5

INTRODUCERE IN TEORIA MANAGEMENTULUI

Coninut Timp de studiu

Definiii, interpretri i procesul 1 or
de management
Evoluiei teoriei managementului 1 or


- Definirea i explicarea termenului de
management
- Aplicarea corect a noiunilor legate de
bazele managementului
- Identificarea conceptelor de baz bazelor
managementului
- Cunoaterea detaliat a evoluiei teoriei
managementului

6
INTRODUCERE

Aceast unitate de nvare este dedicat prezentrii
diferitelor puncte de vedere n legtur cu definirea i explicarea
termenului de management. De asemenea, se va prezenta detaliat
coninutul procesului de management i principalele momente ale
evoluiei teoriei managementului.



TERMENI CHEIE










planificare
organizare
motivare
control
coli de management
birocraie
nevoi umane
sisteme
funcii manageriale
intrri/ieiri

7
1.1. Definiii, interpretri i procesul de management
Nu exist o definiie a managementului general acceptat ca o
activitate, dar cea mai folosit este definiia clasic a lui Henry
Fayol. Declaraia sa general despre management rmne valid
dup mai bine de 50 de ani i a fost adoptat de ali specialiti n
domeniu. Astfel:
A conduce nseamn a prevedea i a planifica, a organiza, a
conduce, a coordona i a controla.
H.Fayol (1916)
Alte definiii:
Managementul este un proces social ... proces ce const n ....
a planifica, a controla, a coordona i a motiva.
E.F.L. Brech (1957)
Conducerea este procesul operaional iniial cel mai bine
disecat prin analiza funciilor manageriale.
Cele cinci funcii eseniale ale managementului sunt:
planificarea, organizarea, antrenarea, conducerea i controlul.
Koontz i O`Donnel (1976)
Schimbrile fcute de Brech i ali doi exponeni reprezint
schimbri de accente ale ideilor, mai degrab dect schimbri de
principii. Deloc surprinztor n climatul social de azi comanda lui
Fayol este abandonat n favoarea motivaiei (Brech) sau a
conducerii (Koontz i O`Donnel).
Trebuie recunoscut c definiiile de mai sus sunt exprimate n
sens larg. n mod fundamental, ceea ce ei afirm este c
managementul este un proces ce permite organizaiilor s-i
ating obiectivele prin planificare, organizare i control al
resurselor lor, incluznd ctigarea ncrederii angajailor
(motivarea lor).
n ultimii zece ani mai muli specialiti au ncercat s treac
de la aceast abordare general la una mai detaliat, i anume o
analiz de comportament orientat pe ceea ce fac managerii
actuali n practic. Accentul n aceast abordare este pus pe ceea
ce este un manager mai degrab fa de ceea ce este
managementul. Un astfel de specialist este Henry Mintzberg care,
pe baza studiilor realizate pe diveri manageri, a dezvoltat o list
8
cu principalele roluri care apar mai ales pentru posturile de
conducere. Un astfel de rol este ceva mult mai amplu, mai vast
dect o descriere simpl a unui post sau poziii de conducere, cu
sarcinile i activitile cele mai importante ale sale. De asemenea,
un rol include i comportamentul care este ateptat de la o
persoan n ndeplinirea sarcinilor i activitilor acelui post de
lucru. n posturile de conducere, n particular, sunt probabile
cteva roluri. Mintzberg vede rolurile cheie dup cum urmeaz:
- ntreprinztor adic planificator i persoan ce i asum
riscuri;
- Alocator de resurse adic organizator i coordonator;
- Conductor / Lider adic motivator i coordonator;
- Omul de legtur / Omul care transmite adic coordonator i
controlor;
- Orator / Negociator adic motivator i comunicator.
Comparnd rolurile identificate de Mintzberg cu expresiile
echivalente cele mai apropiate valabile la Fayol, Brech, Koontz i
O`Donnel poate fi observat faptul c lista lui Mintzberg
furnizeaz o analiz mai aprofundat a ceea ce nseamn o
poziie managerial i este tipic pentru cele mai multe concepte
analitice ale studiului managementului n practic.
n ultimii 45-50 de ani impactul tiinelor legate de
comportament asupra studiului fiinei umane n procesul de
munc a condus la ascendena teoriei organizaionale asupra
teoriei managementului pur.
Managementul nu mai este privit ca factorul de control n
organizaiile de munc. n schimb acesta este vzut ca o funcie a
organizaiilor. Sarcina lui este s fac posibil ca scopurile
organizaiei s fie definite i ndeplinite prin adaptarea la
schimbri i prin meninerea unei balane corespunztoare ntre
diverse pri, conflicte frecvente, presiuni n munc ntr-o
organizaie.
Profesorul Handy, n cartea sa nelegnd Organizaiile
(Ed.Penguin, 1987) nsumeaz noile relaii foarte ordonat. ntr-o
descriere a rolului managerului, el sugereaz c variabilele cheie
cu care managerul trebuie s lupte sunt:
9
- Oamenii;
- Munca i structurile;
- Sistemele i procedurile.
Aceste variabile nu pot fi tratate separat ci n cadrul
restriciilor unui mediu n care Handy identific trei componente
principale:
a. intele organizaiei;
b. Tehnologia disponibil;
c. Cultura organizaiei (valorile ei, crezurile etc.).
Toi aceti ase factori menionai interacioneaz fiecare cu
ceilali (reciproc), i schimbarea unuia dintre ei va conduce n
mod inevitabil la schimbarea unuia sau a mai multor factori. A
conduce cu succes nseamn a echilibra aceti factori ntr-un
anumit fel astfel nct s fie satisfcute nevoile organizaiei
pentru o anumit perioad de timp, care este esenial o abordare
posibil spre management.
Managementul nu este o activitate care exist de sine stttor.
Managementul este mai degrab o descriere a unor activiti
variate realizate de acei membrii ai organizaiilor al cror rol este
de manager, adic cineva care n mod normal are oficial
responsabilitatea de a lucra cu cel puin o alt persoan din
organizaie. Activitile realizate de manageri au fost n mod
general grupate n termeni de planificare, organizare, motivare i
controlul activitilor. Aceste grupri descriu activiti care
indic n mare ce fac de fapt managerii.
Conceptul de sistem pentru organizaii este bazat pe trei
elemente: intrri, conversie/transformare i ieiri. Procesul de
management este bazat pe toate aceste trei elemente i n special
pe procesele de conversie (transformare) ale organizaiilor.
Aa cum Peter Drucker a scris pentru prima dat, cu aproape
aizeci de ani n urm, managementul este bazat pe organizarea
sistematic a resurselor economice i sarcina managementului
este s fac aceste resurse productive (Practica
Managementului, 1955).


10
1.2. coala clasic (tradiional)
Fayol, Taylor, Gantt, soii Gilbreth, Urwick i Brech s-au
strduit s gseasc principii raionale care pot fi aplicate la
dezvoltarea i managementul organizaiilor. Aceste principii s-au
concentrat pe subiecte cum ar fi: diviziunea muncii, specializarea
i controlul resurselor materiale i umane prin mijloace ale
structurilor ierarhice. Cteva din principiile prezentate de aceti
autori au fost adoptate de management n practic. Linia ierarhic
sau managementul ierarhic, de exemplu, reprezint pri
integrante a celor mai multe companii de azi. n mod similar,
probleme cum ar fi: autoritatea ce corespunde responsabilitii i
definirea clar a posturilor de lucru, au fost asimilate de gndirea
multor echipe manageriale.

1.2.1 Henry Fayol

A conduce, spune Fayol, nseamn a prevedea i a planifica, a
organiza, a comanda, a coordona i a controla. El descrie
previziunea i planificarea ca privind spre viitor i schind un
plan de aciune. Organizarea este vzut n termeni structurali.
Comanda este descris ca meninerea activitii n cadrul
personalului. Coordonarea este vzut esenial ca o activitate de
ndrumare n sens unitar. Controlul nseamn asigurarea faptului
c lucrurile se petrec conform cu politicile i practica stabilite.
Este important de notat c Fayol nu vede activitile manageriale
ca exclusiv aparinnd managerului. Astfel de aspecte sunt parte
integrant din activitile generale ale unei ntreprinderi. Acestea
fiind spuse, este la fel de important de subliniat c principiile
generale de management ale lui Fayol urmresc o perspectiv
care privete esenial la organizaii de la vrf n jos.

1.2.2 Frederick W.Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), ca i Fayol a fost
unul dintre primii teoreticieni ai managementului cu experien
de conducere a ntreprinderii. Nscut n Boston, Massachusetts,
n 1856, i-a petrecut cea mai mare parte a vieii lucrnd la
11
problema realizrii unei mai mari eficiene la nivelul operaional
al ntreprinderii. Soluiile propuse de el se bazau direct pe
experiena lui practic, iniial ca muncitor i apoi ca manager.
Taylor a conturat primele idei de Management tiinific. n
1889 el prsete Midvale Steel Company pentru a lucra la
Bethlehem Steel Company, unde i consolideaz ideile i
dirijeaz unele din cele mai cunoscute experimente ale sale n
creterea productivitii muncii.

1.2.3 Contribuiile lui Urwick i Brech

Ca i ali scriitori clasici, Urwick i-a dezvoltat principiile pe
baza propriei interpretri a elementelor i proceselor frecvente,
pe care le-a identificat n structura i n operarea organizaiilor.
Pe aceast baz, principiile reprezentau un cod de bun
practic, care, dac se adera la el, trebuia s conduc la succes
n administraie (n vremea lui Urwick), sau n management (n
prezent). n 1952 Urwick realizeaz o list consolidat de zece
principii de management, ce pune accent foarte mare pe
nelegerea corect a mecanismelor organizaionale.
Brech este preocupat de dezvoltarea resurselor umane n
cadrul organizaiei. Abordarea lui este n principal una clasic,
dar moderat ntr-o oarecare msur de predominana teoriilor
relaiilor umane din ultimii 30 de ani. El identific managementul
ca un proces social de planificare i ajustare a operaiilor din
ntreprindere n raport de anumite obiective stabilite.
Acest proces este realizat ntr-un cadru bine definit, i anume
n structura organizatoric. Scrierile lui Brech despre principiile
managementului sunt mult mai bine orientate spre ajutorarea
managerilor practicani (astfel nct ei s devin mai eficieni n
rolul lor), dect spre contribuia la un grup general de cunotine
referitoare la teoria managementului. Din acest punct de vedere,
contribuia sa este aceea a unui consultant de management al
crui scop este s mbunteasc practica managerial i nu
aceea a unui cercettor obiectiv n domeniul muncii ce caut s
testeze ipotezele sale.
12

1.2.4 Conceptul birocraiei

Birocraia fiind un termen cu mai multe nelesuri, a condus la
adevrate concepii greite despre ceea ce nseamn cu adevrat.
Weber a susinut c birocraia este indispensabil pentru
nevoile unei organizaii de mari proporii i nu exist nici un
dubiu c aceast form de organizare este una adoptat practic de
orice ntreprindere de orice mrime din ntreaga lume. Cei mai
importani factori n creterea formelor birocratice de organizare
sunt fr ndoial dimensiunea i complexitatea.
Teoriile lui Weber au fost dezvoltate de sociologul american
Alvin Gouldner. El a studiat efectele introducerii unui sistem
birocratic ntr-o organizaie cu un stil de management foarte
informal i indulgent. Noua sa abordare a condus la nlocuirea
metodelor informale de lucru cu proceduri tip cum ar fi studiul
muncii i controlul produciei.
Oricine ar ncerca s descrie birocraia, exist o mic ndoial
dac birocraia reprezint de departe cea mai frecvent form de
organizare n societate, iar ntrebrile care trebuie s fie puse nu
sunt att de legate de ntrebarea: Este aceast organizaie o
birocraie, ct e necesar a rspunde la: Care este gradul de
birocratizare din aceast organizaie

1.3. coala relaiilor umane
Unul dintre cei mai importani teoreticieni ai noii coli a
relaiilor umane a fost Abraham Maslow. Conceptul su legat de
o ierarhie a nevoilor umane a creat un impact considerabil asupra
contemporanilor si, n special n legtur cu nevoile superioare
identificate de el: nevoia de stim i de autorealizare. Pn la
Maslow accentul n cazul motivaiei era pus pe nevoile de baz:
psihologice i de securitate (abordarea Managementului
tiinific), sau de apropiere (abordarea Relaiilor Umane). Dup
Maslow, pentru Herzberg, Likert i alii a fost posibil
concentrarea cercetrii lor pe capacitatea omului de
autocontientizare i autorealizare.
13
Teoria lui Herzberg a acordat o atenie special nevoilor de
nivel nalt n motivarea grupurilor profesionale de angajai. Un
factor cheie n teoria sa s-a referit la faptul c aceste nevoi
superioare sunt legate de coninutul muncii i nu de contextul
acesteia. Acest lucru a condus la noile interese din prezent legate
de proiectarea locurilor de munc i de aa-numita dezvoltare sau
extindere a coninutului acestora, prin evidenierea factorilor
denumii motivatori: responsabilitate, recunoatere etc.
Cel mai de jos nivel al necesitilor din teoria lui Herzberg
apare asociat cu ceea ce reprezint contextul muncii. Astfel de
nevoi includ factorii economici i sociali (plata, supravegherea),
fiind identificate ca reprezentnd o surs important de
insatisfacie dac nu sunt realizate. Pe de alt parte acolo unde
acestea au fost ndeplinite nu au produs neaprat un nivel nalt de
satisfacie. Mesajul lui Herzberg ctre angajai a fost foarte clar:
salariaii cu un nalt grad de motivare nu pot fi cumprai doar
cu un salariu bun i condiii de lucru corespunztoare; ei trebuie
s aib satisfacia realizrilor, a recunoaterii i a altor factori
de motivaie asociai cu munca ce trebuie s o realizeze.
Rensis Likert a preluat aceast tem n propriile concepte
legate de motivaie. Astfel, el consider rolul stilului de
management ca avnd o importan crucial n crearea mediului
motivaional. Nevoile de nivel ridicat pot fi satisfcute prin
asigurarea dezvoltrii unor relaii de sprijin n grupurile de lucru.
O alt trstur cheie a organizaiilor de succes este aceea c
acestea sunt construite pe echipe interconectate reciproc, n care
responsabilul grupului acioneaz ca un element de legtur
pentru a menine organizaia ca un ntreg. Likert, ca i Herzberg,
recunoate o gam de factori ce afecteaz motivaia i prezint
imaginea stilului de management optim, de exemplu al grupului
participativ, care trebuie s utilizeze o diversitate de factori
motivatori.
Identificarea unor sisteme separate sau stiluri de management,
realizat de Likert, este util n evidenierea unei game de
concepii alternative care pot fi adoptate n raport cu oamenii i
satisfacerea nevoilor lor.
14

1.3.1. Elton Mayo

Numele profesorului Elton Mayo este de cele mai multe ori
asociat cu ceea ce ar fi considerat ca fiind cea mai
binecunoscut i cea mai larg cotat lucrare de cercetare social a
secolului XX, i anume Studiile Hawthorne, realizate la uzina
Hawthorne a Companiei Western Electric din Chicago, SUA,
ntre anii 1927 i 1932.
Elton Mayo a fost descris ca fiind fondatorul micrii
relaiilor umane, care a susinut i a subliniat nevoia de strategii
manageriale prin care s se asigure c cea mai mare prioritate
este acordat preocuprii pentru angajai.

1.3.2. Teorii fundamentale ale motivaiei umane

Analiza ncepe prin studiul activitii influente i de substan
a psihologului american Abraham Maslow i continu cu
descrierea celor mai binecunoscute teorii ale discipolilor si
americani Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Rensis
Likert, Chris Argyris i D.C.McClelland.
Studiile lui Maslow n motivarea uman l-au determinat s
propun o teorie a nevoilor bazat pe un model ierarhic cu nevoi
elementare la baz i nevoi superioare n vrf.












Figura 1.1 Ierarhia nevoilor umane

Nevoi de
autorealizare
Nevoi de stim
Nevoi de statut
Nevoi de siguran
Nevoi fiziologice
15
Ca i clasificarea omului a lui Schein, teoria X i teoria Y a lui
McGregor sunt n mod esenial seturi de presupuneri despre
comportament. n cartea sa The Human Side of the Enterprise,
McGregor se refer n mod specific la presupunerile teoretice ale
managementului ce fundamenteaz comportamentul. El identific
dou seturi de presupuneri complet diferite, realizate de manageri
despre angajai lor. Primul grup se refer la angajai ca fiind n
mod inerent lenei, care necesit corecie i control, care evit
responsabilitatea i caut numai sigurana. Aceasta reprezint
teoria X. Aceasta este teoria managementului tiinific, cu accent
pe control i comportare coercitiv din partea managerilor.
Al doilea grup de presupuneri vede omul ntr-o lumin mult
mai favorabil. n acest caz angajaii sunt descrii ca preocupai
de munc, care este la fel de natural ca odihna sau joaca;
angajaii nu trebuie controlai i constrni dac ei sunt implicai
n obiectivele organizaiei. Acestea sunt presupunerile teoriei Y.
Studiile lui Herzberg s-au concentrat pe satisfacia n munc.
Echipa lui Herzberg a ajuns la concluzia c anumii factori
tindeau s conduc la satisfacie n munc, n timp ce alii duc n
mod frecvent la insatisfacie. Acei factori care mresc satisfacia
au fost numii motivatori. Cei care cresc insatisfacia erau numii
factori igienici.
Contribuia lui Likert la conceptul de motivaie i la aplicarea
sa n piaa muncii a rezultat n principal din munca sa ca Director
al Institutului de Cercetare Social din cadrul Universitii din
Michigan, SUA. Aceste studii sunt descrise de Likert n cartea sa
New Patterns of Management, n care el are o teorie a
produciei de nivel ridicat, cu ajutorul managerilor. Acetia sunt
manageri i supraveghetori care realizeaz cea mai mare
productivitate, cele mai mici costuri i cele mai nalte nivele de
motivaie a angajatului.
Cercetrile au indicat c managerii de productivitate mare
tind s-i construiasc succesul prin interconectarea mutual i
asocierea strns a grupurilor de angajai, a cror cooperare este
obinut prin realizarea complet i atent a unei observri
referitoare la un domeniu al forelor motivaionale. Cercetrile au
16
inclus nu numai motive economice i de securitate, dar i motive
de ego i de creativitate (autorealizare n terminologia lui
Maslow). O alt trstur cheie menionat de cercettorii de la
Universitatea Michigan a fost c, dei aceti manageri utilizau
instrumente de management clasic studiul muncii, utilizarea
bugetelor etc. ei o fceau astfel nct se recunoteau aspiraiile
angajailor, prin ncurajarea abordrilor de participare.
Profesorul Argyris este contemporan cu Likert. Cercetrile
sale iniiale realizate n timp ce s-a aflat la Universitatea Yale,
erau bazate pe relaia dintre nevoile oamenilor i cele ale
organizaiei. El sugereaz c motivul pentru care exist o aa
mare apatie a angajailor nu este att din cauza lenei, ci mai
degrab pentru c oamenii sunt tratai ca fiind copii. Aceast idee
a condus la aa-numita teorie Imaturitate Maturitate, care
sugereaz c personalitatea uman se dezvolt continuu de la
imaturitate la maturitate i n care au loc un numr de schimbri
fundamentale.
Pe de alt parte, punctul de vedere al lui McClelland are n
vedere faptul c nevoia de realizare se dezvolt mai mult prin
experimentele din copilrie i pe baza fundamentelor n plan
cultural dect datorit factorilor pur i simplu motenii. Dac
acest lucru este adevrat nseamn c aspectul evideniat de
McClelland are implicaii majore pentru management i
instruirea supraveghetorilor. Dac nevoia de realizare este
influenat n primul rnd de factorii de mediu, atunci este
evident c e posibil s se dezvolte programe de instruire
proiectate pentru a mbunti motivul realizrii n preocuparea
angajailor.

1.3.3. Teoria Z

De-a lungul deceniilor trecute, o atenie deosebit a fost
acordat succesului industriei productoare japoneze. Unul din
factorii cheie ai acestui succes l-a constituit concepia japonez
asupra managementului resurselor proprii, mai ales a celor
umane. Un exponent important al stilului de management
17
japonez este W. Ouchi (1981) care a iniiat ideea "Teoriei Z" n
ncercarea de adaptare a abordrilor japoneze la managementului
firmelor din vest. Dei Ouchi recunoate c mare parte din
caracteristicile managementului japonez nu ar putea fi transpuse
n societatea industrial occidental, el consider c anumite
aspecte ar putea fi aplicate ntr-un context occidental.
Mare parte din analiza lui Ouchi despre societatea industrial
japonez este repetat de un alt analist n acest domeniu, C. J.
McMillan, n 1985, care vede succesul Japoniei datorat
urmtoarelor aspecte:
1. culturii sale i relaiilor umane existente;
2. folosirii i adaptrii tehnologiei, n special microtehnologiei;
3. concepiei sale internaionale n legtur cu problemele
economice.

1.4. coala sistemelor
Abordrile i conceptele ulterioare colii Clasice i colii
Relaiilor umane consider organizaia ca un sistem ce
funcioneaz ca un set de activiti interconectate, ce face
posibil transformarea intrrilor n sistem, n rezultate. Acest
mod de abordare permite teoreticienilor s studieze elementele
cheie ale organizaiei n ideea interaciunii unui element cu
cellalt i cu mediul extern acesteia.

1.4.1. Organizaiile ca sisteme

ntr-o manier foarte simpl, sistemul este definit ca o colecie
de pri ce interacioneaz ntre ele i care formeaz un ntreg.
Sistemele sociale, ca de exemplu organizaiile, reprezint
sisteme deschise ca i sistemele biologice sau sistemele
informaionale.
Cele trei caracteristici fundamentale ale sistemelor deschise
sunt:
a) sistemele primesc intrri, resurse, energie din mediul lor;
b) sistemele transform aceste intrri n ieiri sau rezultate;
18
c) sistemele furnizeaz mediului lor rezultatele procesului de
transformare.
n ideea de organizaie, intrrile sunt reprezentate de materii
prime, materiale, resurse umane, bani i informaii. Aceste intrri
sunt organizate i folosite pentru a transforma abilitile
oamenilor i materiile prime n produse, servicii sau alte rezultate
ce sunt furnizate mediului nconjurtor organizaiei.








Atta timp ct organizaiile reprezint sisteme sociale
deschise, luate ca un ntreg, subsistemele lor pot fi fie deschise
fie nchise. Subsistemele de producie i cel contabil tind s fie
sisteme nchise, cu alte cuvinte ele sunt relativ atotcuprinztoare
i sunt afectate n moduri care sunt n mod obinuit predictibile.
Pe de alt parte, activitile de marketing i de cercetare-
dezvoltare tind s funcioneze cel mai bine n sisteme deschise,
adic unde persoanele ce lucreaz n aceste departamente pot fi
contiente sau adaptabile la influenele cheie ale mediului extern.
Una dintre cele mai utile ncercri de rezumare a complexitii
organizaiilor ca sisteme deschise a fost realizat, n 1966, de doi
academicieni americani, Katz i Kahn. Modelul revizuit al
organizaiei ca sistem deschis este reprezentat n figura 1.3.










Figura 1.3.Ciclul fundamental al sistemului organizaional
Oameni
Materiale
Informaii
Bani

Activiti de producie i marketing
Planificare, organizare i mecanisme de control
Cercetare i dezvoltare etc.
Produse
Servicii
Idei
etc.
Intrri Transformare
Ieiri
Mediu nconjurtor
Figura 1.2.Organizaia ca un sistem deschis
Intrri
Oameni
Materiale
Informaii
Bani etc.
Procese de
transformare
Activiti de producie i
marketing
Planificare, organizare i
mecanisme de control
Cercetare-dezvoltare
etc.
Ieiri
Produse
Servicii
Idei
Pierderi etc.
Feedback-ul informaional i al rezultatelor
M
E
D
I
U

M
E
D
I
U

19
1.4.2. Dezvoltri n teoria sistemelor
Acesta este momentul n care se revine asupra teoreticienilor
care consider organizaiile ca sisteme sociale, sensibile la un
numr de variabile interdependente. Variabilele cheie de cel mai
mare interes pentru aceia care accept abordarea de sistem pentru
organizaie sunt:
o oamenii;
o tehnologia;
o structura organizaiei;
o mediul.
Dac iniial specialitii au analizat fiecare dintre variabile n
izolare, ulterior teoreticienii sistemelor au studiat relaia ntre
dou sau mai multe dintre aceste variabile. La nceput,
cercettorii de la Institutul Tavistock s-au preocupat de legtura
dintre oameni i tehnologie, pe de o parte, i dintre structur i
mediu, pe de alt parte. Studiile mai recente, ca cele realizate de
Pugh i colegii si, au dezvoltat a concepie mult mai
cuprinztoare i multidimensional, utiliznd toate variabilele
menionate mai sus.
Trist i Bamforth au introdus, n anul 1951, conceptul
sistemelor socio-tehnice, n timp ce A.K.Rice i F.E.Emery au
promovat cteva idei importante legate de teoria sistemelor
deschise i tipurile de mediu.
Katz i Kahn au urmat o cale asemntoare lui Rice n
sprijinirea concepiei de sistem deschis, n care ei au identificat
cinci subsisteme ce caracterizeaz activitatea din organizaie:
Subsistemul productiv sau tehnic, Subsistemul de sprijin,
Subsistemul de ntreinere, Subsistemul adaptive, Subsistemul de
conducere. Katz i Kahn au furnizat o modalitate util de a privi
organizaiile ca sisteme. Descrierile lor legate de principalele
subsisteme ale organizaiilor, mpreun cu ablonul rolurilor ce
sunt imposibil de separat din legtura cu aceste subsisteme,
reprezint un important pas nainte n nelegerea complexitilor
naturii organizaiilor.
n tabelul de mai jos (tabelul 1.1) sunt rezumate concepiile de
baz privind ideea de sistem n asimilarea organizaiilor i n
20
teoria managementului. Datarea se refer la acele publicaii care
au menionat pentru prima oar teoria sau studiul respectiv. De
asemenea, n tabel, sunt menionate att teoria ct i autorul
acesteia.

Tabelul 1.1 Dezvoltri ale concepiilor de sistem
Anul Cercetarea/teoria Teoreticianul(enii)
1951 Sistemele socio tehnice Trist i Bamfort
1958 Sistemele
deschise/proiectarea
muncii
A.K.Rice
1961 Sisteme de management
mecanicist/ organic. Mediu
i structur
Burns i Stalker
1965 Tehnologie i structur Woodward
1965 Tipuri de mediu Emery i Trist
1966 Concepia de sistem pentru
organizaii
Katz i Kahn
1967 Mediu i structur.
Concepiile de contingen
ale organizaiei
Lawrence i Lorsch
1968/1969 Mediu, tehnologie i
structur, abordare
multidimensional
Pugh, Hickson i
alii


1.4.3. Managementul n conceptul de sistem. Funciile
manageriale

Abordnd interdependena, complexitatea i necesitatea de
adaptare la dinamismul vieii economice, sociale, politice, se
poate defini managementul ca pe un sistem complex, deschis i
dinamic.
Bazele managementului respectiv funciile managementului
sunt definite de H. Fayol care s-a raportat la prevedere-
organizare, coordonare, comand i control ca activiti ale
administrrii organizaiilor.
Teoria deciziei i teoria sistemelor implementate n
managementul modern apar ca tehnici de fundamentare a ceea ce
H. Fayol a definit nc din 1916.
21
Astfel, n prezent, managementul apare ca un proces (sistem)
de transformare eficient a input-urilor n output-uri. Acest proces
poate fi vzut n diferite forme (maniere) cum ar fi:
- funciile manageriale (planificare, organizare, control);
- funciile organizaiei (financiar, producie, personal,
marketing).
Managementul n conceptul de sistem este un sistem de
comunicaie n toate fazele - informaie - decizie - aciune
control i un sistem de integrare a funciilor manageriale de
prevedere organizare control.
Conceptul de sistem fundamenteaz caracterul tiinific al
managementului fiind metoda ce permite punerea n eviden
a interaciunii tuturor factorilor respectiv realizarea legturii ntre
efect i cauz. Conceptul de sistem a permis dezvoltarea teoriei
deciziei i a colii matematice ca metode de management.

1.5. Contextul internaional al managementului
Pentru multe decenii marile companii multinaionale
americane (Ford, General Motors, Coca Cola, Texaco etc.) au
stabilit operaiuni n alte ri, aducnd cu aceast ocazie propriul
management, atitudinile i stilul lor de afaceri. Mult mai recent
un numr de companii japoneze importante (Nissan, Sony,
Honda, Toyota etc.), au introdus n ri de pe toate continentele,
operaiuni de producie i de marketing.
Ali factori ce au intensificat natura internaional a practicii
managementului au n vedere dezvoltrile i progresul realizat n
comunicaiile internaionale, prin utilizarea unor sisteme de
ultim or: pot electronic, reelele internet i intranet,
comunicaiile prin satelit, ns o influen major determinant au
avut-o modificrile n planul cooperrii politice i economice
realizate n regiuni importante de pe tot globul.

Concluzii

Unitatea de nvare prezint concepiile de ghidare n studiul
managementului n contextul organizaiilor. Cu aceast ocazie se
22
dau exemple de idei emise sau propuse de fiecare mod de
abordare: clasic, relaii umane i sisteme.
Unitatea de nvare subliniaz i contureaz de asemenea,
legtura dintre teoria managementului i teoria organizaiei,
atrgnd atenia asupra influenei covritoare a celei de-a doua
n gndirea curent.
Unitatea de nvare prezint o selecie a celor mai importante
idei ale teoreticienilor organizrii clasice. Aceste idei au avut
tendina s se concentreze pe structura organizaiilor i pe
managementul structurii. Persoanele i nevoile lor nu au fost
ignorate de teoreticienii clasici, dar au fost tratate cu fermitate n
opoziie cu elementele fundamentale ale unor structuri ideale .
Fayol, Taylor, Gantt, soii Gilbreth, Urwick i Brech s-au
strduit s gseasc principii raionale care pot fi aplicate la
dezvoltarea i managementul organizaiilor. Aceste principii s-au
concentrat pe asemenea subiecte cum ar fi diviziunea muncii,
specializarea i controlul resurselor materiale i umane prin
mijloace ale structurilor ierarhice.
Cteva din principiile prezentate de aceti autori au fost
adoptate de management n practic. Linia ierarhic sau
managementul ierarhic, de exemplu, reprezint pri integrante a
celor mai multe companii de azi. n mod similar, probleme cum
ar fi autoritatea ce corespunde responsabilitii i definirea clar a
posturilor de lucru au fost asimilate de gndirea multor echipe
manageriale. Pe de alt parte, cteva din principiile aprate de
Fayol i ceilali nu au rspuns favorabil atunci cnd au fost
aplicate n practic. ntrebri legate de unitatea de comand,
tratamentul corect al staff-ului, remuneraia i aspecte similare
legate de stilul de conducere i motivaie nu sunt chestiuni simple
pentru managementul modern pentru a fi adoptate pe o baz
unilateral. n anii '20 era posibil s dirijezi managementul
oamenilor ntr-un spirit de paternalism binevoitor. Astzi acest
lucru nu mai este posibil. Din ce n ce mai mult, angajaii de la
toate nivelurile solicit mai mult participare la procesul de luare
a deciziilor i un mai mare grad de control asociat privind
23
condiiile de munc. n acest caz, dac nu se fac modificri
considerabile, teoriile clasice au anse mici de succes.
Tehnicile managerilor tiinifici au asigurat fundamentul
pentru multe forme de analiz cantitativ a muncii n vederea
utilizrii lor n ntreaga lume. Marile avantaje ale aa numitei
abordri tiinifice au fost obinute n mbuntirea
productivitii, prin utilizarea mai eficient a mainilor i a forei
umane. Dezavantajele au aprut n principal din: 1) supra-
specializarea posturilor de lucru, care a condus la plictiseal i la
nemulumire pentru muli angajai i 2) sistemele de plat
generate ca rezultat al aplicaiilor studiului muncii n locurile de
munc.
Cei mai muli dintre teoreticienii menionai n aceast unitate
de nvare au avut experien practic n domeniul
managementului i al consultanei. Excepie a fcut sociologul
Max Weber. Analiza formei birocratice de organizare
demonstreaz poziia sa ca un membru al colii clasice alturi de
Fayol, Taylor i alii. Concepia sa legat de eficiena structurii i
procedurile incluse de birocraie confirm o mare parte de
fundamente, comune cu gndirea lui Fayol, Urwick i Brech.
Aspecte cum ar fi: linia ierarhic, specializarea, autoritatea i
definirea posturilor, care au fost vzute de aceti autori ca fiind
eseniale pentru succesul managementului, sunt specifice unei
birocraii.
n plus, unitatea de nvare prezint cteva idei definitorii
asupra subiectului legat de factorul uman n munc. S-a iniiat
descrierea abordnd conceptul motivaiei, prin care se
evideniaz toate ideile i teoriile descrise n unitatea de nvare.
Modelul fundamental al motivaiei demonstreaz faptul c ntreg
comportamentul individual rezult din fora de dirijare a nevoilor
ce sunt direcionate ctre un anume scop sau final dorit.
Atitudinile noastre ca i comportamentul fa de ceilali
oameni reprezint o reflectare a presupunerilor pe care le
realizm despre om. Aceste considerente au fost studiate de un
numr mare de specialiti, inclusiv socio-psihologii americani
Edgar Schein i Douglas McGregor. Schein menioneaz patru
24
seturi de presupuneri asupra comportamentului uman. n primul
din aceste seturi este prezentat Omul raional economic un
individ a crui motivaie primordial este recompensa i propriul
interes. De aceea, stimulente/recompensrile i ameninrile
formeaz baza pe care acest om poate fi tratat. Cel de-al doilea
set de presupuneri descrie Omul social, descoperit prin
intermediul studiilor Hawthorne. Omul social are nevoie de
oameni i n acelai timp de relaii corespunztoare. Aceste
necesiti pot fi satisfcute prin furnizarea unor grupuri de sprijin
care s fie conduse de manageri cu mare capacitate de nelegere.
A treia categorie propus este constituit de Omul autorealizat
care caut noi provocri i autodesvrirea n munc. Acest nou
tip are necesiti ce pot fi ndeplinite prin furnizarea unor
oportuniti care s-i confere o mai mare autonomie la locul de
munc. n final este categoria Omului complex. Nevoile
acestuia sunt variabile, iar el ateapt ca acestea s fie satisfcute
pe baza unui contract psihologic ncheiat ntre el i organizaie.
Satisfacerea acestor necesiti reprezint o sarcin solicitant care
implic abiliti apreciabile de diagnosticare din partea
managerilor.
Presupunerile teoriilor X i Y ale lui McGregor corespund
ndeaproape cu ideile exprimate de Schein privitoare la Omul
raional economic i la Omul autorealizat. Teoriile lui
McGregor au fost aplicate mai mult asupra problemelor
referitoare la stilul de management i la dezvoltarea
managementului i mai puin la aspecte mult mai cuprinztoare
legate de management i de teoria organizaional.
Unul dintre cei mai importani teoreticieni ai noii coli a
relaiilor umane a fost Abraham Maslow. Conceptul su legat de
o ierarhie a nevoilor umane a creat un impact considerabil asupra
contemporanilor si, n special n legtur cu nevoile superioare
identificate de el: nevoia de stim i de autorealizare. Pn la
Maslow accentul n cazul motivaiei era pus pe nevoile de baz:
psihologice i de securitate (abordarea Managementului
tiinific), sau de apropiere (abordarea Relaiilor Umane). Dup
Maslow, pentru Herzberg, Likert i alii a fost posibil
25
concentrarea cercetrii lor pe capacitatea omului de
autocontientizare i autorealizare.
Teoria lui Herzberg a acordat o atenie special nevoilor de
nivel nalt n motivarea grupurilor profesionale de angajai. Un
factor cheie n teoria sa s-a referit la faptul c aceste nevoi
superioare sunt legate de coninutul muncii i nu de contextul
acesteia. Acest lucru a condus la noile interese din prezent legate
de proiectarea locurilor de munc i de aa-numita dezvoltare sau
extindere a coninutului acestora, prin evidenierea factorilor
denumii motivatori: responsabilitate, recunoatere etc.
Cel mai de jos nivel al necesitilor din teoria lui Herzberg
apare asociat cu ceea ce reprezint contextul muncii. Astfel de
nevoi includ factorii economici i sociali (plata, supravegherea),
fiind identificate ca reprezentnd o surs important de
insatisfacie dac nu sunt realizate. Pe de alt parte acolo unde
acestea au fost ndeplinite nu au produs neaprat un nivel nalt de
satisfacie. Mesajul lui Herzberg ctre angajai a fost foarte clar:
salariaii cu un nalt grad de motivare nu pot fi cumprai doar
cu un salariu bun i condiii de lucru corespunztoare; ei trebuie
s aib satisfacia realizrilor, a recunoaterii i a altor factori
de motivaie asociai cu munca ce trebuie s o realizeze.
Rensis Likert a preluat aceast tem n propriile concepte
legate de motivaie. Astfel, el consider rolul stilului de
management ca avnd o importan crucial n crearea mediului
motivaional. Nevoile de nivel ridicat pot fi satisfcute prin
asigurarea dezvoltrii unor relaii de sprijin n grupurile de lucru.
O alt trstur cheie a organizaiilor de succes este aceea c
acestea sunt construite pe echipe interconectate reciproc, n care
responsabilul grupului acioneaz ca un element de legtur
pentru a menine organizaia ca un ntreg. Likert, ca i Herzberg,
recunoate o gam de factori ce afecteaz motivaia i prezint
imaginea stilului de management optim, de exemplu al grupului
participativ, care trebuie s utilizeze o diversitate de factori
motivatori.
Identificarea unor sisteme separate sau stiluri de management,
realizat de Likert, este util n evidenierea unei game de
26
concepii alternative care pot fi adoptate n raport cu oamenii i
satisfacerea nevoilor lor.
Argyris consider motivaia n raport cu maturitatea relativ a
oamenilor i nevoia acestora de a deveni mult mai maturi, mai
independeni, cu preocupri mai profunde i cu perspective de
mai lung durat. El menioneaz neconcordana ntre nevoile
oamenilor i cele ale organizaiilor. Tipul de structur clasic sau
mecanicist solicit un comportament dependent, subordonat i
specializat. Acest lucru cere oamenilor s acioneze ntr-o
manier imatur, dup prerea lui Argyris. Organizaiile ce se
doresc a fi eficiente trebuie s abordeze o cale care s integreze
scopurile organizaiei cu acelea ale indivizilor. Conform lui
Argyris, acest gen de abordare poate fi realizat atunci cnd
managementul recunoate nevoia ca persoana obinuit din
organizaie s-i dezvolte propria personalitate, ceea ce nseamn
a deveni mult mai matur i mai responsabil.
Tipurile principale ce descriu stilul de management pot fi
rezumate astfel:

Tipul Se bazeaz pe:
Stilul carismatic Personalitate
Stilul tradiional Prin natere
Stilul situaional Locul i timpul potrivit
Liderul numit Autoritate de tip birocratic
Stilul funcional Comportamentul liderului

Stilul de management poate fi descris ca un proces dinamic
ntr-un grup prin care un individ i influeneaz pe ceilali pentru
a contribui n mod voluntar la realizarea sarcinilor grupului
ntr-o situaie dat. Elementele fundamentale n ecuaia stilului
de management sunt:
Liderul (personalitate, aptitudini etc.);
Sarcinile/ scopurile grupului;
Subordonaii (aptitudini, motivaie etc.);
Mediul / situaia.
Teoriile legate de stilul de management pot fi clasificate n
trei mari categorii dup cum urmeaz:

27
Categoria teoriei Se bazeaz pe:
Teoriile trsturilor generale Caracteristicile personale ale liderului
Teoriile despre stil Comportamentul liderului
Teoriile contingenei Comportamentul adaptat la situaie al liderului

Un rezumat comparativ al teoriilor despre stil i teoriilor
contingenei este prezentat mai jos:


Sursa


Denumirea

Caracteristicile

Dimensiunile
D. McGregor Teoria X/ Teoria
Y
autoritar vs.
democratic
fie unul fie
cellalt
R.Likert Sistemele 1-4 autoritar vs.
democratic
fie unul fie
cellalt
Tannenbaum
& Schmidt
ir continuu de
stiluri de
management
autoritar vs.
democratic
fie unul fie
cellalt
Studiile
Michigan
- orientare spre
angajat -
orientare spre
producie
fie una fie
cealalt
Studiile Ohio - consideraie i
iniierea structurii
ambele
Blake &
Mouton
Grila Managerial grija pentru oameni i
preocuparea pentru
producie
ambele
W.Reddin Teoria
tridimensional
orientrile spre
relaii i sarcini;
eficien
toate trei
Studiile
Harvard
- liderii de sarcinii vs.
liderii socio-
emoionali
fie una fie
cealalt
J.Adair Teoria funcional nevoi de sarcin,
grup i individuale;
comportament
adaptiv
multipl
F.E.Fiedler Teoria eficienei
stilului de
management
comportament
adaptiv
multipl

De asemenea, unitatea de nvare s-a referit i la conceptul ce
consider organizaiile ca sisteme. Un sistem este definit ca o
colecie de pri interconectate care formeaz un anume ntreg.
Sistemele sunt clasificate ca fiind deschise sau nchise. Sistemele
nchise au fost descrise ca fiind acelea care nu interacioneaz cu
28
mediul extern lor. Sistemele deschise sunt descrise ca acelea care
sunt dependente de interaciunea cu mediul lor pentru a
supravieui sau a se dezvolta. n aceast idee, sistemele biologice
i sistemele sociale au fost date ca exemple de sisteme deschise.
Sistemele sociale deschise au fost descrise pe baza a trei
caracteristici majore:
ele primesc intrri (materiale, resurse umane, bani
etc.) din mediul lor nconjurtor;
ele utilizeaz aceste intrri pentru a produce diverse
rezultate (bunuri i servicii);
ele elibereaz aceste rezultate napoi n mediul lor.
Un alt punct analizat s-a referit la rezumatul realizat de Katz
i Kahn n legtur cu trsturile comune ale sistemelor deschise
ce pot fi aplicate organizaiilor.
n ideea adoptrii concepiei de sistem deschis n cazul
organizaiilor, Katz i Kahn disting cinci subsisteme de baz ce
funcioneaz n sistemul general. Acestea sunt:
1. subsistemul de producie sau tehnic;
2. subsistemul de sprijin;
3. subsistemul de ntreinere;
4. subsistemul adaptiv;
5. subsistemul managerial.
Katz i Kahn au fost preocupai i de semnificaia rolurilor,
normelor i valorilor.
Rolurile au fost considerate ca fiind aspecte ce solicit forme
standardizate de comportament i sunt considerate importante
datorit faptului c prin aceste roluri se difereniaz o poziie de
alta. Din contr, normele i valorile ajut la integrarea
activitilor organizaiei. Normele specific comportamentul de
rol referitor la standardele ateptate. Valorile se refer la credine
i principii generale care reprezint ideologia unei organizaii.
Managerii firmelor comerciale, pentru a contribui la succesul
organizaiei lor, trebuie s-i asume responsabilitatea asigurrii
nelegerii de ctre proprii angajai, pe de o parte, a influenei
restriciilor sociale i legale asupra managementului resurselor
umane, materiale i financiare, iar pe de alt parte, a
29
oportunitilor create de dimensiunile internaionale ale
operaiunilor desfurate de aceste firme.
Numrul companiilor multinaionale crete destul de ncet.
Ele sunt reprezentate n mod invariabil de ntreprinderi de
dimensiuni mari care rivalizeaz cu Produsul Naional Brut al
multor ri dintre cele mai importante. n timp ce majoritatea
companiilor multinaionale sunt deinute de SUA, exist cteva
corporaii europene importante, iar numrul firmelor
internaionale japoneze este n cretere. Astfel de companii pot
aduce beneficii economice importante rilor n care
funcioneaz, dar exist i anumite pericole ale prezenei acestor
puternice firme comerciale strine, mai ales n ceea ce privete
faptul c sunt capabile s dicteze diverse condiii rii gazd sau
doresc s-i mute investiia n alt locaie. Analizele realizate n
acest scop arat faptul c majoritatea rilor gazd i asum
riscurile acceptrii acestor companii ntruct consider c
beneficiile aduse de firmele internaionale sunt mult mai
importante dect costurile rezultate.


Test de autoevaluare
1. Care dintre urmtorii autori fac parte din coala clasic de
management :
a) Maslow, Herzberg i Likert;
b) Katz i Kahn;
c) Reddin, Adair i Fiedler;
d) Fayol, Taylor, Urwick i Brech;
e) Schein i McGregor;
f) Argyris, Tannenbaum i Schmidt.

2. Funciile manageriale sunt:
a) producie, organizare, desfacere;
b) contabilitate, vnzri, planificare;
c) planificare, organizare, control;
d) resurse umane, control, comand;
e) financiar, producie, personal, marketing.
30

3. Dintre rolurile cheie menionate mai jos, pentru posturile de
conducere, care nu i aparine lui Mintzberg:
a) Alocator de resurse adic organizator i coordonator;
b) Administrator, operator, strateg si catalizator;
c) ntreprinztor adic planificator i persoan ce i
asum riscuri;
d) Om de legtur ;
e) Orator / Negociator adic motivator i comunicator.

Rspunsuri: 1-d; 2 -c; 3-b.


Lucrare de verificare

Organizaiile angajeaz resurse variate (de exemplu: finane,
materii prime, oameni, instalaii i echipamente). Discutai rolul
managementului ntr-o organizaie i evaluai importana relativ
a managementului ca o resurs?


Bibliografie

Coroian Stoicescu, C., Oprea, M., Popescu, C., Pop, A.,
Management -Teorii i tehnici, Ed. Elapis, Ploieti, 1998.
Cole, G.A., Management Theory and Practice, DP
Publications, London, 1993.
Coroian Stoicescu, C., Bazele fundamentale ale
managementului, Editura UPG Ploiesti, 2004.
Popescu, C., Managementul firmei, Editura UPG Ploiesti, 2003.
Simionescu, A., (coord.) .a., Manual de Inginerie Economic
Management General, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.