I.

Conflictologia este știința care se ocupă cu studiul motivelor, cauzelor și consecințele care
determină ori declanșează conflictele, precum și soluțiile de ieșire din conflict, alături de
motivele pentru care nu trebuie să te cerți niciodată.

Ştiinţa contemporană susţine despre conflict că este inevitabil în existenţa oricărei întreprinderi,
deoarece întreprinderea reuneşte în grupuri de muncă indivizi cu personalităţi, mentalităţi,
sisteme de valori diferite, de aceea menţinerea unei armonii perfecte este imposibile. Conflictele
sunt inevitabile în orice grup social. În acest sens, conflictul se poate definit ca stare tensionată
care apare atunci cînd două sau mai multe persoane sau grupuri din cadrul organizaţiei trebuie să
intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi interesele sunt diferite sau
acţiunile unei părţi determină reacţii negative din partea celeilalte.

Pentru înţelegerea legăturii conflictuale este important să distingem semnele sale de bază.
Distingem următoarele semne / indicii:
1. Conflictul apare mereu în baza motivelor şi opiniilor de contradicţie. Astfel de motive şi
opinii se ivesc necesare în cadrul declanşării conflictului.
2. Conflictul – împotrivirea subiectelor de interacţiune socială, ce se caracterizează prin
apariţia pagubelor (morale, materiale, fizice, psihologice etc.).

II. Datorită exploziei demografice, a mijloacelor de comunicare și a interacţiunilor dintre oameni

pe care acestea le suscită, se poate afirma fără echivoc, că în fapt conflictul în comunicare este
inevitabil. Mai mult, cel mai adesea, nu numai că nu putem să îl ocolim, dar în cele mai multe
cazuri, potenţat și controlat, acesta se află în postura de a îmbunătăţi implicarea indivizilor în
comunicare și în ultimă instanţă eficienţa acesteia și a activităţii propriu-zise. De aceea se cuvine
a se pune următoarele întrebări:

Desigur că tendinţa firească este aceea spre o comunicare care să nu fie limitată de apariţia
conflictelor. În același timp însă, se poate considera că o comuncare total lipsită de
potenţialităţile conflictului este neautentică, deci nu îndeplinește atributele așteptate, cele ale
eficienţei. Ştiinţa soluţionării conflictelor, un domeniu nou şi extrem de dinamic al ştiinţelor
sociale, propune variante alternative de definire. Alături de opoziţie şi de ciocnirea de interese, în
definirea conflictului trebuie introdus şi elementul de conştientizare a existenţei conflictului.

Dacă un conflict există sau nu, este o problemă de percepţie. Dacă nici una dintre părţi nu este
conştientă de existenţa conflictului atunci este evident că nu există niciun conflict. Persoanele
care se află în conflict pot să aibă percepţii foarte diferite. Oamenii pot să considere în mod fals
că au motive reale, concrete de a intra în competiţie, deşi conflictul se opreşte la nivelul
percepţiei, fără o bază în „realitatea obiectivă”. Acest scenariu duce aproape inevitabil la
rezultate de tip pierd-pierzi, deoarece ambele părţi doresc acelaşi lucru, dar se mulţumesc cu
puţin deoarece cred că se află în conflict. Conflictul poate fi astfel real (conflictul există şi
persoanele îl percep ca atare), latent (există dar nu este perceput), fals (nu există dar este
perceput), sau inexistent - nici nu există, nici nu este perceput.
Stephen P. Robbins defineşte conflictul ca fiind un proces care începe când o parte percepe că o
altă parte a afectat negativ sau este pe cale să afecteze negativ ceva care are o anumită valoare
pentru prima parte.

• Conflictul este divergenţa percepută de interese, sau o credinţă că aspiraţiile curente ale părţilor
nu pot fi atinse simultan (Pruitt şi Rubin, 1986:4)

• Interacţiunea unor persoane, grupuri interdependente care percep scopuri incompatibile şi

interferenţă reciprocă în atingerea acestor scopuri (Hocker şi Wilmot, 1985). Aceaste definiţii
sunt construite în mod voit foarte general pentru a include toate tipurile de conflicte. Practic,
definirea prin interacţiune, percepţie şi opoziţie marchează punctul în care orice activitate sau
interacţiune aflată în desfăşurare se transformă într-un conflict între părţi. Prin urmare, această
definire cuprinde toate tipologiile posibile de conflicte, de la cele deschise şi violente la cele
subtile bazate în principal pe dezacoduri.

III. Perspectivele iniţiale asupra conflictului presupuneau că toate conflictele sunt rele. Conflictul
era văzut negativ şi era asociat în mod obişnuit cu termeni ca violenţă, distrugere şi iraţionalitate
pentru a se întări conotaţia negativă. Conflictul era prin definiţie negativ şi trebuia evitat. Această
perspectivă asupra comportamentului de grup a fost dominantă în anii ‘30-40. Conflictul era
văzut ca un rezultat disfuncţional care rezulta din comunicarea defectuoasă, din lipsa de
deschidere şi de încredere între oameni şi din incapacitatea managerilor de a răspunde la nevoile
angajaţilor. Ideea că toate conflictele sunt rele oferă cu siguranţă o imagine limitată asupra
comportamentului persoanelor care creează conflicte. Această perspectivă solicită schimbări ale
realităţii care a generat conflictele. De vreme ce conflictul este disfuncţional, trebuie să ne
îndreptăm atenţia mai degrabă spre cauzele conflictului şi să corectăm aceste disfuncţionalităţi
pentru a îmbunătăţi performanţele grupului şi ale organizaţiei. Deşi cercetările recente arată cu
claritate că această abordare nu duce la îmbunătăţirea performanţelor grupului, există încă
numeroase persoane care abordează conflictul doar din această perspectivă limitată

Termenii de management al conflictului și soluţionarea conflictului se folosesc în mod eronat ca

sinonimi (M. Bocos și colab., 2008). Soluţionarea conflictelor are o sferă mai restrânsă care
descrie doar demersul pentru atingerea formulei care dezamorsează un conflict.

Managementul conflictului însă are o accepţiune mai largă: deși nu toate conflictele au o soluţie,
o rezolvare, ele au toate un potenţial pozitiv. Nu prezenţa conflictului în sine determină rezultatul
oricărei situaţii de conflict, ci alţi factori și în principal modul în care este abordat conflictul.

Managementul conflictului se referă tocmai la gestionarea corespunzătoare a dezacordurilor,

neînţelegerilor, situaţiilor conflictuale, astfel încât să se valorifice potenţialul lor pozitiv.
Managementul conflictului este strategia de a face faţă tuturor conflictelor, deci și a celor fără
rezolvare, de a identifica și beneficia de efectele lor pozitive. Managementul conflictului
presupune cultivarea unor strategii și tehnici distincte de a aborda, controla și trata conflictele,
prin administrarea și controlul factorilor care ar putea afecta cursul conflictului și transforma o
controversă într-o dispută pe viaţă și pe moarte. În consecinţă, managementul conflictului
presupune educarea în spiritual păcii, al cooperării prin dezvoltarea atitudinilor corespunzătoare
faţă de ceilalţi și faţă de conflict, deoarece "conflictul poate să fie pozitiv sau negativ, costructiv
sau distructiv, în funcţie de ceea ce facem noi din el" (H. Cornelius, S. Faire, 1996).

EXEMPLU DE CONFLICT

Activele întreprinderii A au fost vândute întreprinderii B. Salariații A au devenit salariații

B. Noul angajator a scăzut salariile acestora fără o negociere prealabilă. Angajații au
refuzat aceste modificări și au fost amenințați cu concedierea. Salariații solicită menținerea
salariilor inițiale, plata de daune-interese și obligarea angajatorului de a continua relația
contractuală cu aceștia.

IV. În continuare, vom prezenta câte un model reprezentativ din fiecare categorie. Modelul
procesual de conflict Pondy are ca scop principal identificarea evenimentelor ce caracterizează o
situaţie conflictuală şi relaţiile de succesiune dintre diferitele etape. Conform acestui model,
fiecare etapă anticipează episodul conflictual şi pregăteşte derularea evenimentelor din etapele
următoare. Astfel procesul evoluează de la conflictul latent la conflictul resimţit sau la conflictul
înţeles, ajungând în final, la conflictul manifestat. Conflictul latent este determinat atât de
efectele unor episoade conflictuale anterioare, cât şi de efectele mediului organizaţional (de
pildă, o organizaţie aflată în declin, sau cu o situaţie economică precară face faţă mult mai greu
condiţiilor de mediu nou apărute, în raport cu o organizaţie stabilă sau în dezvoltare). În
momentul conştientizării existenţei unor condiţii latente apare conflictul înţeles, aflat într-o fază
incipientă şi în care părţile implicate nu-i acordă importanţă. Transformarea conflictului înţeles
în conflict resimţit are loc numai atunci când părţile implicate îşi concentrează atenţia asupra
acestuia. Conflictul manifestat se exprimă prin comportamentul părţilor implicate, apatia,
ostilitatea declarată sau agresivitatea fiind reacţii specifice. În opinia lui L.R. Pondy, modul în
care conflictul resimţit sau conflictul înţeles devine conflict manifestat, depinde în primul rând
de disponibilitatea mecanismelor de rezolvare, iar consecinţele situaţiilor conflictuale se
transformă ulterior în factor de mediu pentru episodul următor. Conflict latent Conflict resimţit
Conflict înţeles Conflict manifestat Consecinţele conflictului Consecinţele episodului conflictual
anterior. Modelul procesual de conflict Pondy Modelul structural de conflict Thomas defineşte
condiţiile favorizante ale conflictului şi descrie modul în care acestea influenţează
comportamentul conflictual. În opinia lui W.K. Thomas, părţile acţionează sub anumite
constrângeri şi presiuni care determină în final, episodul conflictual. Fiecare parte manifestă
anumite predispoziţii comportamentale în cadrul fiecărui episod conflictual. Totodată
comportamentul părţilor poate fi influenţat şi de presiuni sociale. De asemenea comportamentul
conflictual al părţilor este influenţat şi de structura stimulativă, respectiv de maniera în care
satisfacţia unei părţi este legată de satisfacţia sau insatisfacţia altei părţi. Potrivit acestui model,
sursa finală a conflictelor o constituie regulile şi procedeele care guvernează negocierile părţilor,
iar respectarea acestora constituie un factor important de aplanare sau soluţionare a stărilor
conflictuale. De asemenea, în atitudinea părţilor implicate faţă de respectarea regulilor şi
procedurilor stabilite, un rol important îl are cultura organizaţională. Comportamentul grupurilor
Comportamentul celorlalţi Predispoziţii comportamentale ale grupurilor Presiuni sociale asupra
celorlalţi Predispoziţii comportamentale ale grupurilor Presiuni sociale asupra grupurilor
Structura stimulativă. Modelul structural de conflict Thomas Modelul organizaţional de conflict
Brown aduce în prim-plan terenurile sau teritoriile de confruntare, pe care părţile se află faţă în
faţă şi interacţionează.

După Sam Deep şi Lyle Sussman, principalele cauze ale conflictelor sunt:

• opinii diferite privind obiectivele organizaţionale prioritare (chiar dacă toţi membrii
organizaţiei împărtăşesc obiectivele organizaţionale şi sunt motivaţi corespunzător, totuşi
scopurile individuale precum şi rolurile pe care se aşteaptă să le aibă vor fi mereu oarecum
divergente);

• puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite (grupurile sau persoanele pot avea obiective
comune, dar opinii diferite privind modul de îndeplinire a acestora);

• diferenţe în modul de percepere sau în sistemul de valori (majoritatea conflictelor apar datorită
modului diferit în care oamenii percep realitatea, sau modalităţilor în care se exercită puterea);

• lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă, incompletă, care generează anumite

neînţelegeri;

• competiţia pentru supremaţie (se manifestă atunci când o persoană încearcă să întreacă, sau să
eclipseze o altă persoană pentru a promova sau pentru a obţine o poziţie influentă în cadrul
aceleiaşi organizaţii);

• ambiguitatea în stabilirea scopurilor şi obiectivelor organizaţionale, a criteriilor de performanţă,

în transmiterea deciziilor sau prezentarea deformată a realităţii;

• interdependenţele dintre posturi, funcţii şi compartimente ale structurii formale;

• agresivitatea şi încăpăţânarea unor membri ai organizaţiei ş.a.

V. După Gheorghe Arădăvoaice , sursele principale de conflict sunt:

• perceperea greşită a acţiunilor, intenţiilor, spuselor, gesturilor celorlalţi;

• comunicarea defectuoasă, incompletă, neglijentă, lipsa de informaţii asupra scopurilor urmărite

de alţii;

• dorinţa unora de mai multă putere sau influenţă (de a comanda altora);

• manipularea deconspirată;

• încălcarea intereselor, a drepturilor de orice fel, a obiceiurilor, sau senzaţia individului că i se

nesocotesc drepturile, că este supraîncărcat cu sarcini, că îi este atinsă onoarea;

• diferenţele mari sub raport cultural, comportamental, confesional, ignorarea prezenţei celuilalt,
dispreţul, desconsiderarea, nerecunoştinţa, impoliteţea, denigrarea. Dezvoltarea teoriei şi
practicii manageriale în domeniul resurselor umane a condus la elaborarea unor modele de
conflict cu grade diferite de specificitate, care permit cunoaşterea mai mult sau mai puţin
aprofundată a cauzelor şi mecanismelor situaţiilor conflictuale şi, totodată, formalizează
concepţiile în domeniul privind modul de abordare a problematicii managementului conflictelor.

VI. Teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane evidenţiază numeroase strategii
de soluţionare a situaţiilor conflictuale. Astfel, G. Johns susţine că managerii, pentru a rezolva
diferite situaţii conflictuale, trebuie să adopte cele mai adecvate strategii de soluţionare a
conflictelor organizaţionale, ca de exemplu:

Strategia orientată spre evitare se caracterizează prin faptul că, deşi părţile aflate în conflict
recunosc existenţa acestuia, nu doresc să se confrunte. Prin urmare această strategie este
caracteristică persoanelor care nu au încredere în ele şi care nu riscă să fie puse în situaţia de a
face faţă unui conflict manifest, deoarece nu posedă deprinderile necesare rezolvării acestuia.

Strategia orientată spre acomodare presupune menţinerea relaţiilor interpersonale cu orice preţ,
fără a ţine cont prea mult de obiectivele proprii ale părţilor implicate

Strategia orientată spre competiţie este adecvată îndeosebi în situaţiile în care se dispune de
multă putere, când situaţia este realmente de tipul câştig-pierdere

Strategia orientată spre compromis reprezintă acel tip de management al conflictelor care
combină, în doze medii, impunerea interesului propriu cu cooperarea sau satisfacerea nevoilor
celorlalţi. Obiectivul principal al acestei strategii îl reprezintă identificarea unei soluţii reciproc
avantajoase care să satisfacă ambele părţi aflate în conflict.
Strategia orientată spre colaborare constituie acea modalitate de abordare a conflictelor care
maximizează atât impunerea interesului, sau a punctului de vedere propriu, cât şi cooperarea sau
satisfacerea nevoilor celorlalţi, în scopul satisfacerii tuturor intereselor părţilor aflate în conflict.
Această strategie are în vedere soluţionarea conflictelor prin menţinerea relaţiilor interpersonale
între părţi şi asigurarea că ambele părţi îşi vor realiza obiectivele proprii.

În concluzie, strategia orientată spre colaborare, deşi necesită timp, energie, creativitate, prin
avantajele sale, asigură îmbunătăţirea eficienţei organizaţionale.

VII. Eliberarea de tensiune emotională post-conflict este indicată pentru indivizi cu scopul
de a elimina trăirile neplăcute pe care le-au experimentat în acțiunile lor. La locul de
muncă, această exteriorizare se realizează cel mai adesea prin detașarea față de restul
grupului, spre exemplu parăsirea locului de activitate pentru un moment de respiro în aer
liber ceea ce oferă un moment de calmitate. La fel este și în cazul fumatului însă este
totodată dăunator pentru sănătate. O altă modalitate de diminuare a efectelor emoționale
negative post-conflict este căutarea de activități cu ajutorul cărora se poate uita sau trece
peste gândurile negre ce pot stăpâni mintea.

Cu toate acestea există și pozitivitatea consecințelor negative ale conflictului “Bine că nu a

fost mai rău” punând în balanță efectele positive și cele negative sau urmările mai grave ce
ar fi putut să aibă loc în acceași circumstanță de cauză. O cauză pozitivă este dezvoltarea
umană ce demonstrează un tip de comportament care pe viitor trebuie îmbunătățit precum
și modelarea caracterului individului pentru a putea face față mai bine pe viitor la un
eventual următor conflict. Un alt exemplu de pozitivitate se poate rezuma la faptul că prin
acest conflict s-au adus în prim plan observații pe care nu le-ar fi putut observa nimeni
dacă acțiunea lor nu ar fi degenerat un conflict. Demonstrația care are loc într-un conflict
trebuie avută în vedere ca o consecință pozitivă ce ar putea ajuta la evitarea unui alt
conflict.

Refacerea relațiilor este în ultimă circumstanță de cauză împăcarea subiecților pentru a-și aduna
laolaltă forțele ca să îsi ducă la bun sfărșit obiectivul comun. Faptul că într-un final sunt
recunoscute greșeli și comportamente mai puțin umane, intervin scuzele, părerile de rău ce
conduc la o aplanare a stării tensionate din jur, precum și la o stare de fapt schimătoare, precum
revenirea armoniei pierdute. Ca în orice situație,cea mai bună parte este atunci când totul se
termină cu bine.
 VIII. Teoreticienii şi practicanţii vehiculează un set fluid de concepte din familia rezolvării
conflictelor, ca proces şi rezultat. Să ne oprim asupra celor mai cunoscute. Prevenirea
conflictului (nu evitarea, care este o strategie de abordare a conflictului deja existent)
include măsurile de prevenire a tuturor incompatibilităţilor şi a comportamentelor care ar
putea genera conflictul. Prevenţia se poate realiza de fiecare persoană, ca gestiune peoprie
a relaţiilor interpersonale, dar în ultima vreme ea a devenit şi responsabilitatea unor
persoane care ocupă o funcţie specială în organizaţie (ombudsmen), sau a unor iniţiative
organizatorice, cum este designul rezolvării alternative a disputelor în sisteme,
metodologie completă de prevenire şi rezolvare a conflictelor dintr-o organizaţie, prin alte
metode decât clasicul arbitraj în instanţă: prin metode alternative (Alternative Dispute
Resolution – ADR).

Ombudsman (pl. ombudsmen) indică o persoană dintr-o organizaţie, cu roluri multiple în

colectarea reclamaţiilor şi în rezolvarea nemulţumirilor (prin mediere, consiliere, investigare sau
arbitraj). În funcţie de localizarea situaţiilor conflictuale, intra sau extra-organizaţionale,
ombudsmen pot fi interni sau externi. Ombudsman are responsabilitati atât faţă de angajatii care i
se adresează in condiții de confidențialitate, cât şi faţă de corporația care are nevoie de feedback
şi recomandări.

Pentru ideea de încheiere a conflictului sintagma de rezolvare a conflictului este cea mai
generală şi cunoscută. Aceasta semnifică, într-adevăr, lichidarea definitivă a conflictului,
prin win-win (victorie-victorie) care dă satisfacţie ambelor părţi. „Rezolvarea conflictului
înseamnă lichidarea lui prin metode analitice, care presupun accederea la rădăcina
problemei şi obţinerea unui rezultat care este văzut de ambele părţi ca fiind o soluţie
permanentă a problemei” (Burton9 , 1988, p. 2). Dar sintagma de „rezolvare a conflictului”
este interşanjabilă, de mai mult de un deceniu, cu conceptul de „transformarea
conflictului”, deşi se pare că acesta din urmă va reuşi să îşi construiască o identitate
proprie.