
 obiceiurile: in cazul in care situatia nu se schimba dramatic, indivizii pot sa raspunda in
continuare la stimuli in modul lor obisnuit. Faptul ca un obicei devine o sursa majora de
rezistenta la schimbare depinde de perceptia indivizilor asupra avantajelor care deriva din
schimbarea obiceiului.
 dependenta: nu este un lucru rau in sine, ea fiind justificata psihologic, dar, in cazul in
care este dusa la extreme, se va transforma in rezistenta la schimbare;
 teama de necunoscut: confruntarea cu necunoscutul face ca oamenilor sa le fie frica;
 motivele economice: banii cantaresc greu in motivatia oamenilor.Acestia, de obicei,
rezista la schimbarile care duc la scaderea veniturilor lor, direct sau indirect. In sens real,
angajatii au investit in starea lor actuala in contextual muncii lor. Ei au invatat cum sa-si
faca treaba cu succes, cum sa interactioneze cu ceilalti.

2. Rezistenta organizatiilor la schimbare:

Organizatiile sunt mai eficiente cand fac lucruri de rutina si mai putin eficiente cand
fac un lucru pentru prima data.

 amenintarea puterii si influentei: anumiti oameni din organizatie pot vedea schimbarea ca
pe o amenintare la adresa puterii si influentei pe care le au la un moment dat. Controlul
asupra ceva de care au nevoie anumiti oameni, cum ar fi informatiile si resursele, este o
sursa de putere in organizatie. O data ce pozitia a fost impamantenita, indivizii sau
grupurile rezista adesea la schimbari, care sunt percepute ca o reducere a puterii si a
influentei lor.
 structura organizatiei: organizatia are nevoie de stabilitate si continuitate pentru a
functiona eficient.Acestia trebuie sa sa aiba un rol bine precizat, proceduri clare pentru a-
si desfasura munca. Cu cat organizatia este mai rigida si are mai multe niveluri, cu cat
informatiile trebuie sa parcurga un drum mai lung.
 resursele limitate: in timp ce anumite organizatii doresc sa mentina starea actuala , altele
vor sa faca schimbari, daca au resursele necesare. In general, schimbarea cere numeroase
resure, cum ar fi: capital, timp, oameni ci diverse abilitati.
 investitiile fixe: Resursele limitate nu se aplica organizatiilor cu venituri insuficiente.
Organizatiile bogate pot sa aiba dificultati sau sa fie incapabile sa faca schimbari din
 cauza capitalului fix investit in bunuri care nu sunt usor de amortizat, cum ar fi
echipament , ladiri, teren.

• Coordonatorul. Numit initial Presedintele. Este tipul increzator, matur, preocupat de egalitate
si dreptate intre membrii echipei. Este principalul candidat la presedintia echipei, deoarece are
calitatea de a se detasa si a privi imaginea de ansamblu. Coordonatorul clarifica obiectivele
echipei, stabileste programul, stabileste prioritatile, alege problemele, insa nu domina discutiile.

• Formatorul. Motivat, energic, hotarat, competitiv, formatorul da forma efortului echipei si

cauta aspectele practice privind implementarea proiectului. Concentrat pe insarcinarea data,
urmareste sa castige, aproape cu orice pret. Prezenta mai multor formatori intr-o echipa poate
duce la aparitia conflictelor.

• Fabrica. Tipul inovativ, inventiv, creativ, original, plin de imaginatie, care rezolva toate
problemele, cateodata prin metode neortodoxe. Este sursa ideilor, propunerilor si sugestiilor
originale si totodata radicale. Prezenta mai multor roluri fabrica intr-o echipa poate duce la
aparitia conflictelor, deoarece apar mai multe idei, insa fara vointa de a le implementa.

• Monitorul - Evaluatorul. Serios, prudent, ganditor critic si analitic, acest rol contribuie la
analiza logica si impartiala, oprind echipa de la actele nechibzuite. Fiind obiectiv, de obicei
reuseste sa vada cel mai clar toate optiunile disponibile. Pot insa deveni hipercritici, innabusind
entuziasmul fara niciun temei logic.

• Implementatorul. Numit initial Lucratorul. Acesta este caracterizat de sistematizare, simt

practic, loialitate, structura, independenta, eficienta si este demn de incredere. Implementatorul
transforma deciziile si strategiile colegilor in actiuni pozitive. Este motivat de loialitatea fata de
echipa sau companie, ceea ce il face sa execute sarcinile evitate de toti ceilalti. Poate fi vazut si
ca avand viziunea ingusta.

• Investigatorul de resourse. Un bun comunicator, negociator, deschis si rapid, acesta aduce

idei si informatii din afara, si ofera echipei entuziasmul necesar la inceputul unui nou proiect.
Este vanzatorul, diplomatul, ofiterul de legatura si exploratorul echipei. Are tendinta de a pierde
din avant spre sfarsitul proiectului si uita mici detalii.

• Coechipierul. Acesta este sociabil, flexibil, adaptabil, mediator, isi sprijina colegii, aplaneaza
conflictele si are o influenta calmanta. Scopul sau este unitatea si continuitatea in echipa.
Ingeneral rolul sua nu este apreciat pana in momentul absentei sale, cand apar conflictele si
lucrurile nu mai functioneaza normal. Datorita impartialitatii, coechipierului ii poate fi imposibil
sa ia o decizie hotarata atunci cand este necesar.

• Finalizatorul. Este caracterizat de atentia pentru detaliu, standardele inalte, acuratete, calitatea
muncii si respectarea programului si a specificatiilor. Fiind un perfectionist, finalizatorul se va
asigura ca totul este in regula, insa poate fi exasperant cu ingrijorarea sa excesiva si atentia
pentru detaliu, in detrimentul respectarii termenelor limita, precum si datorita faptului ca refuza
sa imparta insarcinarile cu altcineva.
• Expertul. Concentrat pe aptitudini si cunostinte, motivat de standardele profesionale si dedicat
muncii, expertul sau specialistul este o „sursa nesecata de cunostinte”, pe care le imparte cu
placere membrilor echipei. Acest rol a fost adaugat ulterior, deoarece in cadrul cercetarilor
initiale exercitiul de simulare nu a necesitat cunostinte specializate.

Fiecare dintre aceste roluri este valoros in echipa si nu exista roluri principale sau secundare. Cu
toate acestea, nu este absolut necesar ca fiecare echipa sa cuprinda noua persoane, ci doar ca
rolurile sa fie prezente. In echipele mici o persoana poate avea mai mult de un singur rol.

Analizand comportamentul membrilor si performanta echipei, s-a constatat ca acest concept al

rolurilor in echipa poate duce la imbunatatiri considerabile:
- In cazul realizarilor inferioare este nevoie de un bun coordonator sau un finalizator.
- Pentru conflicte este necesar un coechipier sau un coordonator puternic.
- Performantele mediocre pot fi imbunatatite cu ajutorul unui investigator de resurse, inovator
sau formator.
- Echipele predispuse erorilor au nevoie de un monitor - evaluator.
Roluri diferite sunt utile in circumstante diferite:
- Membrii noi in echipa au nevoie de un bun formator.
- Situatiile competitive au nevoie de un inovator cu idei bune.
- In situatiile de risc este nevoie de un bun evaluator.
Prin urmare, analiza echipei trebuie sa includa atat rolurile membrilor, cat si aptitudinile necesare
in echipa.