MODELELE MANAGEMENTULUI

COMPARAT INTERNAłIONAL

ConŃinut
Modelul Farmer-Richman
Modelul Negandhi-Prasad
Modelul Rosalie Tung
Modelul John Child
Abordarea lui Hofstede

o ÎnŃelegerea semnificaŃiei modelelor

managementului internaŃional
o Abordarea etapelor de realizare a
modelelor de management
o Prezentarea caracteristicilor şi rolului
modelelor de management internaŃional

107
 INTRODUCERE

O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă,

pe întregul frontul cercetării ştiinŃifice, extinderea abordărilor
comparatiste. Această largă proliferare se explică prin specificitatea
si nivelul ştiinŃific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa
pragmatică, ampla diversitate naŃională, culturală si managerială, ce
trebuie cunoscută, înŃeleasă si luată în considerare în condiŃiile
internaŃionalizării activităŃilor economice, sociale, culturale si
ştiinŃifice.
Studierea acestei teme permite definirea şi studierea
principalelor tipuri de modele de management comparat aplicabile
în managementul internaŃional.

TERMENI CHEIE

Management internaŃional

Modele de management
comparat

Variabile de mediu

Dimensiuni culturale

108
 6.1. Modelul FARMER - RICHMAN

Este prima expresie formalizată a managementului comparat

şi la baza realizării sale stau 4 concepte:
• eficienŃă managerială relativă
• managementul intern, referitor la coordonarea resurselor
umane şi materiale ale organizaŃiei
• constrângerile externe, specifice mediului analizat, de
natură economică, juridică, sociologică şi educaŃională
• eficienŃa absolută a managementului
Realizarea acestui model pleacă de la concepŃia conform
căreia mediul este factorul cu pondere decisivă asupra
managementului. Metodologia acestui model se bazează pe
considerarea managementului ca o variabilă dependentă,
mediul reprezentând variabila independentă în funcŃie de care
evoluează toate celelalte elemente incluse în model.

Fig.6.1 Modelul Farmer-Richman

Acest fapt rezultă din direcŃia de acŃiune a influenŃelor, în

mod exclusivist de la stânga la dreapta, adică de la mediu până la

109
eficienŃa firmei şi a sistemului din care aceasta face parte. Feed-
back-ul din partea managementului este absent total din acest
model.
Acest model a contribuit la sensibilizarea opiniei publice
asupra rolului pe care mediul îl are în dezvoltarea managementului,
însă prezintă şi o mare deficienŃă, respectiv subevaluează rolul
managementului în ceea ce priveşte influenŃă sa asupra mediului.

6.2. Modelul NEGANDHI – PRASAD

Pleacă de la aceleaşi variabile ca şi modelul precedent,

respectiv mediul şi managementul, însă încearcă să depăşească
stadiul pasiv acordat anterior al managementului.
Metodologia realizării acestui model pleacă de la trei premise:
• managementul are un rol activ în viaŃa economico-socială,
managementul fiind o variabilă independentă cu o forŃă de
influenŃă asupra mediului
• în ansamblul mediului, firma are un rol central economic
şi social
• mediul, datorită complexităŃii sale, trebuie să fie tratat
diferenŃiat, în cadrul său deosebind trei categorii de mediu:
organizaŃional, instrumental şi sociental.

Mediul organizaŃional desemnează elementele caracteristice

firmei – mărimea organizaŃiei, tehnologia, climatul organizaŃional,
resursele umane, materiale şi financiare ale acesteia – care-şi pun
amprenta asupra managementului său. Elementele menŃionate sunt
tratate ca variabile de input în raport cu managementul.
Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu,
cei care îmbracă forma unor agenŃi economici sau politici bine
conturaŃi şi ale căror relaŃii cu firma şi managementul, pot fi relativ
uşor identificate şi evaluate.
Ex: angajaŃii, furnizorii şi distribuitorii firmei, consumatorii,
comunitatea şi guvernul.
În prezent, aceşti agenŃi economici sunt numiŃi stakeholderi.
Un management profesionist ia în considerare interesele

110
principalilor stakeholderi, subordonându-le realizării obiectivelor
firmei.
Mediul societal desemnează mediul macrosocial de la nivelul
Ńării respective, care cuprinde factorii generali politici, juridici etc.
Spre deosebire de modelul anterior, se introduce în ecuaŃie
conceptul de filozofie amanagementului (se reflectă atitudinea top
decidentului faŃă de salariaŃi, clienŃi, furnizori,administraŃie etc.).
Cei doi specialişti, Anant Negandhi şi S. D. Prasad, consideră că
rolulesenŃial, activ în a atinge o eficienŃă ridicată a organizaŃiei de
afaceri revine managementului

Fig. 6.2 Modelul NEGANDHI – PRASAD

Specific acestui model este faptul că face distincŃia între

filozofia(teoria) şi practica managementului.

6.3. Modelul ROSALIE TUNG

111
 În elaborarea acestui model, s-a plecat de la concluziile
obŃinute în urma examinării aprofundate a celorlalte modele. Tung a
constatat că acestea prezintă două limite majore, respectiv
supraaccentuarea de către fiecare model a unei variabile sau
categorii de variabile şi omiterea evidenŃierii relaŃiei dintre
variabile.

Fig. 6.3 Modelul ROSALIE TUNG

La baza acestui model stau patru categorii de variabile,
delimitate în baza a două criterii: sfera de acŃiune şi natura lor.

112
 Aceste categorii de variabile sunt:
a) după sfera de acŃiune:
- variabile de mediu sau extraorganizaŃionale
- intraorganizaŃionale
b) după natură:
- personale
- variabile de rezultate
Amplasarea celor patru categorii de variabile în interiorul
modelului s-a făcut în funcŃie de natura influenŃelor dintre acestea.
În schema prezentată se observă două tipuri de influenŃe.
Primul tip de influenŃă este influenŃa directă ce se referă la
variabilele care influenŃează comportamentul tuturor sau al
majorităŃii componenŃilor organizaŃiei. Al doilea tip este influenŃa
indirectă, referitoare la acele variabile ce pot afecta comportamentul
unor indivizi, dar care au influenŃă redusă sau nulă asupra altor
indivizi din acelaşi mediu.
Direct – linie continuă
Indirect – linie întreruptă
Din analiza acestui model se pot distinge mai multe
particularităŃi:
- percepŃia climatului organizaŃional de către membrii
organizaŃiei este influenŃează de variabile intraorganizaŃionale
şi de calităŃile personale ale membrilor organizaŃiei care, la
rândul lor, sunt influenŃate de variabilele de mediu.
- climatul organizaŃional moderează relaŃiile dintre variabilele
intraorganizaŃionale şi variabilele de rezultate
- climatul organizaŃional influenŃează relaŃiile dintre variabilele
de mediu şi cele de rezultate
- modelul acordă o atenŃie deosebită aspectelor de eficienŃă,
reflectată sub forma variabilelor de rezultate, luându-se în
considerare atât aspectele eficienŃei cuantificabile, cât şi a
celui necuantificabile., facilitându-se astfel particularizarea la
specificul fiecărei Ńări.
În concluzie se poate considera climatul organizaŃional ca
fiind o variabilă critică, marcată de evoluŃiile celorlalte categorii
de variabile, ce înregistrează parametrii sensibil diferiŃi de la o Ńară
la alta.

113
 6.4. Modelul JOHN CHILD

Porneşte de la identificarea problemelor majore în abordarea

culturii în studiile anterioare:
- cultura nu este riguros definită
- frontierele unei culturi nu se suprapun în mod riguros cu
graniŃele naŃionale, dar în mod frecvent se consideră că
aceasta este situaŃia
- factorii culturali sunt trataŃi, de regulă, ca variabile ce explică
şi determină situaŃiile manageriale sau modul lor de
manifestare
- sunt insuficient precizate care componente şi ale căror culturi
sunt relevante pentru organizaŃii
- problemele conceptuale şi operaŃionale continuă să nu rezolve
evaluarea culturii
Ca urmare a analizelor efectuate, Child propune un model
capabil să încorporeze cele trei categorii de determinanŃi –
contingency, cultura şi sistemul economic – tratându-le ca fiind în
mod obiectiv interconectate.
Elementele esenŃiale ale acestui model:
a) Cultura este concepută ca un set de condiŃii normative şi
preferenŃiale, şi nu acŃiune prin ea însăşi. Avantaj =
posibilitatea altor variabile nonculturale de a influenŃa în
paralel acŃiunea.
b) Identificarea în avans a caracteristicilor culturale ale unei Ńări,
care se consideră că explică diferenŃele organizaŃionale şi
manageriale.
c) Industrializarea şi modernizarea sunt exprimate şi
argumentate cu referinŃă la tradiŃia naŃiunilor implicate, care
se poate manifesta în multiple feluri.
d) Efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaŃiilor
şi managementului în domeniul autorităŃii, stilului
managerial, coordonării, participării şi atitudinilor, şi mai
reduse în ceea ce priveşte strategia generală şi organizarea
formală.

114
 Fig.6.4 Modelul JOHN CHILD

6.5. Abordarea lui GEERT HOFSTEDE

În urma unei anchete efectuate în cadrul unei organizaŃii

internaŃionale, pe baza unui eşantion reprezentativ în cadrul fiecărei
culturi, a identificat patru dimensiuni culturale, fiecare având două
laturi, concomitent complementare şi contrare. Ele sunt diferite de la
o Ńară la alta explică diferenŃele dintre sistemele de management
analizate.

115
 Aceste dimensiuni sunt: individualism / colectivism, distanŃa
faŃă de putere mare / mică, evitarea incertitudinii intens / redus,
masculinitate / feminitate.

1. Dimensiunea individualism / colectivism

Prin această dimensiune sunt avute în vedere raporturile
individului cu celelalte persoane. SocietăŃile în care predomină
interesul de grup se numesc societăŃi colectiviste sau comunitare, la
polul opus situându-se societăŃile individualiste.
łările în care predomină colectivismul:
- membrii organizaŃiilor manifestă încredere şi loialitate faŃă de
aceasta
- în aceste tipuri de societăŃi, exercitarea funcŃiilor manageriale,
cum ar fi prevederea, organizarea, coordonarea, motivarea,
prezintă o eficacitate mai mare, fiind favorizat managementul
de tip participativ
- spiritul antreprenorial şi inovaŃional la nivel social se
manifestă cu o intensitate redusă
- organizaŃiile prezintă un grad ridicat de birocraŃie şi inertŃie
organizaŃională.
În Ńări în care predomină individualismul:
- salariaŃii abordează relaŃiile cu organizaŃiile în care lucrează
în principal pe baza interesului propriu, ataşamentul faŃă de
acesta fiind foarte redus
- dificil de implementat sistemele de management bazate pe
abordări d etip participativ
- spiritul antreprenorial şi inovaŃional la nivel social se
manifestă intens
Pe baza indicilor de individualism calculaŃi de Hofstede se
concluzionează că Ńările cu cel mai pronunŃat individualism sunt
Ńările dezvoltate, cel mai mare indice fiind de 91 SUA, apoi
Australia, Marea Britanie, Olanda. De remarcat că Japonia are un
grad redus de individualism, explicat prin raportarea la tradiŃii.

Tabel 6.1
INDIVIDUALISM / COLECTIVISM

116
N r.
Colectivism Individualism
crt.
In societate, oamenii aparŃin unor
In societate, se consideră firesc ca fiecare
mari formaŃii sau grupuri (clanuri),
1. să aibă grijă de el însuşi şi de familia sa
care, în schimbul loialităŃii ei,
restrânsă.
protejează.

'"Noi" se consideră o abordare "Eu" predomină în abordări şi

2
normală. comportamente

Identitatea persoanelor se raportează la

3 Identitatea este centrată pe individ
sistemul social.

Se manifestă o dependenŃă
Se manifestă o independentă "afectivă" a
4 '"afectivă"a indivizilor faŃa de
indivizilor faŃă de organizaŃii şi instituŃii.
organizaŃii şi instituŃii.
Implicarea individului în organizaŃii
5 Implicarea individului în organizaŃii se
are o dimensiune morala.
Se pune accentul pe apartenenŃa la
Se pune accent pe iniŃiativă şi realizarea
organizaŃii; a fi component al
6 individuală; exercitarea unei poziŃii
anumitei organizaŃii reprezintă un
manageriale este un ideal pentru multe
ideal pentru majoritatea persoanelor.
ViaŃa privată este invadată de
organizaŃiile şi grupurile (clanurile) Fiecare persoană are dreptul la o viaŃă
7
din care face parte individul; opiniile privată şi opinii personale.
sunt predeterminate.

ExperienŃa, ordinea, obligaŃiile şi Se solicita sistemului social să asigure

8 securitatea sunt asigurate de autonomia, varietatea, plăcerea şi
organizaŃia sau grupul implicat. securitatea individuală.

Prieteniile sunt predeterminate de

relaŃii sociale stabile, însă se Se manifestă nevoia pentru prietenii
9
manifestă nevoia de prestigiu în specifice.
cadrul acestor relaŃii.

Se manifesta încredere în deciziile Se manifestă încredere în deciziile

10
de grup. individuale.

117
 Standardele pentru valorile sociale Aceleaşi standarde de valoare socială ar
sunt diferite pentru cei din grupuri trebui să se aplice pentru toŃi.
11 faŃă de persoanele din afara
grupurilor.

2. Dimensiunea distanŃei faŃă de putere.

Are în vedere mijloacele pe care le foloseşte societatea în
relaŃiile cu oamenii care sunt inegali.

Tabel 6.2
DISTANłĂ FAłĂ DE PUTERE
Nr.
Mică Mare
crt.
Inegalitatea în societate este
necesar să fie reglementată, fiecărei
1. Minimizarea inegalităŃii în societate
persoane repartizându- i -se un loc
şi fiind protejată.
Un număr redus de persoane ar
InterdependenŃa cvasigenerală intre
2 trebui să fie independente, cele mai
oameni în societate
multe depinzând de alŃii

Ierarhia semnifică o inegalitate de Ierarhia semnifică o inegalitate

3
roluri, stabilită în mod convenŃional existenŃială

Superiorii consideră subordonaŃii ca fiind Superiorii consideră subordonaŃii ca

4
persoane aidoma lor fiind altfel de persoane

Cadrele de conducere sunt accesibile Cadrele de conducere sunt

5
subordonaŃilor inaccesibile subordonaŃilor
Folosirea puterii trebuie legalizată şi ea Puterea este un fundament al
6 este subiect al judecăŃii în ceea ce priveşte societăŃii ce precede binele şi răul;
natura sa pozitivă sau negativă legitimitatea sa nu este considerată
relevantă
Toate persoanele ar trebui să aibă drepturi [DeŃinătorii puterii sunt îndreptăŃiŃi
7
egale la privilegii

118
 DeŃinătorii puterii ar trebui să încerce să DeŃinătorii puterii ar trebui să încerce
8 pară mai puŃin puternici decât sunt în să fie percepuŃi ca fiind cât mai
realitate puternici cu putinŃă
Blamarea se adresează anumitor
9 Sistemul este subiectul blamului (critici) persoane aflate pe post de Ńap
ispăşitor
Modalitatea de a schimba un sistem
Modalitatea de a schimba un sistem social
10 social se referă la detronarea
are în vedere redistribuirea puterii
deŃinătorilor puterii
Persoanele plasate în diferitele straturi ale Pentru deŃinătorii de putere, celelalte
11 puterii se simt mai puŃin ameninŃate, şi cele persoane reprezintă o ameninŃare şi
mai multe sunt pregătite să aibă încredere în rareori se poate avea încredere în ele
oameni
Există o armonie latentă între cei care deŃin Există o stare conflictuală latentă
12
puterea şi celelalte persoane între deŃinătorii puterii şi ceilalŃi

Cooperarea între persoanele lipsite de

Cooperarea între persoanele lipsite de putere este dificil de realizat datorită
13
putere se bazează pe solidaritate încrederii lor reduse în normele pe
care se bazează relaŃiile umane

Cea mai mică distanŃă faŃă de putere se înregistrează în Ńările

dezvoltate anglo-saxone şi scandinave, mai ales în Austria, distanŃă
medie în SUA, Canada, Japonia. Valori mari ale acestui indicator se
înregistrează în Ńări latino-europene (FranŃa, Spania), latino-
americane, precum şi în Ńările asiatice şi africane.

3. Dimensiunea evitării incertitudinii.

Se referă la abordarea societăŃii vizavi de faptul că se
cunoaşte trecutul, trăim prezentul, dar viitorul rămâne incert şi
trebuie să ne obişnuim cu această incertitudine. În plan managerial
această dimensiune afectează, în special, conceperea şi exercitarea
funcŃiilor de previziune, organizare şi control.

119

EVITAREA INCERTITUDINII
Nr.
Grad redus
Crt..
Exteriorizarea redusă a emoŃiilor este
1
prefertă
Conflictele şi competiŃia pot fi
2 menŃinute la nivel de „fair play" ("joc
cinstit") şi utilizate în mod constructiv
Acceptarea disidenŃei sporite este
3
considerată îndreptăŃită
Devierea faŃă de standarde nu este
4 considerată ca o ameninŃare; o toleranŃă
apreciabilă se manifestă, în general
Mediul, ambianŃa se caracterizează prin
5
naŃionalism mai redus
Sentimente precumpănitor pozitive se
6 Tinerii sunt priviŃi cu suspiciune
manifestă faŃă de tineri
Persoanele manifestă o mai mare voinŃă
7
în a-şi asuma riscuri pe parcursul vieŃii
Se pune accentul asupra
8
relativismului şt empirismului
9 Se consideră normal să apelezi la cât mai
puŃine reguli cu putinŃă
Dacă regulile nu pot fi respectate,
10 schimbarea lor estle considerată
normală
Se manifestă încredere în bunul simŃ şi
11
generalişti
Misiunea autorităŃilor este de a servi
12
interesele cetăŃenilor
łările cu cel mai ridicat grad de control al incertitudinii sunt
Ńările latine din Europa şi America de Sud, precum şi Japonia,
Coreea de Sud şi Israel. Nivel mediu în SUA, Noua Zeelandă,
120
Tabel 6.3
Grad ridicat
Exteriorizarea intensă a emoŃiilor este
preferată
Conflictele şi competiŃia pot genera
agresiuni şi ca atare ar trebui să fie
evitate
O puternică nevoie de consens se
manifestă, de regulă
Persoanele şi ideile ce reprezintă deviaŃii de
!a standarde sunt considerate periculoase;
intoleranŃa pronunŃată se manifestă faŃă de
acestea
În mediul organizaŃiei, naŃionalismul este
persistent
Persoanele suni preocupate major de
asigurarea unei vieŃi sigure, liniştite
Se manifestă o puternică necesitate pentru
reglementări şi reguli scrise
Se manifestă o puternică necesitate pentru
reglemenlări şi reguli scrise
Daca regulile nu pol fi respectate,
înseamnă că suntem vinovaŃi şi că trebuie
să fim pedepsiŃi
Se manifestă încredere în experŃi şi
cunoştinŃele acestora
AutorităŃile consideră că cetăŃenii obişnuiŃi
sunt incompetenŃi în raport cu aceştia, şi-i
tratează ca atare
Australia, Ńările din Africa Occidentală. Grad redus: Ńările
scandinave şi anglo-saxone.

4. Dimensiunea masculinitate / feminitate.

Face referire la înclinaŃia de a minimiza sau maximiza
diviziunea socială pe bază de sex a rolurilor ce revin membrilor
societăŃii.

MASCULINITATE / FEMINITATE
Nr.
Feminitate
crt.
1. BărbaŃii nu ar trebui să fie predominaŃi, ei
ar trebui, de asemenea, să îşi asume roluri
de "pălmaşi", auxiliari
2. Rolurile exercitate în societate, de
reprezentanŃii celor două sexe sunt
fluide
3. Ar trebui ca reprezentanŃii celor două
sexe să fie egali
4.
Calitatea vieŃii este foarte importantă
5. Munceşti pentru a putea trăi
6. Oamenii şi mediile sunt importante
7. InterdependenŃa reprezintă un ideal
8. Serviciile asigură motivare
9. Se manifestă simpatie faŃă de cei
"necăjiŃi"
10. Ceea ce este mic si lent reprezintă
"frumosul" în societate
Tabel 6.4
Masculinitate
BărbaŃii trebuie sa fie predominanŃi,
femeile trebuie să fie auxiliare lor
Rolurile exercitate în societate de
reprezentanŃii celor două sexe sunt
diferenŃiate în mod clar
BărbaŃii ar trebui să domine în societate
PerformanŃa este cea care contează în
viaŃă
Trăieşti pentru a munci
Banii şi bunurile sunt importante
IndependenŃa constituie un ideal
AmbiŃia reprezintă forŃa motrice a
acŃiunii
Se manifestă admiraŃie faŃă de
realizatori de succes
Ce este mare şi rapid reprezintă
"frumosul" în societate

În plan managerial această dimensiune influenŃează modul de

exercitare a previziunii, antrenării şi organizării.

121
 łara cu indicele de masculinitate cel mai ridicat este Japonia,
fiind urmată de Austria, Italia, ElveŃia, Germania. Un pronunŃat grad
de feminitate prezintă Ńările scandinave, Suedia, Norvegia, precum
şi Olanda, Costa Rica. Nivel echilibrat în SUA, Marea Britanie,
Australia.

REZUMAT

Modelul FARMER - RICHMAN

Este prima expresie formalizată a managementului comparat

şi la baza realizării sale stau 4 concepte:
• eficienŃă managerială relativă
• managementul intern, referitor la coordonarea resurselor
umane şi materiale ale organizaŃiei
• constrângerile externe, specifice mediului analizat, de
natură economică, juridică, sociologică şi educaŃională
• eficienŃa absolută a managementului

Modelul NEGANDHI – PRASAD

Pleacă de la aceleaşi variabile ca şi modelul precedent,

respectiv mediul şi managementul, însă încearcă să depăşească
stadiul pasiv acordat anterior al managementului.
Metodologia realizării acestui model pleacă de la trei premise:
• managementul are un rol activ în viaŃa economico-socială,
managementul fiind o variabilă independentă cu o forŃă de
influenŃă asupra mediului
• în ansamblul mediului, firma are un rol central economic
şi social
• mediul, datorită complexităŃii sale, trebuie să fie tratat
diferenŃiat, în cadrul său deosebind trei categorii de mediu:
organizaŃional, instrumental şi sociental.

122
 Modelul ROSALIE TUNG

În elaborarea acestui model, s-a plecat de la concluziile

obŃinute în urma examinării aprofundate a celorlalte modele. Tung a
constatat că acestea prezintă două limite majore, respectiv
supraaccentuarea de către fiecare model a unei variabile sau
categorii de variabile şi omiterea evidenŃierii relaŃiei dintre
variabile.

Modelul JOHN CHILD

Porneşte de la identificarea problemelor majore în abordarea

culturii în studiile anterioare:
- cultura nu este riguros definită
- frontierele unei culturi nu se suprapun în mod riguros cu
graniŃele naŃionale, dar în mod frecvent se consideră că
aceasta este situaŃia
- factorii culturali sunt trataŃi, de regulă, ca variabile ce explică
şi determină situaŃiile manageriale sau modul lor de
manifestare
- sunt insuficient precizate care componente şi ale căror culturi
sunt relevante pentru organizaŃii
- problemele conceptuale şi operaŃionale continuă să nu rezolve
evaluarea culturii

Abordarea lui GEERT HOFSTEDE

În urma unei anchete efectuate în cadrul unei organizaŃii

internaŃionale, pe baza unui eşantion reprezentativ în cadrul fiecărei
culturi, a identificat patru dimensiuni culturale, fiecare având două
laturi, concomitent complementare şi contrare. Ele sunt diferite de la
o Ńară la alta explică diferenŃele dintre sistemele de management
analizate.
Aceste dimensiuni sunt: individualism / colectivism, distanŃa
faŃă de putere mare / mică, evitarea incertitudinii intens / redus,
masculinitate / feminitate.

123
Test de autoevaluare

1. Care sunt principalele caracteristici ale modelului

FARMER - RICHMAN?

a) considerarea managementului ca o variabilă dependentă

b) mediul organizaŃional desemnează elementele caracteristice
firmei
c) mediul reprezentând variabila independentă
d) mediul instrumental include o parte din factorii de mediu

2. PrecizaŃi care sunt tipurile de modele de management comparat

internaŃional

a) Modelul NEGANDHI – PRASAD

b) Modelul SWOT
c) Modelul Farmer-Richman
d) Modelul ROSALIE TUNG .

Răspunsuri: 1- a,c; 2- a, c,d.

Lucrare de verificare

RealizaŃi un studiu despre valorile si comportamentul romanesc din

perspectiva dimensiunilor culturale dupa metoda lui Hofstede.

Bibliografie

Ioan Popa, Radu Filip Management InternaŃional Editura

Economică 1999
Nicolescu Ovidiu, Management comparat, Ed. Economica,
Bucuresti, 2001

124