Introducere

Proiectul de față își propune să analizeze fuziunea dintre Alcatel și Lucent

Technologies,două companii foarte importante în dinamica piață mondială a
telecomunicațiilor.

Această fuziune a fost una dintre cele mai importante din primul deceniu al
secolului XXI și reprezintă un exemplu interesant de fuziune cross-border, între companii
care reprezintă culturi de business diferite, cea franceză și cea americană.

Vom analiza istoricul celor două companii, cum s-au format, cum au evoluat,
dorind să arătam că atât Alcatel cât și Lucent Technologies au o mare tradiție și un istoric
glorios în spate.

Mai departe, prezentând realitățile pieței de telecomunicații, vom arăta de ce

această fuziune a avut loc și ce s-a urmărit prin aceasta, insistând pe procesul efectiv prin
care cele două companii au fuzionat.

În final vom face o analiză a performanței post-fuziune și vom încerca să arătam în

ce măsură noua companie, Alcatel-Lucent a atins sau nu așteptările inițiale.

1.
 I .Considerații teoretice

Fuziunea dintre Alcatel și Lucent Technologies a fost în prim-planul activităților de

M&A din piața IT&C (o piață de altfel foarte marcată de acest gen de evenimente) la
început de mileniu.

Interesul Alcatel pentru o fuziune cu Lucent s-a manifestat încă din 2001, însă o
serie de considerente au dus la amânarea realizării efective a fuziunii până în 2006. Acest
proces a fost descris de ambele părți ca o fuziune între egali, rezultatul acesteia fiind o
nouă companie: Alcatel-Lucent.Fuziunea (engl. Merger) este o operațiune prin care două
sau mai multe firme se combină într-una singură unindu-și patrimoniile. Fuziunea este
tratată în general ca o formă de achiziție și cunoaște două forme: absorbția și fuziunea
“pură”.

Fuziunea “pură” sau consolidarea este operațiunea prin care două sau mai multe
firme se unesc într-o companie nouă, firmele respective încetându-și existența juridică,
devenind părți ale noii entități. Din acest motiv, distincția între firma cumpărătoare și cea
cumpărată devine irelevantă.

În cazul unei fuziuni “pure” sau consolidări, acționarii firmei fuzionate primesc, în
schimbul vechilor acțiuni, acțiuni la compania nou înființată, ei putând însă să obțină și să
plătească cash în contul drepturilor lor de acționari sau să dobândească obligațiuni emise
de noua companie. ANEXA 1.

Din punct de vedere al strategiei corporative, fuziunea dintre Alcatel și Lucent a

fost una orizontală. Achizițiile orizontale implică o combinare a unor firme care activează
în același domeniu de activitate. Justificarea unor astfel de achiziții este dată de obținerea
unor economii de scală semnificative, având în vedere că prin achiziție se diminuează
cheltuieli suplimentare datorită integrării departamentelor și funcțiilor similare, de
creșterea cotei de piață, de aici decurgând o serie de avantaje: creșterea veniturilor, o
putere de negociere mai mare cu furnizorii și clienții, reducerea costurilor, o promovare
mai eficientă a produselor, un acces mai eficient la canalele de distribuție și o mai mare
flexibilitate urmată de eliminarea concurenței. De aceea, multe fuziuni orizontale sunt
interzise prin lege, intrând în conflict cu legislația antitrust.

2.
 Din punct de vedere al relațiilor dintre companii, fuziunea a fost una amiabilă,
având o natură de colaborare. În această situație, ambele firme abordează negocierile cu
bunăvoință și diplomație. Atmosfera preachizitorie este destinsă, negociatorii urmărind
obținerea unei afaceri profitabile pentru ambele companii.

Dacă abordăm factorul orizontului de timp, putem constata că în acest caz a fost
vorba de o achiziție cu o importantă orientare strategică, având în vedere dezvoltarea pe
termen lung a noii companii, datorită avantajelor preluării asupra aparatului productiv,
comercial și al managementului acesteia. Motivațiile firmelor implicate pot fi diverse, însă
au ca unic scop îmbunătățirea performanțelor firmelor implicate în contextul în care există
o rațiune economică fundamentată pentru realizarea combinării firmelor.

3.
 II. Istoric Alcatel-Lucent

Formarea companiei Alcatel-Lucent a creat primul provider de soluții globale de

comunicație, având cel mai coplet portofoliu de produse și servicii din întreaga industrie.
Noua companie are o prezență globală extensivă dar echilibrată din punct de vedere al
resurselor și al venitului. Nu în ultimul rând, Alcatel-Lucent deține cele mai inovatoare
capabilități de cercetare și dezvoltare. Alcatel-Lucent a fost în prim-planul industriei de
telecomunicații încă de la nașterea acesteia în secolul al 19-lea. Originile companiei se
întind pe două continente și implică două dintre companiile pioniere în acest domeniu: La
Compagnie Générale d'Electricité (CGE) și Western Electric Manufacturing Company.

Western Electric a fost înființată în 1869 când Elisha Gray și Enos Barton au fondat
o micaă manufactură în Cleveland, Ohio. Până în 1880, compania s-a mutat în Chicago,
Illinois și devenit cea mai mare companie de manufactură electrică din Statele Unite.
Western Electric era cunoscută pentru producția unei varietăți de echipamente electrice,
inclusiv primele mașini de scris comerciale, echipamente de telegraf și pixul electric al lui
Thomas Edison. În 1881, American Bell Telephone Company, înființată de Alexander
Graham Bell și predecesoarea American Telephone and Telegraph (AT&T) a cumparat
pachetul de control la Western Electric și a transformat compania în dezvoltatorul și
producătorul exclusiv de echipament pentru companiile telefonice Bell. La Compagnie
Générale d'Electricité (CGE) a fost formată în 1898 de către inginerul francez Pierre
Azaria, cu scopul de a concura cu AEG, Siemens și General Electric. Bazată în regiunea
Alsacia din Franța, CGE a fost un conglomerat industrial implicat în diferite activități
precum electricitatea, transportul, electronicele și telecomunicațiile. CGE va deveni un
lider în comunicațiile digitale și va deveni cunoscută pentru producția TGV-ului (Train a
Grande Vitesse) din Franța.

În 1925, au fost create Laboratoarele de Telefonie Bell, în urma consolidării

laboratoarelor de cercetare ale Western Electric, făcând parte din departamentul de
inginerie al AT&T. Bell Labs vor genera unele dintre cele mai importante descoperiri
științifice și tehnice ale secolului al 20-lea, precum tranzistorul, laserul, bateria cu celulă
solară, cipul de procesare al semnalului digital și conceptul celular al serviciului de
telefonie mobilă. Cercetătorii de la Bell Labs au primit în total 11 premii Nobel. Tot în
1925, Western Electric și-a vândut subsidiara International Western Electric Company

4.
către ITT Corporation. CGE și-a întărit poziția de lider în comunicații digitale la mijlocul
anilor 1980, atunci când a cumpărat divizia de telecomunicații a ITT, schimbând și numele
grupului din CGE în Alcatel Alsthom. Mijlocul anilor 1980 a fost marcat de importante
schimbări și expansiuni. În 1983, Alcatel Alsthom a devenit una dintre primele companii
străine care s-au instalat în China, înțelegând uriașul potențial al pieței din Asia-Pacific.
De-a lungul unui secol, compania AT&T s-a dezvoltat continuu făcând ca la începutul
anilor ’80 să fie considerată o firmă ce deținea monopolul în sectorul telecomunicațiilor
din SUA. Însă, începând de la 1 ianuarie 1984, Curtea Supremă de Justiție a Statelor Unite
a mandatat scindarea Bell Systems în AT&T (singurul operator pe distanțe mari) și o serie
de alte entități (companii regionale de telefonie denumite Baby Bells). A fost cel mai
celebru caz de dezinvestiție al unei companii. În urma acestui fapt, a rezultat AT&T
Technologies, viitoarea Lucent Technologies, care și-a asumat activitatea Western Electric.

De la primul telefon transatlantic în 1925, până la invențiile care dechideau drumul

Internetului (în speță UNIX), tehnologia AT&T a revoluționat comunicațiile. Se punea însă
problema cât de mult mai puteau laboratoarele de cercetare-dezvoltare ale lui AT&T să
ofere în continuare produse noi și performante.3 Lucent Technologies a fost lansată în
1996 de către AT&T printr-o ofertă publică inițială. Desprinderea Lucent a fost finalizată
în septembrie 1996, atunci când AT&T și-a distribuit acțiunile Lucent acționarilor AT&T.
În acest timp, în 1998, Alcatel Alsthom a decis să se concentreze pe industria
telecomunicațiilor, desprinzând divizia Alsthom și schimbând numele companiei în
Alcatel. Noua divizie, sub numele de Alstom, s-a concentrat de atunci exclusiv pe
construcția de trenuri de mare performanță (precum TGV din Franța și NVT din Italia) și
de aparatură specializată în domeniul energiei. La sfârșitul anilor 1990 și începutul noului
mileniu, Alcatel a făcut o serie de achiziții importante care i-au întărit poziția globală.
Astfel, s-au adăugat grupului Alcatel: DSC în 1998, Newbridge and Genesys în 2000,
Astral Point Communications în 2002 și Spatial Communications în 2005. În 2002, Alcatel
a preluat controlul celei mai importante subsidiare a sa Alcatel Shanghai Bell (ASB), restul
pachetului de acțiuni fiind deținut de statul chinez. Astfel, Alcatel a câștigat o poziție
dominantă în piața asiatică.ANEXA 2.

5.
 III. Realizarea fuziunii si postfuziunea

3.1 Realizarea fuziunii

Fuziunea dintre Alcatel și Lucent Technologies a fost un eveniment foarte anticipat,

începând cu anul 2001, atunci când primele informații au apărut referitoare la interesul
manifestat de Alcatel pentru compania americană. Părerile specialiștior au fost împărțite, în
ceea ce privește această perspectivă; o parte semnificativă dintre acești analiști considera
că o posibilă fuziune nu ar produce rezultatele scontate de către cele două părți prin efectul
sinergic. Motivele enumerate în defavoarea acestei fuziuni erau :

• lipsa de experiență a celor de la Alcatel în achiziții de mare anvergură (într-adevăr

achizițiile companiilor DSC, Newbridge and Genesys și Astral Point Communications nu
s-au comparat cu achiziția Lucent)

• politica antitrust a Statelor Unite și Europei, precum și un Congres American care nu ar fi

vrut să vadă cum Lucent Technologies, cu faimoasele Bell Labs urma să devină parte a
unei companii non-americane

• ambele companii s-au format dintr-un fost monopol de stat, Alcatel din France Telecom
și Lucent din AT&T.

• diferența de cultură de business, greu de egalizat, între Franța și Statele Unite

În perioada în care se discuta această fuziune, Alcatel era compania de

telecomunicații numărul 2 din Europa, având 130.000 de angajați și fiind prezentă în 130
de țări, având reputația unei companii condusă bine de către Serge Tchuruk, CEO-ul său.
Însă în ciuda ariei de acțiune internaționale, încerca să devină un jucător și mai mare în
lume, fapt relevat și de intensa politică de achiziții dusă în era Tcuruk. Alcatel nu era,
desigur, total străină pieței nord-americane, găsindu-și rădăcini în vechea companie
International Telephone and Telegraph Co. În 2002 spre exemplu, 22% din veniturile
companiei au venit din Statele Unite, în creștere continuă față de anii precedenți. De partea
cealaltă, două treimi din vânzările Lucent Technologies veneau din Statele Unite. Totuși
Alcatel rămânea o companie centrată pe Europa, o multinațională tipică acestui continent,
înrădăcinată în cultura și logica pieței naționale. Pentru a deveni cu adevărat un jucător
global important, prezența în Statele Unite era obligatorie, iar Serge Tchuruk vedea
fuziunea cu Lucent ca ultimul pas în planul său de a transforma Alcatel. Lucent

6.
Technologies nu era într-o situatie prea fericită, valoarea acțiunilor sale la bursă fiind la un
nivel scăzut, acuzând o perioadă mai proastă prin care trecea industria telecomunicațiilor în
general, dar și Lucent în particular. Tocmai de aceea Lucent a fost o țintă atât de atractivă
pentru Alcatel. În acest context, specialiștii au atras atenția că momentul achiziției nu ar fi
unul bun, deoarece industria pe de-a întregul trece printr-o perioadă nefavorabilă și că
riscul asumat de către compania franceză ar fi mult prea mare.

Fuziunea celor două companii nu a fost deloc una ușoară. Forța Lucent pe piața
telefoniei mobile din SUA completa fericit expansiunea globală a Alcatel și performanțele
sale în domeniul telefoniei fixe și a internetului în bandă largă. Dar culturile celor două
companii erau total dferite. ANEXA 3

Una dintre ele era puternic ierarhizată și controlată central, în timp ce cealaltă era
flexibilă și plină de spirit antreprenorial. Criticii birocrației franțuzești vor fi surprinși să
afle că Lucent era compania rigidă. Desprinsă din monopolul AT&T, ea a păstrat stilul
milităresc și după ani de restructurări, managerii erau atât de obsedați de reducerile de
costuri, încât chiar și cele mai mărunte achiziții trebuiau introduse în sistemul contabil
central. Întrucât majoritatea vânzărilor se adresau clienților tradiționali, echipa de
marketing a lui Lucent era slabă. “Era un gigant lent, care credea că totul i se cuvine”,
spune un fost vicepreședinte Lucent.

De cealaltă parte, Alcatel era operat aproape ca o federație, cu directori de țară care
raportau la Paris doar rezultatele anuale. Iar divizia de marketing era de zece ori mai mare
decât cea a Lucent, deși vânzările erau doar cu 50% mai mari. Compania franceză avea o
experiență pozitivă cu achizițiile, în timp ce la Lucent lucrurile nu stăteau la fel de bine.
Patricia Russo, CEO-ul Lucent era sub presiune să unească cât mai rapid cele două
organizații, pentru a obține economii de costuri de 2,6 miliarde de dolari. ANEXA 4.

La 30 noiembrie 2006, Alcatel și Lucent Technologies au anunțat finalizarea

fuziunii, ca urmare a unei tranzacții în valoare de 11 miliarde $, formând principala
companie furnizoare de servicii de telecomunicații speciale din lume, Alcatel-Lucent.
Noua companie franceză formată a emis aproximativ 878 milioane de certificate de
depozitare (eng. “Depositary Rights” - DR) către foștii deținători de acțiuni Lucent. Fiecare
acțiune a Lucent a fost convertită în 0.1952 certificate de depozitare Alcatel-Lucent, cu
fiecare certificat de depozitare reprezentând o acțiune ordinară. Banca aleasă pentru a
asista cele două companii în procesul fuziunii a fost Bank of New York Mellon.

7.
 Banca fusese depozitarul Alcatel din 1997 și agentul de transfer al Lucent
Technologies din 1996. În această tranzacție, banca a acționat ca un agent de schimb
pentru schimbul obligatoriu de acțiuni Lucent și a furnizat acționarilor Lucent certificate de
depozitare Alcatel-Lucent. Fuziunea s-a realizat prin intermediul acestor certificate de
depozitare pentru a evita cheltuieli suplimentare legate de taxe aplicabile tranzacțiilor de
vânzare-cumpărare ale acțiunilor celor două entități în cadrul procesului de achiziție. Este
o practică utilizată des în fuziunile internaționale și recomandată în special de Bank of
New York Mellon. ANEXA 5

Anunțul oficial al fuziunii a fost făcut după ce noul board Alcatel-Lucent s-a reunit
la Paris, unde au aprobat de asemenea și includerea în board-ul de 14 membri a doi
directori independenți. CEO-ul Lucent, Patricia Russo, a fost desemnată în funcția de CEO
al noii companii. Începând de la 1 Decembrie 2006, Alcatel-Lucent a fost listată la două
burse: EuroNext Paris și New York Stock Exchange (NYSE), sub un simbol comun: ALU.
Cu vânzări combinate de 26 miliarde $ în 2005, Alcatel-Lucent depășea pe concurentul
direct, Ericsson LM, care avusese vânzări de 21,6 miliarde $, și intra în controlul a 18%
din piața de echipamente de telecomunicații, una foarte concurențială.

Din planul de restructurare al noii companii făcea parte și concedierea a

aproximativ 9.000 de angajați, sau 10% din forța de muncă combinată. Deși fuziunea a fost
promovată ca fiind “între egali”, foștii acționari Alcatel controlau aproximativ 60% din
compania nouă. Fostul CEO Alcatel, și artizanul acestei fuziuni, Serge Tchuruk, a rămas în
funcția de Chairman of the Board, fără putere executivă. Spre deosebire de companiile
Alcatel și Lucent luate separat, noua companie avea o prezență puternică și echilibrată pe
întreg globul. Europa, Asia și America de Nord furnizau fiecare aproape o treime din
venituri, evitând astfel riscurile asociate unui șoc economic local.

Deși pe hârtie lucrurile stăteau foarte bine, era clar că Patricia Russo urma să aibă o
misiune grea de a integra două culturi de business diferite, între doi foști rivali, pentru a
produce beneficiile scontate. Foarte multă lume a asemănat această fuziune la momentul
respectiv, dar și de atunci, cu o tranzacție asemănătoare, cea care a unit Daimler-Benz și
Chrysler Corp., formând Daimler-Chrysler. Și această fuziune reunise cultura de business
europeană cu cea americană, fără a avea succes din acest motiv; însă, în 2006, majoritatea
analiștilor erau optimiști cu privire la Alcatel- Lucent.

8.
 3.2 Performanța post-fuziune

Din momentul fuziunii din 2006, compania în valoare de 27.5 miliarde $ a anunțat
numai pierderi trimestriale, în timp ce acțiunile au scăzut foarte mult, peste 50%.
Indicatorii de profit net a companiei au fost negativi în continuu, asta deși încasările au
crescut progresiv în 2007 și 2008. ANEXA 6

Alcatel-Lucent a achiziționat Nortel e UMTS afaceri de acces radio la sfârșitul

anului 2006.

În 2007, compania a achizitionat canadian WDM furnizor de retele Tropic

Networks, Inc servicii intreprinderii produse de gateway NetDevices developer; IPTV
companie de software Tamblin; și de telecomunicații practica de consultanta Thompson
Advisory Group, Inc. Au avut anterior un joint-venture cu compania olandeză Draka
Holding, NV pentru fabricarea de fibre optice , dar Draka Holding cumpărat actiuni
Alcatel-Lucent 49,9% pentru 209 milioane € în decembrie 2007.

Alcatel-Lucent a achiziționat un furnizor de software de management pentru

serviciile de bandă largă și de date mobile în 2008.

Rezultatele obținute de Alcatel-Lucent în primii doi ani de existență au fost mult

sub așteptări. Patricia Russo a fost învinuită pentru aceste rezultate foarte slabe. Deși a
venit cu o abordare nouă, americană și a adoptat un stil de leadership apropiat de angajați,
ea nu a reușit să eficientizeze foarte mult procesele interne ale companiei, în special
modalitatea de a lua decizii. Board-ul Alcatel-Lucent era unul echilibrat, format din 14
membri, 6 foști directori Lucent, 6 de la Alcatel și doi directori externi celor două
companii. Însă aceasta nu a fost o decizie bună. Un membru al board-ului povestea că
aveau videoconferințe lunare care durau până la 5 ore, iar deciziile se luau greu, din cauza
numărului mare de membri în board. După 11 luni, Russo a redus board-ul la 7 membri,
însă se pierduse deja timp important. Concurența foarte agresivă se descurca foarte bine în
acea perioadă, în special Huawei, rivalii asiatici. Asta a condus la o strategie de discount-
uri dusă de compania franceză, în dauna profitului. Sistemele de contabilitate au creat altă
problemă...Alcatel- Lucent avea aproximativ 20 de astfel de sisteme, iar o imagine de
ansamblu era, astfel, greu de obținut. În plus, integrarea celor două companii s-a dovedit
mult mai disruptivă decât se aștepta Patricia Russo. Clienții au fost derutați de posibilele

9.
schimbări din portofoliul de produse Alcatel- Lucent și au ezitat să plaseze noi comenzi. Pe
de altă parte, angajații erau preocupați să nu-și piardă locul de muncă și nu au mai dat
randamentul așteptat. Aceste hibe au deschis larg ușa concurenței, care a preluat o cotă de
piață importantă de la Alcatel (în special Ericsson și Huawei). Desigur, erau și semne bune,
precum contracte câștigate în piețe emergente (în China, cu China Telecom, în valoare de
1.1 miliarde $), însă chiar și aceste rezultate erau departe de așteptările inițiale. Patricia
Russo a fost în repetate rânduri presată de board-ul executiv să vină cu planuri de
redresare, însă deși a făcut acest lucru de două ori rezultatele bune au întârziat să apară.

Ghinionul a avut și el un rol important deoarece piața telecom nu trecea în 2007-

2008 prin cea mai bună perioadă, iar acest lucru s-a coroborat cu situația dificilă a
economiei globale și lipsa posibilităților de creditare. Din ce în ce mai multe voci cereau
demisia CEO-ului american, pe măsură ce pierderi trimestriale erau anunțate, iar prețul
acțiunilor scădea.

Alcatel-Lucent a achiziționat un furnizor de software de management pentru

serviciile de bandă largă și de date mobile în 2008.

Pe 29 iulie 2008, acționarii gigantului dezvoltator de echipamente de

telecomunicații, Alcatel-Lucent, au primit ceea ce ceruseră de câteva luni: demisia CEO-
ului Patricia Russo și a lui Serge Tchuruk, Chaiman of the Board, artizanii fuziunii din
2006. Era clar că este nevoie de o nouă echipă de conducere la Alcatel-Lucent, capabilă să
aducă pentru prima oară profit, aplicând noi metode de leadership. În momentul demisiei
celor doi, acțiunile companiei scăzuseră cu 60% din momentul fuziunii și tocmai se
anunțase o nouă pierdere trimestrială, cea de-a șaptea la rând. ANEXA 7

In anexe se poate observa trendul urmat de acțiunile Alcatel- Lucent la NYSE de la

fuziune până în 2009. În iulie 2008 se înregistra prețul minim al acestor acțiuni.
Speculațiile au început foarte repede legat de posibilul înlocuitor al lui Pat Russo, toată
lumea fiind de părere că ar trebui să fie cineva extern, care să aducă o cu totul altă viziune.
Analiștii financiari s-au grăbit să atace procesul de fuziune pe de-a întregul, apreciind că
este un adevărat eșec, și spunând că nu mai este logic din punct de vedere financiar.
Patricia Russo a plecat înainte de 31 decembrie 2008, primind astfel un bonus de 9.5
milioane $ și declarând că Alcatel-Lucent a avut o evoluție bună date fiind condițiile pieței.

10.
 Începând cu septembrie 2008, noul CEO al ALcatel-Lucent este olandezul Ben
Verwaayen, care a ocupat în trecut aceeași funcție la British Telecom, lăsând în urmă o
restructurare de succes, care a transformat compania britanică într-un lider în domeniile
broadband, IP și IT Services. De-a lungul carierei sale, Ben Verwaayen a ocupat pentru
câțiva ani și funcția de Vice-chairman la Lucent Technologies. Noul Chairman al Alcatel-
Lucent este Philippe Camus, un respectat om de afaceri francez, cu experiență în fuziuni
cross-border. Pentru noua echipă de conducere a Alcatel- Lucent, provocările erau mari,
profitabilitatea companiei trebuind redresată de urgență. Chiar pe 2 septembrie 2008, în
ziua numirii celor doi în fruntea companiei, Alcatel-Lucent a fost scoasă din indicele Dow
Jones Euro Stoxx 50 din cauza declinului capitalizării sale bursiere.14 Până la sfârșitul
anului 2008, Ben Verwaayen a finalizat tranziția împreună cu Patricia Russo și a construit
un plan de redresare pentru compania franceză. Rezultatele financiare prezentate la
sfârșitul anului au fost mai proaste decât se așteptau analiștii, însă Verwaayen este convins
că există un mare potențial de dezvoltare și redresare la Alcatel-Lucent. Pentru 2009,
planul înaintat de Verwaayen conține foarte multe măsuri de eliminare a costurilor, o
strategie la care olandezul ține foarte mult. În același timp, Alcatel-Lucent se va concentra
pe părțile mai mici dar cu creștere mai mare a business-ului, precum divizia de servicii,
care a înregistrat o creștere de 12% în trimestrul 4 2008; planul prevede și ca, în 2009,
compania să realizeze economii de 1 miliard $.

În mai 2009, actiunile Alcatel-Lucent în Thales au fost achiziționate de către

Dassault Aviation motiv care a dus la pierderile din primul trimestru al anului 2009 ce sunt
de două ori mai mari decât cele din aceeași perioadă a anului trecut (în termeni absoluți,
pierderea este de 536 milioane $, comparativ cu aproximativ 220 milioane $ cu un an
înainte). Astfel, din momentul fuziunii din 2006, compania a pierdut în total aproximativ
6.8 miliarde $. Totuși, reprezentanții companiei estimează că vor atinge pragul de
rentabilitate în 2009, după excludrea costurilor asociate cu preluarea Lucent Technologies.
Ben Verwaayen a declarat că, “deși suntem nemulțumiți de aceste rezultate, știam de la
început că acest an va fi unul de tranziție, destul de dificil”, și a avertizat că piața globală a
telecomunicațiilor se va micșora cu 8-12% anul acesta. Acțiunile Alcatel-Lucent au
înregistrat în primul trimestru al 2009 o creștere de 21% aflându-se într-un oarecare
reviriment. ANEXA 8

11.
 Alcatel-Lucent a anunțat achiziționarea de OpenPlug la 1 septembrie, 2010.
În octombrie 2011, Alcatel-Lucent a vândut call-center de afaceri de servicii
Genesys unitate la Permira , un grup de capital privat, pentru 1.5 miliarde dolari, de aceeași
sumă compania a cumparat afaceri în 2000. Alcatel-Lucent a avut nevoie de fonduri
pentru afacerea franco-americana, care a înregistrat pierderi anuale din 2007 pana in 2011.
In 2011 Wim Sweldens conduce un grup fără fir pentru a dezvolta lightRadio, o
tehnologie pentru a reduce dimensiunea de turnuri celulare la cuburi mici.
In 2012 Alcatel-Lucent vinde Genesys Labs la Permira.

Procese

Încălcarea Corrupt Practices Act Externe din SUA

În decembrie 2010, Alcatel-Lucent a fost de acord să plătească o soluționare totală

de 137 milioane dolari pentru mituirea funcționarilor din Costa Rica , Honduras , Malaezia
, și Taiwan .

US Securities and Exchange Comisia (SEC), a afirmat că Alcatel a reținut

consultanți pentru a da mita de peste 8 milioane dolari catre oficiali guvernamentali pentru
a obține și menține contractele de telecomunicații profitabile. Alcatel a recunoscut că a
făcut un profit de aproximativ 48 milioane dolari, ca urmare a mitei și a fost obligată să
plătească 45 milioane dolari pentru a soluționa taxele cu SEC și o sumă suplimentară de 92
milioane dolari pentru a soluționa acuzațiile penale aduse de Departamentul de Justiție al
SUA (DOJ).

Alcatel-Lucent vs. Microsoft

Lucent Technologies a depus plângere împotriva Gateway și Dell , susținând că au

încălcat brevete pe MP3 , MPEG și alte tehnologii dezvoltate de Bell Labs , o divizie a
companiei predecesorului American Telephone & Telegraph . Microsoft a aderat voluntar
procesul în aprilie 2003, iar Alcatel a fost adăugat după achiziționarea Lucent. Cazul, care
implică un număr de brevete, nu a fost încă în US District Court din San Diego, California.

Prima parte a cazului pretinde ca si implicate două brevete de codificare audio care
au fost Alcatel-Lucent încălcate prin aplicarea Microsoft Windows Media Player. Alcatel-
Lucent a câștigat procesul și 1.520.000.000 dolari în despăgubiri, dar judecătorul a acordat
propunere Microsoft pentru judecată și nou proces, iar Alcatel-Lucent a facut recurs.
12.
 În a doua parte a cazului, judecătorul a decis că Microsoft nu a încălcat brevetele
Alcatel-Lucent în materie de recunoaștere a vorbirii și, prin urmare, cazul a fost respinsă
înainte de a merge la proces. Alcatel-Lucent intentiona sa faca iar recurs.

A treia parte a cazului, care implică mai multe brevete de utilizator legate de
interfață, a început pe 21 mai 2013.

Cazuri de încălcare a dreptului comunitar brevet suplimentare, unele depuse de

Microsoft și unele depuse de Alcatel-Lucent, sunt în curs în Statele Unite ale Americii.

În luna mai 2013 Newegg și Overstock au câștigat în instanță circuitul Statele Unite
ale Americii , în care cosul de cumparaturi Alcatel-Lucent a fost invalidat de brevet de
invenție.

Premii și distincții

Iulie 2013 - În cadrul unui test efectuat în campusul de Alcatel-Lucent în

Villarceaux (lângă Paris ), la Bell Labs cercetătorii au realizat cu succes Transmisii de date
la o viteză de 31 de Tbps (T-bps), la o distanță de 7,200 km, o capacitate mai mare de trei
ori decât cele mai avansate cablurile submarine comerciale care există astăzi.

Cercetatoriii au reusit sa obtina o mai mare capacitate obținuta vreodată în

transmisia de date sub apă cu o singură fibră. Acest experiment a fost bazat pe munca de
pionierat a Bell Labs în canale de date într-un singur purtător de 200 de gigabiti pe secunda
(Gbit / s). Distantele si vitezele unui astfel de zgomot si semnal fac recuperarea datelor o
adevarata provocare, cercetatorii au folosit tehnici de detectare inovatoare și au aplicat un
nou set de tehnologii modulare, transmiterea și prelucrarea împreună cu o codificare
avansat de corecție a erorilor. ANEXA 9

Martie 2012 - Alcatel-Lucent a fost selectat de către MIT Technology Review ca

cea mai inovatoare companie din lume. Revista a recunoscut Alcatel-Lucent LightRadio ca
o "inovație cheie".

Februarie-martie 2012 - Alcatel-Lucent câștigă Mobile World Congress Premiul

cea mai buna tehnologie de infrastructura pentru Rețeaua lightRadio.

13.
 Concluzii

Alcatel și Lucent Technologies sunt două companii cu o mare tradiție în industria

de telecomunicații și care au lăsat o amprentă evidentă în mediile de business din Franța și
respectiv Statele Unite. Dacă Alcatel este una dintre companiile franceze de marcă, având
o experiență de zeci de ani în telefonie și sisteme de telecomunicații, Lucent Technologies
deține faimoasele Bell Labs, creatoarele tranzistorului și laserului, ai căror cercetători au
primit 11 premii Nobel.

Prin fuziunea dintre cele două companii s-a urmărit crearea unui gigant în industrie,
cu acces la o piață combinată imensă (incluzând Europa, Asia și America). În plus, s-a
urmărit obținerea unui efect sinergic semnificativ, mai ales prin prisma faptului că
specializările celor două companii sunt complementare. Alcatel-Lucent se preconiza să fie
numărul 1 în industrie și o companie-fanion pentru mediul business european și mondial.
Însă la aproape 3 ani după această fuziune, majoritatea analiștilor consideră procesul
fuziunii un adevărat dezastru, care a produs până acum pierderi de aproape 7 miliarde $ și
o scădere dramatică în prețul acțiunilor. Principalul motiv pentru această dezamăgire este
considerat eșecul Patriciei Russo, fostul CEO Alcatel-Lucent de a armoniza cele două
culturi de business, pentru a produce rezultatele scontate. Stilul ei de leadership a fost
învinuit pentru o mare rigiditate în luarea deciziilor, fapt care nu a favorizat dinamica
procesului de fuziune.

Până în acest moment, Alcatel-Lucent nu a anunțat nici un trimestru fără pierderi și

speranțele sunt din ce în ce mai mici pentru o redresare de ultim moment al companiei.
Toate aceste speranțe se îndreaptă spre noul CEO, Ben Wervaayen, care a implementat un
plan de reducere a costurilor și restructurare a companiei care își propune să aducă Alcatel-
Lucent la pragul de rentabilitate în 2009.

Probabil aceasta este ultima șansă pentru compania franceză, acționarii având, în
mod evident, din ce în ce mai puțină răbdare. Sunt câteva semne pozitive, precum creșterea
cu 21% a acțiunilor în primul trimestru al anului 2009, dar pierderi financiare sunt încă
înregistrate. Capacitatea lui Wervaayen de a sincroniza deplin procesele celor două
companii se va dovedi, în opinia multora, decisivă pentru progresul Alcatel-Lucent.

14.
 Bibliografie

1. Alcatel-Lucent www.alcatel-lucent.com

2. Bank of New York Mellon (2007) - “Case Study - Corporate Action, Alcatel-Lucent

Merger”

3. Bloomberg.com

4. BusinessWeek.com - “Alcatel Lucent Financials”

5. FROST Laurence (2006) - “Alcatel and Lucent Merge, Creating Global Telecom

Equipment Giant” - Associated Press

6. HURDUZEU Gheorghe (2002) - “Achizițiile de firme pe piața de capital”, Editura

Economică

7. HURDUZEU Gheorghe (2003) - “Achiziții și fuziuni de firme - Cazuri celebre”, Editura

Economică

8. JOLLY David (2009) - “Alcatel-Lucent Posts $536 Million Quarterly Loss” - The New

York Times

9. MATLACK Carol (2007) - “Is the Worst Over at Alcatel-Lucent?” - Business Week

10. MATLACK Carol , SCHENKER Jennifer (2008) - “Alcatel-Lucentʼs Troubled

Marriage”- Business Week

11. MATLACK Carol (2008)- “CEO and Chairman Out at Alcatel-Lucent”

12. SCHENKER Jennifer (2008) - “Can New Bosses Fix Alcatel-Lucent?” - Business
Week

13. WHARTON Buiness School Knowledge (2001) - “Alcatel-Lucent Merger: Obstacles

Ahead”

15.