Controlul proiectelor, mega si micro proiecte

Planificare și control

Controlul este reflectarea planificării.Căutăm să vedem dacă ceea ce am planificat corespunde

cu ceea ce am îndeplinit.Nu este un proces care are loc doar la finalul proiectului,ci include
monitorizarea progresului de-alungul desfășurării proiectului pentru a determina dacă scopul
inițial va fi indeplinitsi dacă nu din ce cauza.

Managementul eficace al unui proiect de-alungul ciclului sau de operare necesită un sistem de
costuri și control bine proiectat,dezvoltat și implementat astfel încât să avem un feedback
imediat cu care progresul actualizat sau resursele să poată fi comparate cu obiectivele stabilite
în timpul etapelor de planificare.

Cerințele pentru un sistem de control eficient trebuie să includa:

∙ planificare amănunțită a efortului necesar finalizării proiectului;

∙estimare eficientă a timpului,muncii și costurilor;

∙comunicare succintă a obiectivelor;

∙un buget oraganizat și autorizarea cheltuielilor;

∙măsurarea progreselor fizice și a cheltuielilor;

∙reevaluarea periodică a timpului și a cheltuielilor necesare finalizării proiectului;

∙compararea periodică și frecvența a progresului de moment și a cheltuielilor cu programul și

bugetul,la momentul comparației și la finalizarea proiectului;

Sistemul de control al proiectului include măsurarea resurselor consumate, a nivelului de

realizare,compararea rezultatelor cu proiecții și standarde și elaborarea elementelor inițiale
pentru dagnoza și replanificare .

Fazele executării unui process de management al costurlior și control sunt:

1)planifcarea

2)autorizarea și eliberarea

3) compararea costurilor și raportarea

4)contabilizarea

5) raportul față de clienți și conducerea superioară.

Controlul în managementul proiectelor este adesea văzut că un proces în 3 etape:

1) măsurarea progresului către obiective;

 2) evaluarea a ceea ce rămâne de făcut;

3) corecții pentru a obține sau a depăși obiectivele.

Responsabilitățile managerului de proiect pentru controlul procesului sunt: stabilirea

scopurilor și obiectivelor organizaționale,standarde și politici ,linii directoare pentru acțiuni
corectoare și realizarea uni sistem de monitorizare care să-i ofere feed-back în ceea ce
privește progresul și modul în care directivele sunt urmate.

CERINȚE PENTRU UN SISTEM DE MONITORIZARE

1.un cadru comun pentru a integra timpul ,costurile și performanțele tehnice;

2. capacitatea de a urmări progresul parametrilor semnificativi;

3. răspuns rapid;

4.competență în predicția valorii finale;

5.date precise și adecvate pentru luarea deciziei la fiecare nivel managerial;

6.raport complet cu analiză problemelor;

7.evaluarea cantitativa mediata a soluțiilor posibile.

Întregul system de monitorizare a costurilor este adesea numit “Management Cost Control
System”(MCCS). O funcționare corespunzătoare a MCCS-ului ar trebui să conducă la
rezultate optime pentru managerul de proiect.

Rezultatele unui MCCS bine organizat

∙Politici și proceduri de minimzare a erorilor de raportare

∙Accent puternic al conducerii pe angajamentele întâlnirilor

∙Întâlniri săptămânale cu o ordine de zi organizată pe articole și durate

∙Observare periodică de către conducere na nivelului financiar și ethnic

∙Audit intern simplificat pentru verificarea conformității procedurale

Controlul costurilor

Abilitatea de a controla costurlie presupune mai mult decât urmărirea banilor cheltuiți pentru
muncă și a orelor de lucru.Cheltuielile unitare (salariile conducerii,spațiul construibil,energia
electrică,încălzirea și celelalte cheltuieli administrative) pot fi unele din marile probleme în
controlul costurilor și trebuie urmărite în același timp cu orele de muncă și costul
materialelor.Structura salariilor,a cheltuielilor și orele de muncă sunt trei din cele patru costuri
de intrare,al patrulea cost major este reprezentat de banii cheltuiți pe materiale și susținere din
afară organizației.Materialele includ șase categorii:

1.materiale;

2.subansamble achiziționate;

3.subcontracte;

4.transport;

5.călătorii

6.altele

Dacă costurile pot fi controlate și sunt indicații că proiectul se va realize conform bugetului va
fi mult mai ușor pentru managerul de proiect să negocieze pentru cei mai instruiți specialiști și
cele mai bune materiale.cerințele pentru un system de control al costurilor eficient au fost
arătate mai sus,iar cauzele cel mai des intalnitepentru depășirea costurilor includ:

∙Lipsa de înțelegere a cerințelor clientului;

∙Apreciere ireală a capacităților interne;

∙Subestimarea necesarului de timp;

∙Omisiuni în fazele de proiectare;

∙Inexactitatea WBS-ului;

∙Eșecul în identificare elementelor principale de cost;

∙Forțarea unui compromise rapid în timpul negocierilor;

∙Existența unor discrepanțe contractuale;

∙Probleme în întâlnirile de recenzie ale proiectului;

∙Costuri excesive

Cauzele ce contribuie la apariția unor probleme legate de costuri sunt:

-Tehnici de estimare slabe

-Început și sfârșit întârziat;

-WBS inadecvat
Reducerile bugetare efectuate de către conducere pentru competivitate,realizarea raportului
semestrial în aspecte positive sau oferirea unei prime pentru conducerea superioară;

-Planificare formală inadecvată;

-Comparare slabă a costurilor actuale și planificate

-Probleme tehnice neprevăzute;

-Întârzieri de la program;

-Cerințe materiale sau de testare crescute;

-Perfecționarea în estimarea costurilor

Dacă estimarea costurilor este realizată correct,va fi mai puțîn probabil să apară depășiri de
costuri întrucât proiectul va putea fi menținut în limitele bugetului,evitând apariția unor
probleme neașteptate.

Sfaturile pentru îmbunătățirea costurilor sunt:

1. Cost ridicat,confirmă prețul.include durata prețului garantat.

2. Pentru proiectele de lungă durata(unul sau mai mulți ani),considerați efectul inflației
asupra costului resurselor,atât umane cât și materiale.
3. Un preț ridicat la obiectele de import trebuie să fie peste rată de schimb.Se pot
produce dereglări în bugetul proiectului!
4. Luați în considerare factorii de contingență în costuri.Nu mai mult de 15%.
5. Fiți siguri că uneori costurile sunt controlate de la început.Estimările favorabile se pot
înrăutăți dacă costurile nu sunt controlate.
6. Folosiți principiul Pareto pentru a verifică estimările de timp și cost.
7. Învățați să folosiți PC-ul personal pentru a urmări costurile.Sunt disponibile multe
versiuni de software pentru managementul proiectelor(ex.: Microsoft Project) pentru a
urmări costurile și nivelul cheltuielilor în timpul proiectului.
8. Urmărirea și controlul costurilor sunt responsabilitatea principala a managerului de
proiect.

Probleme speciale de cost

Adesea conducerea a cerut propuneri de minimizare a costurilor în speranța obținerii unui

contract care va genera proiecte ulterioare.În orice caz sunt multe situații unde cei care fac
propuneri calculează greșit.Ofertantul este pus în față unui contract greu de îndeplinit cu
veniturile rezultate din ce mai mică oferta.Această poate cauza managerului de proiect multe
probleme.

Dezavantajele strategiei prețului scăzut:

Un preț scăzut poate fi perceput de client că ireal,lucru care poate afecta credibilitatea
ofertantului în ceea ce privește costurile sau chiar competență tehnică;
+Prețul cerut poate fi foarte scăzut,reducând profitul;

+Prețul poate fi irelevant pentru obiectivele ofertei;

+Prețul poate fi diferit de prețul concurenței,bugetul clientului,estimarea de cost a

ofertantului;

+Oferta și prețul pot acoperi doar parțial programul;

Obiectivele financiare ale clientului pot fi mai complexe decât găsirea prețului
minim,deoarece pot fi mai importanți alți factori referitori la performanță –cost.

În încercarea de a depăși aceste probleme MCCS-urile stau la baza rapoartelor pentru părțile
intereste.

Micro și mega proiectele:

Trebuie făcute câteva precizări privind diferențele între proiectele mici (micro) și proiectele
foarte mari(mega).Proiectele mici sunt bineînțeles mai puțin fundmentate și mai mici că
dimensiune și sunt probabil de o durata mult mai mică decât proiectele foarte mari.Ele sunt
importante din 2 puncte de vedere:

1.există datorită faptului că ceva trebuie îndeplinit pentru companie

2. oferă o experiență de instruire pentru noii manageri de proiect

Altă diferența e aceea că dacă organizația de baza este mică,proiectele vor fi de asemenea
mici.Se pot evidenția câteva diferențe în manevrarea proiectelor într-o organizație mică fără
de cele dintr-o organizație mare:

1.Managerul de proiect are multiple sarcini;

2.Managerul de proiect se poate ocupă de proiecte multiple cu priorități diferite;

3.Managerul de proiect are resurse limitate;

4.Managerul de proiect trebuie să aibă aptitudini interpersonale mai bune;

5.Managerul de proiect are linii de comunicare mai scurte;

6.Serviciul de proiect va fi mic .Managerul de proiect s-ar putea să fie necesar să depindă de
personalul de la un nivel superior,cum ar fi analistul de buget al companiei;

7.Sșecul unui singur proiect poate constitui un mare risc pentru companie;

8.Vor fi controale monetare mai strânse cu tehnici d control mai puțîn sophisticate;

9.S-ar putea să fie amestecuri și interferențe de la nivelul managementului superior

10.Sunt procedee de evaluare mai ușoare;

11.Evaluarea proiectului este de obicei mai precisă;

Definirea unui proiect mic:

-o societate sau diviziune mică într-o corporație mare;

-durata totală de la 3 la 12 luni;

-valoarea totală în dolari – de la 5,000 la 1,500,000 $

-nu mai mult de 3 sau 4 centre de cost (departamente funcționale);

-este acceptată comandă manuală a costurilor;

-nu este necesară raportarea detaliată;

-structura de întrerupere a muncii (WBS) nu coboară sub nivelul 3;

Prin comparație,mega proiectele,au un set de reguli și îndrumări față de proiectele mici.De

exemplu ,în proiectele mari:

+Diversitatea mare de oameni ce pot fi solicitați pentru o perioada scurtă sau intense de timp;

+Restructurarea organizațională continuă poae fi necesară deoarece fiecare proiect trece prin
faze diferite de-alungul ciclului de viață;

+Formele de organizare de tip matrice si echipa pot fi utilizate interschimbabil;

Pentru mega proiecte, principalele elemente de success sunt următoarele:

-este necesară instruirea managerilor de proiect în managementul proiectelor;

-sunt definite clar regulile și procedeele care trebuie urmate;

-planificarea trebuie realizată la un nivel înalt al calității;

-comunicarea pe orizontală,verticală și diagonală trebuie să fie continuă;

În timp ce marea majoritate a companiilor și-ar dori să fie antrenate în mega proiecte,sunt
multe condiții ce trebuie îndeplinite care frânează participarea lor la aces proces cum ar fi
dacă compania nu este o organizație de tipul “proiect condus” ,cum sunt “ FLOUR
INTERNAȚIONAL”(construcții),NASA(zbor spațial).

Dificultățile care ar putea fi întâmpinate în conducerea ega proiectelor sunt următoarele:

Lipsa muncitorilor disponibili pe program;

Lipsa muncitorilor calificați;

Lipsa supraveghetorilor calificați adecvați pe program;

Lipsa materialelor neprelucrate;

Rezultatul poate duce la multe sarcini pentru muncitorii înalt calificați,mai mult muncă peste
program pentru muncitorii disponibili ,supra angajarea cu muncitori prin colaborare
(acasă),care trebuie să fie redistribuiți la sfârșitul proiectului și incapacitatea de realizare a
proiectelor mici datorită personalului diversificat.Atâta timp cât este cerere mare pentru mega
proiecte în domeniul de expertiză a unei companii,acestea se dezvoltă foarte bine.