Vom defini grupul drept două sau mai multe persoane care interacţionează într-o manieră regulată

pentru a atinge un obiectiv comun. Grupul de muncă trebuie văzut ca unitatea de bază a structurilor
organizaţionale, o micro-societate care se naşte, creşte, se dezvoltă şi dispare. Poate cel mai important
rol asumat al grupurilor este că introduc la locul de muncă umanitatea, căldura sufletească şi
oportunitatea de exprimare individuală. G Pentru a forma un grup de muncă nu este suficientă aducerea
într-un singur loc a unui număr oarecare de persoane, pentru că în lipsa unei interacţiuni, a asumării
unor roluri sau a stabilirii obiectivului comun, nu poate fi vorba de un grup propriu-zis.

Conform definiţiei, coordonatele pe care se fundamentează grupurile sunt: • un număr redus de membri
– ceea ce face posibilă stabilirea de relaţii interpersonale directe şi reciproce; • interacţiunea – realizată
pe baza relaţiilor afective de simpatie, antipatie etc.; • atribuirea unor roluri – poziţii în cadrul grupului şi
cărora le sunt atribuite anumite comportamente; • existenţa unui obiectiv comun – fără obiectiv comun
nu există grup propriu-zis.

Cauzele formării grupurilor:

1. Atracţie interpersonală: • apropierea, contactul, interacţiunea; • atracţia fizică; • sSimilaritatea; •

abilităţile percepute ale celorlalţi.

2. Activităţile grupului;

3. Scopurile grupului;

4. Apartenenţa la grup;

5. Beneficii instrumentale.

SLIDE: CREATIVITATEA INDIVIDUALA VS CREATIVITATEA IN GRUP

MARIMEA GRUPURILOR

Mărimea grupului de lucru este legată de satisfacţia obţinută. În practică, cele mai multe grupuri au între
3 şi 20 de membri. Când un grup este mai mare de 20, devine mai dificil ca membrii să interacţioneze cu
toţi ceilalţi, astfel că, interacţiunile mai confortabile cu doar câţiva membri provoacă formarea unor
grupuri noi, mai mici, în cadrul grupului mare. Un grup mai mare înseamnă dificultăţi în obţinerea
coeziunii şi acordului. În plus, cercetările arată că mulţi oameni se inhibă în faţa grupurilor mari. Cert
este că odată ce numărul membrilor se măreşte, cu atât grupul trebuie să-şi mobilizeze energia pentru
a-şi asigura creşterea, în schimb cu atât mai lent va fi ritmul de dezvoltare a grupului. Studierea
grupurilor a căutat să stabilească numărul ideal de membri, dar găsirea unui grup „optimal” este un
demers dificil pentru că pune problema legăturilor dintre persoane, respectiv obiectivul propus a fi
realizat. Numărul de legături poate fi stabilit cu formula N(N-1)/2, în care N reprezintă numărul
persoanelor. Dificultăţile apar la orice creştere a numărului de membri. De exemplu, într-un grup de 7
persoane apar 21 de legături interpersonale. Într-un grup de 8 persoane, numărul relaţiilor creşte la 28.
Dacă fiecare legătură se dovedeşte a fi o sursă de energie pentru solidaritate, diferenţa nu are nicio
consecinţă. În schimb, dacă unele legături constituie sursă de obstacole, grupul îşi compromite şansele
de dezvoltare din cauza celor 7 noi legături rezultate prin prezenţa celei de-a opta persoane.
3. Rolul grupurilor 0i echipelor în organizaii Daceste atât de dificil i existatât de multe rezistene, totui, de
ce suntem atât de preocupai de a crea echipe în organizaii? Care sunt efectele pentru organizaii i pentru
indivizi ale muncii în echip. Enumer#m câteva efecte pozitive pentru organiza(ii ale muncii în echip#: -
crete productivitatea; - se îmbuntete calitatea; - se îmbuntete moralul; - scad cheltuielile generale.
Enumer#m câteva efecte pozitive pentru indivizi ale muncii în echip#: - munca se realizeazcu mai puine
tensiuni; - responsabilitatea este comun; - membrii echipei au o stimde sine crescut; - premiile i
recompensele sunt comune; - membrii echipei sunt capabili sse influeneze unii pe alii; - membrii echipei
au sentimentul cau realizat ceva împreun. De ce organizaia are nevoie de echipe? Care sunt funciile
echipelor în organizaii? Pentru a putea rspunde delimitm cele douplanuri: planul organizaional i planul
individual. În plan organizaional, funciile unei echipe au un caracter formal, de exemplu, se referla: -
folosirea eficienta resurselor, - sporirea productivitii, - luarea unor decizii bune etc. Funciile echipei sunt
prezentate optimist de ctre Robbins (1998), autorul accentuând beneficiile aduse de ctre folosirea
acestui sistem de muncîn organizaie. Robbins puncteazaspecte precum: - economia de resurse: echipele
salveazresurse deoarece sunt formate pentru a identifica modaliti mai bune, mai eficiente de a face
lucrurile, pentru a intervenii în situaii de crizsau cu un grad de noutate prea mare pentru a fi abordate
de întreaga organizaie; aceste situaii ofer„oportuniti” financiare (se poate profita de pe urma lor sau se
pot 19 evita poteniale probleme) care pot fi valorificate cel mai bine cu ajutorul echipelor. Echipele
preiau astfel o parte importantdin atribuiile managerului. - cre&terea productivit#(ii: echipele sunt mult
mai aproape de clieni i de piee decât restul organizaiei, au o mai mare flexibilitate i ocolesc capcanele
birocratice. Posibilitile de îmbuntire a proceselor de producie, comercializare sau a altor domenii
organizaionale sunt mult mai vizibile pentru echipe decât pentru conducere. Membrii echipei reuesc
sdezvolte problema din mai multe perspective i sîi completeze reciproc punctele slabe legate de
specializare pentru a obine cel mai bun rezultat. - stimularea comunic#rii: membrii sunt responsabili
pentru succesul echipei i în consecinse implicîntr-o mai mare msurîn diseminarea informaiei i în
delegarea muncii. Colectarea i procesarea informaiei este mult mai rapid, iar coordonarea i meninerea
relaiilor asigurfluxul constant de informaii. De asemenea gradul de apropiere între membrii echipei
creeazo deschidere care se întâlnete destul de greu în alte situaii; - îndeplinirea sarcinilor complexe:
echipele pot îndeplini sarcini complexe pe care grupurile obinuite nu le pot îndeplini. În cazul
problemelor cu un grad mare de complexitate, informaia existentdepete capacitatea unui departament
sau a unui grup obinuit de angajai de procesarea i luare a deciziilor. Apare nevoia unui grup eterogen de
specialiti care sajungla stadiul de echipi în care experiena fiecruia sfie pusîn slujba rezolvrii problemei.
Echipele oferposibilitatea organizaiei s-i canalizeze cele mai importante resurse (specialitii, cunotinele
lor) direct spre probleme. - luarea unor decizii mai bune: Echipele iau decizii mult mai bune i mai
îndrznee. O echipînchegatanalizeazactivitile trecute, testeaz, aprob, implementeazi evalueazconstant
alegerile fcute. Mai muli ochi i mai multe mini pot previziona mai bine ansele de succes ale unei decizii.
Legat de riscurile pe care i le asumun grup, trebuie menionat cîn ciuda percepiei comune, un grup ia
decizii mult mai riscante decât un individ. Poteniale cauze pentru acest fenomen pot fi cunotinele
variate pe care le deine o echipcomparativ cu un individ i faptului cresponsabilitatea pentru rezultat este
împritîntre membrii grupului – un grad sczut de risc - pe când o decizie luatindividual atrage o
responsabilitate individuali implicit un grad de risc mai mare. 20 În plan individual funciile grupului au un
caracter mai degrabpersonal, informal: - stimularea proceselor mentale, - nevoia de afiliere, - nevoia de
siguran etc. Privind dintr-o altperspectiv, în plan individual, funciile grupului se regsesc în motivele
personale pentru care o persoanvrea sfacparte dintr-o echip. În plan individual funciile echipei
vizeazaspecte precum: • satisfacerea nevoilor sociale: vizeaznevoi complexe precum: - nevoia de afiliere
(apartenena la un grup), - nevoia de afeciune, - nevoia de securitate (susinerea de ctre colegi în cazul
unui conflict cu patronatul, diluarea responsabilitii), - nevoia de recunoatere (aprecierea valorilor
personale, a personalitii, a creativitii de care dm dovadîn echip) etc. • stimularea activitii mentale:
echipa este mediul cel mai propice pentru stimularea activitilor mentale (argumentarea, memoria,
creativitatea etc). Echipa permite învarea rapidi cu eforturi minime, folosindu-se tehnici specifice: joc de
rol, simularea, demonstraia, discuii de grup, etc. „Frajutorul altor persoane de multe ori se
reinventeazroata iar i iar” (Robbins, 1998). • ajustarea comportamentului propriu • ajutor în îndeplinirea
sarcinilor etc.

FORMAREA SI DEZVOLTAREA GRUPURILOR

SLIDE: 1. Modelul lui Tuckman (1965) – Stadiile form;rii grupului Tuckman (apud Erdei, Sulea, 2004)
identificcinci stadii în formarea unui grup: forming (formarea), storming (furtuna), norming (normarea),
performing (productivitatea, funcionarea) si adjourning (finalizarea). Aceste faze nu sunt încheiate într-
un mod clar, ele se pot relua în timpul 16 dezvoltrii grupului i chiar în cadrul acelorai întâlniri de lucru
membrii pot reveni la faza de cunoatere sau ajung la o situaie cu nuane conflictuale chiar dupce grupul a
început slucreze eficient.

SLIDE:1.1 FORMING (FORMAREA GRUPULUI) : În stadiul formarii grupului se remarca politetea si

formalismul comunicarii, preocuparea fa de ambiguitatea scopului, un lider activ i membrii compliani.
Prima întâlnire a unui grup este foarte importanti relevantpentru relaia dintre membri. Un grup nu
funcioneazdoar dupparametrii cognitivi implicai în realizarea sarcinilor, ci i dupparametrii afectivi, socio-
relaionali, astfel conturarea climatului, a atmosferei de lucru are o influendeosebitasupra activitii de
lucru în grup.

SLIDE: 1.2 STORMING ( RABUFNIREA/ETAPA DE CONFLICT ): Etapa de conflict este deseori caracterizatde
tensiune i certuri între membrii echipei pe msurce încep saprecieze dificultatea proiectului i nevoia de a
compatibiliza stilul individual cu obiceiurile celorlali membri ai grupului. În acest stadiu sunt criticate
ideile, se simte ostilitate între membrii grupului care pot forma i coaliii. Dei este un stadiu dificil i
tensiunile sunt prezente, grupul face un progres semnificativ în definirea obiceiurilor i în a înva slucreze
împreun.

SLIDE: 1.3 NORMING ( NORMAREA ): În stadiul cooper#rii grupul dezvoltun sentiment al coeziunii,
membrii grupului i-au rezolvat multe din conflicte, sunt orientai mai degrabspre armonie decât spre
conflict. Astfel, în urmtoarea fazgrupul lucreazeficient, ia decizii, le implementeazi rezolvproblemele.
Membrii se simt satisfcui de progresul pe care îl realizeazgrupul i îi îneleg punctele tari i slabe ale
partenerilor i pe cele proprii i sunt orientai puternic spre sarcini spre ceilali. Chiar i în acest stadiu apar
neconcordane sau divergene însechipa / grupul are abilitatea de a se confrunta cu acestea.
SLIDE: 1.4 PERFORMING ( FUNCTIONAREA ):
este faza consolidării grupului, membrii împărtăşesc maimulte despre sine, participă la rezolvarea
problemelor care au provocat răbufnirea, se implicăsincer, au iniiativă, sunt preocupai
nu doar de sine, cât i de ceilali i de grup, sunt acceptate normele de grup; este stadiul în care
grupul este orientat spre a-i atinge obiectivele

SLIDE: 1.5 ADJOURNING ( FINALIZAREA/DESTRAMAREA ): Ultima fazimplicfinalizarea sarcinii i

dezangajarea din relaii. Se caracterizeazprin dezintegrare i retragere, independeni emoionalitate
crescut. Cele mai eficiente intervenii în aceastfazsunt acelea care faciliteazterminarea sarcinii i care
ajutla desprinderea din proces. Grupul care i-a îndeplinit obiectivele poate urma douci: - poate s-i
stabileascnoi obiective sau - poate s-i încheie existena ca i grup. Echipele care i-au realizat sarcinile cu
succes sunt de obicei mai coezive i au tendina de a rmâne împreun. În situaia în care grupul primete noi
membrii, fazele de formare a grupului sunt reluate. Dacgrupul i-a îndeplinit misiunea i nu-i stabilete alte
scopuri, acesta urmeazsse dizolve. În aceste situaii este bine ca grupul sfinalizeze procesul prin
contientizarea beneficiilor individuale i globale.

SLIDE : 2: Modelul lui Gersick (1988) - Modelul echilibrului întrerupt

Modelul echilibrului întrerupt prezentat de Gersick (Zaboril, 2004) pune în evidenmodul în care
funcionarea grupurilor de lucru este afectatde prima întâlnire a membrilor i de tranziia crucialdin
punctul de mijloc. În prima faz# – de la prima întâlnire pânla punctul de mijloc al existenei grupului - se
stabilete ce anume se va întâmpla în continuare, cu alte cuvinte, direc(ia. Urmeazo perioadde inerie
pânla apariia momentului de tranzi(ie – care poate fi comparat cu un ceas cu alarmcare „trezete contiina
grupului”. Acum are loc o schimbare ce marcheaz progresul grupului. Ultima faz# este din nou o fazde
echilibru în care sunt implementate deciziile i planurile adoptate în momentul de tranziie. Ultima fazse
încheie cu o întâlnire finalcaracterizatde o activitate intensorientatspre terminarea sarcinii i preocupare
pentru modul în care va fi apreciatactivitatea grupului în exterior.

SLIDE : 3. Modelul este sintetizat în schema urmtoare, unde întrebrile ataate fazelor sunt sugestive
pentru înelegerea punctului de vedere al individului intrat în grup. Dacla început acesta îi caut locul i
rolul în grup, treptat datoritprocesului de intercunoatere i comunicare, individul gsete acel aspect care îl
ajutsse identifice cu grupul în devenire, se clarificsarcina, se iau decizii cu privire la realizarea sarcinii,
sarcina este realizati se iau decizii în ceea ce privete continuarea activitii comune sau grupul îi încheie
activitatea.