Curs 1

Prezentarea 1: Etapele constructiei Uniunii Europene

Agenda
1. Etapele constructiei UE
2. Simbolurile UE
3. Politici comunitare

Ce este Uniunea Europeană?

 UE este o asociere voluntară a statelor europene, în domeniul economic şi
politic, cu scopul de a asigura menţinerea păcii în Europa şi de a favoriza
progresul economic şi social.

UE este un organism unic, supranaţional, fără personalitate juridică. Cu toate acestea,

UE poate încheia acorduri cu alte state, prin instituţiile sale, cărora statele membre le-au
transferat o parte din competenţe

Obiectivele
 Promovarea progresului economic şi social
 Afirmarea identităţii UE pe scena internaţională
(prin ajutor umanitar pentru ţările nemembre, o politică externă şi de securitate comună,
implicare în soluţionarea crizelor internaţionale şi poziţii comune în cadrul organizaţiilor
internaţionale)
 Instituirea cetăţeniei europene
(care nu înlocuieşte cetăţenia naţională, ci o completează prin adăugarea unor drepturi
civile şi politice de nivel european)
 Dezvoltarea unei zone de libertate, securitate şi justiţie
 Consolidarea şi dezvoltarea acquis-ului comunitar (prevederile tratatelor,
legislaţiei şi normelor adoptate de instituţiile europene)

Când a fost creată Uniunea Europeană?

“Va veni o zi în care voi, francezi, ruşi, italieni, germani, voi toate naţiunile
continentului, fără să vă pierdeţi calităţile distincte şi glorioasa voastră individualitate,
veţi fonda împreună o unitate superioară şi veţi construi fraternitatea europeană.”
Victor Hugo 1849

După cel de-al doilea război mondial lumea era bipolară:

- POLITIC: blocul comunist şi blocul capitalist
- ECONOMIC: CAER (economia centralizată) şi CECO, CEE, CEEA (economia
de piaţă)
- MILITAR: Pactul de la Varşovia şi NATO

1
“Aştept şi doresc crearea Statelor Unite ale Europei unde va fi posibilă orice călătorie
fără obstacole. Sper să văd economia Europei studiată într-un tot unitar. Sper să văd un
Consiliu care să regrupeze, poate, 10 naţiuni, printre care fostele Mari Puteri…”

Winston Churchill 1942

Jean Monnet şi Robert Schuman

arhitecţii noii Europe
- 9 mai 1950 Robert Schuman (Ministrul francez al Afacerilor Externe) propune, pe baza
unei idei a lui Jean Monnet, punerea în comun a rezervelor de cărbune şi de oţel
“Noi nu cualizăm statele, ci unim oamenii” Jean Monnet

Tratatul de la Paris:
- înfiinţarea “Comunităţii Europene a Cărbunelui şi Oţelului” (CECO)
- semnat la 18 aprilie 1951
- intrat în vigoare în 23 iulie 1952

Prevede 4 principii:
1. superioritatea instituţiilor comunitare
2. independenţa instituţiilor comunitare
3. colaborarea interinstituţională
4. egalitate între state
State fondatoare
Belgia
Franta
Italia
Germania
Luxemburg
Olanda

1957: Tratatele de la Roma

- Comunitatea Economică Europeană
- Comunitatea Europeană a Energiei Atomice
Scop: cresterea prosperitatii economice si construirea unei uniunii mai stranse intre
popoarele Europei prin crearea unei piete comune care sa elimine barierele
comerciale existente liberalizarea schimburilor de bunuri si servicii intre statele
membre pentru asigurarea unei libere circulatii a bunurilor, persoanelor, a
serviciilor si a capitalului

Tratatul de la Bruxelles
- semnat în 1965
-”tratatul de fuziune a executivelor”
2
 - apariţia unei Comisii unice si a unui Consiliu unic

I “val” - 1973
+ Danemarca
+ Irlanda
+ Marea Britanie

1979
 Iunie: au loc pentru prima data alegeri pentru Parlamentul European, prin vot
universal direct
 Este creat Sistemul Monetar European pentru a asigura stabilitatea monedelor
europene (Unitatea monetara este ECU = European Currency Unit)

Al II- lea “val” - 1981

Grecia

Al III- lea “val” - 1986

Portugalia
+ Spania

Actul Unic European

- semnat la 14 februarie 1986, intrat în vigoare pe 1 ianuarie 1987

- consacră existenţa Consiliului European

- stabileşte data realizării definitive a pieţei unice (31 decembrie 1992)

- toate hotărârile pieţei unice sunt luate cu vot majoritar

Tratatul de la Maastricht - 1992

Crearea Uniunii Europene pe baza celor 3 piloni:
- Comunitatea Europeana
- Politica externa si de Securitate Comuna (PESC)
- Justitie Si Afaceri Interne
Potrivit articolului 6 UE “Uniunea este fondată pe principiile libertăţii, democraţiei,
respectării drepturilor omului şi libertăţilor fundamentale, ca şi a statului de drept,
principii care sunt comune statelor membre”.

Tratatul de la Maastricht
încheiat în 1992 şi intrat în vigoare în 1993
- introduce noţiunea de “Uniune Europeană”
3
OBIECTIVE:
1. de a promova progresul economic şi social, de a ajunge la o dezvoltare
echilibrată şi durabilă, prin crearea unui spaţiu fără frontiere interne, prin
întărirea coeziunii economice şi sociale şi prin stabilirea unei Uniuni economice
şi monetare şi a unei monede economice unice;
2. de a afirma identitatea europeană pe scena internaţională, prin punerea în
practică a unei politici externe şi a unei securităţi comune
3. de a întări protecţia drepturilor şi intereselor cetăţenilor din statele membre,
prin instaurarea unei cetăţenii a UE
4. de a menţine şi de a dezvolta Uniunea, ca spaţiu de libertate, securitate şi
justiţie, în cadrul căreia este asigurată libera circulaţie a persoanelor
5. de a menţine integral acquis-ul comunitar

Al IV- lea “val” – 1995: + Austria

+ Finlanda
+ Suedia

1999 - Lansarea Monedei Unice Europene (EURO)

Tratatul de la Amsterdam
eficientizarea Uniunii Europene
Tratatul de la Amsterdam
- a fost semnat la 2 octombrie 1997, a intrat în vigoare la 1 mai 1999
- a avut drept consecinţă consolidarea celor trei “piloni” ai UE

Tratatul cuprinde trei părţi:

1. modificări ale Tratatului instituind U.E.: un nivel de viată ridicat, o dezvoltare
echilibrată şi durabilă, consolidarea apărării comune, introducerea obiectivului
menţinerii şi dezvoltării uniunii ca spaţiu de securitate, libertate şi justiţie
2. simplificarea Tratatelor
3. dispoziţii generale şi finale

Cele 4 obiective principale:

1. eliminarea treptată a ultimelor obstacole în calea liberei circulaţii, întărirea
securităţii şi a justiţiei
2. afirmarea drepturilor cetăţenilor europeni prin sublinierea rolului acestora
3. politică externă coerentă
4. creşterea eficenţei structurii instituţionale UE în vederea primirii de noi membri

Tratatul de la Nisa
- semnat în februarie 2001 şi intrat în vigoare la 1 februarie 2003
- scopul exprimat a fost pregătirea UE în vederea extinderii
4
 - trei axe principale:
1. componenţa şi modul de funcţionare a instituţiilor europene
2. procedura de decizie în cadrul Consiliului de Miniştri
3. consolidarea cooperării între instituţii
Tratatul de la Nisa stabileşte condiţiile pentru admiterea de noi membri în perspectiva
în care Uniunea va avea 27 de membri.

- 732 de mandate în Parlamentul European până în 2007 şi 786 după 2007 ( dintre
care 35 din România)
- 345 de mandate în Consiliul UE
- 27 de mandate în Comisia Europeană
Acest tratat constituţional încorporeză Carta Drepturilor Fundamentale. Acesta
cuprinde ansamblul drepturilor civile, politice, economice şi sociale ale cetăţenilor
europeni şi e grupat în şase capitole: demnitate, libertate, egalitate, solidaritate,
cetăţenie şi justiţie

2002 Intrarea in circulatie a monedei Euro

 in 12 state din cele 25
acestea exista sub forma de: - bancnote si - monede

Al V- lea “val” - 1 mai 2004

+ Cipru
+ Estonia
+ Letonia
+ Lituania
+ Malta
+ Polonia
+ Rep. Ceha
+ Slovacia
+ Slovenia
+ Ungaria

Al VI- lea “val” - 1 ian 2007

 Bulgaria
Romania
Al VII- lea “val: Turcia

Etapele aderării României la UE:

- Aderarea la UE este condiţionată de îndeplinirea unor criterii stabilite pentru toate
statele candidate de către Consiliul European, respectiv Criteriile de la Copenhaga
1993:

5
- politic ( garantarea democraţiei, statului de drept, drepturile omului, protecţia
minorităţilor)
- economic ( statut de economie de piaţă funcţională)
- legislativ (adpotarea si implementarea aquis-ului comunitar)
- administrativ (capacitatea de asumare a obligaţiilor de stat membru)

- 1993 Acordul european privind asocierea României şi a statelor membre ale

Comunităţii Europene
- 1995 intrarea în vigoare a acordului; România devine stat asociat
- 22 iunie 1995 România depune cerere de-a deveni membru
- 1997 Consiliul European decide să lanseze procesul de extindere a UE
- 1999 Consiliul European de la Helsinki confirmă că procesul de integrare va
începe pentru 12 ţări candidate
- martie 2000 încep negocierile. România devine stat candidat la aderare

- 13 decembrie 2002 Uniunea Europeană semnează tratatele de aderare cu 10 state

candidate
- decembrie 2004 s-au finalizat negocierile cu România
- 25 aprilie 2005 data semnării Tratatului de Aderare la Uniunea Europenă a
României şi Bulgariei
- 1 ianuarie 2007 aderarea României la UE

România şi Uniunea Europeană

 De la 1 ianuarie 2007, România a devenit stat membru al Uniunii Europene.
 Calitatea de stat membru implică nu numai drepturi, dar şi obligaţii. Toate
aceste drepturi şi obligaţii derivă din tratatele şi legislaţia adoptate de Uniunea
Europeană de la înfiinţarea ei şi până în prezent, tot acquis comunitar pe care
România trebuie să îl respecte ca orice alt stat membru al Uniunii Europene.
 Odată cu aderarea, România a trecut de la statutul de observator activ la cel de
membru cu drepturi depline. România a devenit a şaptea cea mai mare ţară din UE
din punct de vedere al populaţiei. Limba română a devenit una dintre limbile
oficiale ale Uniunii.
 Fiecare cetăţean al UE se poate adresa instituţiilor în acestă limbă.
 România şi-a desemnat în Mai 2007, 35 de deputaţi care sunt membri ai
Parlamentului European.

Simbolurile Uniunii Europene

De-a lungul timpului, UE şi-a stabilit propriile simboluri care o fac recunoscută astăzi,
atât la nivelul Uniunii, cât şi în afara ei:
Drapel - 12 stele galbene pe fond albastru, care formeaza un cerc, simbol al uniunii si
perfectiunii.
Numarul 12 este simbolic si nu indica numarul de state membre
6
Imn “Oda bucuriei” – preludiu celei de a patra parti a Simfoniei a IX –a de Ludwig
van Beethoven.
A fost adoptat ca imn european de către şefii de stat şi de guvern din Uniunea
Europeană, reuniţi în cadrul Consiliului European, în iunie 1985, la Milano.
Fiecare ţară îşi păstrează imnul naţional.
Ziua Europei – 9 mai - în amintirea declaraţiei Schuman din 1950 (ministrul de
externe francez lansează ideea cooperării economice europene ca o modalitate de a
preveni repetarea conflictelor sângeroase pe continent).
Moneda - Sigla monedei euro - € - este inspirată din litera epsilon a alfabetului grec şi
de prima litera a cuvântului Europa. Cele două linii paralele simbolizează stabilitatea
euro.
A fost lansată în circulaţie în 2001 şi este moneda oficială în 13 dintre statele membre
ale UE. Ţările recent admise în UE vor adopta şi ele Euro ca monedă oficială în
următorii ani.
O devizã: „Unitã în diversitate“

INSTITUTIILE U.E.

Uniunea Europeană se sprijină pe următoarele instituţii:

- Parlamentul European - reprezintã cetatenii
- Consiliul European - defineste orientãrile politice generale
- Consiliul Uniunii Europene - reprezintã statele membre
- Comisia Europeană - organism independent care apãrã interesul european colectiv
- Curtea de Justiţie - asigura compatibilitatea cu dreptul comunitar
- Curtea de Conturi - responsabila cu controlul folosirii fondurilor comunitare.

Organisme UE:
- Comitetul Economic şi Social- organism consultativ.
- Comitetul Regiunilor - organism consultativ.
- Mediatorul European (Ombusman)
- Controlorul European pentru Protectia Datelor
- Banca Europeană de Investiţii - institutia financiara a Uniunii Europene.
- Banca Centrală Europeană - raspunde de politica monetara in zona Euro.

PARLAMENTUL EUROPEAN:
Sedii:
• Strasbourg – sesiuni plenare lunare
• Bruxelles – reuniunile comisiilor şi sesiunile suplimentare
• Luxembourg – secretariatul general
- reprezintă interesele popoarelor statelor membre
- membri sunt aleşi prin vot direct, universal din 5 în 5 ani
- 2007:
7
FUNCŢIILE PARLAMENTULUI:
funcţie legislativă
funcţie bugetară
funcţie de control politic

8
COMISIA EUROPEANA
“Guvernul” Uniunii Europene,
organismul cu drept de initiativa legislativa.
 Dreptul de initiativã: Comisia deţine dreptul de iniţiativă în elaborarea actelor
comunitare.
 Gestionarea si implementarea politicilor, programelor si bugetului UE: Comisia
Europeană supraveghează cheltuielile efectuate din bugetul UE de către
autorităţile naţionale şi locale, fiind la rândul ei supravegheată de Curtea de
Conturi Europeană. Comisia gestionează şi politicile UE.
 „Gardianul” tratatelor: Comisia veghează la aplicarea dispoziţiilor Tratatelor şi a
deciziilor luate în cadrul acestora.
 Reprezentare la nivel international: Comisia reprezintă Uniunea Europeană în
forumuri internaţionale, precum Organizaţia Mondială a Comerţului.

COMISIA EUROPEANA
Organizare: Comisia se reuneşte o dată pe săptămână, de obicei miercurea, la Bruxelles.
Comisarii participă la reuniunile Parlamentului European.
9
Comisia este cea mai mare institutie a Uniunii Europene din punctul de vedere al
efectivului său de angajaţi (aproximativ 25.000), dintre care aproape un sfert lucrează în
domeniul traducerilor şi al interpretărilor. Personalul Comisiei este organizat în directii
generale (DG) şi servicii. Fiecare direcţie generală are în responsabilitatea sa un anumit
domeniu şi este condusă de un director general, responsabil în faţa unuia dintre comisari.

Sedii: Bruxelles (Clădirea Berlaymont), dar unele birouri se află în Luxembourg.

CONSILIUL EUROPEAN
- organism al Uniunii Europene
-reprezintă reuniunea şefilor de stat şi de guvern
- reuniunile au loc de două ori pe an
- arhitect al evoluţiei instituţionale a construcţiei europene: conducere strategică
- ia decizii în sfera iniţiativelor politice majore având un rol esenţial în viaţa
politică internaţională

CURTEA DE JUSTIŢIE
A COMUNITATILOR EUROPENE:

10
 - Sediu: Luxemburg
-Componenta: Curtea de Justiţie, Tribunalul de Primă Instanţă şi Tribunalul
Funcţiei Publice
- Membrii:
- Curtea de Justiţie: 27 de judecători şi 8 avocaţi generali numiti de catre
statele membre, de comun acord, pentru o perioada de 6 ani, cu posibilitatea
reinnoirii mandatului
- Tribunalul de Primă Instanţă: 27 de judecători pentru o perioada de 6
ani
- Tribunalul Funcţiei Publice: 7 judecători şi este ataşat Tribunalului de
Primă Instanţă.
- Functii:
• Interpreteazã si aplicã legislatia UE în mod unitar în Statele Membre
• Mediazã conflictele dintre statele membre, institutii UE, companii si
cetãteni

CURTEA DE CONTURI:
- A fost infiintata prin Tratatul de la Bruxelles (Tratatul bugetar), semnat în 1975. Şi-a
început activitatea în 1977, iar prin Tratatul de la Maastricht, semnat în 1992 şi intrat în
vigoare în 1993, a devenit instituţie a UE.

Sediu: Luxembourg

Functii: Misiunea Curţii de Conturi Europene este de a asigura auditul independent

asupra modului de formare şi de utilizare a fondurilor Uniunii Europene şi de a evalua
modul în care instituţiile europene îşi îndeplinesc aceste atribuţii, cu dublul scop de a
îmbunătăţi gestionarea resurselor financiare şi de a informa cetăţenii Uniunii Europene
cu privire la utilizarea fondurilor publice de către autorităţile cu responsabilităţi de
gestiune.
Componenta: formată din 27 de membrii aleşi pe 6 ani cu posibilitatea reînnoirii
mandatului lor
Presedintele Curţii de Conturi este ales de către membrii acesteia pentru o durată de trei
ani.

COMITETUL ECONOMIC ŞI SOCIAL

rol consultativ
- îşi exprimă punctele de vedere asupra politicilor europene din domenii de interes
direct pentru cetăţeni: agricultură, libera circulaţie a lucrătorilor, transporturi, educaţie,
formare profesională, sănătate publică, politica socială, etc.
- transmite avize Comisiei, Consililui UE şi Parlamentului

11
- Componenta: 344 membri din cele 27 de ţări, pe o perioadă de patru ani, cu
posibilitatea de reînnoire a mandatului. Ei sunt reprezentanţi ai societăţii civile
(patronate, sindicate) şi ale altor tipuri de grupuri de interes.

- Sediul: Bruxelles

COMITETUL REGIUNILOR
a fost creat prin Tratatul de la Maastricht si functional din 1994.
- institutie consultativa si reprezentare a colectivitatilor locale si regionale ale
UE , care pot participa la elaborarea politicilor comunitare.
- Componenta: 344 membri. Fiecare stat are un anumit număr de membri, in
funcţie de populaţia sa.
- Sediul: Bruxelles

MEDIATORUL EUROPEAN (OMBUDSMANUL EUROPEAN

- înfiinţat în urma Tratatului de la Maastricht si intrat în vigoare în 1993, în
vederea atingerii obiectivului de democratizare şi de transparenţă administrativă.

- Sediul: este în sediul Parlamentului European de la Strasbourg.

- Functie: Misiunea sa este de a primi plângeri de la cetăţeni, societăţi comerciale

şi instituţii de pe teritoriul UE, în urma cărora examinează cazurile de
administrare defectuoasă (de ex. practici inechitabile, discriminare, abuz de
putere, absenţa informaţiilor sau refuzul de a le furniza, întârzireri nejustificate).
Are în acest sens atribuţii de anchetă, instituţiile sau organismele comunitare în cauză
fiind obligate să-i pună la dispoziţie toate elementele necesare investigaţiei. Mediatorul
poate deschide anchete nu numai ca urmare a depunerii unei reclamaţii, dar şi din
proprie iniţiativă.

- în fiecare an, mediatorul prezintă Parlamentului şi un raport final cu privire la

rezultatul tuturor anchetelor desfăşurate
- mandatul mediatorului este de 5 ani, existând posibilitatea realegerii acestuia

Principiul fundamental al constructiei europene:

Principiul Solidarităţii şi Coeziunii.

Existenţa politicilor comune conferă unicitate Uniunii Europene, pentru că

demonstrează acceptarea cedarii unei parti a suveranitatii statelor membre catre
institutiile europene.

Domeniile în care s-au elaborat politici comunitare (I)

1. Achizitiile publice
12
 2. Agricultura
3. Bugetul si controlul financiar
4. Cercetarea si tehnologia
5. Cetatenia Uniunii Europene
6. Coeziunea economica si sociala
7. Comertul
8. Concurenta
9. Dezvoltarea
10. Dreptul societatilor comerciale
11. Drepturile fundamentale
12. Educatia, formarea profesionala si tineretul
13. Energia
14. Extinderea Uniunii Europene
15.Impozitarea
16.Industria
17.Intreprinderile
18.Justitia si afacerile interne
19.Libera circulatie a bunurilor
20.Libera circulatie a capitalului
21. Libera circulatie a persoanelor
22.Libera circulatie a serviciilor

Domeniile în care s-au elaborat politici comunitare (II)

23. Mediul inconjurator
24.Noile tehnologii industriale
25.Ocuparea fortei de munca si politica sociala
26.Pescuitul
27.Piata interna
28.Politica externa si de securitate comuna
29.Politica regionala
30.Proprietatea intelectuală
31.Protectia consumatorului
32.Relatiile externe
33.Retelele trans-europene
34.Sanatatea publica
35.Sanse egale
36.Serviciile financiare
37.Societatea informationala
38.Spatiu al libertatii, securitatii si justitiei
39.Transporturile
40.Uniunea economica si monetara
41.Uniunea vamala
13
PREGATIREA POLITICII
UE

POLITICILE UNIUNII EUROPENE

Curs 3 cred k e 2
Asistenta financiara UE in perioada de pre-aderare si post - aderare

14
1. Introducere
2. Instrumentele structurale ale UE
3. Diferente intre fondurile de pre-aderare si
post aderare
Asistenta financiara U.E. in perioada de preaderare
Incepand cu 2000, au existat 3 instrumente financiare operationale in Romania.

- 250 MEURO / an PHARE

(Poland Hungary Aid for Reconstruction of Economy)

- 240 MEURO / an ISPA

(Instrument for Structural Policies for pre-Accession

- 151 MEURO / an SAPARD

(Special pre-Accession Programme for Agriculture and Rural Development)

Instrumentele structurale ale UE 2007 - 2013

Fonduri cu actiune structurala

Politica de Coeziune Fonduri complementare

Fondul European pentru Agricultura si

Dezvoltare Rurala (FEADR)

Fondul European de Dezvoltare Regionala (FEDR

Fondul Social European (FSE)

Fondul European
pentru Pescuit (FEP)

De ce este nevoie de politica de coeziune?

15
  Pentru a reduce disparitatile de dezvoltare economica si sociala intre statele
membre/regiunile UE
◦ produsul intern brut în primele zece din regiunile cele mai dezvoltate este
de trei ori mai mare decât cel din primele zece regiuni cel mai puţin
dezvoltate.

 Pentru a imbunatati functionarea Pietei Unice

- incurajeaza dezvoltarea armonioasa a teritoriului pentru a permite tuturor
regiunilor UE să beneficieze deplin de oportunităţile oferite de piaţa unică şi să
contribuie la succesul uniunii economice şi monetare.

 Pentru promovarea dezvoltarii stabile si durabile a UE

◦ Politicile regionale exprimă în primul rând solidaritatea dintre statele
membre. Ele sunt concepute spre a ajuta regiunile cele mai dezavantajate

Index, EU25 = 100

BIP/cap locuitor - 2002
Source: Eurostat, National Accounts
UE-25 PIB per capita: - € 22.300
RO PIB per capita: - € 7.000 (32% din media UE 25)

De ce este nevoie de politica de coeziune?

= Politica fundamentala a UE: cca 1/3 din bugetul UE este alocat pentru aceasta
politica

Politica regională = tangibilă

16
 ◦ Rezultatele sunt vizibile pentru cetăţenii UE, aceştia beneficiind direct de
asistenţă în căutarea unui loc de muncă şi adaptându-se schimbărilor
pieţei muncii, în special prin cursuri de formare.

Politica regională = îmbunătăţeste viaţa acelora din regiunile mai puţin dezvoltate
prin creşterea fondurilor ce se află la dispoziţia autorităţilor locale pentru:
◦ crearea de noi infrastructuri care să ajute firmele să devină mai
competitive.
◦ construirea sau renovarea de autostrăzi, aeroporturi sau reţelele de
cale ferată, cu condiţia ca proiectele să respecte întotdeauna standardele
europene de mediu.
◦ infiintarea sau ajutarea intreprinderilor mici şi mijlocii pentru
desfăşurarea de activitati în zonele în declin.
◦ patrunderea societatii informaţionale în zonele rurale cele mai izolate.
◦ infiintarea de facilităţi legate de educaţie, sănătate şi recreere în zonele
urbane reabilitate.

Cresc alocarile financiare pentru Politica de Coeziune (2013 vs 2006)

Obiectivele prioritare de interventie ale Instrumentelor Structurale

17
POLITICA DE COEZIUNE SOCIALA SI ECONOMICA

336,1 miliarde Buget alocat

Ce finanteaza instrumentele structurale?

18
1. Fondul European pentru Dezvoltare Regionala (FEDR
Convergenta

sprijin pentru IMM

cercetare si dezvoltare tehnologica, inovare si antreprenoriat
infrastructura educatie/sanatate
societatea informationala
protectia mediului/ prevenirea riscurilor
turism
energie
educatie
transport

Cooperare teritoriala

 dezvoltarea activitatilor economice si sociale transfrontaliere ( IMM, turism,

cultura, infrastructura sanatate, protectia mediului)
 cooperare transnationala, (managementul apelor, accesibilitate, prevenirea
riscurilor, retele de cooperare stiintifica si tehnologica)
 lucrul in retea (networking), schimbul de experienta intre autoritatile locale si
regional

2. Fondul Social European (FSE

Contribuie la :
sporirea adaptabilităţii forţei de muncă şi a întreprinderilor,
creşterea accesului pe piaţa forţei de muncă,
prevenirea şomajului,
prelungirea vieţii active şi creşterea gradului de participare pe piaţa muncii a
femeilor şi imigranţilor,
sprijinirea incluziunii sociale a persoanelor dezavantajate şi combaterea
discriminării.

Investitii in dezvoltarea resurselor umane (adaptabilitatea fortei de munca si

intreprinderilor, incluziune sociala, educatie)
Rata maxima de finantare prin FSE a proiectelor este de 85% din cheltuiala publica pe
proiect

3. Fondul de Coeziune(FC
Finanţează proiecte în domeniul:
 protecţiei mediului
 reţelelor de transport transeuropene,

19
  proiecte în domeniul dezvoltării durabile
 proiecte care vizează îmbunătăţirea managementului traficului aerian şi rutier,
modernizarea transportului urban, dezvoltarea şi modernizarea transportului
multimodal.
Rata maxima de finantare prin FC este de 85% din cheltuiala publica pe proiect

Ce finanteaza fondurile europene complementare?

Complementar acţiunilor susţinute din Instrumentele Structurale, vor fi susţinute

totodată investiţii în domeniul dezvoltării rurale şi pescuitului, prin instrumente precum:

Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală (FEADR)

Investiţii pentru :
creşterea competitivităţii în agricultură şi silvicultură,
protecţia mediului,
ameliorarea calităţii vieţii şi diversificarea activităţilor economice în spaţiul rural.

Fondul European pentru Pescuit (FEP)

Susţine
dezvoltarea durabilă a sectorului de pescuit şi a zonelor de coastă unde acest
sector este preponderent

20
Principiile de programare si alocare

21
Fonduri de preaderare si post aderare

Preaderare Post aderare

Phare – Fondul European de Dezvoltare

Coeziunea Economica siRegionala
sociala Fondul European Social
Phare – Obiectivul Cooperarea Teritoriala
Cooperarea granitelor Europeana
Fondul European de Dezvoltare
Regionala
ISPA Fondul de Coeziune

SAPARD Fondul European pentru Agricultura

si Dezvoltare Rurala

22
 Diferente intre alocarea fondurilor de pre-aderare si post-aderare

1. Alocare pe programe multianuale (7 ani)

◦ La inceputul fiecarei perioade de programare (cadru financiar multianual pe
o perioada de 7 ani) UE decide asupra bugetului dedicat instrumentelor
structurale sau de tip structural si defineste regulile de baza care se aplica in
utilizarea lor.
◦ Perioada de programare pentru UE si in acelasi timp pentru Romania este
2007-2013.

2. Management descentralizat (national) al fondurilor

◦ Bugetul este impartit pe State Membre si Obiective Prioritare.
◦ Zonele care pot beneficia de finantare din Fonduri Structurale sunt definite
de Comisia Europeana in acord cu Statele Membre.

3. Sumele alocate semnificativ mai mari

Fonduri alocate pt. 2007 – 2013:
◦ Obiectivul Convergenta: 252,35 miliarde Eur (81,9 % din total)
◦ Obiectivul Competitivitate Regionala si Ocupare: 48,37 miliarde Eur
(15,7% din total)
◦ Obiectivul CooperareTeritoriala Europeana: 7,39 miliarde Eur (2,4 % din
total)

4. Implica o cofinantare mai mare

◦ Instrumentele de tip structural sunt sub forma de finantare
nerambursabila, dar functioneaza pe principiul cofinantarii. Proiectele
sunt cofinantate in special din fonduri publice ale Statelor Membre, dar pot
fi atrase si fonduri private.
◦ Pentru FERD, FSE, FEADR si FEP rata maxima de interventie a UE este
de 75%, insa pentru Romania va fi de 85% din totalul costurilor
eligibile.
◦ Pentru Fondul de Coeziune rata maxima de interventie a UE este de 80%,
iar pentru Romania va fi de 85% din totalul costurilor eligibile.

5. Opereaza pe principiul rambursarii

◦ Fondurile nerambursabile sunt virate beneficiarului dupa ce acesta a
efectuat plata si dovedeste ca a respecta regulile initial stabilite in proiect
6. Regula n+2/ n+3
◦ Conform regulii „n+2/n+3“, banii alocati de CE pentru un program in anul
n, trebuie cheltuiti pana la sfarsitul anului n+2/n+3, in caz contrar banii vor

23
 fi pierduti sau realocati altui program (ex. Regula n+2: sumele alocate de
UE pentru un program in 2007 trebuie cheltuite pana la 31 decembrie 2009)
◦ Pentru Romania se va aplica regula „n+3“ in primii 4 ani, respectiv
alocarile anilor 2007, 2008, 2009 si 2010, urmand ca pentru anii 2011, 2012
si 2013 sa se aplice regula „n+2“).

Regula n+3/n+2: Romania

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013

Ce NU finanteaza fondurile structurale si de coeziune?

TVA recuperabil
Dobanda la credite
Achizitia de terenuri cu o valoare ce depaseste 10% din totalul cheltuielilor
eligibile pentru proiectul respectiv
Constructia de locuinte
Dezafectarea centralelor nucleare
Statul Membru poate decide si asupra altor cheltuieli neeligibile specifice!

In cazul constatarii efectuarii de cheltuieli neeligibile, CE poate solicita

rambursarea sumelor deja platite!

Curs 3
Cadrul programatic si institutional al Instrumentelor Structurale in Romania

Agenda
1. Introducere
2. Documente de programare si implementare
3. Criterii de eligibilitate
24
Instrumentele Structurale in ROMANIA
Regiuni de Dezvoltare Regionala

Alocarea Instrumentelor Structurale

Provocarea Romaniei:
reducerea disparitatilor intre Romania si media statelor UE

Probleme :
1. Infrastructura - infecienta si de calitate slaba
2. Mediu natural - defectuos administrat
3. Capital uman - accent slab pe educatie, invatamant continuu, instruire
profesionala; sistemul de invatamant neadaptat cerintelor mediului de afaceri
4.Competitivitate economica- “productivitatea scăzută, echipamentele şi tehnologia
invechite, spiritul antreprenorial insuficient dezvoltat, un mediu de afaceri dificil şi lipsa
unei infrastructuri adecvate de sprijin pentru afaceri, accesul slab la finanţare şi
investiţiile insuficiente în cercetare-dezvoltare şi ITC”
5.Capacitate administrativa – servicii publice slabe si nesatisfacatoare
6. Dezvoltare dezechilibrata intra- si inter-regionala

25
  Imbunatatirea Competitivitatii pe Termen Lung a Economiei Romanesti
 Dezvoltarea Infrastructurii de Baza la Standarde Europene
 Dezvoltarea si Utilizarea mai Eficienta a Capitalului Uman
 Consolidarea unei Capacitati Administrative Eficiente

Alocarea Instrumentelor Structurale cuprinse in documentele de programare inainate

Comisiei UE pentru alocarea fonduri

Alocari financiare pentru Romania

Alocarea totala publica FSC 2007-2013: 19,7 mld. €
Convergenta: 19,2 mld. €
Cooperare teritoriala europeana: 0,5 mld. €

Cofinantarea nationala (buget stat, bugete locale, contributie privata): 5,1 mld. €
Instrumentul pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala 2007-2013: 13,3mld €

Documente de Programare si Implementare

Planul National de Dezvoltare 2007- 2013 – document de programare, stabileste
prioritatile de dezvoltare

Cadrul Strategic National de Referinta 2007-2013 (CSNR) – strategia

nationala (nu este document de implementare)

Programe Operationale – documente de programare prin care se

“implementeaza” prevederile CSNR

26
Programe Complement (Programe Cadru pentru implementarea PO) -
documente ce detaliaza continutul PO (beneficiari, grupuri tinta, criterii
eligibilitate /selectie, activitati, buget, nivelul granturilor, aspecte orizontale, etc.)
si sistemul de implementare

Altele: brosuri, ghidul solicitantului, manuale, proceduri, etc

Pasi in implementarea I.S

Documente de programare 2007-2013

27
 Cadrul Strategic Naţional de Referinţă

Liniile strategice de
coeziune ale UE
Autorităţi de management

Axe prioritare, domenii de intervenţie, operaţiuni indicative

Organisme intermediare

Detalierea operaţiunilor, tipologii de proiecte,

criterii de eligibilitate, selecţie, rate de co-finanţare

Ce este CSNR ?
Documentul strategic fundamental pentru programarea Instrumentelor Structurale
(IS) in perioada 2007-2013

28
 Strategia nationala privind utilizarea IS, elaborata de fiecare Stat Membru si
agreata cu Comisia Europeana

CSNR fundamenteaza strategic Programele Operationale

CSNR nu este document de management al fondurilor; implementarea se face prin

Programe Operationale (PO)

Reflecta contributia IS la Obiectivele Lisabona

Alocarea financiara indicativa pe Prioritati Tematice

Infrastructura de Baza 60%

Competitivitate Economica 15%

Capitalul Uman 20%

Capacitate Administrativa 5%

Viziunea Strategica
PO – INSTRUMENTE

PO Instrument
Competitivitate FEDR
Dezvoltarea Resurselor FSE
Umane
Infrastructură Transport FEDR+FC
Protecţia mediului FEDR+FC
Dezvoltare regională FEDR
Asistenţă tehnică FEDR
Administraţie FSE
Publică/Capacitate
administrativă
29
Cooperare transfrontalieră FEDR
Cooperare transnaţională FEDR

Tabel financiar PND 2007-2013: Mil. €

Priorităţi PND 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Total
1. 651,4 620,7 793,1 882,7 842,9 761,2 682,1 5234,4
Competitivitate
2. 2094,9 2517,4 2465,2 2071,3 1819,8 1832,2 1853,7 14654,8
Infrastructura
de transport
3. Mediu 753,1 898,7 1099,1 1160,4 1069,5 810,7 806,2 6597,9
4. Resurse 711,6 912,5 1297,1 1317,6 1313,2 115,8 940,7 7608,6
Umane
5. Dezvoltare 1585,5 1757,7 2200,9 2335,5 2395,1 2445,1 2517,3 15237,3
rurală
6. Dezvoltare 1294,8 1281 1397,9 1336,4 1342,3 1344,5 1342,9 9339,9
regională
Total 7091,6 7988,1 9253,5 9103,9 8783 8309,7 8143,1 58673,1

Structura instituţională – autorităţi de management

Potenţiali beneficiari ai programelor operationale pentru Convergenta
• Administraţia centrală şi administraţia locală (consilii judeţene, consilii locale,
primării)
• ONG-uri (asociaţii, fundaţii de profil, sindicate etc.)
• Mediul de afaceri (organizaţii patronale, camere de comerţ, asociaţii profesionale,
bănci, firme etc.)
• Institutele de cercetare, universităţi, institute de pregatire profesională şi
vocaţională etc
PROGRAMELE DE COOPERARE TRANSFRONTALIERA
– autorităţi de management

Sistemul de implementare PO

30
 Comisia
Europea
Programme
Comitetul deMonitoring
monitorizare a programului n
European
Commissio
Committee nă

Managin Autoritate
Certifyin
Autoritatea
gAuthorit aAuthorit
g
Certificare/Plăţi
de
Manageme
y y
nt

Autoritate Intermediat
Organisme
a e Intermediar
Bodie ‘ ’
de Audit s e

Beneficiarie
s Beneficia
ri

Proiect
Project Scheme
Scheme
es sgranturi

31
 PROIECT VS PROGRAM curs 4

1. Conceptul de “Proiect”
2. Clasificarea proiectelor
Conceptul de “Proiect”
Etimologia cuvântului “Proiect”

• Proiectum (lb. latină) – “a arunca ceva înainte”

• Project (lb. engleză) – “ceva ce vine înainte ca orice altceva să fie făcut”
• Iniţial cuvântul Proiect (“project”) însemna un Plan
• După 1950 cuvântul “Project” a capătat şi valenţa de realizare efectivă a planului

Definitia “Proiectului”
PMBOK Guide: „ Un proiect este un efort temporar asumat pentru a realiza un
produs, un serviciu sau un rezultat unic”.
 Scop
 Calitate
 Activitati
 Cost
 Resurse Umane
 Risc
 Comunicare
 Proceduri de achizitii
 Integrare
Definitia “Proiectului”
• Comisia Europeană: „Un proiect reprezintă un grup de activităţi care trebuie
realizate într-o secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite,
formulate de client.”
• Guvernul României: „Proiectul este un scop bine definit, care este prevăzut a fi
realizat într-o perioadă determinată şi în limitele resurselor alocate şi căruia îi este
ataşat un set de reguli obiective şi activităţi.”
• Standardul francez X50 – 105: „Proiectul este un demers specific care permite
structurarea metodică şi progresivă a realităţii ce va veni. Proiectul este definit şi
executat pentru a da un răspuns la nevoile utilizatorului sau a unui client, şi
implică definirea unui obiectiv şi a unor activităţi de întreprins, folosind resursele
date.”
• Standardul britanic BS6079:
„Un proiect ar trebui să aibă următoarele trăsături:
– să fie nerepetitiv;

32
 – să aibă o noutate din punct de vedere managerial;
– să implice risc şi incertitudine;
– să aibă rezultate impuse, o calitate determinată, parametrii de siguranţă;
– costurile sunt clar menţionate iar resursele impuse;
– realizarea se face printr-o echipă constituită în mod special.”

Administrarea unui proiect poate sa para o sarcina dificila ce necesita multa

experienta, cunostinte si practica. Poate sa para greu de înteles, de realizat si de finalizat.
Totusi, într-un anume fel, oricare dintre noi este un manager de proiect cu norma
întreaga în viata de fiecare zi. Iata câteva exemple de proiecte complexe si totusi
cotidiene:
• cumparaturile;
• curatenia în apartament;
• organizarea unui meci de fotbal;
• pregatirea pentru un examen;
• planificarea vacantei; sau
• traiul dintr-un salariu fix.
O privire atenta a acestor activitati ne arata ca ele sunt proiecte cu un manager
individual de proiect. Exista câteva elemente comune ale acestor sarcini de rutina.
Pentru a raspunde la aceste întrebari, organizatiile întreprind evaluari. Înainte de orice
evaluare însa, informatia relevanta trebuie colectata în mod sistematic, ceea ce
reprezinta procesul de monitorizare. Evaluarea este aprecierea cât mai sistematica si mai
obiectiva a unui proiect, a unui program sau a unei politici în curs de derulare sau
încheiate, din perspectiva planificarii, a implementarii si a rezultatelor sale. Scopul
urmarit este de a determina gradul de relevanta si de realizare a obiectivelor, dezvoltarii,
eficacitatii, eficientei, a impactului si a sustenabilitatii. Evaluarea trebuie sa asigure
informat ia credibila si utila care sa abiliteze atât finantatorii, cât si organizatiile
finantate, în procesul decizional.

Ce este un proiect?
Un proiect este:
• un efort concret, practic, orientat spre un rezultat;
• directionat spre solutionarea unei probleme sau chestiuni relativ complexe;
• activitate cu obiective clare si rezultate anticipate;
• limitat atât de timp cât si de resursele financiare, tehnice si umane;
• planificat din timp si evaluat la sfârsit.
Oare exemplele prezentate mai sus includ aceste elemente?
Am mai putea adauga faptul ca un proiect este, de regula, un efort singular, nonfrecvent,
non-periodic.

33
 În plus, proiectul este cel mai mic dintre cei 3P: “PPP”. Cel mijlociu vine de la
“program”, care este un plan mai mare, mai lung si mai complex, mai putin orientat
catre
obiective. Iar “P” cel mare vine de la “politici”, ce reprezinta directia generala ce
defineste cadrul celor mai multe din activitatile noastre.
Alte definitii
• Un ansamblu de persoane si resurse, grupate temporar pentru realizarea unui
anumit obiectiv, cu buget limitat, intr-o perioada de timp data.
• O activitate intreprinsa conform unui plan, in scopul indeplinirii unui obiectiv,
intr-o anumita perioada de timp.
• O serie de activitati orientate spre atingerea unor obiective clar definite, intr-o
perioada de timp definita si cu un buget dat.
• Un instrument folosit la indeplinirea unei sarcini importante (ex. program),
care la randul sau sprijina implementarea unei politici publice sectoriale si
transparente.
Acest curs se numeste management de proiect. Pentru a discuta despre proiecte,
trebuie mai intai sa le definim . Adesea proiectele sun inconjurate de mister: sunt dificil
de definit, iar pt. unii dintre noi apar ca ciupercile dupa ploaie.
Proiectele sunt diverse si pot implica efortul unei echipe pe termen mai lung sau mai
scurt.
Sunt diverse definitii ale proiectelor, cum ar I fi….
Proiectul este cel mai mic dintre cei 3P . Cel mijlociu vine de la “program”.
Primul de la “politici”.
Legatura dintre cei 3P: Proiectul este parte a unui program, care este parte a unei
politici.
Ce nu sunt proiectele?

Proiecte vs Activitati curente intr-o organizatie

34
 Caracteristicile proiectului
Aspecte importante care fac diferenta intre activitati si proiecte:
Proiectele
1. sunt unice (porneste de la o idee noua, creaza ceva nou, rezolva o problema; o
aventura (risc)
2. au un inceput si un sfarsit clar definite: parcurgerea unui proiect de la inceput pana la
sfarsit implica o secventa bine definita de pasi sau activitati
3. folosesc resurse (umane, timp si bani) care au fost alocate in mod special in vederea
realizarii activitatilor pe proiect
4. fiecare proiect produce un rezultat unic (au obiective specifice de calitate si
performanta)
5. urmaresc un plan, au o abordare organizata pentru a satisface obiectivele stabilite
(sistem propriu de monitorizare si control)
6. implica o echipa care sa-l duca la final
7. proiectele au intotdeauna un set clar identificat de stakeholderi
• Un proiect are un scop :
• Proiectele trebuie sa identifice clar grupurile tinta, beneficiarii directi si cei finali.
- Unice : orice proiect creaza ceva nou. Fiecare proj.porneste de al o idee noua si
da un raspuns specific unei probleme (nevoi) intr-un context specific.
- este o Aventura : fiecare proiect este diferit si implica intotdeauna un anumit grad
de nesiguranta si un anume risc.
- Fiecare proiect are un buget si un program.
- Fiecare proiect trebuie sa aiba un au un sistem de monitorizare si evaluare
.Contine o analiza economico-financiare suficient de elaborata, care sa indice
daca beneficiile depasesc costurile.
- Dupa realizare,proiectul isi inceteaza existenta: munca depusa este temporara
- Succesul unui prj. Poate fi masurat prin cat de tare s-a apropiat de telurile sau
obiectivele propuse (aceasta este o problema de calitate ) si cat de mult s-a
incadrat in termene si bugete.

Caracteristicile Proiectului
1. Un proiect are un scop :
2. proiectele au obiective clar definite si stabilite pentru a produce rezultate clar definite.
Scopul prj. este de a rezolva o problema.
3.Prj. sunt limitate in timp si spatiu: au un inceput si sfarsit si sunt implementate intr-un
context si spatiu specific.
4. Fiecare prj. are etape -distincte, identificabile (un anumit ciclu de viata). Dupa
realizare, prj. isi inceteaza existenta. Munca depusa intr-un prj. e temporara.

35
5. Utilizeaza o serie de resurse umane, financiare si materiale limitate, deci au nevoie de
un buget
6. implica un numar de activitati, evenimente si sarcini; are un anumit grad de
autonomie fata de activitatile curente ale organizatiei
7. Prj. sunt colective,sunt conduse de o echipa, pot implica diversi parteneri. Ca urmare
trebuiesc clar definite reponsabilitatile fiecaruia – atat ale echipei de implementare, cat
si ale partenerilor implicati.
8.Proiectele trebuie sa identifice clar grupurile tinta, beneficiarii directi si cei finali.
9.Unice : orice proiect creaza ceva nou. Fiecare proj.porneste de al o idee noua si da un
raspuns specific unei probleme (nevoi) intr-un context specific. Deci proj. sunt
inovative.
- Aventura : fiecare proiect este diferit si implica intotdeauna un anumit grad de
nesiguranta si un anume risc.
10.Fiecare proiect trebuie sa aiba un au un sistem de monitorizare si evaluare .Contine o
analiza economico-financiare suficient de elaborata, care sa indice daca beneficiile
depasesc costurile.
- Succesul unui prj. Poate fi masurat prin cat de tare s-a apropiat de telurile sau
obiectivele propuse (aceasta este o problema de calitate ) si cat de mult s-a
incadrat in termene si bugete.
Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul de
complex pentru putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control ai
termenelor, succesiunii îndeplinirii sarcinilor, costurilor şi performanţelor.
Ciclu de viaţă. Proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere, cresc apoi rapid,
ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie.
Interdependenţe. Proiectul interacţionează cu operaţiunile curente ale organizaţiei
şi, adesea, cu alte proiecte.
Unicitate. Fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic.
Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane şi
materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcţionale ale organizaţiei; foarte
adesea, proiectul concurează proiecte sau acţiuni similare propuse sau derulate de alte
organizaţii.

- Un proiect trebuie intotdeauna:

- Sa defineasca clar obiectivele , care se adreseaza unei nevoi specifice
- Sa identifice clar grupul tinta
- Sa aiba o data de inceput si de sfarsit
- Sa defineasca clar responsabilitatile manageriale

36
 PROIECT vs. PROGRAM

Proiectul = cel mai mic dintre cei 3P!

Proiectul este cel mai mic dintre cei 3P . Cel mijlociu vine de la “program”. Primul de la
“politici”. Legatura dintre cei 3P: Proiectul este parte a unui program, care este parte a
unei politici.
37
 • Program – masura a CE prin care vor fi transpuse in practica o serie de activitati,
sustinute printr-un buget
• Program – o serie de proiecte interconectate, care contribuie la realizarea unui
obiectiv comun general relevant la nivel de sector/tara/internetional
• Programul - cadrul institutional de implementare al mai multor proiecte
pentru indeplinirea unui obiectiv general

Proiectul : orientat spre rezolvarea unei probleme specifice si complexe

Programul = grup de proiecte corelate conduse intr-un mod coordonat
PCM (Project Cycle Management)= set de instrumente pentru managementul
proiectelor de asistenta externa ale CE, bazat pe metoda de analiză a Cadrului Logic

Structura programului (Arborele obiectivelor)

Obiective Strategice /Axe Strategice A B C D

Programe A1 A2

A11 A12 A13

Sub-programe

Masuri A121 A122 A123 A124

Proiecte/Actiuni A1211 A1212

38
 PRIORITATE MASURA

Obiectiv general

Obiective Obiectiv general

specifice

Rezultate Obiective Obiectiv general

specifice

Activitati Obiective Obiectiv general

Rezultate specifice
Obiective
Activitati Rezultate specifice

Activitati Rezultate

Activitati

PROIECT - STRUCTURA GENERICA

Sunt modele de proiecte variate, reflectand diferite definitii si dezvoltari ale

metodologiilor de-a lungul timpului si in diferite domenii de aplicare. Oricum, toate
proiectele urmeaza un sablon similar.
Va voi prezenta cateva modele, utile pentru planurile de implementare ale proiectelor
noastre.ica a unui prj.

Structura generica a unui proiect este:

39
 Ciclul Programului vs. Ciclul Proiectului

Etapele Managementul Ciclului de Proiecte :

- Programarea – este un proces multi-anual, coordonat de Serviciile Comisiei şi constă în
elaborarea Documentului Strategic de Ţară care:
- Descrie obiectivele de cooperare ale CE;
- Prezintă obiectivele de politică ale ţării partenere;
- Analizează situaţia politică, economică şi socială
- Prezintă rezultatele cooperării CE
- Stabileşte sectoarele de intervenţie.
Identificarea – constă în pregătirea ideilor de proiect care sunt în concordanţă cu
priorităţile de dezvoltare ale CE şi elaborarea unei Propuneri de Finanţare pentru
programe sau a Fişei de Identificare pentru proiectele individuale.
Formularea – constă în confirmarea relevanţei proiectului propus, în detalierea
elaborării proiectului (managementul riscului, analiza cost-beneficiu) şi
acceptarea/respingerea Propunerii de Finanţare.
Implementarea – constă în derularea procesului de contractare, mobilizarea
resurselor, implementarea activităţilor şi livrarea rezultatelor, monitorizarea şi raportarea
progreselor.
Evaluarea & Auditul – constă în analiza obiectivă a unui proiect/program, a
legalităţii şi a regularităţii veniturilorşi cheltuielilor, a eficienţei, economiei şi
eficacitatăţii proiectului.
Programare
Programarea asistenţei pentru dezvoltare a Comisiei Europene(CE) este multi-anuală şi
este coordonată de Serviciile Comisiei cu contribuţia autorităţilor din ţările partenere.
Rezultatul îl constituie Documentul Strategic de Ţară ce conţine un Program Cadru
Naţional multi-anual.
Se analizează situaţia la nivel naţional şi sectorial în vederea identificării:
- problemelor,
- constrângerilor,
- oportunităţilor.
Documentul elaborat la nivelul acestei faze – Documentul Strategic de Ţară-
conţine următoarele elemente:
- Descrierea obiectivelor de cooperare ale CE;
- Obiectivele de politică ale ţării partenere;
- Analiza situaţiei politice, economice şi sociale;
Trecerea în revistă a rezultatelor cooperării CE (lecţii invăţate şi experienţă
acumulată);
Strategia CE de răspuns, identificând un număr strict limitat de sectoare de intervenţie;
40
Programul Cadru Naţional (PCN) – prin care sunt identificate şi definite măsurile şi
acţiunile adecvate, pentru o perioadă de 3-5 ani, pentru realizarea obiectivelor strategiei
stabilite.

Ciclul
Ciclulunui
unuiprogram
program

41
 Ciclul unui proiect
Ce NU este un PROIECT?
Definiţie:
Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop
realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. În alţi termeni, un proiect este
o idee de îmbunătăţire a unei stări de lucruri. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu
planul de afaceri (care trebuie să evidenţieze situaţia unei organizaţii şi a mediului său
economic concurenţial la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie să
evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect).
Planificarea şi realizarea activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor
proiectului presupun utilizarea tehnicilor şi instrumentelor specifice managementului
proiectelor.
Apare desea o confuzie intre proiect si cererea de finantare, de aceea trebuie sa stabilim
in mod conventional semnificatia fiecaruia dintre ele .
Se considera ca proiectul este “o succesiune de activitati”, cu un inceput si sfarsit bine
delimitate in timp, in cadrul carui se urmaresc anumite obiective, si se consuma anumite
resurse. Aceasta devine cerere de finantare in momentul cand i se da o anumita forma,
cand devine un document pe baza caruia se solicita fonduri de la un finantator.

Evidentiaza
necesitatea si
avantajelele
implementarii
ideii unui proiect

42
 Proiectul = O succesiune de activitati, cu durata bine stabilita , care urmaresc
atingerea unor obiective (rezolvarea unei probleme)
Studiu de Fezabilitate = Evidentiaza necesitatea si avantajelele implementarii
ideii unui proiect
Cerere De Finantare = Cand proiectului i se da o numita forma; devine un
document pe baza caruia se solicita fonduri de la un finantator

Succesul unui proiect

Exercitiu
Pe baza celor spuse anterior, ganditi-va cum s-ar putea stabili daca un proiect s-a
incheiat sau nu cu succes.
Enumerati caracteristicile pe care le-ati analiza.
Pentru a identifica factorii de succes ai unui proiect este suficient sa ne punem niste
intrebari. Ele rezulta din analiza criteriilor discutate mai sus:
� Si-a indeplinit proiectul obiectivele referitoare la termene, costuri si performante?
� A satisfacut proiectul cerintele exprimate de client?
� Ar putea rezultatele proiectului sa-l determine pe client sa revina si sa solicite o noua
lucrare?
� Dupa incheierea proiectului, este capabila organizatia sa-si continue activitatea ca si
pana acum?
• Si-a indeplinit proiectul obiectivele referitoare la termene, costuri si calitate ?
• A satisfacut asteptarile managementului legat de beneficiile produse ? (valoarea
de business)
• A satisfacut asteptarile clientilor?
• Rezultatele clientului il pot determina pe client sa revina?
• Dupa incheierea proiectului, este capabila organizatia sa-si reia activitatea?

Succesul unui proiect se poate masura prin cat de tare s-a apropiat de telurile
(obiectivele) propuse si cum s-a incadrat in termene si costuri!
• Un proiect are un scop :
• Proiectele trebuie sa identifice clar grupurile tinta, beneficiarii directi si cei finali.
- Unice : orice proiect creaza ceva nou. Fiecare proj.porneste de al o idee noua si
da un raspuns specific unei probleme (nevoi) intr-un context specific.
- este o Aventura : fiecare proiect este diferit si implica intotdeauna un anumit grad
de nesiguranta si un anume risc.
- Fiecare proiect are un buget si un program.
- Fiecare proiect trebuie sa aiba un au un sistem de monitorizare si evaluare
.Contine o analiza economico-financiare suficient de elaborata, care sa indice
daca beneficiile depasesc costurile.

43
 - Dupa realizare,proiectul isi inceteaza existenta: munca depusa este temporara
- Succesul unui prj. Poate fi masurat prin cat de tare s-a apropiat de telurile sau
obiectivele propuse (aceasta este o problema de calitate ) si cat de mult s-a
incadrat in termene si bugete.
Succesul unui proiect poate fi masurat daca acesta s-a apropiat de (1) atingerea
obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la (2) buget si (3) termene.

- predarea livrabilelor
(rezultatelor concrete)
- beneficii pentru organizatie
- satisfactia clientului
- Proiect echilibrat

tripla constrangere + acceptanta clientului

Managementul ciclului proiectului curs 5

 Arta si stiinta de a planifica, organiza, administra si controla RESURSELE

necesare pentru atingerea unui set de OBIECTIVE predefinite intr-un PROIECT.
 Ce este un proiect ?

44
  De ce este o stiinta ?
 De ce este o arta ?
 Care sunt resursele ?
 Despre ce obiective discutam ?
 De cand ?
 Proiect:
Dorinta temporara pentru a crea un produs sau serviciu unic.
 Caracter temporar: Inceputul si sfarsitul sunt definite
 Produs Unic. Serviciu/produs nerepetabil
 Nazuinta: echipa si organizatii repartizate pe intreaga durata a proiectului
o Stiinta:
 Sunt utilizate Reguli si Proceduri.
o Arta:
 Insuficient pentru a aplica o metoda.
 Se adapteaza in permanenta la modificari frecvente si deseori importante.

Cateva raspunsuri:
 Resurse:
 Personal - operatorii, funcţionarii şi conducătorii reprezintă tot atâtea
categorii de personal angajat al organizaţiei care dezvoltă proiectele
 Materiale - ex. Echipamente, utilaje care isi aduc aportul la realizarea
proiectului
 Timp - includerea timpului în categoria resurselor reprezinta un demers
total dar justificat prin influenţa pe care o are asupra proiectului
 Bani – resursa cea mai generala cu ajutorul careia se poate achizitiona
oricare alta resursa umana, tehnica, etc
 Obiective:
 Calitate: formala (estetica, functionala, constructiva)
 Cost
 Planificare
 Siguranta
 De cand?:
 Proiecte spatiale din anii ‘60

Aria de cuprindere
Sistemul managementului de proiect este un sistem complex cu multe interconexiuni
intre activitati pe durata elaborarii si desfasurarii proiectului.

45
  Management General
 Managementul Proiectarii
 Managementul Costurilor
 Managementul Planificarii
 Managementul Platilor
 Managementul Constructiei
 Managementul Riscului
 Managementul Calitatii
 Managementul Echipei
 Comunicare

Aceste functiuni se suprapun partial si interactioneaza.

Management General
Cerinte principale:
 Organizare. Manual de Proceduri.
 Responsabilitati clare si strucurate: fisa de responsabilitati
 Comunicare/transfer de informare
 Informarea clientului/beneficiarului
 Sprijinirea clientului/beneficiarului

“Calitatea” clientului/beneficiarului este esentiala!

Clientul este esential
 Implicare
 Definire clara a obiectivelor. Angajare.
 Repartizare clara a responsabilitatilor
 Capacitatea de a lua decizii
 Capacitatea de a fi sigur ca deciziile au fost luate

CLIENTUL ESTE IN GENERAL FACTORUL CHEIE PENTRU SUCCESUL

UNUI PROIECT !

Managementul Resurselor
 Asigurarea disponibilităţii la timp a persoanelor implicate în proiect
 Asigurarea ca persoanele implicate in proiect îşi cunosc sarcinile şi le pot
îndeplini în mod corect
 Rezolvarea conflictelor
 Formarea personalului

46
Proiectele implică în realizarea lor un mare număr de persoane cu diferite calificări,
opinii si interese
Managementul Resurselor Materiale
 Alocarea la timp a resurselor materiale necesare proiectului
 Proiectarea si desfasurarea activitatilor in conformitate cu resursele alocate
 Resursele alocate să aibă un impact maxim
Managementul Timpului
 Încheierea proiectului la termenul stabilit
 Planificarea în timp a resurselor
 Replanificarea in timpul derularii proiectului
 Predicţia problemelor înaintea apariţiei lor

Managementul ciclului proiectului

 MCP trebuie să fie flexibil şi orientat pe:
 Obiective
 Schimbare
 Inovaţie
 Performanta

1 –Initierea Proiectului

47
2 – Planificarea Proiectului
3 – Planificarea Proiectului
4 – Finalizarea Proiectului
Analiza post- implementare
Definirea proiectului
Planificare detaliata
Monitorizare& Control
Avantajele CP

„Etapele proiectului“:
 Intuiţie – euforie J J
 Dubii - deziluzii K
 Frustrare – frică - panică L L
 Negarea dificultăţilor [
 Identificarea vinovaţilor $
 Pedepsirea nevinovaţilor D
 Flori pentru cei neimplicaţi {{{
 Lăudarea performanţei A
 Distrugerea dovezilor utile
Incheierea sesiunii
Ce parere aveti despre cursul de astazi?
Intrebare pentru ultima zi :
 Ce credeti ca veti putea aplica din acest curs in localitatea dumneavoastra?

48
 Curs 6 si 7 INITIEREA PROIECTULUI

Alta viziune:

49
 Procese de management de proiect
Proiectele sunt compuse din procese.
Procesele de management de proiect = succesiunea activitatilor care se executa pe
perioada de viata a proiectului pentru a obtine rezultatele acestuia.

Grupe de Procese de Management de Proiect :

1. Grupul proceselor de initiere (definire)
2. Grupul proceselor de planificare
3. Grupul proceselor de executie (organizare)
4. Grupul proceselor de control
5. Grupul proceselor de inchidere

Etape Proiect

1. Grupul proceselor de initiere (definire)

Cuprinde
 identificarea problemei de rezolvat
 definirea proiectului in termeni de obiective urmarite (stabilirea obiectivelor,
scopului, rezultatelor)
 investigarea fezabilitatii
 obtinerea autoritorizatiei de demarare a proiectului

50
 Mai poate cuprinde:
 organizarea mecanismelor de finantare
 obtinerea avizelor
 solutionarea problemelor de mediu si de contractare
 definirea proiectului in termeni generali si particulari
 angajarea ferma a resurselor necesare executiei proiectului
Procesele utilizate pentru intocmirea planurilor fezabile de actiune.
Dezvoltarea Planului de Proiect
• Definirea activitatilor
• Identificarea dependentelor intre activitatile proiectului Estimarea duratei
activitatilor
• Dezvoltarea planificarii in timp
-----------------------------------
• Planificare resurse
• Alocarea resurselor umane
-----------------------------------
• Estimare costuri
• Alocarea costurilor pe activitati
• Planificarea calitatii
---------------------------------------
• Planificarea organizationala
---------------------------------------
• Planificarea comunicarii
----------------------------------------
 Identificarea riscurilor
 Analiza calitativa a riscurilor
 Analiza cantitativa a riscurilor
 Planificarea raspunsului la risc
----------------------------------------
• Planificarea achizitiilor

2.Grupul proceselor de planificare

Se refera la :
 organizarea initiala, demararea proiectului si executia proiectului conform
planificarii
 coordonarea resurselor umane si a celorlalte resurse din proiect
Se concentreaza pe resursele proiectului si pe determinarea executiei efective a
lucrarilor!
 Executia Planului de Proiect
 Asigurarea calitatii
51
  Formarea echipei
 Diseminarea informatiei
 Organizarea si realizarea achizitiilor
 Administrarea contractelor (urmarirea relatiilor cu furnizorii)
3. Grupul proceselor de executie
 Se concentreaza pe asigurarea atingerii obiectivelor proiectului, respectiv pe cele
patru elemente:
 timp
 cost
 calitate
 sfera de actiune

 Procese de monitorizare a acestor elemente in raport cu planurile proiectului,

identificarea abaterilor de la plan si efectuarea corectiilor.

4. Grupul proceselor de control

Se refera la activitatile de incheiere a proiectului
 Includ activitati referitoare la determinarea acceptarii produsului rezultat din
proiect si finalizarea organizata a proiectului.
 Produsul proiectului trebuie integrat in organizatia pentru care a fost proiectat
 Resursele trebuie demobilizate si realocate in alta parte
 Se testeaza punerea in functiune a produsului realizat

5. Grupul proceselor de inchidere

În acest stadiu trebuie sa se raspunda la urmatoarele intrebari:
1. Care este problema de rezolvat?
2. Cine sunt componentii/membrii grupurilor tinta?
3. Este oare nevoie de acest proiect? Reflecta el nevoile reale ale comunitatii?
4. Este comunitatea de acord ca aceasta problema este reala? Doreste oare
comunitatea acest proiect? Care ar fi solutiile lor?
5. Care ar fi oportunitatile proiectului? Ce are el nou, inovator?
6. Ce anume o sa schimbe proiectul?
Pasi de urmat

52
 Colectarea de informatii:
 Mediul de lucru al organizatiei este definit de:
 Mediul Social
 Tehnologie
 Economie
 Mediul Ecologic
 Climatul Politic (legislativ si administrativ)
Factori “STEEP”

Proiectele nu se desfasoara izolat – exista un mediu care le genereaza si cu care

interactioneaza!

53
Proiectele trebuie sa se incadreze in strategia organizatiei si sa contribuie direct la
realizarea misiunii si indeplinirea obiectivelor !
Elementele strategiei unei organizatii
Intrebari cheie
Care este rolul nostru aici?..................Formularea misiunii
Unde ne aflam in acest moment?.........Analiza SWOT, analiza pietei, previziunea
tehnologica
Ce dorim sa realizam?...........................Obiective
Cum sa procedam pentru a realiza ce ne-am propus ?.........Directii/ strategii de actiune
(detaliate in plan de actiune, programe, proiecte)
Un proiect poate fi o modalitate de a folosi o strategie sau mai multe pentru a
realiza unul sau mai multe obiective ale organizatiei.
Factor important in succesul unui proiect = existenta unei misiuni declarate, a unor
obiective asumate si intelese de toti (inclusiv conducerea)
Planificarea strategica la nivelul unei organizatii
Planificarea înseamnă privirea către viitor şi luarea unor decizii referitor la ce va
face o organizatie pe termen scurt, mediu şi lung.
Dezvoltarea durabilă presupune promovarea acelor principii şi mecanisme,
capabile să determine mutaţii profunde în mentalitatea si comportamentul întregii
comunităţi. Analiza problemelor si evaluarea priorităţilor, sunt etapele premergătoare
realizării şi implementării Planului de Acţiune – elementul central al planificării unei
dezvoltări durabile.
Prin natură, structură şi dimensionare temporală, Planul de Acţiune este
definitoriu pentru strategia de dezvoltare, el trebuind să rezolve problemele şi nevoile
întregii societăţi la un nivel sistemic şi cu perspective îndelungate. În acest scop, este
necesară integrarea tuturor resurselor locale într-un efort unitar orientat spre atingerea

54
scopului comun: o dezvoltare armonioasă, de lungă durată, pe măsura aspiraţiilor şi
nevoilor societăţii.
De ce un plan strategic ?
1. Ofera organizatiei sansa de a “directiona” viitorul ei;
2. Ajuta organizatia sa identifice probleme cu care se confrunta si sa se adapteze la
schimbari;
3. Ofera posibilitatea rezolvarii problemelor in parteneriat si a echilibrarii resurselor
precare;
4. Protejeaza si face posibile cele mai multe investitii à urmareste cresterea economica si
a afacerilor;
5. Ajuta organizatia sa fie sigura ca dezvoltarea inseamna o organizatie mai buna, nu
doar una mai mare;
6. Incurajeaza dezvoltarea economica durabila;
7. Ajuta organizatia sa-si pastreze baza de resurse;
8. Protejeaza dreptul de proprietate si valorile proprietatii;
9. Asigura o justificare legala pentru deciziile si hotararile emise de organizatie;
10. Permite luarea in considerare a impactului viitor antrenat de deciziile luate in prezent
.
 Poate implica fluxuri simultane de idei atat de sus in jos, cat si de jos in sus, astfel
incat ceea ce se obtine sa devina obiective ale organizatiei in vederea impunerii
schimbarilor necesare.
 Schimbarile pot apare si din exteriorul organizatiei: ex. un raspuns care trebuie
dat unor schimbari legislative; un efort suplimentar ce trebuie depus pentru
respectarea unor standarde noi; o ideee din partea unui client potential al firmei,
etc.
Analiza S.W.O.T.
Mediul intern: - Strenghts (Puncte tari)
- Weaknesses (Puncte slabe)
Mediul extern: - Opportunities (Oportunitati)
- Threats (Amenintari)
Factorii externi -> Factori “STEEP”
Sociali Tehnologici Ecologici Economici Politici

Pentru ce?
 Instrument analitic ce permite studierea Mediului Extern si Intern al unei organizatii
Concluzii
 Se decide modul in care sa fie sporite Punctele Tari (=Forta) , abordate si minimizate
Punctele Slabe (=Slabiciuni), sa se beneficieze de Oportunitati, sa se evite Amenintarile

S (Puncte Tari) W (Puncte Slabe)

55
 1. Care sunt avantajele noastre ? 1. Care sunt dezavantajele noastre?
2. Ce facem bine ?
3. Pe ce ne bazam ? 2. Ce nu facem facem bine ?
4. Ce caracteristici favorabile avem ?
O (Oportunitati) T (Amenintari)
1. Care sunt factorii externi favorabili 1. Care sunt schimbarile care ne
noua ? dezavantajeaza ?

2. Unde avem sanse ? 2. Care sunt cerintele noi pe care nu putem

sa le indeplinim?

Exemplu de analiza SWOT

O companie produce mobilier. Vrea sa-si orienteze productia spre un nou segment de piata : mobilierul
de birouri.
Puncte Tari Puncte Slabe
 clienti stabili  venituri insuficiente pentru cercetare
 reputatie buna si dezvoltare produse noi
 afacere viabila si profitabila acum  nu s-au explorat alte piete
are un departament vanzari  unele produse nu se vand prea bine
experimentat in vanzarea si  unele linii de fabricatie sunt invechite
prezentarea produselor proprii
Oportunităţi Ameninţări
 un nr. important de produse au
piata atat comerciala, cat si  concurentii pot copia modelele
industriala companiei si le pot realiza mai
 interes al consumatorilor pentru bine/ieftin
produse care ar putea fi realizate
de comp.
 constructia de spatii pentru
birouri a luat avant

Exemplu de analiza SWOT

Evaluarea activitatii unei Universitati

56
 Exemplu de analiza SWOT
Evaluarea sistemului socio-economic a municipiul Râmnicu Vâlcea
Puncte Tari Puncte Slabe
Resurse complexe şi poluare moderată Constrângeri de relief
Industrie diversificată pentru export Servicii turistice de slabă calitate
Aşezare geografică favorabilă turismului Investiţii interne şi străine scăzute
Calificare bună a forţei de muncă Transport în comun deficitar şi poluant
Servicii publice bine organizate Diminuare suprafeţe spaţii verzi
Sistem educaţional de nivel ridicat Procent ridicat de pensionari
Structura etnică omogenă Şomaj în creştere
Oportunităţi Ameninţări
Exporturi preponderente în U.E Mediu economic ostil
Posibilităţi concesionare servicii publice Lipsa stimulente fiscale
Programe construcţii locuinţe sociale Creşterea gradului de sărăcie
Adoptare SMM şi certificare ISO 14001 Dezvoltare economică nesustenabilă
Asistenţa medicală îmbunătăţită Propietate agricolă divizată
Lipsa efecte suprapopulare Dificultăţi în colectare venituri la buget
Mass media locală bine reprezentată Creşterea delincvenţei, inclusiv juvenile

Instrumente de investigatie
PROCES

Metode

1) Analiza Grupurilor de Interes (Steakholders)

Prima sarcină în faza de analiză este determinarea celor ce ar putea fi implicaţi sau
afectaţi de proiect.

57
• Ca grup de interese pot fi definite persoanele, grupuri de persoane, organizaţii,
instituţii care sunt sau ar putea fi interesate sau afectate de proiect.
• Prin analiză se identifică problemele cheie, obligaţiile şi oportunităţile cu care se
confruntă aceste grupuri de interese.
 Care sunt persoanele, grupurile, institutiile afectate de problema?
 Care sunt interesele si pozitiile grupurilor fata de problema respectiva?
 Ce ar avea de castigat fiecare grup daca problema ar fi rezolvata?
 Care este gradul de implicare si care sunt resursele pe care fiecare grup le poate
investi in proiect?
 Care este grupul tinta al proiectului (categoria de persoane carora li se
adreseaza proiectul)?
 Care sunt beneficiarii proiectului (categoria de persoane care vor avea de
castigat in urma proiectului)?
 Care sunt cei afectati de proiect (categoria de persoane care vor avea de pierdut
in urma proiectului)?
Participantii la proiect (stakeholders) - orice persoana sau grupuri de persoane care au
un interes intr-un proiect.
Acest curs numeste stakeholderi orice persoana sau grupuri de persoane care au un
interes intr-un proiect.
Stakeholderi sunt managerii din esalonul superior care aproba sau nu schimbarile
din proiect, stakeholderi sunt membrii echipei de proiect de caror performante depinde
realizarea proiectului, utilizatorii finali care pot sau nu sa accepte rezultatele proiectului,
managerii de linie cu care managerul de proiect negociaza resursele necesare pentru
buna desfasurare a proiectului. In afara acestor persoane sau grupuri direct implicate in
proiect mai sunt grupuri si persoane externe: reprezentanti ai administratiei locale,
guvern etc.
Grupurile de interes nominalizate mai sus pot fi promotori si suporteri activi ai
proiectului, pot fi impotriva acestuia chiar daca nu intr-un mod vizibil, iar atitudinea lor
variaza pe masura ce proiectul evolueaza.
O identificare a grupurilor de interes inca din faza de initiere a proiectului si o
anticipare a reactiilor acestora fata de proiect contribuie esential la evitarea unor posibile
conflicte ulterioare in proiect. Timpul cheltuit in acest fel face proiectul mai putin
vulnerabil in fata obstacolelor neasteptate iar echipa de proiect poate sa depisteze mai
usor care sunt aliatii ei potentiali si coalitiile in care poate sa intre si poate intelege mai
bine pozitiile diferitelor parti implicate in proiect.
Managerul de proiect – impreuna cu echipa – se vor concentra pe urmatoarele
activitati:
� Identificarea grupurilor care detin o miza in realizarea proiectului, a grupurilor de
presiune si a partilor interesate
� Evaluarea intereselor acestora si a modului in care interesele lor vor afecta modul in
care gandesc si actioneaza acestia in legatura cu proiectul .
58
 Managementul relatiilor cu acestia – obtinerea sprijinului lor, micsorarea
opozitiei lor si crearea unui climat favorabil realizarii proiectului.
 Managerii + echipa
 “Clientii”
 Sponsorul (Promotorul)
 Finantatorul
 Beneficiarul
 Utilizatorul final
 Clientul final
 Grupurile de persoane cointeresate
Exemple:
 Managerii din esalonul superior
 Managerii de linie din alte compartimente functionale
 Finantatorul
 Utilizatorii directi
 Utilizatorii finali
 Reprezentanti ai adm. locale
Participarea Stakeholders:
 permite formularea si/sau adaptarea proiectelor la conditiile sociale,
economice si politice;
 permite obtinerea de informatii relevante;
 intareste relevanta obiectivelor in relatie cu nevoile;
 arata cum stakeholders percep realitatea ;
 intareste capacitile locale;
- intareste societatea civila si procesul democratic
Scopul analizei se realizează identificând:
 motivaţia grupurilor de interese în legătură cu problemele abordate şi cu
implicarea lor în proiect
 conflictele şi interesele comune între grupurile de interese, care vor afecta gradul
de risc al proiectului
 relaţii existente şi potenţiale între grupurile de interese care pot fi construite
pentru a spori persperctivele de succes ale proiectului
 modurile concrete prin care diferitele grupuri de interese pot participa la proiect

Pasul 1: Analiza Factorilor interesati

Cum sa procedam?
1. Identicati grupurile/institutiile importante
2. Clasificati (grupuri tinta, beneficiari, grupuri de interese, contractori, etc.)

59
3. Caracterizati si analizati strategiile acestora
4. Identificati consecintele pentru proiect
Aspecte de referinta:
1.Caracteristicile grupului:
 Social, economic
 Statutul grupului (formal/informal)
 Structura (conducere)
 Perceptia problemelor
2. Interese, motivare:
 Nevoi, aspiratii
 Strategie posibila
 Interese (deschise/ascunse)
 Asteptari & preocupari
 Atitudini fata de proiect
3. Sensibilitate la aspectele ‘interconectate’
 Diferente intre barbati si femei, mediu
4. Potential si constrangeri:
 Puncte tari, Puncte slabe
 Posibile contributii
Concluzii pentru proiect:
 Cum se poate tine cont de grup?
 Ce actiuni se pot intreprinde?
 Cum se poate aborda grupul?
Informaţiile despre grupurile de interese pot fi colectate prin:
 Conversaţii particulare
 Participare la workshopuri, seminarii, conferinţe, focus grupuri, dezbateri publice
 Analiza mass mediei, citirea de reviste specializate, consultarea de pagini web,
consultarea bancilor de date
Următoarele atitudinii trebuiesc evitate în politica de comunicare:
"Noi ştim ce este bine pentru voi".
"Noi ştim ce vrea lumea".
"Oamenii sunt la fel şi se comportă la fel oriunde s-ar afla".
Următoarea listă de probleme de discutat, poate fi avută în vedere:
• Ce roluri şi responsabilităţi trebuiesc asumate de către fiecare grup de interese dacă
proiectul are succes?
• Sunt rolurile şi responsabilităţile plauzibile şi realiste?
• Ce răspunsuri negative ar putea fi din partea grupurilor de interese şi care ar fi
impactul lor asupra proiectului?

60
• Cât de probabile sunt aceste răspunsuri negative şi reprezintă ele riscuri majore
pentru proiect?

Evaluarea intereselor
matricea grupurilor de interese

Persoanele
Reactiile Schimbare
sau Ce Comportame Reactii Idei privind calea
lor in pozitiva sau
grupurile urmaresc? nt probabil previzibile de urmat
trecut negativa
de interes

Proiect
Cooperare
Cooperar
fara interes
e intensa

Cooperare de interes

Diagrama Venn
Plasarea de cercuri în mai multe pozitii în dreptul desenului care reprezinta tema
analizata:
1. Cerc extern - reprezinta faptul ca actorii grupului nu au interes comun cu tema de
dezvoltare.
2. Cerc tangent - reprezinta schimb de informatii între actori si aria de dezvoltare.
3. Suprapunere partiala - reprezinta o anumita cooperare între actori si aria de
dezvoltare
4. Suprapunere accentuata - înseamna o cooperare intensa.
Matricea de Conflict si Parteneriat
Spatiul deasupra diagonalei matricei- PARTENERIAT
Grupuri de
A B C D
interes
A
X Aà B Aà C Aà D

B Bà A X Bà C Bà D

C Cà A Cà B X -

D Dà A Dà B Dà C X

Spatiul sub Spatiul sub diagonala matricei – CONFLICT

61
 Poate fi utilizata urmatoarea grila de evaluare:
1- parteneriat sau conflict slab
2 – parteneriat/conflict mijlociu
3 – parteneriat/conflict mare
0 - relatie indiferenta

Matricea Caracteristicilor
Stakeholder Caracteristici
- social, economic
- diferenta barbati/femei
- structura, organizare, statut
- atitudini...
Interese & asteptari Sensibilitate la si respect fata de Potential & puncte slabe Implicatii si concluzii
- interese, obiective... aspectele interconectate - resurse disponibile pentru proiect
- asteptari - diferente intre sexe - cunostinte, experienta... - actiuni posibile
- mediu, etc. - Posibila contributie - cum sa se abordeze grupul

Identificarea Scopului, Obiectivelor specifice, Rezultatelor asteptate

Ierarhia Scopului, Obiectivelor, Rezultatelor si Activitatilor
Resurse financiare, umane

Cateva cuvinte despre METODA CADRULUI LOGIC

 o abordare manageriala a unui proiect/program
 metoda pentru imbunatatirea elaborarii si implementarii unui proiect
 o metoda de prezentare a rezultatelor analizei problemelor intr-un mod in care
este posibila stabilirea logica si sistematica a obiectivelor proiectului
 reflecta relatiile cauza–efect intre diferitele niveluri ale obiectivelor, identifica
modul in care se verifica realizarea acestora si situatiile din afara controlului
proiectului care pot sa ii influenteze

62
 Pasii Metodei Cadrului Logic
1. Analiza participantilor la proiect
2. Analiza Problemei
3. Analiza Obiectivelor
4. Analiza Alternativelor
5.Construirea Matricei Cadru Logic
(incepe in primele faze de identificare; se completeaza integral in faza de planificare)
Metoda Cadrului Logic # Matricea Cadru Logic
Pe langa fazele de analiza (programare, identificare) şi formulare, Cadrul Logic este util, de
asemenea, în faza de implementare, ca şi la evaluarea proiectului/programului, cu alte cuvinte, joaca
un rol în fiecare faza a PCM.
Cadrul Logic trebuie folosit înca din fazele de programare şi identificare, deşi nu poate fi
completat integral în aceste stadii. El va fi completat gradual în fazele urmatoare. Aşadar, Cadrul Logic
devine instrument de management pentru fiecare faza a Ciclului de Proiect şi un “director” pentru
crearea altor instrumente ulterioare, cum ar fi planul de implementare al activitatilor proiectului.
Limitele Matricei Logice
Cadrul Logic şi-a dovedit utilitatea pentru cei care elaboreaza şi implementeaza proiecte sau
programe, fiind de mare ajutor pentru structurarea şi formularea ideilor, într-un mod clar, coerent şi
standardizat. Daca abordarea proiectului sau programului este greşita (obiective generale, scop,
rezultate, activitati formulate greşit) sau logica acestuia este defectuoasa, Cadrul Logic evidentiaza
contradictiile, dar el singur nu poate sa creeze automat o abordare mai buna.
Cadrul logic ofera, prin urmare, un instrument şi o metoda pentru îmbunatatirea elaborarii şi
implementarii proiectului sau programului. Totuşi, un instrument, oricât de performant ar fi el, nu poate
garanta singur succesul. Succesul unui proiect sau program este influentat şi de alti factori, în special de
capacitatea manageriala a echipei sau organizatiei responsabile pentru implementarea acestuia.

1. Identificarea si Analiza Problemelor

Proiectul = interventie menita sa corecteze/amelioreze efectele unei probleme
Problema - clar definita
Contextul - descris in detaliu si documentat

1. problema este a oamenilor, nu a resurselor! (in cazul proiectelor europene)

2. este orientata spre nevoi si nu spre oferta!
3. este reala, concreta, nu abstracta! (sustinuta de date, studii, cercetari, opinii)
4. este rezolvabila !
5. are efecte negative serioase !
6. este urgenta!
Instrumente utilizate - Analiza Pareto si Diagramele Cauza – Efect
= proceduri care permit:
 analiza unei situatii existente
 identificarea problemelor cheie in context acestora

63
  vizualizarea problemelor in forma unei diagrame/arbore (relatie Cauza
- Efect )
Diagrama Cauza – Efect (“Ishikawa” sau “Os de peste”)
 Pentru ce este folosita?
Examinarea factorilor care au contribuit la aparitia unei probleme (scopul final =
indepartarea cauzelor care produc efectul negativ nedorit)
 Cum se realizeaza?
Etapa 1: se defineste un efect (rezultat), care este redus apoi la factorii care l-au
provocat (cauze);
Etapa 2: se examineaza cauzele majore, care sunt determinate si ele de cauze
minore.
Diagramele cauza-efect sunt intalnite adesea si sub denumirea de diagrame
Ishikawa sau "os de peste". Constructia unor astfel de diagrame incepe cu definirea unui
efect (sau a unui rezultat) care este mai apoi redus la factorii care au contribuit la
realizarea lui (cauzele). Acestea din urma sunt examinate in continuare, grupate in
categorii in functie de aspectele analizate, pentru a se determina cauzele principale ale
efectului.
Atunci cand diagramele Ishikawa se folosesc in combinatie cu analiza Pareto, se
vor identifica putinele cauze vitale care determina majoritatea problemelor.
Clienti/Piata Personal RU
Competente
Cerere Num
ar
Satisfactie Motivare
Salarizar
e
EFECT

Intrari
Proces Dat
e e
Iesiri Surse
de
date
Organizar Stocu
Operatiuni Sistem
e Economic- ri informational
Financiar

64
 Exemplu:
A

naliza Pareto 20/80

 80% dintre probleme sunt generate de 20% cauze. (1)
 cu 20% resurse financiare se pot rezolva 80% dintre efecte (2)
Principiul Pareto:
O problema poate fi rezolvata prin concentrarea rezolvarii celor mai frecvente cauze
aparute. Frecvent 4-6 cauze determina cca. 80 din probleme.
Analiza Pareto
Meritul dezvoltarii acestei tehnici ii revine economistului italian Vilfredo Pareto. Metoda
se bazeaza pe un principiu universal devenit aproape un truism, care se refera la legatura
dintre valoare si cantitate. Exista numeroase exemple in aceste sens chiar in viata de zi
cu zi:
- intr-un depozit, 20% din articole reprezinta, de obicei, 80% din valoarea totala a marfii;
- 80% din problemele legate de calitate provin din numai 20% din posibilele cauze de
defectare etc.
Regula 80-20 vrea de fapt sa sugereze identificarea si rezolvarea acelor cauze
putine dar vitale care au ca rezultat majoritatea problemelor.
Concentrarea eforturilor in vederea rezolvarii acelor cauze care genereaza
problemele majore este un mijloc extrem de eficace in obtinerea de rezultate rapide.
Cum se realizeaza ?
 Se identifica problemele
 Se ierarhizeaza si se reprezinta in functie de magnitudinea problemei
(valoarea efortului de a corecta problema)
 Se foloseste impreuna cu Diagrama Ishikawa

65
 Arborele Problemei – schema de baza

EFECTE
PROBLEMA
PRINCIPALA

CAUZE

Cum procedam?
1. identificati problemele majore existente intr-o situatie data (brainstorming);
2. selectati o problema principala;
3. cautati probleme inrudite cu problema principala;
4. stabiliti o ierarhie « Cauza – Efect »
 problemele care genereaza direct problema principala sunt
asezate dedesubt
 problemele care sunt efecte directe ale problemei principale sunt
asezate deasupra
5. legati problemele cu sageti cauza-efect;
6. revedeti diagrama si verificati corectitudinea si completitudinea acesteia.

2. Analiza Obiectivelor
O tehnica pentru :
 descrierea situatiei viitoare care va fi obtinuta prin rezolvarea problemelor
 identificarea posibilelor solutii pentru o situatie data
 transformarea aspectelor negative in aspecte pozitive (desirabile, realiste)
Instrumente : brainstorming
Cum procedam ?
1. Reformulati toate situatiile negative ale analizei problemei (problemele identificate)
in situatii pozitive care sunt:
 dezirabile
 posibil de obtinut in mod realist

66
 2. Relatiile de tip cauza-efect sunt schimbate in legaturi de tip Mijloace Rezultate
(finalitati).
3. Daca e necesar :
 revizuirea intentiilor initiale;
 adaugarea de noi obiective secundare pentru indeplinirea obiectivului
principal;
 renuntarea la unele obiective secundare daca acestea nu par realizabile sau
necesare indeplinirii obiectivului general
Arborele Obiectivelor – schema de baza

FINAL OBIECTIV OBIECTIV

OBIECTIV OBIECTIV
GENERAL GENERAL
GENERAL GENERAL

SCOPUL
PROIECTULUI

MIJLOACE REZULTAT 1 REZULTAT 2 REZULTAT 3

3. Analiza Alternativelor
O tehnica pentru :
 identificarea solutiilor posibile care ar putea forma o strategie a proiectului
 selectarea uneia sau mai multor strategii
 decizia strategiei pentru care se formuleaza proiectul

Scopul analizei alternativelor = identificarea optiunilor posibile, a le aprecia

fezabilitatea si a alege o singura strategie de proiect
1. Identificarea relatiilor metode-rezultate (alternativele)
 se identifica si se incercuiesc in arborele obiectivelor posibile variante metode-
rezultate, care pot deveni proiecte;
 se elimina obiectivele care sunt nedorite sau de neatins;
 se elimina si obiectivele care sunt urmarite de alte proiecte;
 se discuta posibilele implicatii cu grupurile de interese.
2. Selectarea stategiei proiectului
 se apreciaza fezabilitatea diferitelor alternative (de stabilit criterii de selectie);
 se selecteaza una din alternative ca strategie a proiectului;

67
  daca nu se obtine consensul intre grupurile de interese se introduc criterii
aditionale; se modifica cea mai promitatoare alternativa incluzand / eliminand
elemente din ardorele obiectivelor.
Criterii de alegere a variantelor posibile ale proiectului:
 Cost
 Beneficii (pentru grupurile tinta)
 Probabilitatea atingerii obiectivelor
 Riscuri sociale
Alte posibile criterii:
Tehnic: oportunitate, utilizarea resurselor locale, necesitatea pentru piata
Financiar: costuri
Economic: eficacitatea costului, beneficii economice
Institutional : capacitate, resurse interne
Social: limitari socio-culturale, implicarea comunitatii
Mediu: efecte asupra mediului
Cateva posibile criterii de alegere a strategiilor
Complementaritate cu Disponibilitatea
proiecte resurselor financiare,
expertizei, etc.

Potentialul si
Importanta data capacitatile
Relevanta pentru de grupurile existente
strategiile organizatiei intertesate

Acceptabilitatea Urgenta
sociala

Intrebari principale pe parcursul acestei faze:

1. Ar trebui abordate toate problemele si obiectivele asociate identificate sau
trebuie selectionate numai cele mai importante ?
2. Care sunt oportunitatile care pot fi fructificate?
3. Care este combinatia de actiuni care are cele mai multe sanse sa conduca la
atingerea rezultatelor si promoveaza sustenabilitatea beneficiilor?
4. Care este cea mai eficienta combinatie de cheltuieli de capital si cheltuieli
curente implicate de diversele alternative care pot fi suportate in mod realist?
5. Care este alternativa cea mai eficace din punctul de vedere al costurilor?
6. Care alternativa are impactul cel mai puternic asupra grupurilor vulnerabile
?

68
 7. Cum poate fi limitat sau evitat un posibil impact negativ asupra mediului
inconjurator ?
4. De la Analiza Strategiei la Logica Interventiei
Arborele Logica
obiectivelor interventiei
Obiective
generale
Scop
proiect

Rezultat
e

Dupa etapa de analiza, principalele elemente identificate sunt incorporate in Matricea Cadru Logic a
proiectului.

5. Matricea Cadru Logic

 reprezinta o modalitate de structurare a principalelor elemente ale unui
proiect, subliniind legaturile logice dintre datele initiale ale proiectului (obiective,
ipoteze), activitatile planificate si rezultatele asteptate
 ofera o privire de ansamblu asupra proiectului, evidentiaza logica interna a
proiectului (daca abordarea e gresita sau logica defectuoasa arata contradictiile)
 furnizeaza o lista cu ipotezele cheie care trebuie monitorizate in cadrul
managementului riscului

• Se elaboreaza gradual pe parcursul elaborarii proiectului !

• Va fi detaliata/completata in urma evaluarii activitatilor, resurselor, costurilor si
pe masura ce proiectul este planificat.
• In faza de identificare a proiectului se elaboreaza doar obiectivele si ipotezele.

69
 Este oglinda intregului proiect !
Urmariti logica interna !
Descrierea Proiectului Indicatori Surse de verificare Ipoteze/Supozitii

Obiectiv general Masoara gradul in care Surse de informatii si

-impactul sectorial la proiectul contribuie la
atingerea caruia atingerea obiectivului
contribuie proiectul general .
Scop - rezultatul final Masoara gradul in care
obtinut la sfarsitul scopul proiectului a fost
proiectului indeplinit. Trebuie sa
prezinte detalii calitative,
cantitative si temporale.
Rezultate – rezultatele Masoara gradul in care
directe, tangibile pe care proiectul a produs
proiectul le furnizeaza si rezultatele directe
care sunt sub controlul planificate. Trebuie sa
managementului prezinte detalii calitative,
cantitative si temporale
Activitati - sarcini care Mijloace
trebuie indeplinite pentru rezumat al resurselor
a furniza rezultatele disponibile
planificate
metode utilizate pentru
colectarea si raportarea
acestora (cine, cum,
frecventa)
Surse de informatii si Ipoteze (factori externi
metode utilizate pentru proiectului care pot avea
colectarea si raportarea o influenta asupra relatiei
acestora scop-obiectiv general
Surse de informatii si Ipoteze care pot avea o
metode utilizate pentru influenta asupra
colectarea si raportarea relatiei rezultat –scop
acestora
Costuri Ipoteze care pot avea o
un rezumat al costurilor influenta asupra relatiei
bugetului activitate –rezultat

Elementele Matricii
Logica Interventiei/
Descrierea proiectului Indicatori de verificare
ai Obiectivelor Surse de Verificare

Obiective Generale Supozitii

Scopul Proiectului

Rezultate

Mijloace Cost
Activitati
Pre-conditii

CUM CONSTRUIM MATRICEA ?

Obiective Generale
Se selecteaza din Arborele obiectivelor unul sau mai multe obiective de la varf,
obiective globale a caror indeplinire va genera beneficii pe termen lung sau va genera
dezvoltare.
Retineti!
 Obiectivele generale nu se ating prin proiect!

70
  Implementarea proiectului contribuie la indeplinirea partiala a obiectivelor
generale selectate.
1.Obiectivele Generale
 sunt obiective de amploare.
 vor fi doar partial indeplinite prin proiectul propus, care va furniza o contributie la
atingerea lor.
Obiectivele Generale pot fi indeplinite ca urmare a realizarii mai multor proiecte !
Odata formulate, verificati ca:
 Se inscriu in politica de dezvoltare a organizatiei si a finantatorului (cazul
proiectelor cu finantare publica)
 Reprezinta o suficienta justificare pentru proiect;
 Nu sunt prea ambitioase;
 Sunt exprimate ca un final dorit si nu ca un mijloc;
 Sunt exprimate in termeni verificabili;

Obiectivele reprezinta misiunea si scopul initierii proiectului.

Sunt de obicei stabilite de catre o echipa initiala (“nucleu”, care include
reprezentantii detinatorilor de interese si, de obicei, managerul de proiect).
Asupra obiectivelor trebuie sa existe acord din partea tuturor factorilor initiali de
decizie .

71
Logica Indicatori de
Interventiei/ verificare ai Surse de
Obiectivelor Verificare Supozitii
Dezvoltarea
mediului de afaceri
din regiune

2. Scopul
 Se selecteaza din Arborele obiectivelor acel obiectiv care produce beneficii
durabile pentru grupul beneficiarilor.
 Este util sa se porneasca de la baza arborelui. Avansand catre varful arborelui, se
identifica obiectivele care reflecta beneficii durabile. Dintre acestea se va selecta,
printr-un acord al factorilor interesati, obiectivul central care devine Scopul
proiectului.
 este obiectivul central, care trebuie indeplinit prin implementarea proiectului.
 trebuie sa fie raspunsul la problema centrala care a fost identificata in faza de
documentare a proiectului.
 se refera la ceea ce trebuie sa se obtina concret in urma proiectului, in ceea ce
priveste dezvoltarea.
De retinut:
 Un proiect poate avea numai un singur Scop!
 Formularea clara, concisa a scopului unui proiect poate contribui decisiv la
succesul acestuia!
 Un proiect cu scopuri multiple poate fi excesiv de complex, ar intampina
dificultati de management! Ar putea indica obiective neclare sau aflate in conflict!
Odata formulat, verificati ca:
 Este unul singur (evitati conjunctia si in definirea scopului);

72
  Este realist (este realizabil daca se obtin rezultatele proiectului);
 Este formulat ca o situatie dezirabila, nu ca un proces;
 Este definit in mod precis si verificabil.
Logica Interventiei/ Indicatori de
Descrierea proiectului verificare ai Surse de
Supozitii
Obiectivelor Verificare
Dezvoltarea mediului de
afaceri din regiune

Capacitatea crescuta a firmei

de satisfacere a cererii la
export

Rezultate

Activitati Mijloace Cost

Pre-conditii

3. Rezultate
 Se selecteaza din Arborele obiectivelor, de la baza acestuia, acele obiective care
daca sunt indeplinite, conduc la indeplinirea Scopului.
 Se pot adauga si alte rezultate care contribuie la indeplinirea Scopului, urmare
unei analize suplimentare a oportunitilor si riscurilor situatiei in discutie.
 Rezultatele sunt “produsele” activitatilor desfasurate in perioada de
implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la indeplinirea Scopului
proiectului.
Odata formulate, verificati ca:
 Toate rezultatele esentiale necesare realizarii obiectivului sunt incluse;
 Numai rezultatele care pot fi garantate de proiect sunt incluse;
 Toate rezultatele sunt fezabile cu resursele disponibile;
 Sunt precis definite si verificabile.

73
 Logica Interventiei/ Surse de
Descrierea proiectului Supozitii
Verificare

Dezvoltarea mediului de
afaceri din regiune

Capacitatea crescuta a firmei

de satisfacere a cererii la export

1.Capacitate de productie
suficienta
2. Calitatea produselor
conform standardelor EU

Activitati Mijloace Cost

Pre-conditii

4. Activitati
Se selecteaza din Arborele obiectivelor, de la baza acestuia acele obiective care,
in relatia “cauza-efect”, produc rezultatele prezentate si care sunt formulate ca
Activitati.
 Se selecteaza din Arborele obiectivelor, de la baza acestuia acele obiective care, in
relatia “cauza-efect”, produc rezultatele prezentate si care sunt formulate ca
Activitati.
 Se pot adauga si alte activitati identificate dupa analiza suplimentara a
oportunitatilor si riscurilor situatiei in discutie.
 Se includ numai activitatile principale.
 Activitatile se numeroteaza corespunzator rezultatelor la indeplinirea carora
contribuie, pentru a reflecta relatia logica de tip cauza-efect dintre activitati si
rezultate.
Odata formulate, verificati ca:
 Toate activitatile esentiale necesare producerii rezultatelor anticipate sunt incluse;
 Toate activitatile contribuie direct la rezultate;
 Numai activitatile care sunt realizate prin proiect sunt incluse;
 Activitatile sunt formulate ca actiuni care trebuiesc intreprinse;
 Timpul disponibil pentru fiecare activitate este realist.
74
 1.1. Dimensionare necesar echipamente
1.2 Amenajare spatiu de productie
1.3 Achizitie echipamente
1.4 Instalare echipamente
1.5 Instruire operatori
2.1 Identificare furnizori consultanta implementare SMC
2.2 Implementare SMC
2.3 Certificare SMC
Logica orizontala

Logica Indicatori de Surse de Supozitii

Interventiei verificare verificare
Obiective
generale
Scopul
proiectului
Rezultate

Activitati

LO - se refera la masurarea efectelor proiectului si resurselor folosite de proiect,

prin specificarea indicatorilor si a sursele de informare prin care acestia vor fi verificati
Logica interventiei = coloana I
 ofera un sumar a ceea Ce intentioneaza proiectul sa obtina si Cum.
 descrie modalitatile prin care urmeaza sa fie atinse obiectivele pe care si le
propune proiectul.
 testarea corectitudinii elementelor din aceasta coloana se face cu ajutorul logicii
verticale.
Logica verticala

75
 Indicatori
Logica verificabili Surse de Supozitii
Interventiei obiectiv verificare
Obiective
generale
Scopul
proiectului
Rezultate

Activitati

Pre-conditii

 daca pre-conditiile sunt indeplinite, activitatile pot incepe;

 daca activitatile au fost desfasurate integral si daca supozitiile de la acest
nivel (al activitatilor) sunt indeplinite, rezultatele propuse sunt obtinute;
 daca rezultatele propuse prin proiect au fost obtinute integral si daca
supozitiile de la acest nivel (al rezultatelor) sunt indeplinite, scopul proiectului este
indeplinit;
 daca scopul proiectului a fost indeplinit si supozitiile de la acest nivel (al
scopului) sunt indeplinite, proiectul a contribuit la indeplinirea partiala a obiectivelor
generale propuse in proiect.
Logica verticala – unul dintre instrumentele de verificare a corectitudinii unui design
de proiect.
 identifica intentiile proiectului
 clarifica relatiile cauzale de tip mijloc-scop din cadrul acestuia
 specifica situatiile dincolo de controlul managerului de proiect care pot
influenta indeplinirea obiectivelor (ipotezele).
Pre-conditiile = conditii care trebuie indeplinite inainte ca activitatile sa poata incepe
Pre-conditiile raspund la intrebarea: Ce trebuie sa existe, astfel incat proiectul sa poata
incepe?”

76
 Indicatori de
Logica Interventiei/ Surse de
verificare ai Supozitii
Descrierea proiectului Verificare
Obiectivelor
Dezvoltarea mediului de
afaceri din regiune

Nivelul cererii pentru export

Capacitatea crescuta a firmei se mentine
de satisfacere a cererii la Cadru legislativ stimulativ pt
export dezvoltarea IMM
1.Capacitate de productie
suficienta
2. Calitatea produselor conform
standardelor EU

Activitati Mijloace Cost

Pre-conditii

Indicatorii de verificare ai obiectivelor /Indicatori verificabili in mod obiectiv

descriu, in termeni cantitativi si calitativi, in ce masura au fost indeplinite pe durata de
viata a proiectului:
· Obiectivele Generale ale proiectului
· Scopul Proiectului
· Rezultatele proiectului
Un indicator trebuie sa ofere, acolo unde este posibil, o unitate clar definita de masura si
o tinta care sa detalieze cantitatea, calitatea sau organizarea in timp a rezultatelor
asteptate.
Daca pentru un anume obiectiv nu se poate identifica un numar rezonabil si relevant de
indicatori, inseamna ca acel obiectiv este incorect stabilit !
Indicatorii asigura :
 monitorizarea derularii proiectului (definitivarea activitatilor si furnizarea
rezultatelor/livrabilelor)
 evaluarea rezultatelor (obiective si scop).
Indicatorii de verificare a obiectivelor - se stabilesc ca raspuns la intrebarea:“Cum stiu
daca ceea ce s-a planificat este in curs de realizare sau daca s-a realizat deja ?”
Exemple
1.Indicatori pt obiective generale
Numar ridicat de turisti - Numarul de turisti in regiune crescut cu 10% dupa 2 ani
77
 Somaj scazut – rata somajului mai scazuta cu x% dupa 2 ani
Nivel ridicat al veniturilor in turism – nivel de salarizare in turism crescut cu y%
dupa 2 ani
2. Indicatori pentru scop
Nivel ridicat de dezvoltare in turism
 veniturile din turism ale localitatii crescute cu x% dupa1 an
 numarul de noi afaceri in turism crescute cu z% dupa 1 an
3. Indicatori pentru rezultate
Realizarea unui centru de formare profesionala in x luni
 cladire – suprafata utila construita (….. metri patrati )
 dotari
4. Dezvoltarea competentelor profesioanle in turism
 nr. (…) manageri, proprietari de pensiune participa la x cursuri de specializare in
turism
 nr. (…) participanti la instruire detin competente specifice activitatilor din turism
 nr. (…) de persoane angajate in turism crescut cu ….% dupa y luni
 nr. (…) materiale de promovare realizate si diseminate
5. Indicatorii
Odata formulati, verificati ca:
 Sunt clar definiti in ceea ce priveste cantitatea, calitatea, timpul, grupul tinta
(daca e posibil)
 Sunt relevanti pentru a masura realizarea obiectivelor
 Mijloacele de verificare sunt disponibile. Informatia poate fi generata la un cost
rezonabil.
 Mijloacele de verificare sunt de incredere si la zi.
Retineti!
In etapa de planificare primara - sunt doar valori indrumatoare pentru analiza
conceptului proiectului.
Indicatorii trebuie revizuiti pe masura ce proiectul este planificat si apoi
implementat!
Indicatorii “SMART”

78
Logica Interventiei/ Surse de
Descrierea proiectului Verificare Supozitii

Dezvoltarea mediului de Nr noi locuri

afaceri din regiune de
munca
Rata somajului
Capacitate crescuta a firmei de
satisfacere a cererii la export Nr comenzi
onorate
Cota de piata

1.Capacitate de productie
suficienta Nr echipam. noi
2. Calitatea produselor conform Reducerea nr
standardelor EU reclamatii
Economii de
cost

Activitati Mijloace Cost

Pre-condi-tii

79
 Mijloacele - resursele umane si materiale necesare pentru derularea
activitatilor si pentru managementul proiectului.
Costurile reprezinta transpunerea in termeni financiari a tuturor resurselor
(mijloacelor) identificate. O atentie particulara trebuie acordata costurilor surselor de
verificare!

Odata formulate, verificati ca:

 Resursele sunt legate direct de activitatile specificate;
 Resursele sunt conditiile necesare si suficiente pentru a intreprinde activitatile
planificate;
 Nivelul de detalii este corespunzator dar limitat in ceea ce priveste
comprehensivitatea;
 Sunt precis definite si verificabile (cantitate, calitate, cost);

Sursele de verificare indica unde si sub ce forma pot fi gasite informatiile

despre realizarea Obiectivelor generale, Scopului si Rezultatelor.

De stabilit:
 Cum trebuie colectata informatia si/sau documentele disponibile;
 Cine trebuie sa colecteze/furnizeze informatia;
 Cand/cum trebuie furnizata informatia.

Metoda Cadru Logic

Pro si Contra
Avantaje
 Ghideaza analiza logica si sistematica a principalelor elemente ale proiectului
 Pune la dispozitie o baza solida pentru monitorizare sistematica si analiza
efectelor proiectului
 Usureaza o comunicare mai buna intre partile implicate in proiect

Limitari
 Pot aparea rigiditati in administrarea proiectului.
 E doar unul din instrumentele utilizate in timpul fazelor proiectului, care nu
inlocuieste analiza grupului tinta, analiza cost-beneficiu, planificarea in
timp,analiza impactului
 Beneficiile utilizarii metodei pot fi obtinute doar prin instruirea sistematica a
tuturor partilor implicate

80
 Curs 8
Studiul de Fezabilitate si Proiectul Tehnic, factori cheie pentru obtinerea
finantarii si implementarea cu succes a proiectelor

Fezabilitatea unei propuneri de proiect

Propuneri de proiect
Studii de fezabilitate
Scenarii (solutii potential acceptate)
Specificatii functionale

Scopul unui studiu de fezabilitate este sa determine daca, in limita resurselor

disponibile, pot fi realizate iesirile sau rezultatele dorite.
Scenariul – scurta descriere a unui sistem, proces, set de proceduri prin care s-ar
putea atinge obiectivele identificate
Specificatia functionala defineste ce trebuie realizat si ce constrangeri sunt
aplicate.
Principalele aspecte abordate in SF:
– Financiare
– Tehnice
– Sociale si de mediu
– Manageriale
– Legate de valorile organizatiei
(Factorii “STEEP”)
Aspecte abordate in studiul de fezabilitate
Aspecte Hard (cuantificabile)
Financiare = se compara cheltuielile pentru procurarea resurselor necesare proiectului
cu beneficiile pe care le poate aduce si costurile ce s-ar suporta daca nu s-ar realiza
proiectul
 Criteriul de cost nu este sub nici o forma singurul factor determinant
in evaluarea unui proiect , desi usurinta cu care poate fi masurat tinde sa-i ofere o
importanta exagerata!
Aspectele financiare – criteriul de cost nu este , sub nici o forma singurul factor
determinant in evaluarea unui proiect , desi usurinta cu care poat efi masurat tinde sa-i
ofere o importanta exagerata

81
Tehnice = se stabileste modul de angrenare a noului sistem cu cele existente, conditiile
de conformitate cu scopul urmarit
 Din perspectiva minimizarii riscurilor trebuie sa ne asiguram ca tehnologia aleasa
este sigura!
 Pentru orice propunere trebuie sa stabilim daca tehnologiile alese sunt mature si
sa evaluam diferitele ei aspecte tehnice (exista tehnologii mai putin mature care
inca sunt supuse unui proces de dezvoltare)!
 Alti factori tehnici: utilitatea tehnologiei, intreruperile pe care proiectul le-ar
genera prin construirea sau instalarea solutiei tehnologice propuse; imbunatatirea
unei infrastructuri existente sau dezvolatrea uneia noi.
Aspectele tehnnice :
- din perspectiva minimizarii riscurilor trebuie sa ne asiguram ca tehnologia
aleasa este sigura
- pentru orice propunere trebuie sa stabilim daca tehn. alese sunt mature si sa
evaluam diferitele ei aspecte tehnice (exista tehnologii mai putin mature care inca sunt
supuse unui proces de dezvoltare)
- alti fact.tehnici- utilitatea tehnologiei, intreruperile pe care prj le-ar genera prin
construirea sau instalarea solutiei tehnologice propuse; imbunatatirea ueni infrastructuri
existente sau dezvolatrea uneia noi

Este utila identificarea si analizarea celor aspecte care nu intra in categoria

cercetarilor operationale normale sau chestiunilor “ingineresti ”legate de functionare,
constructie si operare. Este bien sa se identifice toate interactiunile ce pot aparea .
In evaluarea fezabilitatii unui proiect a crescut din ce in ce mai mult importanta
factorilor ecologici. Luarea in calcul a aspectelor econogice poate fi determinata de
preocuparile angaj. sau actionarilor, de dorinta consumatorilor de a cumpara
produse/servicii mai putin daunatoare mediului sau poate fi impusa de respectarea unor
norme, standarde de mediu ori de securitate a muncii impuse de legislatie.
Aspecte Soft
Sociale si de mediu = sunt abordate preocuparile factorilor interesati in legatura cu
impactul proiectului asupra mediului ambiant si asupra conditiilor sociale locale
Manageriale = se examineaza implicatiile in domeniul relatiilor si practicilor curente
de munca (inclusiv necesitatea angajarii de personal suplimentar sau de perfectionare a
celui existent).
Valorile organizatiei= se investigheaza aspectele motivationale si culturale, pentru a se
stabili cu certitudine ca proiectul se bucura de sprijin, atat in privinta procedeelor
utilizate ci si a rezultatelor urmarite.
Cadrul legal pentru realizarea Studiului de Fezabilitate: HG 28/2008
- A intrat in vigoare la data de 21 Februarie 2008.

82
- Reglementeaza:
Continut cadru al studiului de prefezabilitate
Continut cadru al studiului de fezabilitate
Continut cadru al documentatiei de avizare a lucrarilor de interventii
Metodologia privind elaborarea devizului general pentru obiective de
investitii si lucrari de interventii
Structura devizului general
Structura devizului pe obiect

Definitii
Studiul de fezabilitate - documentatia tehnico-economica prin care se stabilesc
principalii indicatori tehnico-economici aferenti obiectivului de investitii pe baza
necesitatii si oportunitatii realizarii acestuia si care cuprinde solutii functionale,
tehnologice, constructive si economice ce urmeaza a fi supuse aprobarii
Documentatia de avizare pentru lucrari de interventii - documentatia tehnico-
economica similara studiului de fezabilitate, elaborata pe baza concluziilor raportului de
expertiza tehnica si, dupa caz, ale raportului de audit energetic, pentru aprobarea
indicatorilor tehnico-economici aferenti lucrarilor de interventii la constructii existente

Continut cadru SF
A. Piese scrise
 Date generale
 Informatii generale privind proiectul
 Costurile estimative ale investitiei
 Analiza cost beneficiu
 Sursele de finantare a investitiei
 Estimari privind forta de munca ocupata prin realizarea investitiei
 Principalii indicatori tehnico-economici ai investitiei
 Avize si acorduri de principiu
B. Piese desenate
A.
Date generale:
• denumirea obiectivului de investitii;
• amplasamentul (judetul, localitatea, strada, numarul);
• titularul investitiei;
• beneficiarul investitiei;
• elaboratorul studiului.
Informatii generale privind proiectul:
1. situatia actuala a entitatii de implementarea proiectului;

83
2. descrierea investitiei:
a) concluziile studiului de prefezabilitate sau ale planului detaliat de investitii pe
termen lung
b) scenariile tehnico-economice prin care obiectivele proiectului de investitii pot fi
atinse (in cazul în care, anterior studiului de fezabilitate, nu a fost elaborat un
studiu de prefezabilitate sau un plan detaliat de investitii pe termen lung):
- scenarii propuse (minimum doua);
- scenariul recomandat de catre elaborator;
- avantajele scenariului recomandat.
c) descrierea constructiva, functionala si tehnologica, dupa caz;
3. date tehnice ale investitiei:
a) zona si amplasamentul;
b) statutul juridic al terenului care urmeaza sa fie ocupat;
c) situatia ocuparilor definitive de teren: suprafata totala, reprezentand terenuri din
intravilan/extravilan;
d) studii de teren:
- studii topografice si studiu geotehnic
- alte studii de specialitate necesare, dupa caz;
e) caracteristicile principale ale constructiilor din cadrul obiectivului de investitii,
specifice domeniului de activitate, si variantele constructive de realizare a
investitiei, cu recomandarea variantei optime pentru aprobare;
f) situatia existenta a utilitatilor si analiza de consum:
- necesarul de utilitati si solutii tehnice ;
g) concluziile evaluarii impactului asupra mediului;
4. durata de realizare si etapele principale; graficul de realizare a investitiei.

Costurile estimative ale investitiei

1. valoarea totala cu detalierea pe structura devizului general;

2. esalonarea costurilor coroborate cu graficul de realizare a investitiei.

Metodologie si structura Devizului general si structura Devizului pe obiect – HG

28/2008
Analiza cost-beneficiu:
1. identificarea investitiei si definirea obiectivelor, inclusiv specificarea perioadei de
referinta;
2. analiza optiunilor 1);
3. analiza financiara, inclusiv calcularea indicatorilor de performanta financiara:
fluxul cumulat, valoarea actuala neta, rata interna de rentabilitate si raportul cost-
beneficiu;
4. analiza economica2), inclusiv calcularea indicatorilor de performanta economica:
valoarea actuala neta, rata interna de rentabilitate si raportul cost-beneficiu;
84
 5. analiza de senzitivitate;
6. analiza de risc.
1) Varianta zero (varianta fara investitie), varianta maxima (varianta cu investitie
maxima), varianta medie (varianta cu investitie medie); se va preciza varianta selectata.
2) Este obligatorie doar în cazul investitiilor publice majore.

Sursele de finantare a investitiei

Sursele de finantare a investitiilor se constituie în conformitate cu legislatia in
vigoare si constau din fonduri proprii, credite bancare, fonduri de la bugetul de
stat/bugetul local, credite externe garantate sau contractate de stat, fonduri externe
nerambursabile şi alte surse legal constituite.
Estimari privind forta de munca ocupata prin realizarea investitiei :
1. numar de locuri de munca create in faza de executie;
2. numar de locuri de munca create in faza de operare.
Principalii indicatori tehnico-economici ai investitiei
1. valoarea totala (INV), inclusiv TVA (mii lei)
(in preturi - luna, anul, 1 euro = ..... lei), din care: -constructii-montaj (C+M);
2. esalonarea investitiei (INV/C+M):
- anul I;
- anul II …….;
3. durata de realizare (luni);
4. capacitati (in unitati fizice si valorice);
5. alti indicatori specifici domeniului de activitate in care este realizata investitia,
dupa caz.
Avize si acorduri de principiu :
1. avizul beneficiarului de investitie privind necesitatea şi oportunitatea investitiei;
2. certificatul de urbanism;
3. avize de principiu privind asigurarea utilitatilor (energie termica si electrica, gaz
metan, apa-canal, telecomunicatii etc.);
4. acordul de mediu;
5. alte avize si acorduri de principiu specifice.

B. Piese desenate:
1. plan de amplasare in zona (1:25000 - 1:5000);
2. plan general (1: 2000 - 1:500);
3.planuri şi sectiuni generale de arhitectura, rezistenta, instalatii, inclusiv planuri de
coordonare a tuturor specialitatilor ce concura la realizarea proiectului;
4. planuri speciale, profile longitudinale, profile transversale, dupa caz.
Documentatia de avizare
Diferenta intre SF si Documentatia de avizare:

85
 1. Date generale – identic SF
2. Date tehnice ale investiţiei:
a. descrierea lucrarilor de baza si a celor rezultate ca necesare de efectuat in urma
realizarii lucrarilor de baza;
b. descrierea, dupa caz, a lucrarilor de modernizare efectuate in spatiile
consolidate/reabilitate/reparate;
3. consumuri de utilitati:
a. necesarul de utilitati rezultate, dupa caz in situatia executarii unor lucrari de
modernizare;
b. estimari privind depasirea consumurilor initiale de utilitati.
4. Costuri estimative ale investitiei – Identic SF
5. Analiza cost-beneficiu – Identic SF
6. Sursele de finantare – Identic SF
7. Estimari privind forta de munca – Identic SF
8. Avize – Identic SF
9. Piese desenate – Identic SF
SF & PT - factori cheie finantare si implementare
Studiile de fezabilitate prin elementele lor de analiza cost — beneficiu sunt
instrumentele de cea mai mare utilitate in ajutarea atat a investitorului cat si a
finantatorului pentru luarea deciziilor oportune.
Studiile de fezabilitate nu se refera la apecte strict ingineresti, ci contin aspecte de
marketing, management, analiza a implementari.
Studiile de fezabilitate sunt strans legate de evaluarea patrimoniului si de
restructurarea activitatii agentilor economici.
Analiza Optiunilor conf HG28/2008:
 Varianta zero (varianta fara investitie)
 Varianta maxima (varianta cu investitie maxima)
 Varianta medie (varianta cu investitie medie)
Solicitantul trebuie sa faca dovada ca proiectul propus este alternativa cea mai
buna dintre alternativele fezabile.
Analiza financiara

Are ca scop folosirea previziunii fluxului de numerar generat prin implementarea

proiectului la calculul si analiza indicatorilor de performanta financiara: fluxul cumulat,
valoarea actuala neta, rata interna de rentabilitate, raport cost-beneficiu.

Analiza economica
(doar in cazul investitiilor majore > 50mil Euro)

86
 Analiza economica cuantifica contributia proiectului la bunastarea regiunii
evaluand costurile si beneficiile sociale .
Este facuta din punctul de vedere al intregii societati si nu doar din perspectiva
beneficiarului proiectului, ca in cazul analizei financiare.
Analiza de senzitivitate
Scopul analizei de senzitivitate este de a selectat variabilele si parametrii critici
ai modelului ales. Adica, aceia ai caror variatii, pozitive sau negative, comparate cu
valoriile folosite ca cele mai bune estimari in cel mai bun caz, au cel mai mare efect
asupra ratei interne de rentabilitate sau al valorii nete actuale.
Analiza de risc
Analiza de risc consta in studierea probabilitatii ca un proiect sa atinga o
performanta satisfacatoare( legat de IRR = RATA INTERNA DE RENTABILITATE
si VAN = VALOAREA NETA ACTUALIZATA), precum si in studierea variabilitatii
rezultatului in comparatie cu estimarea cea mai buna facuta inainte.

INFORMATII SUPLIMENTARE DESPRE ELEMENTELE

STUDIULUI DE FEZABILITATE
Fezabilitatea financiara
Intrebari
• Cum definim un proiect “bun”?...
• Merita sa investim resurse intr-un anumit proiect? Cat
de valoros este acesta?
• In cazul in care exista mai multe oportunitati pentru investirea
resurselor, care dintre ele este cea mai avantajoasa?
Primul raspuns evident: analiza cost-beneficiu
• permite o previziune precisa a resurselor care vor acoperi cheltuielile
viitoare si profitabilitatea financiara a investitiei
• Se evalueaza cu cat sunt depasite costurile de catre beneficiile
asociate proiectului

Analiza cost-beneficiu
Analiza cost-beneficiu = unul din pasii fundamentali intr-un proces de decizie
Elemente ale investitiei ce trebuie analizate:
- Investitia neta (necesarul brut de capital pentru noi active, din care se scad
fondurile recuperate ca urmare a valorificarii activelor)
- Intrarile nete de numerar operational (economii operationale, profituri
suplimentare)

87
 - Durata de viata economica a investitiei (legata de momentul in care
produsul/serviciul nu mai are piata sau nu mai poate fi valorificat)
- Valoarea reziduala (ceea ce poate fi valorificat dupa durata de viata economica a
investitiei sau dupa incheierea perioadei de referinta)
Etapele analizei cost-beneficiu
• Identificarea costurilor
• Identificarea veniturilor (economii si/sau costuri evitate)
• Stabilirea orizontului de studiu; asezarea costurilor si veniturilor pe axa timpului
• Stabilirea structurii de finantare si a costurilor asociate
• Stabilirea ipotezelor de lucru à prognozele acestor costuri si venituri pe durata de
viata a proiectului
• Calculul cash flow-ului
• Actualizarea(scontarea) cash flow-ului
• Calcularea indicatorilor de profitabilitate si interpretarea lor in comparatie cu
proiecte similare si cu asteptarile investitorilor/ Identificarea factorilor critici (cu
impact considerabil) a caror evolutie +/- afecteaza indicii de profitabilitate
• Analiza de senzitivitate à “rezistenta” proiectului la variatia acestor factori critici
• Probabilitate si risc àanaliza de scenarii
• Luarea deciziei de a investi /nu investi/amana investitia

Analiza economica vs Analiza financiara

Analiza economica
(cost-beneficiu)
= analiza realizata folosind valori economice ce reflecta valorile pe care societatea
doreste sa le plateasca pentru un serviciu sau un bun.
In general, analiza economica evalueaza toate elementele la valoarea lor prezenta
sau tinând seama de costurile de oportunitate pentru societate
Analiza financiara
= analiza ce permite o previziune precisa a resurselor care vor acoperi cheltuielile
viitoare si a rezultatului financiar al detinatorului proiectului.
Analiza financiara – e punct de plecare pentru analiza economica!
Analiza cost-beneficiu determina daca si pana la ce nivel proiectul este valoros din
perspectiva publica sau sociala.
Analiza financiara:
• Scop :
- sa furnizeze informatiile necesare aprecierii viabilitatii financiare a proiectului
• Obiective :

88
  determinarea celei mai atragatoare variante dupa evaluarea variantelor
potentiale
 intocmirea unui plan de finantare realist pentru acoperirea cheltuielilor
 ilustrarea resurselor financiare disponibile, care sa asigure necesitatile in
timpul desfasurarii operatiunilor
 sa se verifice daca vor exista niveluri corespunzatoare de profit si
recompensare a investitorilor pentru riscul asumat
Pentru a realiza analiza, trebuie colectate informatii si parametri, masurati si/sau
estimati:
1. previziunile costurilor investitiei, pe categorii de costuri ale acesteia;
2. previziunile costurilor de operare pe categorii de costuri;
2. previziunile beneficiilor
3. orizonturile de timp pentru infrastructura specifica (durata de viata economica)
4. calcularea perioadei de referinta pentru care se fac calculele;
5. valoarea reziduala a investitiei, la sfarsitul perioadei de referinta pentru care se
face calculul;
6. rata de actualizare.
(Analiza financiara - o analiza a proiectului, care permite o previziune precisa a
resurselor care vor acoperi cheltuielile viitoare si a rezultatului financiar al detinatorului
proiectului.
Analiza financiara este o analiza a unui proiect care permite o previziune precisa a
resurselor care vor acoperi cheltuielile viitoare si profitabilitatea financiara a investitie.

Analiza economica - analiza realizata folosind valori economice ce reflecta

valorile pe care societatea doreste sa le plateasc pentru un serviciu sau un bun. in
general, analiza economica evalueaza toate elementele la valoarea lor prezenta sau
tinând seama de costurile de oportunitate pentru societate (adesea un pret de granita
pentru elemente comerciale). Are acelasi inteles ca si analiza cost-beneficiu;
Pentru a realiza analiza, trebuie colectate informatii si parametri, masurati si/sau
estimati:
1. previziunile costurilor investitiei, pe categorii de costuri ale acesteia;
2. previziunile costurilor de operare pe categorii de costuri;
3. orizonturile de timp pentru infrastructura specifica;
4. calcularea perioadei de referinta pentru care se fac calculele;
5. valoarea reziduala a investitiei, la sfârsitul perioadei de referinta pentru care se face
calculul;
6. rata de actualizare.
- intelege principiile de baza ale analizei financiare in cazul fondurilor structurale;
- crea abilitătile de identificare a nevoilor de finantare si a strategiilor de finantare
posibile;

89
- crea abilitătile de analiza plus si minus a surselor alternative de mijloace financiare
pentru proiectele FEDR.
- analiza cerintelor financiare in categoriile principale de proiecte in cadrul FEDR;
- analiza surselor de finantare aflate la dispozitia beneficiarilor finali pentru plata
costurilor proiectelor de investitii;
- analiza fezabilitătii financiare pentru proiectele finantate in cadrul FEDR;
- analiza profitabilitătii financiare pentru proiectele finantate in cadrul FEDR;
Abilitătile ce vor fi dezvoltate la finalul acestui capitol sunt urmatoarele:
= de a analiza problemele de baza ale fezabilitătii financiare a proiectelor sub FEDR;
= de a pregati un plan financiar preliminar pentru un proiect in cadrul FEDR;
= de a identifica si compara calitatea surselor alternative de finantare.
Aceste informatii trebuie colectate pentru investitia planificata, in special in cazul
investitiilor mari, unde se cere o analiza cost-beneficiu completa, de asemenea pentru
alternativele care trebuie comparate, in primul rând in cazul in care nu se realizeaza nici
o investitie.
Estimarea costurilor a fost deja discutata. Costurile investitiei, costurile de operare
si veniturile trebuie estimate la cel mai inalt nivel de precizie, acolo unde este posibil sau
necesar, utilizând ghiduri ale preturilor de referinta sau studii si analize realizate in acest
scop.
Orizontul de timp si perioadele de referinta pentru analiza vor fi definite in mod
curent pe categorii de investitii si trebuie adoptate de toti detinatorii de proiecte, pentru a
permite compararea in stadiul de evaluare si selectie.
Valoarea reziduala a investitiei, la sfarsitul perioadei de referinta pentru efectuarea
calculelor va fi estimata in functie de caracteristicile tehnice dar si pentru calculul
acestei variabile vor fi fixate reguli precise de catre autoritătile nationale.
Rata de actualizare utilizata in evaluarea investitiilor trebuie sa fie in concordanta
cu scopul analizei. Pentru investitiile in proiecte mari care vor fi evaluate si selectate la
nivel european, valoarea de referinta va fi 0,06 in perioada curenta de programe si
probabil 0,07 in cea urmatoare.
Pentru majoritatea acestor parametri si estimari, autoritătile nationale sau comisia
UE ofera ghiduri, tabele de referinta si metodologii ce vor fi utilizate si/sau valorile ce
vor fi folosite. Acestea insa nu vor fi reguli obligatorii, ca acelea care sunt stabilite prin
regulamente.)
Analiza financiara
1.Stabilirea fluxului de numerar

(iesirile de numerar vs intrarile de numerar)

• Identificarea, specificarea si evaluarea costurilor aferente unei propuneri de
proiect pe durata de viata economica a proiectului (costuri de achizitie,
constructie, intretinere, reparatii si exploatare, costuri cu forta de munca)

90
 • Identificarea, specificarea si evaluarea beneficiilor aferente propunerii pe
durata de viata economica a proiectului
Pentru fiecare element de cost /beneficiu se stabileste :
 natura fiecarui element (de tip venit/capital)
 valoarea in termeni monetari
 momentul aparitiei
 daca se repeta/sunt unice
 cele care se repeta - daca variaza; cat si de ce?
Cash Flow-ul proiectului
Total Economii
- Total Costuri
= Total Beneficii inainte de impozitare
- Cheltuieli financiare cu dobanda (credite)
- Amortizarea
= Beneficii impozabile
- Impozit
= Beneficii Nete dupa impozitare
+ Amortizarea
= Cash Flow
- Rambursarea ratelor de credit
= Free Cash Flow
Se actualizeaza si se utilizeaza pt calcularea indicilor de profitabilitate (VNA, RIR)
Cash-flow = diferenta intre incasarile curente si platile curente ale unei
organizatiii;

• Cash-flow brut este constituit din profit net, amortizare si provizioane neexigibile;
• Cash-flow net cuprinde profitul net dupa scaderea impozitelor si a provizioanelor
neexigibile.
Acesta exprima limita maxima de autofinantare.
Raportul dintre cash-flow si cifra de afaceri este un indicator al rentabilitatii pe termen
scurt a unei companii.

2. Perioada de referinta = numarul de ani pentru care sunt furnizate

previziuni in analiza costuri-beneficii.
Previziunile proiectelor ar trebui să includa o perioada apropiata de durata de viata
economica a acestora si destul de indelungată pentru a cuprinde impacturile pe termenul
cel mai lung.
Durata de viata variaza in functie de natura investiţiei si sectorul economic.

91
(Comisia Europeana)

3. Rata de actualizare
= costul de substitutie al capitalului, exprimat in %;
 Costul de substitutie al capitalului = rentabilitatea potentiala a
investitiei la care s-a renuntat prin angajarea capitalului in prezent. Se mai
foloseste ca rata limita in luarea deciziei.
 Rata limita = rata de rentabilitate sub nivelul careia proiectele nu
sunt acceptate.
Banca Mondiala recomanda o rata limita de 10%.
Comisia Europeana recomanda o rata de 5% pentru proiectele de investitii publice
cofinantate din Fondurile Structurale.
Valorile pot diferi in functie de:
- condiţiile macroeconomice specifice
- natura investitorului
- sectorul economic
Metode de evaluare financiara:
Metode care utilizeaza sau nu actualizarea fluxurilor de numerar pe durata de viata a
investitiei
• Metoda perioadei de recuperare (Payback)
Perioada de de recuperare a unui proiect este timpul care se scurge pana la recuperarea
investitiei initiale in proiect, pe baza fluxurilor de numerar previzionate.
Ia in calcul doar durata de recuperare a unui proiect = timpul care se scurge pana
la recuperarea investitiei initiale in proiect, pe baza fluxurilor de numerar previzionate.
“In cat timp voi recupera capitalul investit?”
- metoda simpla, usor de inteles, dar are rezultatele cele mai putin
semnificative;
- este eficace doar pentru proiectele de scurta durata.
Exemplu:
Sa presupunem ca doriti sa investiti 20.000 euro intr-o investitie.
Fluxurile de numerar nete obtinute pe parcursul a 5 ani sunt cele de mai jos. In ce
moment se va recupera investitia?

92
Exercitiu
Sa presupunem ca doriti sa investiti 20.000 euro si exista 2 propuneri din care puteti
alege . Ambele propuneri necesita o investitie de 20.000 euro.
• Propunerea A are un flux de numerar pozitiv de 3.200 euro anual
pentru primii 7 ani.
• Estimarile fluxurilor de numerar nete pentru Propunerea B sunt:
Anul 1 : (2000) euro Anul 5: 6.550 euro
Anul 2 : 2675 euro Anul 6: 7000 euro
Anul 3: 3200 euro Anul 7: 8000 euro
Anul 4: 4550 euro
Comparati cele doua propuneri, utilizand metoda perioadei de recuperare
• Metoda valorii actuale nete (NPV)
Valoarea actuala neta este valoarea obtinuta prin actualizarea fluxurilor de numerar in
raport cu anul in care au loc, deci luand in considerare devalorizarea.

• Metoda ratei interne de rentabilitate (IRR)

Rata interna de rentabilitate este acea valoare a ratei de actualizare pentru care NPV =
0. Se obtine prin metoda incercare-eroare.

Metode bazate pe fluxul de numerar actualizat

Metodologie utilizata :
Conversia cash-flow-urilor anuale, la momente diferite de timp,in valori actualizate si
analiza acestora.
a) Metoda valorii actuale nete - (NPV- net present value)
b) Metoda ratei interne a rentabilitatii - (IRR- internal rate of return)
Aceste metode permit:
1) verificarea si garantarea echilibrului de numerar (cash-flow), deci verificarea
sustenabilitatii financiare ;

2) calcularea indicilor de randament financiar al proiectului de investitii, pe baza

fluxurilor de numerar nete actualizate.
Concepte – Valoarea in timp a banilor
Valoarea in timp a banilor cuantifica valoarea unei cantitati de bani in timp.

93
 1€ azi nu este egal cu 1 € maine. De ce?
– Pt. o suma depusa la banca primim dobanda care la randul ei produce
dobanda (capitalizare sau dobanda la dobanda).
1 € azi = 1€ *(1€ + rata dobanzii) maine
Categorii:
• Valoarea in viitor - caracterizeaza procesul de stabilire a cresterii pe care o
investitie facuta azi o va aduce in viitor
• Valoarea actualizata – caracterizeaza procesul de stabilire a cat reprezinta o
cantitate de bani obtinuta in viitor la valoarea de azi a monedei
Calculul valorii in viitor
= suma, la un moment dat in viitor, cu care va creste o investitie facuta azi daca este
investita la o anumita rata de eficienta.
Dobanda compusa
Depui 100 € la o banca ce acorda dobanda 10%.
Dupa 1 an :100 € +100x0,1 € = 100 (1+0,1) € = 110 €
beneficiu =110-100 =10€
Anul 2 : dobanda de 10% este aplicata atat fondului initial, cat si beneficiului de 10%
110 (1+0,1) € = 121 €
100 (1+ 0,1) (1+ 0,1) € =100 (1+0,1)² € = 121 €
beneficiu = 121-110= 11€
Anul 3 : 121€ (1+0,1)=133,1 €
100 (1+ 0,1) (1+ 0,1) (1+ 0,1) € =133,1= 100 (1+0,1)³ €
Valoarea in viitor a investitiei, la momentul t, pentru o dobanda de 10 % acumulata
anual va fi : FVt  PV (1  a)t
FVt – valoarea viitoare a investitiei la momentul t
PV- valoarea prezenta (present value)
a - rata dobanzii pe perioada de compunere
t – nr. ani
Valoarea Viitoare (FVt) reprezinta banii de azi (“PV” sau Valoarea Prezenta) x o rata,
a, ce poate fi mentinuta (si compusa) pe t perioade.

Aveti 10.000 € pentru investit pe 5 ani. Banca va plati dobanda 10%, compusa anual.
Cati bani veti primi peste 5 ani?
FV  10.000(1  0,10) 5

94
 Future Value

Valoarea Actualizata
Este identic si rationamentul invers si anume ca un 1€ obtinut in viitor valoreaza mai
putin decat 1€ in prezent.
• Valoarea actualizata arata cat reprezinta o cantitate de bani obtinuta in viitor la
valoarea de azi a monedei.
• Valoarea actualizata se poate aplica atat intrarilor, cat si iesirilor de numerar (si
fluxurilor de numerar).
Procesul de stabilire a valorii actualizate = actualizare (discounting)
Rata de eficienta utilizata pentru calculul valorii actualizate = rata de actualizare
(discount rate).
Exact “opusul” calculului FV
- (rearanjati ecuatia FV pentru a obtine PV), introduceti FV, t si “a” si obtineti PV
Valoarea actuala a 100 € va fi peste 1 an, la o rata de actualizare a=10%:
100
 90,91
(1  0,1)1

Exercitiu
• Daca ati avea $10.000 in viitor (peste 4 ani), cat ar face ei azi, la o rata de
actualizare de 10 %?
FV
PV 
(1  a) t

Valoarea actualizata neta (NPV sau VNA)

NPV (Net Present Value) – valoarea actualizata a fluxurilor de intrare si iesire de
numerar cu o rata de actualizare stabilita.

• Pentru actualizarea fluxurilor de numerar, acestora li se aplica un

coeficient/factor de actualizare , care se gaseste in tabele de actualizare sau se
calculeza conform formulei : i=1/(1+a)t
95
i=coeficient actualizare
t= numarul de intervalele de timp
a=rata de actualizare(rata costurilor de finantare)
• Prin ACTUALIZARE, fluxurile de numerar viitoare sunt aduse la
valoarea de AZI a monedei.Se ia astfel in considerare evolutia in timp a banilor.
• NPV – este o masura a valorii create/adaugate astazi prin
realizarea unei investitii, adica diferenta dintre valoarea de piata a investitiei
si costurile initiale .
• NPV cumulat = valoarea obtinuta prin insumarea tuturor fluxurilor actualizate
ale unui proiect cu o rata de actualizare stabilita.
CF CF CF
NPV  CF  1  2  ....  t
0 (1  a)
(1  a) 2 (1  a) t
t CF
  t
 t
t0 (1 a)

Cum actualizam o serie de fluxuri de numerar viitoare?

FV
Presupunem a=12% si o serie de cash flow-uri dupa cum urmeaza: PV 
(1  a) t
Perioada Cash Flow Factor de CF actualizat CF actualizat
actualizare cumulat
an O -1000 1 -1000 -1000
an 1 -500 0.893 -446.43 -1,446.43
an 2 300 0.797 239.16 -1,207.27
an 3 400 0.712 284.71 -922.56
an 4 500 0.636 317.76 -604.80
an 5 150 0.567 85.11 -519.69
an 6 210 0.507 106.39 -413.29
an 7 300 0.452 135.70 -277.59
an 8 210 0.404 84.82 -192.77
an 9 300 0.361 108.18 -84.59
an 10 390 0.322 125.57 40.98
an 11 480 0.287 137.99 178.97
Total 178.97

Criteriul de decizie pe baza NPV

• Pentru proiecte independente :
NPV >0 proiectul se finanteaza (investitia este acceptata)
- se reconstituie fondurile initiale si rezulta un surplus, proiectul fiind acceptat.
Rata de actualizare se constituie in costul resurselor si apare sub forma de dividende
platite actionarilor, in cazul resurselor proprii, si ca dobanda platita creditorilor, in
cazul resurselor imprumutate.
NPV<0 proiectul se respinge, daca nu sunt exista motive non-financiare mai importante
- rata de rentabilitate generata de proiect este sub nivelul cerintelor.

Exemplu
96
Proiectele A, B
Cash-flow-uri pe durata 5 ani
Rata de actualizare =10%

{VENITUL NET ACTUALIZAT SI RATA INTERNA DE RENTABILITATE.

Factorul timp este luat in calculul fluxurilor
financiare, prin ACTUALIZARE, aducerea acestora la momentul actual, prin aplicarea
unui coeficient de actualizare.

VENITUL NET ACTUALIZAT TOTAL (VNAT) este suma algebrica a platilor si

incasarilor estimate, actualizate la momentul efectuarii investitiei.

Conditia de acceptare a investitiei: VNA>0

VNA are mai multe puncte tari:
Se bazeaza pe CF si nu depinde de conventiile contabile
Reflecta valoarea banilor in timp
Ia in considerare riscurile atasate proiectului
Ne da o indicatie clara de tipul investeste!/ nu investi!}

• Pentru proiecte care se resping reciproc :

Se finanteaza proiectul cu NPV mai mare ( NPV pozitiv)

O valoare pozitiva nu poate fi comparata cu alt proiect decat daca orizontul de timp si
dimensiunile investitiei sunt aceleasi.

Probleme
• Dificultate in alegerea ratei costurilor de finantare (dobinzi) in cazul mai multor
surse (factorul de actualizare optim este greu de stabilit)
• Nu pot fi comparate proiecte mici cu proiecte mari

97
 Curs 9 Faza 2: Planificarea (Formularea) Proiectului
Etape proiect

Din analiza nevoilor stim de ce este important proiectul.

Acum este timpul sa identificam care este rostul proiectului, ce dorim sa
realizam prin acest proiect, de ce sa-l derulam.
 “Planificarea inseamna a decide ce anume trebuie facut astfel incat sa se ajunga
acolo unde se doreste”.
 Planificarea - cuprinde toate aspectele legate de proiect (timp, cost, resurse,
calitatea, comunicarea, achizitiile).
Planul de Proiect este documentul (livrabilul) principal care va fi elaborat in
cursul acestei etape si care va servi drept nivel de referinta pentru executia proiectului.
Planul de Proiect - cuprinde indicatii precise despre "Cum" vom proceda pentru
a ne atinge obiectivele.
Rezultat : Planul de proiect = un document formal, aprobat, utilizat pentru
executia proiectului.
Contine:
 Toate informatiile necesare pentru a putea fi utilizat ca un ghid pentru
executia proiectului;
 O documentare a ipotezelor luate in calcul in planificarea proiectului
 O documentare asupra deciziilor de planificare privind alternativele alese
 Informatiile necesare pentru a facilita comunicarea intre stakeholderi
 Definirea modalitatilor de evaluare a proiectului din punct de vedere al
continutului, limitelor si duratelor.
98
  Nivele de referinta pentru masurarea progresului si controlul
proiectului.
Procese de planificare
Etapa Elemente Consideratii
1. Planificarea si Stabilirea activitatilor (metodele alese pentru a
programarea in timp a realiza scopul si rezultatele proiectului
activitatilor Alte cerinte ale proiectului
Duratele activitatilor, interdependente
Datele de început si sfarsit a proiectului
Termenele proiectului însumate
Stabilirea planului de activitati
2. Planificarea Identificarea si estimarea resurselor
resurselor necesare Analiza disponibilitatii resurselor
Programarea in timp a resurselor
Revizuirea planului de lucru

3. Estimarea Evaluarea costului resurselor

costurilor resurselor Bugetul total al proiectului
necesare Bugetul detaliat pe activitati si tipuri de costuri
Surse de finantare: finantatori si surse de venit
potentiale
Rata si forma contributiei proprii
4. Planificarea Identificarea necesarului de achizitii;
achizitiilor Tipuri de contracte/sume necesare
5. Planificarea Identificarea riscurilor
riscurilor Analiza riscurilor
Planificarea masurilor de reducere a riscurilor
6. Echipa si Coordonatorul proiectului
managementul Metoda de comunicare a echipei proiectului
proiectului Stabilirea strategiei de comunicare cu mediul
extern
7. Monitorizarea, Stabilirea criteriilor de succes
evaluarea si Identificarea metodelor si instrumentelor de
continuarea monitorizare si evaluare interne
Planuri de mentinere a efectelor proiectului

Etapa 1 - Planificarea si programarea in timp a activitatilor

Activitatile = mijloace de atingere a obiectivelor (se definesc pentru fiecare rezultat)
Pentru atingerea unui rezultat este necesara punerea in practica a mai multor metode
(activitati)!
99
 Pentru fiecare dintre rezultate se va raspunde la intrebarile:
1. Ce anume trebuie facut pentru atingerea obiectivului?(stabilire/estimare
activitat)i
2. Ce sarcini trebuie îndeplinite în cadrul fiecarei activitati?(evaluarea
resurselor)
3. Care sunt datele de incepere şi terminare a sarcinilor?(determinarea
secventelor de timp)
Principii de Planificare
1. Durata activitatilor sa tina seama de timpii standard necesari unor proceduri (ex.
obtinerea unor avize etc).
2. Ordinea activitatilor sa fie logica.
3. Timpul prevazut pentru fiecare activitate sa contina o marja de siguranta.
4. Durata totala a proiectului sa fie suficienta pentru implementare/ sa contina o
rezerva de timp .
5. Sa se evite timpii morti sau perioadele excesiv de aglomerate.
6. Sa tina cont de perioadele în care în mod normal institutiile opereaza în alt regim
decat cel normal (ex. vacante, sarbatori legale, etc) sau în care grupul tinta este
angajat în alte activitati (ex. campanie electorala, sezon de activitate intensa în
agricultura etc).
7. Sa nu se suprapuna activitati care se stanjenesc reciproc. Utilizarea resurselor sa
fie cat mai uniforma pe durata implementarii.
8. Durata proiectului determina marimea bugetului (cheltuielile fixe).
Activitatile
Odata formulate, verificati ca:
 Toate activitatile esentiale necesare producerii rezultatelor anticipate sunt incluse;
 Toate activitatile contribuie direct la rezultate;
 Numai activitatile care sunt realizate prin proiect sunt incluse;
 Activitatile sunt formulate ca actiuni care trebuiesc intreprinse.
Exemple:
1.Realizarea unui centru de formare profesionala in x luni
 1.1 Reabilitare cladire
 1.2 Achizitionare de mobilier
 1.3 Achizitionare tehnica de calcul si echipamente tehnice
 1.4 Punerea în funciune a echipamentelor achiziionate
2. Dezvoltarea competentelor profesioanle in turism
 2.1. Organizare si desfurare de cursuri specializate de managemnt
 2.2. Organizare si desfurare decursuri conexe (resurse umane,
 financiar-contabil, marketing,limbi straine)
 2.3. Organizare si desfurare de cursuri de instruire specifice pe
 meserii (recepioner, ghid turistic, administrator, buctar, etc)

100
 Etape:
1. Stabilirea (estimarea) activitatilor
2. Stabilirea ierarhiei activitatilor(WBS)
3. Stabilirea ordinii preliminare de executie a activitatilor
4. Stabilirea unitatilor de timp.
5. Estimarea duratei fiecarei activitati
6. Elaborarea diagramei Gantt sau a altei diagrame de planificare
7. Corectii la ordinea, durata şi suprapunerea activitatilor. Definitivarea diagramei.
Diagrama Gantt este un instrument de planificare, elaborat in 1917 de Henry
L.Gantt, inginer si sociolog de origine americana.
Diagrama Gantt ofera o ilustrare grafica a unui program de activitati, care ajuta la
planificarea, coordonarea si monitorizarea unor sarcini specifice dintr-un proiect.
WBS - Structura de descompunere a activitatilor

Ce este WBS ?
= Work Breakdown Structure
 o reprezentare grafica a ierarhiei activitatilor necesare realizarii proiectului,
plecand de la general pana la particular.
 o modalitate de identificare a sarcinilor de executat si organizarea lor logica
(gruparea) intr-un mod convenabil pentru estimarea resurselor implicate si
monitorizarea proiectului.
Cum se face?
 Se indentifica activitatile principale (pachete de lucru ) situate la partea cea mai de
jos a arborelui obiectivelor
 Activitatile principale se descompun in sub-activitati componente
Pana unde se face descompunerea?
 La cel mai de jos nivel sa fie sarcini pe care le executa o persoana sau o echipa
mica intr-un timp rezonabil
 Este posibil ca la acest nivel sa nu se poata identifica de la inceput toate
activitatile!
Ce nu este WBS? Nu are nimic de-a face cu :
 ordinea de executie a sarcinilor
 durata lor
 felul in care sunt executate
 cu valoarea lor
101
  cu resursele umane implicate
Utilitate:
 serveste intelegerii corecte a cea ce este cuprins si ce nu este in cadrul acestuia.
 se foloseste la estimarea costurilor si evaluarea riscurilor
 sta la baza controlului costurilor si monitorizarii proiectului
WBS este un element de baza in managementul de proiect!
Tehnici de planificare/programare activitati - Diagrama Gantt
Cele mai cunoscute astfel de tehnici de planificare sunt:
- tehnica diagramelor tip Gantt sau cu bare;
- tehnica retelelor.
Tipuri de retele:
 PERT (Program Evaluation and Review Technique/Tehnica Evaluarii Repetate a
Programului);
 CPM (Critical Path Method/ Metoda Drumului Critic)
 PDM (Precedence Diagram Method/ Metoda Diagramelor de Precedenta).
Planul de activitati
Activitati L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11 L12 Responsabil

Activitatea 1

Activitatea 2

Activitatea 3

Activitatea 4

- Format grafic pentru analizarea succesiunii logice a activitatilor, durata asteptata

si orice legaturi intre acestea
- Baza pentru alocarea resurselor

Programe informatice pentru planificare

Diagrama Gantt cu MS Project

Analiza retelelor
La ce folosesc reţelele? - Calcularea duratei de timp disponibile pentru realizarea
fiecarei activitati
Calcularea duratei proiectului:
Se stabileste daca proiectul se poate incadra in termenul acordat.
Analiza retelelor cu sageti
102
Presupune:
 determinarea timpilor minimi de realizare a evenimentelor ;
 determinarea timpilor maximi de realizare a evenimentelor;
 determinarea marjelor (rezervelor) de timp ale evenimentelor/activitatilor.
Cercul
Cercul reprezinta
reprezinta
Evenimentul
Evenimentul

Nu uitati legenda !!!

Identificarea nodului si a drumului critic
(1) Cel mai devreme moment de incepere a unui eveniment = cel mai apropiat
moment in timp la care nodul poate fi atins.
(2) Cel mai tarziu moment de realizare al evenimentului = cel mai indepartat
moment in timp la care nodul trebuie atins, pentru ca proiectul sa se finalizeze la
data stabilita.
Calcularea celor mai devreme momente de realizare ale evenimentelor:
= data cea mai timpurie la care poate avea loc un eveniment, daca toate
evenimentele anterioare au avut loc (momentul la care toate activitatile precedente s-au
incheiat).
= un punct in timp (nu o perioada de timp).
 Cum se obtine?
Se parcurge reteaua de la stanga la dreapta, in sensul sageţilor, incepand cu nodul (unic)
de start , terminand cu nodul (unic) de final.
Calcularea celor mai tarzii momente de realizare ale evenimentelor:
= momentul cel mai indepartat in timp al producerii fiecarui eveniment.
Se poate calcula momentul pana la care fiecare activitate trebuie sa fie terminata
 Cum se obtine?
Se parcurge reteaua in sens invers, de la dreapta la stanga, incepand cu nodul (unic) de
final , terminand cu nodul (unic) de start.
Cel mai devreme moment de realizare al nodului de start - se poate stabili arbitrar
(Momentul 0= moment de referinta)
Drumul critic (DC)
DC= succesiunea de activitati si evenimente critice care formeaza un drum continuu (o
cale continua) intre inceputul si sfarsitul proiectului.
103
  reprezinta drumul cel mai lung (ca durata) din intregul proiect.
Sunt cazuri in care pot exista si mai multe drumuri critice, egale ca durata.
Marja totala / Marja drumului - rezerva de timp este impartita intre toate activitatile
proiectului (e o resursa comuna tuturor activitatilor)
Drum critic = drumul cu cea mai mica marja de timp
Program critic = un proiect programat sa inceapa sa se termine la cea mai devreme data
posibila.
Activităţi critice = activitatile care au marja totala de timp 0.
Reprezentarea drumului critic intr-o diagrama de retea – prin sageti, bare duble, sageti
duble, sageti mai groase
 Orice intarziere a evenimentelor sau activitatilor de pe drumul critic va duce in
mod automat la o intarziere a proiectului dincolo de cea mai devreme data de
finalizare posibila
 Drumul critic este cel mai lung drum din reţea, deci, celelalte drumuri trebuie sa
fie ori egale cu acesta (DC multiple) ori mai mici decat acesta.

Diagrame Gantt vs Diagrame de retea

 Diagramele Gantt clasice:
- pentru reprezentare trebuie sa se fixeze datele relative; sa se durata si ordinea
relativa a activitatilor si
- au dezavantajul ca nu arata interdependenţele dintre activitaţi si evenimente
(evidenţiate insa de reţele)
Diagrama Gantt – instrument de comunicare (mai usor de inteles decat cele de retea).
Este indicat sa se intocmeasca o diagrama Gantt dupa realizarea unei diagrame de retea .
In acest caz se reprezinta usor momentul cel mai devreme de inceput al proiectului; se
pot reprezenta si marjele libere ale fiecarei activitati.
Diagramele de tip retea se pot reprezenta si numai daca se stiu interdependentele intre
activitati; pentru analiza sunt necesare insa mai multe informatii.
In diagrame de tip retea se pot obtine urmatoarele informatii:
 interdependenţele dintre activitati;
 timpul de terminare a proiectului;
 urmarile inceperii cat mai târzii a activitatilor;
 urmarile inceperii cat mai timpurii a activitatilor.

Diagrama Gantt realizata cu MS Project vs retea cu sageti realizata manual:

 se poate reprezenta data exacta (zi) a inceperii unui proiect; spre deosebire de
aceasta, diagrama cu sageti este doar intuitiva: momentul de start nu este foarte
clar identificat in timp (ca data calendaristica)

104
  relatiile de precedenta se reprezinta cu exactitate, la fel ca in diagrama pe sageti,
dar la cea cu sageti este mult mai evident care sunt activitatile anterioare. Se pot
stabili cu exactitate cele mai devreme momente de realizare a fiecarei activitati.
 drumul critic se evidentiaza usor fara calculele suplimentare care se fac in
diagramele cu sageti.
 diagrama cu sageti este mai intuitiva si simpla, dar cea Gannt este mai explicita in
vizualizarea momentelor de final si suprapunerea in timp a activitatilor.
Marja de timp - timpul de care se dispune, ca rezerva, pentru efectuarea unei
activitati
• Marja totala = durata cu care se poate prelungi o activitate, fara ca aceasta sa afecteze
termenul final stabilit al proiectului (dar afecteaza rezervele de timp ale activitatilor
ulterioare)
• Marja libera - marja care poate fi folosita fara a afecta activitatile ulterioare (apare
atunci cand activitatea urmatoare are cel mai devreme moment determinat de o alta
activitate, care se executa in paralel)
Marja de timp totala (marja de timp a drumului)
Drum = succesiune de activitati , care poate fi urmarita de-a lungul unui sir de sageti de
la inceputul pana la sfarsitul proiectului
Timpul maxim disponibil pentru fiecare activitate = cel mai tarziu moment de realizare
(LFT)- cel mai devreme moment la care poate incepe (EST).

MARJA TOTALA pentru o activitate = cel mai tarziu moment de realizare a

evenimentului final - cel mai devreme moment al evenimentului de inceput - durata
activitatii
Marja totala = LFT-EST- d
Marja libera = durata de timp cu care poate fi intarziata o activitate, fara a afecta
activitatile care ii urmeaza (apare atunci cand are cel mai devreme moment determinat
de o alta activitate, care se desfasoara in paralel).
MARJA LIBERA = cel mai devreme moment de realizare a evenimentului final
(EFT) - cel mai devreme moment al evenimentului de inceput (EST) - durata activitatii
(d)
Marja libera = EFF- EST- d
PLANIFICAREA RESURSELOR
Activitatile proiectului consuma resurse!
Cine planifica?
 Managerul de proiect sau
 Alta persoana din structura manageriala
Cand ?
 De regula dupa stabilirea activitatilor si interdependentelor dintre ele
Etape :

105
 1. Identificarea si estimarea necesarului de resurse pentru fiecare activitate
2. Analiza disponibilitatii resurselor
3. Definitivarea listei de resurse
4. Programarea resurselor in timp (pentru a stabili cat timp vor fi utilizate
resursele)
5. Re-ajustarea programarii proiectului
Tipuri de resurse
 resursele umane
 resursele financiare
 resursele tehnologice
 resursele materiale
 resursele informationale
 resursa timp
Resurse umane=personalul care contribuie la realizarea proiectului – echipa
proiectului
echipa proiectului = grupare de specialisti care, prin reuniunea cunostintelor si
experientelor lor, reusesc sa realizeze proiectul (include si managerul de proiect)
Tipuri de resurse:
Resursele financiare:
 asigura finantarea activitatilor proiectului
 prima estimare a lor se face in cadrul studiului de oportunitate/studiului de
fezabilitate
 gestionarea resurselor financiare se face pe baza planului proiectului si se
desfasoara pe intreaga perioada de derulare
 pentru proiectele de mica anvergura, cautarea surselor de finantare poate fi si o
problema a managerului de proiect, ajutat de expertii organizatiei din care face
parte
Resursele materiale:
 se refera la materiile prime, materialele si serviciile necesare executarii unui
proiect
 materiile prime se refera la materialele necesare realizarii unui produs, daca acesta
este finalitatea proiectului, iar in celelalte cazuri se discuta numai despre materiale
 Problema asociata cu resursele materiale: aprovizionarea
Estimarea resurselor - Punct de plecare:
 WBS
 Informatiile istorice disponibile
 Descrierea resurselor disponibile
 Politica organizatiei
 Estimarea duratei activitatilor (pentru a stabili cat timp vor fi utilizate resursele)
Pasi in estimarea resurselor:
1.Estimari preliminare (dupa identificarea scopului proiectului, definirea listei de
activitati, definirea duratelor activitatilor)
106
 pentru fiecare activitate din reteaua WBS se identifica tipul resurselor
necesare
se estimeaza numarul unitatilor din fiecare tip de resursa necesar pentru
executarea activitatii in limita de timp stabilita
2. Colectarea informatiilor istorice (referitoare la alte proiecte similare); comparatii
legate de tipul si numarul resurselor folosite
3. Analiza influentei numarului de resurse asupra duratelor activitatilor (ex. numar mai
mare de persoane/ timp mai redus de executie)
4. Analiza influentei capabilitatilor si experientei resurselor umane disponibile
5. Re-analizarea duratei activitatilor pe masura acumularii de informatii privind proiecte
similare
6. Identificarea tipurilor de resurse si cantitatile. Se identifica si conditiile reale in care
se pot folosi (disponibilitatea de participare, experienta, capabilitatea, calitatea etc)
7. Validarea necesarului de resurse de catre un expert.
De luat in calcul :
 Exista constrangeri legate de disponibilitatea resurselor; in general resursele nu
sunt dedicate exclusiv unui singur proiect
 Resursele au un grad de incarcare maxima (oamenii, echipamentele)
 Resursele sa fie disponibile cu adevarat la momentele necesare.
Matricea Activitati –resurse-responsabil
Nr. Crt. Denumirea activitatii Subactivitatile necesare Resurse necesare Responsabili
1.1.
1. 1.2.
1.3
2.1
2.
2.2.

Planificarea resurselor
 Rezultat : un Plan de resurse
- Faciliteaza bugetarea bazata pe rezultate si monitorizarea eficacitatii costurilor
- Ofera bazele pentru mobilizarea planificata a resurselor (externe & locale)
- Identifica implicatiile de cost:
þ Cerintele de cofinantare
þ Sustenabilitatea financiara dupa terminarea proiectului
Fisa de alocare a resurselor
Cod Activitatea Durata EST EFT LST LFT MT Resurse
activitate

Rezultatul estimarii : Cerintele de resurse

O lista cu resursele necesare, descrierea detaliata a fiecareia, unitati de masura,
cantitate.
Programarea resurselor in timp
Este operatia prin care se precizeaza resursele necesare pe fiecare unitate de timp.

107
Se realizeaza graficul de alocare a resurselor in timp (diagrama initiala a necesarului de
resurse).
Cum se face?
 Se reprezinta grafic variatia in timp a resurselor de acelasi tip, sub forma unor
dreptunghiuri (resursele se exprima in unitati fizice sau unitati monetare)
 metoda se aplica pentru fiecare resursa pe care managerul de proiect o considera
importanta
 graficul incepe cu alocarea resurselor pentru activitatile de pe drumul critic si
apoi cu alocarea resurselor pentru celelalte activitati
 Se construieste graficul in ipoteza ca toate activitatile incep la timpul minim
planificat - programul minimal de alocare a resursei
 Se costruieste graficul si in ipoteza ca toate activitatile incep la timpul maxim
posibil - programul maximal
Se pot lua hotarari privind activitatile care sunt pe drumul critic: alegerea unui timp de
inceput adecvat utilizarii resursei respective, modificarea duratei unor activitati etc.
Este posibil ca unele dintre aceste masuri sa impuna modificari in planul proiectului si
evident in toate resursele care au fost alocate pana in acest moment.
Graficul de alocare a resurselor activitatilor in ipoteza ca toate activitatile incep la cel
mai devreme moment de start - programul minimal de alocare al resurselor .

Graficul de alocare a resursei, realizat in ipoteza ca toate activitatile incep la

timpul maxim posibil - programul maximal de alocare a resursei .

108
 Relatia dintre constrangerile de timp si resurse
Exista doua situatii extreme :
1. Resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe
2. Resursele sunt limitate, termenele sunt flexibile

Modul de abordare al programarii este determinat de optiunea de planificare (regula de

prioritate): limita de timp sau limita de resurse
1. Programarea cu restrictie/ limita de timp (de obicei la termenul
minim de finalizare):
 Respectarea termenului de livrare este cea mai importanta optiune
 Impune acceptarea supra-incarcarilor de resurse sau utilizarea de resurse
suplimentare.
 Managerul de proiect este dispus sa faca orice ca sa-l respecte (ore/personal
suplimentar;sub-contractare;spatii in plus etc).
2. Programarea cu restrictie/ limita de resurse (mentinerea
consumului de resurse intre limitele existente):
 are ca rezultat un plan in care nivelurile cunoscute de resurse disponibile nu
sunt depasite niciodata: data de finalizare depaseste termenul minim fixat in
analiza de retea
Daca exista ambele constrangeri si sunt incompatibile – una dintre ele trebuie
renegociata (se prezinta clientilor un numar de variante fezabile)
Cazul situat intre cele doua extreme: nu exista limite absolute nici pentru resurse , nici
pentru timp; exista presiuni ca ambele sa fie mentinute in limite admise
 se va cauta obtinerea unei variante optime sub aspectul timpului si resurselor –
folosirea unor resurse marginale pentru extinderea limitelor resurselor, decalarea
datei de finalizare.

Exemplu optimizare programare resurse

109
 Drum critic: A1-A3-B2-B3-C2-C3-C4
Resurse marginale = resurse care pot fi utilizate in cazuri de exceptie; constituie
rezerve ale organizatiei care ofera proiectul.
Exemple de resurse marginale:
 efectuarea de ore suplimentare
 realizarea de activitati in zile libere
 angajarea de personal in regim de part – time
 apelarea contra cost la resursele unui partener
 modificari de contracte etc.
Alocarea resurselor poate determina ajustari ale programarii activitatilor (exista
aplicatii software specializate – dar esentiala ramane judecata managerului de proiect).
Ajustari ale proiectului
 Accelerarea proiectului
 Netezirea /nivelarea resurselor
1) Accelerarea proiectului = Reducerea duratei de executie:
a. scurtarea activitatilor de pe drumul critic: adaugarea de resurse
suplimentare ;
Implicatii: continutul proiectului nu este afectat, dar cresc costurile
b. executia in paralel a unor activitati de pe drumul critic, care in mod
normal ar trebui abordate succesiv.
Implicatii: cresc riscurile, comunicarea trebuie intensificata, poate fi nevoie de
activitati suplimentare de remediere a deficientelor
2) Netezirea /nivelarea resurselor
Stabilirea datelor de incepurt si sfarsit ale activitatilor sa se faca in corelare cu
resursele, astfel incat durata proiectului sa nu fie afectata.
Nivelarea permite ca datele de inceput si de sfarsit sa “alunece” in favoarea
pastrarii unui numar stabil de resurse pe durata proiectului si sa nu existe varfuri de
sarcina.
Implicatii: afecteaza durata si costurile

Cu ce se finalizeaza alocarea resurselor?

110
  Calendarul de activitati si resurse
 Se supune aprobarii

PLANIFICAREA COSTURILOR
= Costul unui proiect reprezinta numai acele cheltuieli care participa la realizarea acelui
proiect (se exprima in unitati monetare).
De ce se planifica?
- ofera o baza solida pentru controlul si deciziile manageriale .
Pentru ce?
- Stabilirea termenelor de executie
- Alocarea preliminara a resurselor proiectului
- Crearea bugetelor de finantare
- Controlul costurilor
- Evaluarea realizarilor in raport cu performanta

Tipuri de costuri intr-un proiect

 Costul primar = suma costurilor directe necesare pentru realizarea unei activitati
sau a unui proiect ;
 Costurile directe – costurile care pot fi atribuite direct unei activitati in
cadrul proiectului (munca directa +materiale directe+cheltuieli directe);
 Costurile indirecte (regia) – costuri obligatorii pentru derularea activitatii;
nu pot fi alocate unei singure activitati sau proiect (asigurarea dotarilor,

111
 serviciilor – de management, personal, contabilitate, administratie,
intretinere etc).

Formarea costului comercial al unui produs intr-o organizatie

 Costul de sectie - costul de productie la nivelul sectiei; se formeaza prin

insumarea costurilor de productie cu cota parte din cheltuieli generale ale sectiei;
 Costul de intreprindere - insumeaza costul de productie la nivelul sectiei cu
regia organizatiei si costurile rebuturilor; in general regia si costurile rebuturilor
se considera printr-un procent din costul de sectie;
 Costul comercial - insumeaza costul de productie cu cota parte din cheltuielile de
desfacere si profitul organizatiei; profitul organizatiei se constituie ca un procent
din suma dintre costul de productie si cheltuielile de desfacere;
 Pretul de vanzare poate sau nu sa difere de costul comercial in functie de politica
de marketing adoptata de organizatie. Pretul de vanzare se constituie ca venit
pentru organizatie atunci cand se comercializeaza produsul.
Estimarea costurilor
- dezvoltarea unei estimari a costurilor resurselor necesare.
Punct de plecare :
 WBS
 Cerintele de resurse identificate
 Tarifele si ratele resurselor necesare
 Durata activitatilor
 Informatii istorice despre experiente similare
 Informatii privind riscurile identificate (pentru estimarea costurilor ocazionate de
aparitia riscurilor )
Rezultat: estimarile de costuri si Planul de management al costurilor (parte a Planului
proiectului).
Abordari in estimarea costurilor (si a duratelor de executie)
1. Estimare bazata pe experienta estimatorului
2. Defalcarea fiecarei activitati in componente mici si estimarea fiecare componente
3. Folosirea datelor provenite de la proiecte similare
4. Folosirea datelor standard pentru diferite lucrari/componente
1. Estimare bazata pe experienta estimatorului
 Metoda uzuala, mai ales pentru determinarea duratelor activitatilor
112
  Sunt necesare argumentari ale aprecierilor facute
 Trebuie testata
 Dificil de realizat in cazul estimarilor ample

2. Defalcarea fiecarei activitati in componente mici si estimarea fiecarei

componente
 Porneste de la WBS
 Aplicarea judecatii personale e redusa la o scara mai mica
3. Folosirea datelor provenite de la proiecte similare
 Se compara durata si costurile propuse cu costuri si durate reale ale unor proiecte
similare
 Pot aparea diferente in privinta naturii, obiectului, complexitatii , anvergurii
4. Folosirea datelor standard pentru diferite lucrari/componente
 Poate fi aplicata doar daca exista un numar suficient de date pentru a stabili
standarde valide;
 Unii factori esentiali pot varia (calificarea echipei)
 Avantaj: se poate determina calitatea unei estimari dupa criteriul respectarii
standardului adoptat
 Utilizata in special pentru proiecte in constructii (estimari de cantitati de
materiale)
Intocmirea estimarilor
De retinut!
 Exista diferente intre modul de interpretare a costurilor directe si indirecte in
diverse companii! Estimatorii trebuie sa stie clar incadrarea unui cost in aceste
categorii
 Costurile de regie - de mentinut la rate cat mai scazut in raport cu costurile directe
 Pentru costurile cu forta de munca- e indicat sa se clasifice persoanele dupa
cateva reguli (categorii de salarizare in functie de tipul de munca executata)
Estimatorii trebuie :
 sa se astepte la escaladari ale costurilor (ex. inflatia)
 sa prevada rezerve (10%) pentru situatii neprevazute :
- ca sa acopere omisiuni minore, abateri normale in jurul valorii medii
estimate ;
- ca sa prevada o anume asigurare impotriva riscurilor.
Programarea costurilor :
 cunoasterea costului resurselor conduce la determinarea costurilor pe activitati,
respectiv la o planificare a costurilor in timp, datorita duratei precizate a
activitatilor

113
  programarea costurilor depinde de programarea activitatilor, dar este diferita de
aceasta, prin anumite particularitati (costuri care se platesc la date fixe sau
periodic, costuri care se platesc inainte de terminarea activitatilor; costuri care
se platesc dupa o anumita perioada de la facturare etc)
 in urma cunoasterii repartitiei costurilor se poate face o programare a necesarului
de resurse financiare

 fluxul de numerar precizeaza suma necesara de bani, la un moment de timp dat,

care trebuie sa fie incasata sau platita.
 Cunoasterea fluxului de numerar permite realizarea aranjamentelor necesare cu
finantatorii, pentru a avea disponibili banii necesari la o anumita data
Revizuirea estimarilor :
 Estimarile se reiau/repeta si se revizuiesc .
 Trebuie estimate modificarile la proiect (se ia in considerare propagarea
efectelor lor)
 Estimarile revizuite trebuie aprobate si incorporate in buget si programul
de lucrari revizuit
Cu ce se finalizeaza estimarile costurilor?
- Estimarile de detaliu odata colectate se insumeaza
- Bugetul proiectului contine toate costurile consolidate ale proiectului
- Bugetul se supune aprobarii.
- Odata aprobat planul si bugetul –sunt autorizate cheltuielile si inceperea lucrarilor
necesare indeplinirii obiectivelor proiectului
Totusi foarte putine proiecte raman in exact aceeasi forma in care au fost
aprobate. Orice modificare in timpul executiei afecteaza bugetul si calendarul de lucrari.
Tipuri de Bugete
a) Buget pe categorii de cheltuieli
 Grupeaza veniturile si cheltuielile pe categorii.
b) Buget pe categorii de cheltuieli si pe activitati
 Este tipul de buget cu care se opereaza atunci cand se elaboreaza bugetul
proiectului.
c) Buget pe surse de finantare
 Grupeaza cheltuielile pe categorii si pe surse de finantare care participa cu
fonduri.
DEFINIREA RISCULUI
 “reprezinta posibilitatea de a ajunge intr-o primejdie, de a avea de infruntat un
necaz sau de a avea de suportat o paguba”
 genereaza crize care pot influenta functionarea normala a proiectului
 este determinat de totalitatea cauzelor care conduc la intarzieri sau nerealizari in
cadrul proiectelor:
 schimbarea conditiilor economice

114
  invalidarea experientei anterioare
 cunoasterea imperfecta a diversilor parametri care influenteaza proiectul
 optimismul sau pesimismul echipei de analiza
 erori tehnice, economice sau de analiza etc.
 este direct proportional cu complexitatea proiectului

 scopul studiului riscurilor in cadrul managementului de proiect consta in

stabilirea fezabilitatii acestuia in contextul constrangerilor proiectului
 in momentul elaborarii propunerii de proiect constrangerile se pot clasifica in:
 constrangeri cunoscute: legislatie, structuri organizatorice, buget, termen
de executie.
 constrangerile necunoscute, care la randul pot fi:
 constrangeri previzibile – efecte cunoscute care pot aparea cu mare
probabilitate in desfasurarea proiectului: inflatie, modificari de preturi,
plecarea unui membru al echipei, intarzieri in livrarea unei piese.
 constrangeri imprevizibile, care la randul lor se pot datora :
 unor cauze care nu apartin echipei proiectului: accidente de
transport, falimentul unor parteneri, defecte tehnologice.
 unor surse care apartin echipei: greseli de planificare, lipsa
personalului, reducerea finantarii etc.
Domenii de risc potential pentru un proiect:
 rezultatele proiectului
 implementarea proiectului
 resursele proiectului
 sanatate si siguranta
 mediul inconjurator
 esecuri tehnice si tehnologice
 imposibilitatea finantarii la timp
 legislatie
Studiul riscurilor unui proiect
Presupune: 1. identificarea si clasificarea riscurilor
2. analiza riscurilor
3. gestionarea riscurilor
Identificarea si clasificarea riscurilor
 incepe inca din perioada de planificare
 continua pe intreaga perioada de realizare a proiectului
 se urmaresc riscurile privind realizarea activitatilor, obtinerea
rezultatelor si atingerea obiectivelor
 participa echipa de conducere a proiectului, care poate sa coopereze
si cu specialisti in domeniu
 intreaga responsabilitate ii revine managerului de proiect
Clasificarea riscurilor in functie de natura lor:
115
1) Riscul de piata:
 se refera la modul in care este primit de catre piata „produsul” oferit de
proiect
 se manifesta prin variabilitatea volumului si/sau a pretului produsului
 caz limita - „produsul” nu va fi vandabil
 masuri pentru reducerea riscului:
 realizarea unui studiu de piata
 cunoasterea mediului concurential
2) Riscul tehnologic:
 se refera la posibilele efecte ale tehnologiei folosite asupra produselor,
operatorilor sau a mediului (specific proiectelor cu caracter industrial)
 riscurile tehnologice invizibilele (toxic, chimic, incendiu, nuclear) trebuie
tratate separat
 caz limita - tehnologia prevazuta nu da rezultatele scontate; „idea”
tehnologica nu este corecta si produce efecte nedorite
 masuri pentru reducerea riscului:
 schimbarea tehnologiei
 elasticitatea procesului tehnologic pentru a permite adaptari si
schimbari
 eforturi tehnologice investitionale
3) Riscul fabricatiei :
 generat de disfunctionalitatile tehnologice si organizatorice in cadrul
activitatilor de productie
 exemple: rebuturi, neincadrarea in consumurile planificate, defecte ale
utilajelor etc.
 caz limita: nerealizarea calitatii si/sau a productivitatii
 masuri pentru reducerea riscului:
 controlul calitatii
 controlul sistematic al proceselor
 monitorizarea proceselor cu risc marit
 calificarea muncitorilor
 verificarea / schimbarea masinilor utilizate
 asigurarea unui management tehnic competent
4) Riscul economic :
 determinat de evolutiile conjuncturale ale mediului economic
 cuprinde tot ce cauzeaza incertitudini in solduri, in costuri si in preturi
 conduce la modificari de profit

116
5) Riscul schimbului valutar:
 apare numai in cazul in care proiectul apeleaza la importuri, sau produsul
finit este destinat exportului si poate avea efecte negative sau pozitive
 caz limita: imposibilitatea derularii proiectului datorita neefectuarii
importurilor
 masuri pentru reducerea riscului:
 contractele de cumparare sau vanzare sa prevada in moneda nationala
la un pret dinainte fixat
6) Riscul cresterii costurilor de fabricatie:
 apare datorita fenomenului inflationist care se manifesta pe o piata
nestabilizata (in cazul proiectelor derulate pe o perioada mai indelungata
acest risc este important)
 cresterea costurilor de fabricatie si a preturilor pentru materia prima si
combustibil se pot datora si erodarii puterii de cumparare a monedei ce
urmeaza a fi incasata dupa o anumita perioada
 caz limita: insuficienta resurselor
 masuri pentru reducerea riscului:
 introducerea unei marje asiguratorie la pretul negociat
 introducerea in contract a unor clauze de revizuire sau de ajustare a
preturilor
7) Riscul investitional:
 apare din cauza neobtinerii profitului impus de investitori; acest profit este
precizat initial de prognoza financiara a proiectului iar pe termen indelungat
prognozele au erori relativ mari
 caz limita: nerealizarea profitului planificat
 masuri pentru reducerea riscului:
 imbunatatirea prognozelor
 alegerea variabilelor timp-cost ale proiectului astfel incat sa se obtina
profitul maxim
 modificari in planul de activitati
8) Riscul social :
 decurge din relatiile cu membrii echipei proiectului
 exemple: demotivarea membrilor echipei, numarul persoanelor din echipa,
experienta de lucru in echipa, fluctuatiile de personal, afinitatea dintre persoane,

117
 colaboratorii, cheltuieli prea mari cu forta de munca, lipsa de calificare pe tema
data a membrilor echipei
 caz limita: imposibilitatea terminarii proiectului din cauza lipsei personalului
calificat
 masuri pentru reducerea riscului:
 evaluari periodice ale membrilor echipei
 modificari de salarii
 realizarea conexiunii dintre rezultate si salarii
9) Riscul juridic :
 decurge din incidenta legislatiei nationale asupra activitatilor desfasurate in
cadrul proiectului
 exemple: riscul pierderii sau distrugerii marfurilor cumparate, riscul platii
unor impozite suplimentare, riscul unor penalizari economice, riscul unor
raportari gresite
 caz limita: intreruperea activitatilor in cadrul proiectului cu penalitati
financiare
 masuri pentru reducerea riscului:
 angajarea in echipa a unui contabil performant
 asigurarea asistentei permanente din partea unui jurist
 respectarea recomandarilor primite
10) Riscurile ecologice:
 sunt legate de mediul inconjurator
 se datoreaza tehnologiilor presupuse a fi utilizate in proiect, care sunt
poluante, sau a materialelor utilizate in proces, care sunt periculoase, deci
interzise
 caz limita: imposibilitatea realizarii sau valorificarii produsului obtinut prin
proiect
 masuri pentru reducerea riscului:
 aprofundarea legislatiei in vigoare
 tehnologie flexibila care sa permita usor unele modificari.
Clasificarea riscurilor
Nr. Criteriul de clasificare Limite de evaluare
Crt.
1 Modul de producere Pur Speculativ
2 Efectul la schimbarea mediului Dinamic Static
3 intindere Global Partial
4 Conditionare in timp indepartata De conjuctura
5 Probabilitate de aparitie Accidental Statistic
6 Gravitate Major Minor
Clasificarea riscurilor ofera intelegerea de ansamblu a posibilitatilor de aparitie a
riscurilor precum si o apreciere globala a consecintelor nefavorabile.
 riscurile pure :

118
  sunt consecinte ale unor evenimente aparte care nu pot fi prevazute:
incendiu, defectiune majora la utilaje, defectiuni de alimentare cu energie
etc.
 aceste riscuri apar brusc, provoaca numai pierderi, pot afecta grav
desfasurarea proiectului
 riscurile speculative :
 sunt consecinte ale deciziilor care se iau in planificarea si realizarea
proiectului
 au o probabilitate mica de aparitie pe perioada de derulare a proiectului
cand se aplica managementul de proiect
 riscuri dinamice:
 apar datorita schimbarilor in sistemul economic
 riscuri statice :
 apar chiar daca nu au loc schimbari in sistemul economic
 in cazul proiectelor care se deruleaza pe perioade scurte de timp se pot
produce numai riscuri statice
 riscuri globale :
 pot actiona in toate fazele proiectului
 exemple: nemotivarea personalului, epidemii etc.
 riscuri partiale :
 pot actiona numai in anumite etape ale proiectului
 exemple: intarzierile in aprovizionarea cu materii prime nu pot aparea in
etapele de cercetare, insa are o probabilitate mare de aparitie in etapele de
realizare a prototipului
 riscuri indepartate:
 sunt asociate cu dificultatea de a face prevederi pe timp indelungat
 nu apar in cazul derularii proiectelor care se desfasoara pe perioade scurte
de timp, dar pot sa apara cu efecte asupra pietei de desfacere a produsului
care a constituit obiectul proiectului
 riscuri de conjunctura :
 sunt asociate cu modificarea mediului economic si financiar
 exemple: modificari ale organizatiei unde se desfasoara proiectul,
modificari bruste a ratei de schimb etc.
 riscuri accidentale :
 fac obiectul masurilor de prevedere utilizate in proiect; sunt riscuri
previzibile
 exemple: accidente de munca, intarzieri in aprovizionare, defectarea
utilajelor etc.
 riscuri statistice :
 se refera la imperfectiunea utilajelor, rebuturi etc.
 in general sunt acoperite prin mijloace financiare
 cel mai bun mijloc de reducere a riscurilor statistice este controlul calitatii
119
  riscuri minore
 efectele pe care le produc sunt nesemnificative pentru rezultatul proiectului
 anumite riscuri pot fi ignorate deliberat de catre managerul de proiect
 riscuri majore :
 pot avea efecte distructive pentru proiect
 trebuie analizate temeinic si reduse ca efect prin masuri corespunzatoare
Analiza riscurilor
 orice activitate, respectiv orice decizie implica un risc
 riscul trebuie apreciat/masurat
 masurarea riscului se face prin calculul unei probabilitati privind aparitia
pierderilor, neobtinerea performantelor (beneficiu/profit) dorite
 metodele de analiza a riscului se pot imparti in:
 metode calitative
 metode cantitative
I) Metode calitative
 au ca scop stabilirea categoriei de impact al riscului: scazut, mediu sau ridicat
 exemplu de metoda calitativa - matricea riscului

 metoda calitativa folosita uzual

 consta in: incadrarea riscului considerat in cinci clase referitoare la
probabilitatea de aparitie (tabelul 1) si in cinci clase privind consecintele
riscului (tabelul 2)
 consecintele au fost explicate pentru trei tipuri de nivel: tehnic, program si
cost
Tabelul 1: Clasele de probabilitate de aparitie
Clasa Valoarea estimataInterpretarea probabilitatii Caracterizarea Caracterizarea nivelului
a probabilitatilor probabilitatii
1 (0 – 10)% foarte putin probabil ca riscul foarte mic suficient de prevenit
sa se produca
2 (11 – 40)% putin probabil ca riscul sa se scazuta este prevenit
produca
3 (41 – 60)% chiar probabil ca riscul sa se modesta se poate preveni cu actiuni
produca suplimentare
4 (61 – 90)% probabil ca riscul sa se mare nu se poate preveni, se impune o alta
produca abordare
5 (90 – 100)% foarte probabil ca riscul sa se Foarte mare nu se poate preveni, nu sunt
produca alternative
Tabelul 2: Clase de consecinte
Clasa Efect Definire Nivel tehnic Nivel program Nivel cost
1 neglijabil Daca riscul se produce, - minim - minim - minim
atunci nu vor fi efecte, se - fara impact - fara impact - fara impact
indeplinesc toate cerintele.
2 minor Daca riscul se produce - moderat - activitati suplimentare - bugetul creste cu
atunci vor aparea cresteri - reduceri minime - se pot rezolva pana la 5%
minime.

120
 3 moderat Daca riscul se produce, - modest -se depaseste termenul - bugetul creste intre
atunci programul va - reduceri cu o luna 5 – 7%
inregistra cresteri modeste.
4 serios Daca riscul se produce, - reduceri majore - impact critic - bugetul creste intre
atunci programul va 7 –10%
inregistra cresteri majore.
5 critic Daca riscul se produce, - inacceptabil - nu se poate realiza - bugetul creste cu
atunci programul va esua. - nu sunt alternative peste 10%

II) Metode cantitative:

 considera in principal probabilitatea ca riscul sa se produce, asociata cu
determinarea efectelor economice
 presupun determinarea unor indicatori: indicele de performanta este utilizat pentru
proiecte mici, coeficientul de risc al proiectului/produsului, indicele proiectului,
riscul strategic.
Schema de analiza a riscului

Gestionarea riscului:
 principalele actiuni de gestionare a riscului:
A. asumarea riscului
B. tratarea riscului
C. evitarea riscului
 una din responsabilitatile managerului de proiect este de a reduce la minim
riscurile comerciale si fizice
 deoarece unele dintre aceste riscuri sunt inevitabile, in cadrul actiunilor de
asumare sau tratare a riscurilor poate fi inclusa si a patra actiune – asigurarea
 gestionarea riscurilor este un proces permanent care evalueaza riscurile
identificate si identifica noi riscuri
 in cazul aparitiei unui nou risc, acesta va fi gestionat printr-un plan de urgenta

A. Asumarea riscului:
 numai pentru riscuri cu impact scazut
 asumarea poate fi facuta total sau partial
 asumarea totala a riscurilor:
 metoda limita in procesul de gestionare a riscului

121
  inseamna practic neluarea nici unei masuri explicite privind riscul
considerat
 metoda pasiva, inadmisibila din punct de vedere managerial
 asumarea partiala a riscurilor:
 metoda semipasiva utilizata in practica
Gestionarea riscurilor

Tratarea riscului:
 numai pentru riscurile cu impact mediu
 se elaboreaza programe de protectie si control care privesc reducerea efectelor
riscurilor prin:
 prevenire – conduce la scaderea expunerii la risc
 protectie – conduce la reducerea agresivitatii riscului
 redundanta – presupune dublarea unor sisteme
 metode dedicate – se prevad planuri de actiune pentru situatiile in care
apare un anumit risc
 necesita activitati suplimentare pentru echipa proiectului si costuri suplimentare
Evitarea riscului:
 numai pentru riscurilor cu impact major
 se elaboreaza noi planuri pentru proiect, modificand, dupa necesitate,
principiile de executie ale proiectului, tehnologiile, parametrii functionali etc.
 daca noile planuri ofera o varianta acceptabila, atunci se elaboreaza
programele de protectie si prevenire, se modifica programul proiectului si se
continua executia acestuia
 daca noile planuri nu ofera o varianta acceptabila privind costul proiectului,
costul produsului sau termenul de finalizare, atunci se renunta la proiect
 este o metoda limita si foarte costisitoare de gestionare a riscului
Riscuri:

122
 riscuri ce pot fi asigurate:
 riscuri care trebuie asigurate in mod obligatoriu
 riscuri care pot fi asigurate la cererea conducerii organizatiei, cu costurile
suplimentare corespunzatoare
 categorii de riscuri care se asigura:
 daune legale: plati impuse prin lege, obligatii contractuale si/sau
profesionale, compensatii hotarate in instanta de judecata
 pierderea sau degradarea unor bunuri in posesie
 plati legate de probleme de personal
 pierderi financiare
 situatii in care sunt necesare asigurarile contra daunelor legale:
 compensatii acordate persoanelor pentru diverse vatamari corporale
 incalcarea dreptului de proprietate
 accidente
 daune realizate de produsele proiectului
 neglijenta profesionala
 disconfort cauzat de lucrari
 afectarea mediului
 toti salariatii cu raspundere in proiect sau organizatiile partenere trebuie sa
dispuna de o asigurare profesionala care poate sa acopere daunele cauzate de
acestia in decursul exercitarii activitatii
 asigurarea generala ofera protejarea lucrarilor in curs de desfasurare, a instalatiilor
si utilajelor tehnice, a materialelor si utilajelor in tranzit, a amenajarilor de santier,
etc., impotriva incendiilor, daunelor produse de furtuni, calamitatilor naturale sau
actiuni cu rea intentie
 pe langa asigurarile impuse de cerinte legale sau contract se mai pot face, la
cerere, asigurari pentru:
 accidente si imbolnaviri pentru persoanele care calatoresc in strainatate
 asigurarea persoanelor cheie care ofera proiectului o protectie impotriva
pierderilor ce rezulta din faptul ca o persoana importanta din proiect este
impiedicata sa-si exercite atributiile din cauza bolilor, accidentelor sau a
decesului
 asigurari pentru defecte latente care acopera daune create de un defect de
proiectare, de material sau de constructie al proiectelor.

123
 Curs 10
3. Implementarea & Evaluarea Proiectelor
După ce proiectul a fost aprobat şi s-a obţinut finanţarea lui, începe cea mai importantă
parte a proiectului : IMPLEMENTAREA
Ce presupune ?
 Realizarea activitatilor, atingerea scopului (obiectiv concret) si contributia
efectiva la indeplinirea obiectivului general
 Managementul eficient al resurselor disponibile
 Monitorizarea si raportarea evolutiei proiectului
Cele mai mari provocari ale implementarii:
 Respectarea obiectivelor proiectului
 Documentarea proiectului
 Colectarea si comunicarea informatiei
 Formarea echipei, managementul resurselor umane si luarea deciziilor;
 Coordonarea si organizarea;
 Monitorizarea si evaluarea;
 Mentinerea contactelor cu partenerii;
 Delegarea responsabilitatilor ….si
Orice altceva care poate interveni...
Sarcini de indeplinit pe parcursul implementarii proiectului:
 Construirea echipei
 Managementul echipei
 Implementarea acţiunilor conform planului
 Managementul riscurilor
 Planul de comunicare al proiectului
 Monitorizarea
 Realizarea evaluărilor intermediare

Managementul Termenilor de Referinţă

 Termenii de referinţă = toate versiunile aprobate ale următoarelor documente ale
unui proiect:
 scopul agreat, propunerile iniţiale şi contractul iniţial
 specificaţiile iniţiale aprobate
 planurile aprobate
 finanţarea aprobată
124
  delegarea autorităţilor
 organizarea şi interfeţele de comunicare şi decizie
 procesele şi produsele cerute şi aprobate

Termenii de referinţă pot evolua sau pot fi modificaţi numa printr-un mecanism strict
de control.
Principalele faze ale implementarii:
 Faza de initiere;
 Faza de implementare propriu-zisa
 Faza de retragere treptata
1. Faza de initiere:
1. Finalizarea modalitatilor de contractare;
2. Mobilizarea resurselor ;
3. Stabilirea relatiilor de lucru cu factorii implicati (stakeholders);
4. Trecerea in revista si revizuirea planului proiectului (re-planificare);
5. Stabilirea sistemului de monitorizare si evaluare;
2. Faza de implementare propriu-zisa:
1. Procurarea si desfasurarea resurselor;
2. Realizarea activitatilor si furnizarea de rezultate;
3. Monitorizarea si trecerea in revista a evolutiei proiectului;
4. Revizuirea planurilor operationale;
5. Raportarea evolutiei proiectului;

3. Faza de retragere treptata:

1. Transferul responsabilitatilor catre parteneri locali;
2. Operationalizarea planurilor de intretinere (mentenanta)
3. Transferul eficace al abilitatilor relevante catre actorii locali;
4. Asigurarea ca solicitarile privind costurile curente ale proiectului sunt acoperite
REVIZUIREA PLANULUI PROIECTULUI
Ce trebuie intocmit?
 Diagrama Planului de Activitai
 Durata estimativa a Activitatilor
 Constrangeri
 Calendarul
 Relatiile dintre activitati
 Plan privind Managementul Riscului
Metode si Tehnici:
 Cele mai utilizate programe:
 Microsoft Project
 Primavera
125
  Microsoft Excell poate fi utilizat cu eficienta
Motivul revizuirii planului proiectului:
 De a elimina sau reduce incertitudinile
 De a eficientiza activitatile
 De a obtine o intelegere mai buna a obiectivelor
 De a pregati bazele monitorizarii si controlul activitatilor
 Planul de activitati trebuie sa aiba o secventa
Secventa activitatilor – Tipuri:
 Finsh to Start
 Finish to Finish
 Start to Start
 Start to Finish (mai rar utilizata)
Secventa activitatilor - Exemple
Anumite activitati se pot desfasura simultan sau in paralel:

A B C
START FINISH
D E F

Activitatea C depinde in totalitate de activitatea D:

A B C
STAR FINIS
T H
D E F
Activitatea B depinde in totalitate de activitatea E:
A B C
START FINISH
D E F
Care este drumul critic ?
A B C
START FINISH
D E F

Secventa activitatilor – Metoda Drumului Critic

A B C
START FINISH
D E F

Dezvoltarea Planului de Activitati - Gantt Chart - Microsoft Project

126
 Managementul Resurselor umane
 McGregor (hiperbola extremelor):
 extrema X: “Oamenii au nevoie să li se spună ce să facă şi să fie
supravegheaţi”.
 extrema Y: “Oamenii doresc responsabilităţi precise şi lucrează fără o
supraveghere apropiată pentru îndeplinirea obiectivelor”.
 Omul = principala resursa a oricărui Proiect.
 Un Om conduce şi oameni execută orice Proiect.
 Un Om este totdeuna clientul şi/sau furnizorul altui proiect.
“Proiectele vorbesc despre oameni”, respect mutual in echipa si in afara sa,
profesionalism, onestitate, relaţii mereu în curs de îmbunătăţire.
Echipa de proiect:
La construirea echipei trebuie sa se tina cont de specialiazarea si experienta necesare
implementarii proiectului.
Rol cheie = managerul de proiect - indeplineste activitati si interactioneaza cu ceilalti
in :
 planificarea
 organizarea
 conducerea
 coordonarea activitatilor
Exemplu de Relatii Formale si Informale cu Echipa Proiectului (PIU) dintr-o
Administratie Publica Locala

127
 CONSILIUL LOCAL
ASISTENTA TEHNICA Departamente Primarie
CONTRACTORI Institutia Prefectului
Autoritatea de Management PIU Institutii Publice
Organism Intermediar Mass Media, Prestatori
COMISIA EUROPEANA Alte institutii
Auditori

Comunicare
Planul de comunicare: eforturile de a asigura vizibilitate proiectului şi efectelor sale în
mediul extern organizaţiei care implementeaza
Cand comunicam?
- ori de cate ori exista elemente noi in evolutia proiectului care pot fi de interes pentru
actorii implicati
Instrumente : afise, pliante, anunturi de presa, anunturi articole, buletine, pagiba
web, evenimente speciale
{Planul de comunicare
Planul de comunicare se referă la toate eforturile de a asigura vizibilitate proiectului şi
efectelor sale în mediul extern organizaţiei/insituţiei implementatoare: beneficiari,
comunitatea locală, media, posibili finanţatori, parteneri etc. Când decidem să
comunicăm?
Ori de câte ori există elemente noi în evoluţia proiectului care să fie e interes pentru
aceste grupuri: lansarea proiectului, evenimente speciale ale proiectului, încheierea
proiectului/anunţarea rezultatelor .
Aceste momente pot fi marcate prin conferinţe de presă, comunicate de presă,
evenimente special la care sunt invitaţi şi potenţiali parteneri, beneficiari şi reprezentanţi
ai presei etc.
Pentru a sprijini procesul de comunicare uneori avem nevoie de instrumente de
comunicare specifice: afişe, pliante, anunţuri de presă sau anunţuri-articole în presa de
specialitate, buletinul informativ al organizaţiei, pagina de web proprie etc.
Important este să stabilim o identitate vizuală specifică a proiectului (sau a organizaţiei)
şi să o respectăm în toate aceste materiale, pentru a oferi coerenţă mesajelor transmise.
De cele mai multe ori, regulile de identitate vizuală ale organizaţiei sunt completate de
regulile de vizibilitate impuse de finanţatori cu privire la asigurarea publicităţii
contribuţiei la realizarea proiectului }

Monitorizare - Revizuire- Raportare

128
Monitorizarea: colectarea, analiza, comunicarea si utilizarea informatiei despre evolutia
proiectului.
Revizuirea: adaptarea la circumstante pentru imbunatatirea performantei proiectului
Raportare: interna/catre finantator (rapoarte tehnice/ financiare)
Ce monitorizam?
 Se monitorizează:
 resurse: facilităţi, furnituri, echipamente, oameni
 procese: standarde, productivitate, blocaje, riscuri
 ieşiri : livrări, termene (milestone), procentaj completat al acţiunilor
 planuri: perioadele de timp iniţial planificate, planurile financiare,
schimbările aprobate, oportunităţi, realizate sau nu .
 derularea activitatilor si progresul lor (eficienta)
 calitatea muncii
 cheltuielile legate de implementare (eficienta)
 cooperarea in randul membrilor echipei
 daca se ating rezultatele previzionate (eficienta)
 in ce masura rezultatele contribuie la atingerea scopului? (eficacitate)
 ce shimbari apar in proiect? (impact)
 daca ipotezele sunt exacte
Intern - culegere de date (din mediu intern si extern), sistematic si continuu, analizarea
lor, luare decizii;
Extern - presa, rapoarte externe.
Un bun sistem de monitorizare:
 trebuie sa evidentieze punctele tari/slabe ale proiectului
 sa ofere informatii relevante persoanelor care asigura managementul, astfel incat
pe baza acestora sa se ia cele mai bune decizii pentru o implementare eficace a
proiectului.
{Raportarea :
Rezultatele evaluarii pot fi încorporate în raportul final pe care managerii proiectului îl
înainteaza donorilor proiectului.
Raportul are doua parti: raportul narativ si cel financiar.
Raportul narativ trebuie sa fie o reprezentare fidela a modului în care s-a derulat
proiectul.
Raportul financiar trebuie sa arate clar si precis cum anume au fost utilizate fondurile.
Toate cheltuielile legate de proiect trebuie prezentate. Cel mai simplu mod este de a
compara cheltuielile planificate cu cele realizate efectiv. În liniile de buget în care
variatiile depasesc procentul de 10%, 15% ...sunt necesare explicatii si justificari.
Este important ca raportul financiar sa se coreleze si sa se potriveasca cu raportul
narativ. }

129
 Raportări:
 Se fac lunar, cu referire la luna precedentă
 Cuprind date provenind de la echipele proiectului, cu referire la aspecte
financiare (costuri, venituri, profit, lichidităţi), resurse de personal, time scale,
previziuni, riscuri, furnizori, probleme de calitate şi clienţi.
 Au formă standard sau sunt realizate de manager sau la cererea clientului.
 Nu trebuie subestimată dificultatea de a obţine date de la echipă.
Şedinţe de lucru :
 Şedinţele pot fi:
 interne (ale echipei de proiect),
 ale proiectului: lunare,
 comune cu clientul (lunare) - Steering Committies.
 Funcţiuni ale şedinţelor: revizuiri, formularea obiectivelor/politicilor, rezolvarea
problemelor nou apărute, analizarea îndeplinirii sarcinilor, primirea/darea de
informaţii.
 Şedinţele au o agendă standard ce cuprinde:
 progresele făcute în raport cu planul proiectului;
 problemele financiare la zi (uneori cu “bilanţ”);
 relaţiile cu clientul;
 colaboratori, furnizori (third parties);
 resursele proiectului;
 riscurile proiectului (actualizări);
 probleme în perspectivă imediată şi rezolvări, soluţii.
 Pregătirea şedinţelor de lucru:
 înainte de şedinţă: identificarea punctelor agendei, atenţionarea asupra
acţiunilor precedente ale participanţilor etc.;
 in timpul şedinţei: managementul timpului, al scopurilor, rezultate
aşteptate/îndeplinite etc.;
 după şedinţă: editarea minutei (procesul-verbal), meeting report şi
trimiterea lui tuturor participanţilor etc.
 Progresele Proiectului.
Agenda standard: progresele făcute, problemele financiare, relaţiile cu clientul, terţe
părţi, resursele proiectului, riscurile proiectului, probleme şi rezolvări, soluţii.
Exemplu de Minuta Intalnirii
Raportarea Progresului

130
 Numele Proiectului

Detalii privind intalnirea

Intre cine

Numar unic pentru document

Lista cu cei care vor primi minuta

(companii)

Lista persoanelor prezente

Lista cu cei care vor primi minuta

(persoane individuale)

Principalele puncte discutate

in cadrul intalnirii

Compania / Persoana responsibla

Sistem unic de numerotare pentru actiune
pentru fiecare punct discutat
Date de incepere
a actiunii

Managementul Riscului
 Risc = eveniment care are şansa să se producă şi să afecteze negativ Proiectul .
Etapele procesului de analiză al riscului:
 identificarea riscurilor (se exprimă în termeni de timp sau financiari)
 analiza riscurilor
 cuantificarea riscurilor (cu severitate, alocînd o probabilitate)
 identificarea mijloacelor de reducere/eliminare a riscurilor
 reevaluare unor acţiuni (contingency planning )
 stabilirea sistemului (responsabilului) alegerii acţiunii critice
Etapele magementului riscului: identificare, analiză, control, finanţare.
 Abordare:
131
  stabilirea procesului,
 implicarea echipei,
 crearea Registrului de Risc,
 evaluarea,
 identificarea măsurilor de reducere şi eliminare,
 identificarea punctelor de acţiune critică,
 crearea planului de reducere şi eliminare,
 identificarea “proprietarilor” (producătorilor) riscurilor,
 numirea managerului (responsabil) de risc,
 monitorizarea.

Exemple de riscuri

RISCURI

Pregatirea Implementarea
Aplicatiei Proiectului

Modificarea
Modificarea legislatiei
legislatiei
Neconcordanta
Neconcordanta intre legislatia nationala
intre legislatia nationala sisi cea
cea
a UE
a UE
Fluctuatia
Fluctuatia personalului
personalului
Lipsa
Lipsa unui
unui personal
personal specializat
specializat
Slaba
Slaba comunicare
comunicare intre
intre autoritati
autoritati si
si BF
BF
Slaba
Slaba mobilizare
mobilizare aa contractorilor
contractorilor

132
 Modificarea legislatiei

Refacerea Refacerea
Studiului Studiului de
Fezabilitate Impact

Reluarea procedurii
Reluarea procedurii de emitere a
de aprobare in CL acordului de mediu

1.1.Cheltuieli
Cheltuielisuplimentare
suplimentarededelalaBL
BL

2.2.Intarzieri
Intarzieriininemiterea
emitereaAutorizatiei
AutorizatieidedeConstructie
Constructie

3.3.Risc
Risccrescut
crescutcacaproiectul
proiectulsasanu
numai
maifie
fieaprobat
aprobat
dedeautoritatile
autoritatilededepepeplan
planlocal
local

133
 Neconcordanta intre legislatia nationala si cea a UE

Supervizarea lucrarilor
de constructie

Legislatia nationala FIDIC

ROSU

Diriginte
de santier
Proiectantul
independe asigura
nt supervizare
de Contract de dirigentie a
proiectant de santier independent
de
Contractul de Asistenta
Tehnica!
1.1.Cheltuieli
Cheltuielisuplimentare
suplimentarededelalaBL
BL

2.2.Colaborare
Colaboraredeficitarea
deficitareacucuInspectoratul
InspectoratuldedeStat
StatininConstructii
Constructii

134
 Resurse umane si
Echipamente
INSUFICIENTE

Documentelor
Documentelorintocmite
intocmitenu
nusunt
suntintotdeauna
intotdeaunade
decalitate
calitate

Schimbarea
Schimbareaunor
unorexperti
experti(cu
(cuprecadere
precadereexpertii
expertiicheie)
cheie)

Intarzieri
Intarzieriininderularea
derulareacontractelor
contractelor(cu
(cuprecadere
precadereaacelor
celorde
dectii)
ctii)! !

ALTE ASPECTE PRIVIND IMPLEMENTAREA

APLICATIILE CONTABILE:
 Intarirea controlului aplicatiilor contabile in zona de acces.
 Controlulul intrarilor si iesirilor.
 Securitatea fizica.
 PAROLA
 BACK -UP
3 PAROLE:
 una pentru a intra in sistemul de operare
 una pentru a intra in aplicatia contabila
 una pentru a intra in modulul ISPA al aplicatiei.
PAROLA = 9 caractere
se schimba lunar - Un mesaj automat de avertizare obliga utilizatorul sa
schimbe parola la începutul fiecărei luni.
încuiata intr-un seif central rezistent la foc, intr-un plic sigilat (protejat
pentru a nu putea fi citite in lumina naturala sau artificiala de catre
persoane neautorizate). Plicurile conţinând parolele sunt ţinute intr-o alta
locatie.
BACK –UP:
 Se realizeaza zilnic

135
  Tinute in seiful central rezistent la foc. Cheile de rezerva sunt tinute in afara
cladirii .
 Introdus intr-un plic sigilat purtand data de identificare. In seif sunt tinute un
numar de 3 back-up-uri consecutive.
 Inregistrarile poarta semnatura contabilului si a supervizorului acestuia si se tine
in seif alaturi de cele 3 back-up-uri consecutive.
 Back-up-uri saptamanale si lunare sunt tinute in afara cladirii intr-un seif
rezistent la foc.
 Back-up-urile anuale sunt pastrate timp de 10 ani conform prevederilor
legislatiei romane. Inainte de stocare se verifica daca back up-urile sunt
complete.
Faza 4. EVALUAREA PROIECTULUI
Evaluarea = estimarea cat mai sistematica si mai obiectiva a proiectelor in curs sau
finalizate, a implementarii si a rezultatelor obtinute
- analizarea progresului proiectului-
Scopul : compararea coerentei rezultatelor cu obiectivele propuse, determinarea
eficientei, eficacitatii, impactului si durabilitatii proiectului.
 Ce evaluam ?
 Incadrarea in timpul alocat
 Incadrarea in buget
 Atingerea nivelului de performanta propus la planificare
 Schimbarile intervenite si consecintele lor
 Efectele implementarii proiectului pt organizatie ca intreg
 Nivelul de proprietate locala asupra rezultatelor proiectului
{Evaluarea reprezintă estimarea, cât mai sistematică şi obiectivă cu putinţă, a unui
proiect, program sau politică în derulare sau finalizată, în fazele de concepţie şi
implementare, precum şi a rezultatelor sale.
Scopul evaluării este de a compara coerenţa rezultatelor proiectului cu obiectivele
propuse, determinând astfel eficienţa, eficacitatea, impactul şi durabilitatea proiectului.
Utilitatea – prin intermediul unei prezentari din timp au informatii relevante, concise si
clare pentru persoanel echeie cu putere de decizie
Evaluarea trebuie să furnizeze informaţii credibile şi utile, permiţând incorporarea de
lecţii învăţate şi bune-practici în procesul de decizie, atât din perspectiva beneficiarilor
de sprijin financiar (recipienţi) cât şi a organizaţiilor finanţatoare (donatori)[1]. }
Evaluare :
 intermediara
 finala
 ex-post

136
 Efecte - decizia de a:
 Continua
 Revizui
 Stopa un proiect
{Evaluarea poate fi făcută în perioada de implementare a proiectului sau programului
(“evaluare intermediară”), la sfârşitul acesteia (“evaluare finală”) sau după perioada de
implementare (“ex-post evaluare”), fie pentru a ajuta la o mai bună direcţionare a
proiectului sau programului, fie pentru a desprinde lecţii utile pentru viitoare
proiecte/programe.
Evaluarea ar trebui să conducă la decizia de a continua, revizui sau stopa un
proiect/program, iar concluziile şi recomandările ar trebui luate în considerare în
procesul de elaborare, respectiv implementare, a unor proiecte sau programe viitoare.
Evaluarea poate fi făcută în perioada de implementare a proiectului sau programului
(“evaluare intermediară”), la sfârşitul acesteia (“evaluare finală”) sau după perioada de
implementare (“ex-post evaluare”), fie pentru a ajuta la o mai bună direcţionare a
proiectului sau programului, fie pentru a desprinde lecţii utile pentru viitoare
proiecte/programe.
Evaluarea ar trebui să conducă la decizia de a continua, revizui sau stopa un
proiect/program, iar concluziile şi recomandările ar trebui luate în considerare în
procesul de elaborare, respectiv implementare, a unor proiecte sau programe viitoare.}
Evaluarea se distinge de monitorizare si revizuirea periodica prin:
a) prin dimensiune: analizeaza daca au fost alese obiectivele si alternativele cele mai
corecte
b) prin periodicitate: mai rar, de obicei la finalizarea proiectului, evaluare ex-post
c) prin persoanele implicate: in general se folosesc si experti independenti
d) prin utilizatorii rezultatelor: mai degraba persoanele implicate in formularea si
planificarea politicilor, decat managerii responsabili cu implementarea proiectelor;
Principii ale evaluarii:
 Impartialitate si independenta
 Credibilitate (experti calificati, transparenta)
 Participarea factorilor implicati
 Utilitatea
Instrumente:
 Termenii de referinta pentru misiunea de evaluare;
 Matricea logica a proiectului, contractul financiar, pentru a putea evalua ceea ce s-
a obtinut in raport cu ceea ce s-a planificat
 Rapoartele de monitorizare realizate pe parcursul derularii proiectului, inclusiv
planurile de actiune actualizate;
 Formatul raportului de evaluare
Criterii de evaluare:
 Relevanta
137
  Eficienta
 Eficacitatea
 Impact
 Sustenabilitatea

 RELEVANTA - Ce intelegem prin relevanta?

Relevanta obiectivelor asupra problemelor carora li se adreseaza, in raport cu mediul
economic/social/ politic in care opereaza, incluzand o evaluare a calitatii pregatirii
proiectului si designului (ex. Logica planificarii, coerenta acesteia)
{Eficienta inseamna cat de bine s-au transformat resursele disponibile in rezultatele
vizate. “AU FOST FACUTE BINE LUCRURILE?” – se pune problema daca rezultatele
similare ar fi putut fi realizate si prin alte mijloace, la un pret mai mic }
 EFICIENTA - Ce intelegem prin eficienta ?
- Gradul in care rezultatele au fost realizate cu costuri rezonabile/
- arata cat de bine activitatile au transformat inputurile (resursele) in rezultate
(ouput).
Intrebare cheie : “au fost facute bine lucrurile?”
 EFICACITATEA - Ce intelegem prin eficacitate?
= o apreciere a felului in care rezultatele au dus la atingerea scopului proiectulu si
modul in care ipotezele au afectat realizarile proiectului.
- arata in ce masura au utilizat beneficiarii rezultatele proiectului
 IMPACT - Ce intelegem prin impact?
= efectul proiectului asupra mediului socio -economic
- contributia proiectului la obiectivele sectoriale mai largi sumarizate in obiective
generale ale proiectului si la realizarea obiectivelor politicii finantatorului
 DURABILITATE - Ce intelegem prin durabilitate
(sustenabilitate)?
= o evaluare a beneficiilor aduse de proiect; beneficiile sa se pastreze si dupa finalizarea
proiectului (si a finantarii)
- contributia proiectului la obiectivele sectoriale mai largi sumarizate in obiective
generale ale proiectului si la realizarea obiectivelor politicii finantatorului
AUDIT
 Conform Standardelor Internaţionale de Audit, auditul intern reprezintă o
activitate independentă, de consultanţă şi asigurare obiectivă, creată pentru a
adăuga valoare şi a îmbunătăţi operaţiunile unei organizaţii

138
 FUNCTIE DE CONSILIERE SI RECOMANDARE:
 Existenţa unei funcţii de audit independente in cadrul institutiei, conform
standardelor internaţionale de audit
 Plan anual de audit in care proiectul sa fie auditat de cel putin doua ori pe an
Furnizeaza o concluzie (opinie) care ofera benficiarului un anumit nivel de siguranta
privitor la activitatea/subiectul auditat.

Forme de audit:
Audit financiar = furnizeaza un anumit nivel de siguranta in ceea ce priveste legalitatea
si regularitatea veniturilor si cheltuielilor unui proiect
Audit de performanta = examineaza si evalueaza eficienta, economia si eficacitatea
activitatilor proiectului
Criterii de evaluare:
 Conformitatea: legalitate si regularitate
 Eficienta
 Economia
 Eficacitatea
Instrumente:
 Termenii de referinta pentru misiunea de audit;
 Matricea logica a proiectului, contractul financiar pentru a putea evalua ceea ce s-
a obtinut in raport cu ceea ce s-a planificat
 Rapoartele de monitorizare realizate pe parcursul derularii proiectului, inclusiv
planurile de actiune actualizate;
 Ghiduri metodologice pentru activitatea de audit
 Formatul raportului de audit
Atitudinea … proactivă
 Proactiv versus Reactiv
 Folosiţi pentru analize tehnici de tip:
 SWOT
 Brainstorming
 Priviţi problemele în perspectivă. Imaginaţi situaţiile. Povestiţi-le cu glas tare
altora, verificându-vă .
 … nu subestimaţi valoarea “bunului simţ”.

Curs 11
Managementul echipei de proiect
Trăsăturile caracteristice ale managerilor:
Dorinţa de a reuşi - cred că trebuie să realizeze ceva pentru a fi fericiţi.
Tendinţa de mobilitate - în sensul căutării de responsabilităţi din ce în ce mai
mari, a unui prestigiu şi a unui statut social din ce în ce mai ridicat.

139
 Relaţia cu autoritatea concepută pozitiv - ca o constrângere utilă. Superiorul
este perceput ca cineva foarte experimentat care conduce prin directive.
Autoritatea nu este resimţită ca distructivă sau interdictivă.
Capacitatea de a organiza situaţii nestructurate - această capacitate este
contrabalansată de o tendinţă exagerată de a organiza.
Capacitatea de a decide - Nu este vorba de rapiditatea în decizie ci de
capacitatea de a alege între mai multe conduite şi de a o menţine pe cea aleasă.
Un egoputernic - definit ca o capacitate de a şti ce suntem, ce vrem şi cum
putem obţine acest lucru. Uneori acest egoputernic poate duce chiar la rigiditate!
Activitate şi o anumită agresivitate - Ambele sunt canalizate în profitul muncii
şi a luptei pentru prestigiu. Această activitate este imposibil de stopat, de unde de
exemplu incapacitatea de a se opri şi a-şi lua concediu.
Teama de eşec - Mulţi au sentimentul că scopul nu este niciodată atins, că trebuie
în continuare mers înainte. Au întotdeauna o direcţie dar niciodată un punct în
care să se oprească.
Orientarea către real, către practic, către imediat - Această orientare poate
duce la pierderea viziunii de ansamblu şi la o anumită agresivitate.
O relaţie de identificare cu superiorii ierarhici - din moment ce aceştia
simbolizează reuşita pe care primii şi-o doresc
Competenţele managerului
 Funcţia de manager este o funcţie care are alte dimensiuni decât excelenţa tehnică.
 Trebuie să ne ferim de imaginea tradiţională a superiorului ca un exemplu pentru
ceilalţi.
 Un director general nu are nevoie de competenţa unui expert contabil!
 Cea mai importantă din moment ce priveşte direct pe managerii de proiecte.
 Trebuie avute în vedere diferitele domenii unde este exercitată: relaţii cotidiene,
evaluări, avansări , recrutări.
 Două dimensiuni:
 eficacitatea, adică obţinerea unui rezultat.
 satisfacţia persoanelor în cauză.
Are două componente:
 capacităţile personale – capacitatea de a-şi ţine promisiunile, cea de a înfrunta
conflictele, capacitatea de a-şi susţine colaboratorii faţă de exterior, capacitatea de
a urma o politică şi capacitatea de a delega.
 capacităţile strategice - capacitatea de a prevede, de a defini obiective,
capacitatea de a defini mijloace generale şi capacitatea de a face analize şi sinteze
Ce face un manager de proiect ?
 stabilirea/ specificarea resurselor
 estimarea resurselor
 planificarea
 realizarea programului propus

140
  asigurarea resurselor
 managementul contractelor
 identificarea si controlul riscurilor
 managementul echipei de proiect
Planifica – Organizeaza - Conduce/Coordoneaza - Comunica - Controleaza
Aptitudinile managerului de proiect:
 aptitudini de management general
 conducere/ leadership
 abilitatile de comunicare, negociere
 abilitati de rezolvare a problemelor si de influentare a organizatiei.
A conduce

A influenta

A comanda/a impune

A indruma
In plus :
 entuziasm fata de proiect
 abilitatea de a influenta organizatia
 abilitatea de a raspunde la schimbari
 atitudine toleranta fata de situatiile ambigue
 abilitati de team building
 orientarea spre client
 cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect .
{Aptitudini necesare unui manager de proiect
Conditia necesara – dar nu si suficienta – pentru a deveni un bun manager de proiect o
constituie existenta aptitudinilor de management general. Ne referim aici la
aptitudinile de conducere si de leadership, la abilitatile de comunicare, negociere, de
rezolvare a problemelor si de influentarea organizatiei.
Conducere si leadership. Conducerea implica orientarea spre producerea rezultatelor
asteptate de stakeholderi. Leadership-ul implica dezvoltarea unei viziuni si a strategiilor
de atingere a acestora, comunicarea viziunii catre cei a caror cooperare este necesara si
motivarea celor care vor contribui la atingerea ei.
Comunicare. Este sarcina managerului de proiect sa ofere informatii clare si complete,
la momentele oportune si in formatul optim, persoanelor care necesita respectivele
informatii. Negocierea apare in toate fazele unui proiect. Se negociaza continutul
proiectului, costuri si durate, schimbari, termeni si conditii contractuale, resurse.

141
Rezolvarea problemelor implica aptitudini de identificare si definire a problemelor si
capacitatea de a lua decizii. Definirea problemelor se refera la capacitatea de a face
distinctie intre cauze si simptome, pe cand capacitatea de a lua decizii include analizarea
solutiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate si alegerea uneia dintre ele.
Odata luate, deciziile trebuie implementate.
Influentarea organizatiei implica abilitatea de a face ca lucrurile ’sa se miste’ in sensul
dorit. Influentarea la nivel de organizatie implica intelegerea mecanismelor puterii si
politica (in sensul lor pozitiv).
In afara acestor abilitati de management general, un bun manager de proiect mai trebuie
sa aiba:
� Entuziasm fata de proiect
� Abilitatea de a raspunde la schimbari
� Atitudine toleranta fata de situatiile ambigue
� Abilitati de team building
� Orientarea spre client
� Cunoasterea industriei sau a tehnologiei din proiect}
A fi manager de proiect:
Avantaje:
 Asigura un puternic sentiment de realizare
 Varietate considerabila: fiecare zi e diferita
 Libertate de alegere semnificativa
 Sansa de a provoca schimbari in organizatie
 Poate fi un pas important spre promovare
Dezavantaje:
 Necesita o mare toleranta pentru ambiguitate si incertitudine
 Multa responsabilitate, dar putina autoritate
 Decuplare de disciplina profesionala tehnica
 Unii pot gandi ca nu e o „meserie adevarata”
Stadiile de dezvoltare a unei echipe:
 Voi fi acceptat sau respins ?
 Grupul va fi diferit din cauza mea ?
 Va trebui sa-mi asum riscurile? Asta imi doresc ? Ma voi simti stresat?
 Cat de important voi deveni?
 Care sunt adevaratii lideri aici?
Temerile din Faza Initiala:
 Imi este teama ca arat ca un stupid!
 Spun prea multe despre mine?
 Ceilalti sunt ca mine?
 Ce se va intampla daca o sa descopar cum sunt de fapt in realitate?
 Imi este teama ca voi renunta sau voi fi pasiv!

142
 Daca ma fac de rusine?
 Daca mi se cere sa fac ceva si nu voi reusi?
Caracteristicile Fazei Initiale:
 Liniste si Stangacie
 Anxietate crescuta
 Nerabdarea de a “intra in valtoare”
 Confuzii privind tintele/obiectivele
 Testarea celorlalti si a liderilor
 Conversatii tip “Cocktail”
 Dorinta de a informa liderul
Stadiile de dezvoltare a unei echipe
Formarea (“Echipa Imatura”):
 Comportament de siguranta , prietenos
 Membrii se bazeaza pe autoritatea liderului
 Orientarea catre tinte cunoscute
 Se evita confruntarile
 Se evita exprimarea sentimentelor
 Aparitia unor “subgrupuri” bazate pe criterii individuale
 Confortul este respins in favoarea progresului
Furtuna (“Echipa Fractionata”)
 Competitie si Conflict in relatiile personale
 Inceputurile unei “Organizari” orientate : membrii echipei trebuie să-şi modeleze
comportamente, idei, convingeri pentru a le face compatibile
 Din cauza disconfortului ce apare în această etapă, unii membri au un
comportament de retragere, în timp ce alţii manifestă dorinţa de a domina
 Pentru rezolvarea problemelor si pentru progres trebui actiune tip “testare si
certificare”
NORMALIZARE (“echipa „unită”)
 Se caracterizeaza prin coeziune intre membrii grupului
 Dispar grupuleţele, apare conştiinţa de apartenenţă la grup.
 Problemele pot fi rezolvate în grup, cu participarea tuturor.
 Grupul stabileşte norme şi tipare de funcţionare.
 Există un real şi eficient schimb de informaţii între toţi membrii grupului.
 Creativitatea este mare.
 Periculos în această etapă este faptul că membrii grupului devin extrem de ataşaţi
grupului aşa cum este el, opunându-se schimbărilor de orice natură (ex. includerea
de noi membrii etc.).

PERFORMANTA (“echipa eficienta”)

143
  Nu toate grupurile ajung în această etapă.
 Apare interdependenţa reală între membrii grupului.
 Se poate lucra la fel de bine individual, în subgrupe sau cu întreg grupul.
 Loialitatea grupului este maximă, la fel şi eficienţa sa.
 Identitatea grupului este completă, membrii sunt foarte siguri de ei.
INCHEIEREA
 Poate duce le crize majore
 În principiu, membrii grupului se concentrează pe terminarea sarcinii,
comportamentele menţinându-se pe un loc secundar.
 Problemele neterminate într-un grup vor fi transmise către alte grupuri, blocându-
le. Este deci foarte important pentru sănătatea grupului ca fiecare acţiune să fie
dusă la bun sfârşit.
 Oportunitati pentru sarbatorire.
 Încheierea reprezintă atingerea unui echilibru între participanţi, care le va permite
să se despartă şi să plece chiar dacă există un conflict.
Caracteristicile unei ECHIPE OMOGENE
 Impartirea Sarcinilor
 Responsabilitate Colectiva
 Interdependenta
 Egalitatea valorilor
 Deschidere catre schimb de informatii
Strategii de comunicare:
Comunicarea in proiect:
Dicţionarul de sociologie: “Comunicarea este un proces de emitere a unui mesaj
şi de transmitere a acestuia într-o manieră codificată cu ajutorul unui canal către un
destinatar în vederea receptării.”

Dicţionarul de psihologie: “Comunicarea este o relaţie între indivizi ce implică

transmitere intenţionată sau nu cu influente asupra receptorului şi cu efect retroactiv.”
 Emiţătorul
 iniţiază comunicarea şi elaborează mesajul.
 alege mijlocul de comunicare şi limbajul a.i. receptorul să poată înţelege
mesajul pe care vrea sa-l transmită
 Receptorul
144
  persoana care primeşte mesajul şi îl ascultă.
 Mesajul - forma fizică în care Emiţătorul codifică informaţia, aceasta putând fi
o idee, un gând, având ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea,
amuzarea sau obţinerea unei acţiuni sau inacţiuni.
 elementul care conţine simbolurile verbale şi non-verbale.
 Codul - trebuie ales şi cunoscut de partenerii în relaţie.

Comunicare verbala
orala
scrisa
Stilurile de comunicare:
stil neutru (elimină stările sufleteşti) - prezent în relaţiile oficiale;
stil solemn (impun un ceremonial) - prezent în momente deosebite;
stil beletristic (bogat în sensuri, favorizând imaginaţia);
stil ştiinţific (predomina deducţia şi inducţia);
stil administrativ (bazat pe clişee instituţionale);
stil publicistic (bazat pe prezentarea informaţiei);
stil managerial (accentuează dirijarea, rezolvarea problemelor etc.)
Avantaje Dezavantaje
 necesită prezenţa simultană a
 stabileşte relaţii directe
interlo-cutorilor, multiplicând
timpul consumat
 permite flexibilitatea
Comunicarea exprimării – adaptarea
 predispoziţie la “zvon” –
orală mesajului la gradul de recepţie
transmiterea succesivă prin
prin urmărirea reacţiei
intermediul mai multor persoane se
participanţilor la discuţie
face dificil şi cu mari pierderi de
 rapiditatea emisiei/recepţiei
substanţă informaţională

145
  oferă un timp mai mare de
gândire şi argumentare
 asigură o diversitate sporită a
ideilor, concizie, claritate
Comunicarea
 nu există perturbaţii din partea
scrisă
celorlalţi participanţi la proces
 nu necesită prezenţa şi
disponibilitatea simultană a
interlocutorilor
 depersonalizată – prin eliminarea
interacţiunii dintre participanţi
 consum ridicat de timp în
elaborarea mesajului
 costuri ridicate – directe (hârtie,
mijloace de prelucrare/transmitere
etc.) şi indirecte (arhivare)

Comunicarea nonverbală
 Limbajul corpului = stiinta (“Kinetica”)
 Spaţiul şi poziţia
 Gesturile şi mimica
 Elemente de paralimbaj
 Tonalitatea - este inflexiunea vocii pe care o foloseşte un
vorbitor. Poate fi calma, agresiva, pedanta, nervoasa, calda, rece etc
 Ritmul - felul în care alternează cuvintele accentuate cu cele
neaccentuate şi frecvenţa acestora. El este ales în funcţie de ceea ce se
doreşte să se comunice.
 Volumul - intensitatea vocii cu care un vorbitor se adresează
publicului. În general nu este bine să se folosească un volum foarte
ridicat, deoarece acest lucru poate fi perceput ca o agresiune de cei din jur.

{Înainte de a vedea modul în care ne mişcăm diverse părţi ale corpului, trebuie să
examinăm atitudinea noastră referitoare la spaţiul în care aceasta mişcare are loc şi nu
mai puţin faţă de pozitia sociala pe care o avem. Observaţiile asupra oamenilor indică un
lucru cert: omul are un simţ al spaţiului, care îl determina să-şi protejeze locuinţa de
orice musafir nepoftit. Chiar şi în spaţiile publice, cât timp pot alege, majoritatea
oamenilor au tendinţa de a sta cât mai departe de străini (să urmariţi modul în care se
umple plaja la mare). Conform teoriei lui Edward T. Hall (expusă în cartea sa The
Hidden Dimension (Dimensiunea ascunsa) fiinţele umane au un simţ al „spaţiului
personal" care este împărţit în 4 tipuri de distanţe, în funcţie de diferitele tipuri de
instrucţiuni şi relaţii, fiecare dintre ele având o zonă apropiată şi o zonă îndepartată, şi
anume:
Este stiut ca percepem în mod diferit spaţiul. Am auzit deseori „Cineva s-a asezat pe
scaunul meu", lucru marunt, lipsit de importanta (la prima vedere), dar aceasta reactie
reflecta un adevarat simţ al posesiunii spaţiului exemplificat, prin atitudinea faţă de „o
invazie" a unui teritoriu privat. Similar, este de neconceput ca un subordonat sa intre în
biroul directorului şi sa se aseze pe scaunul acestuia, dacă nu este invitat în mod special
sa o faca. şi sa nu uitam ca spaţiul este de obicei intr-o relaţie directa cu rangul (pozitia
sociala) în sensul ca pe masura ce oamenii avanseaza în funcţii, cresc şi dimensiunile

146
birourilor lor. Exista (in unele companii) chiar reguli care plaseaza angajatii pe niveluri,
cu un spaţiu de lucru bine definit în funcţie de pozitia pe care acestia o ocupa (intr-o
institutie, la niveluri inferioare, achizitionarea de spaţii pentru personal a impus faptul ca
este mai bine sa i se dea fiecaruia un birou, chiar dacă acesta are o suprafata mica, decat
sa i se dea unul pe care ar trebui sa-l imparta cu altii).}

Comunicarea nonverbală – Spatiul

Zona de aceasta este rezervată întâlnirilor intime, pentru prieteni
contact sau foarte apropiati şi pentru copii, (pot fi incluse de
de atingere asemenea luptele sportive sau bătăliile).
Distanţa
intimă suficientă pentru o strângere de mână, dar inacceptabilă
pentru cei care nu sunt în relaţii intime
(Distanţă încalcată în anumite situaţii de exceptie, cum
Zona ar fi în lift sau în metroul aglomerat).
îndepartată În asemenea situaţii, privitul în altp parte, de exemplu,
(mai mult de poate transmite mesajul „Îmi pare rău că intru în
0,5 m) spaţiul dumneavoastră personal. Eu nu intenţionez
absolut nimic prin aceasta".
Dacă regulile de comportare acceptate nu sunt
respectate, atunci pot apărea unele necazuri.
Zona este rezervată pentru cei care ne sunt apropiaţi
apropiată
(0,5 - 0,8 m) utilizată pentru discuţii de afaceri sau conversaţii
Distanţa
personala
Zona
Zona ocazionale.
limita dominaţiei fizice.
apropiată Poate
indepartată Oferă un fi anumit
folosităgradpentru a indica
de intimitate dominarea,
pentru discuţii
(0,7 - 1,3 m) personale. Astfel se pot transmite mesaje variate,rostiti
(1,2 – 2 m) superioritatea sau puterea, fără a mai fi nevoie sa de la
alte cuvinte.
„te ţin la distanţa lungimii unui braţ" pana la „Te-am
folosită
ales pepentru
tine relaţii
să-mi sociale
fi maişi afaceri.
aproape decat ceilalţi
Dacă şeful reduce această distanţă, acest lucru se poate
musafiri".
Zona
interpreta că doreşte o relaţie mai personală.
îndepartată
Această zonă permite o mai mare libertate de
(2 - 3,5 m)
comportare: se poate lucra fără a fi deranjaţi de ceilalţi
sau fără a se purta discuţii.
Zona
utilizată pentru întâlniri de informare (de ex. o intrunire
apropiată
a staff-ului, un profesor care ţine un curs etc. )
(3,5 - 8 m)
Zona este rezervată, de regulă, pentru politicieni sau alte
indepartată personalităţi147publice, deoarece trebuie asigurată
(mai mult de protecţia şi subliniază dominaţia personală.
8 m)
 Distanţa
sociala

Distanţa
publica

Limbajul gesturilor
Gest „orice mişcare corporală involuntară sau voluntară, purtătoare a unei semnificaţii
de natură comunicativă sau afectivă.

Miscarile capului:
 Pot avea semnificaţii diferite sau chiar opuse la diferite culturi (popoare).
 Gesturile pentru afirmaţie şi negaţie, la unele popoare (greci, turci, bulgari)
inclinarea capului inseamna „nu", iar scuturarea lui – „da", deci invers decat se
obişnuieste la noi.
 În Anglia, o încuviinţare din cap dă celeilalte persoane permisiunea să continue,
iar o succesiune rapidă de înclinări ale capului indică faptul că cel ce dă din cap
doreşte el însuşi să vorbească.
 În Uruguay, ca şi la noi, mişcarea capului de la dreapta la stânga înseamnă „nu",
dar aceeaşi mişcare executată lent exprimă milă.
Mişcările degetelor:
148
  frângerea degetelor, indică nerăbdarea, neliniştea
 masarea nasului cu degetul arătător arată ostilitatea sau negaţia
 masarea bărbiei indică îndoiala, nesiguranţa
Mişcările bratelor:
 braţele împletite în dreptul pieptului arată neîncrederea, dorinţa de apărare,
sentimentul de inferioritate
 mâinile împreunate sub bărbie sau sprijinind fruntea indică superioritate,
aroganţă, dificultate în comunicare
 „clopotniţa" este gestul aşezării coatelor pe birou şi a formării unei
piramide cu antebraţele. Mâinile se împreunează în dreptul gurii; vorbind
sau ascultând astfel, o persoană exprimă nesiguranta şi neîncredere în
partener.
Mimica fetei:
 faţă publică - oamenii o abordează la serviciu, în afaceri, în societate – în
general.
 faţă particulară - se iveşte atunci când oamenii doresc să se relaxeze sau
când sunt singuri.
 mişcările laterale ale ochilor, privirile piezise fac dovada fie a lipsei de
sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile
 pleoapele care se mişcă rapid indică o stare de nelinişte
 ridicarea unei sprancene este semnul neincrederii, iar cand aceasta
mişcăre se repeta se poate deja anticipa un raspuns negativ;
 dilatarea pupilelor dă aşa numitul „ochi de dormitor" care indică interesul
faţă de cineva sau ceva, dar şi neliniştea, anxietatea
 micşorarea pupilelor – „ochiul de şarpe" – reflectă expectativa, lipsa de
încredere în spusele sau faptele interlocutorilor.
{În marea lor majoritate, expresiile feţei pot fi controlate atunci când oamenii
doresc acest lucru. Există însă zone ale chipului uman care scapă controlului astfel încât
ele pot transmite mesaje relevante despre starea sufleteasca a unei persoane. Aceste
zone se situeaza în jurul ochilor şi a sprâncenelor. }
Conflictul dintre comunicarea verbala şi cea nonverbala:
 In general mesajul verbal este transmis împreună cu cel nonverbal.
 Când sensul mesajului nonverbal intră în conflict cu cel verbal, suntem tentaţi să
dăm crezare mesajului nonverbal.
 Dacă suntem pregătiţi vom detecta o persoană nervoasă care se ascunde în
spatele umorului fin, vom recunoaşte o căsnicie solidă în ciuda certurilor dese
(poate şi invers!), vom deosebi îngrijorarea, lupta unui angajat de a se evidenţia
în ciuda unei nepăsări aparente. … Cu condiţia să fim pregătiţi!
{Conflictul dintre comunicarea verbala şi cea nonverbala

149
 În concluzie tot ceea ce facem este o comunicare, acţiunile vorbesc mai bine
decat cuvintele. Deseori mesajul verbal este transmis împreună cu cel nonverbal. De
exemplu, suntem salutat de un prieten prin: „Bună. Intră înăuntru! Doreşti o cafea?" în
acelaşi timp mesajul nonverbal – frecventa privire a ceasului – poate să ne arate că nu
suntem bineveniţi. Un alt exemplu ar putea fi acela al angajatului care încearcă să pară
relaxat atunci când vorbeşte cu şeful său dar frământarea degetelor îl dă de gol.
Trebuie să remarcăm faptul că atunci când sensul mesajului nonverbal intră în
conflict cu cel verbal, suntem tentaţi să dăm crezare mesajului nonverbal. Dacă suntem
pregătiţi vom detecta o persoană nervoasă care se ascunde în spatele umorului fin, vom
recunoaşte o căsnicie solidă în ciuda certurilor dese (poate şi invers!), vom deosebi
îngrijorarea, lupta unui angajat de a se evidenţia în ciuda unei nepăsări aparente. Cu
condiţia să fim pregătiţi! }
Comunicarea interpersonala
= abilitatea oamenilor de a transforma spusele fără noimă în cuvinte vorbite şi
scrise, prin care ei sunt capabili să îşi facă cunoscute nevoile, dorinţele, ideile şi
sentimentele.
Obstacole în comunicarea interpersonală:
felul în care ne funcţionează mintea
comportamentele emiţătorului
comportamentele receptorului
Funcţionarea minţii:
Percepţiile asupra realităţii
Stereotipuri şi prejudecăţi
Percepţiile asupra relaţiilor
Perspective/metaperspective
Diferenţa între sexe
Comportament emiţător
Sensuri diferite ale cuvintelor
Sentimente şi gânduri ascunse
“Bruiaj” emoţional
Comportament receptor:
Auzim prin propriile noastre filtre
Atentia receptorilor pot fi cu uşurinţă distrasă
Reacţii care blochează comunicarea
Blocarea comunicării:
 Emiterea de judecăţi privind o altă persoană
 Critica
 Punerea unei etichete
 Diagnosticarea
 Oferirea de soluţii
 Comanda
150
  Ameninţarea
 Morala
 Sfatul
 Evitarea preocupărilor celuilalt
 Devierea de la subiect
 Argumentul logic
Stategii de Comunicare – REGULI ASCUNSE
Discuta despre…
 Intreruperi
 Comunicare
 Egalitate
 Tacere sau Afirmare?
 Inceputul/Sfarsitul perioadelor
 Roluri
 Definirea Consensului
Stategii de Comunicare – GENERAREA DE IDEI
Brainstorming
 Fara critici
 Fara limita in declaratii
 Cantitateai inaintea calitatii
 Incurajarea la intoarcea la stadiul de copil murdar
 Inregistreaza tot
 Combina si apoi analizeaza
 Stabileste consensul de la inceput
Stategii de Comunicare - ASCULTARE ACTIVA
 STAI
 PRIVESTE
 ASCULTA
 RASPUNDE
Stategii de Comunicare - REZOLVAREA PROBLEMEI
PEVA Ciclu

 Identificarea ariei de probleme

 Definirea problemei

151
  Analiza posibilelor cauze
 Determinarea cauzei
 Selectarea celei mai bune solutii
 Implementarea solutiei
 Monitorizarea rezultatelor
 Standardizarea solutiilor
 Ajustarea planului
Cand Rezolvarea unei Probleme poate fi o PROBLEMA...
 Cand abordarea este rationala si liniara
 Cand problema nu a fost redefinita
 Cand incepi cu o solutie
 Cand sunt utilizate echipamente gresite
 Cand nu este tot investit
 Cand problema este abordat gresit de catre grup
 Cand intalnirile sunt organizate superficial
 Cand totul se axeaza doar pe probleme
Strategii in Luarea deciziilor – Realizarea Consensului
Inseamna…
 Perceperea corecta a Timpului
 Implicarea activa a tuturor membrilor
 Ascultarea tuturor parerilor
 Minti deschise
 Gandire creativa
Nu Inseamna…
 Voturi unanime
 Vot Majoritar
 Cand toata lumea este fericita cu decizia luata

Curs 12 Pasi in pregatirea unei propuneri de proiect

Etapele realizarii unei propuneri de proiect în calitate de promotor

1. Desemnarea unei persoane responsabile

2. Alegerea unui consultant
3. Alegerea tipului de proiect
4. Studierea documentatiei proiectului
5. Redactarea unei propuneri de parteneriat – Gasirea de parteneri
6. Redactarea propunerii finale
1. Desemnarea unei persoane responsabile
• Stabiliţi o persoană care să aibă în responsabilitate realizarea proiectului
(responsabilul de proiect) şi a unei echipe de colaboratori.
152
 • Responsabilul şi echipa trebuie să cunoască bine o limbă de circulaţie europeană
(de preferinta Engleza).
• Responsabilul şi echipa trebuie să urmeze un curs de formare în domeniul
redactării şi managementul proiectelor comunitare dacă nu au experienţă în
domeniu.
• Un consultant extern cu experienţă poate ajuta foarte mult responsabilul de
proiect şi echipa în redactarea unei propunerii de proiect de succes!
{De preferat este ca persoana desemnată să aibă cunoştinţe de :
• Limbi străine: Engleză, Franceză, Germană;
• Management de Proiect
• Relaţii internaţionale şi comunicare (scrisă, fax, E_mail, etc)
• Redactare de materiale scrise în special pe calculator
• Lucru pe Internet.}
2. Alegerea unui Consultant
Angajarea consultantilor trebuie sa se bazeze pe urmatorii factori:
 Experienta si competenta consultantului – daca acesta demonstreaza
discernamant, exactitate, inovatie, experienta;
 Cunostintele de specialitate de care dispune consultantul;
 Capacitatea de management – asumarea raspunderii si a calitatii, instrumente de
lucru si control a proiectului, reputatie buna.
Angajarea consultantilor se poate face:
• pentru redactarea propunerii de proiect;
• pentru redactarea propunerii de proiect si managementul proiectului;
• pentru redactarea propunerii de proiect si monitorizarea proiectului.
{Consultantii pot fi:
– Consultanti independenti .
– Consultanti independenti care lucreaza în asociatie cu altii, într-o organizare de
echipa pentru un proiect;
- Firme de consultanta.}
Rolul Consultantului:
Experienta in scrierea si derularea de proiecte;
Calificare multi disciplinara;
Expertiza acolo unde personalul permanent al organizatiei nu are calificarile
necesare;
Sprijin pentru personalul existent, în special în perioade de vârf ale activitatii;
Instruirea profesionala a personalului institutiei în domeniul noilor tehnici si
metode;

153
 Obtinerea de performante mai rapid si de calitate mai înalta decât se pot obtine cu
personalul existent, care are si alte responsabilitati în afara proiectului;
Obiectivitate si capacitatea de a da sfaturi impartiale.
3. Alegerea tipului de proiect

Alegerea unui program comunitar:

 Analizati:
 obiectivele si prioritatile diferitelor programe de finantare;
 criteriile de eligibilitate;
 criteriile de evaluare a proiectelor.
 Evitati sa interpretati nejustificat de favorabil aceste criterii, pentru
ca analiza comisiei de evaluare – singura care conteaza in cele din urma – este
neutra!
 Analizati conditiile financiare:
 suma minima si maxima care poate fi solicitata;
 nivelul si structura contributiei cofinantarii care trebuie asigurata de
solicitant.
 Identificati termenul limita de depunere a proiectelor de finantare;
 Realizati dialoguri cu finantatorii inainte de a incepe realizarea
propriu-zisa a proiectului de finantare;
 Utilizati adresele la care pot fi solicitate informatii suplimentare
pentru a clarifica nelamuririle care apar pe parcursul procesului de realizare a
proiectului de finantare.
4. Studierea documentatiei proiectului
Pentru construirea proiectului se porneşte de la documentele cuprinse în pachetul
informativ :
 Prezentarea programului;
 Ghidul solicitantului +Anexe;
 Cererea de finantare;
 Alte documente si informatii (ghiduri administrativ financiare, legislatie, etc).

1. Documentaţia trebuie studiată cu atenţie şi trebuiesc evidenţiate încă de

la început principalii factori limitativi sau de constrângere referitori la propunerea
de proiect:
Tipul organizaţilor care poate prezenta propuneri de proiecte;
Tipurile de acţiuni;

154
 Priorităţile europene şi cele naţionale;
Termenul limită de depunere a propunerii – timpul la dispoziţie pentru
elaborarea propunerii;
Suma maximă ce poate fi cerută;
Suma ce trebuie alocată din fonduri proprii (mărime, în natură “in kind”
sau în bani “cash”);
Modul de finanţare (completă, în tranşe, etc.);
Numărul de parteneri externi.
2. Clarificaţi în detaliu informaţiile solicitate în cadrul Cererii de
Fnanţare!
3. Acumulaţi din timp toate informaţiile semnificative!
Ghidul solicitantului:
prezentarea programului (obiective, prioritati, rezultate asteptate);
criterii de eligibilitate (beneficiarii eligibili, tipuri de proiecte, activitati,
cheltuielile eligibile, alte conditii de eligibilitate);
limitele de finantare pentru un proiect, limitele de finantare publica, bugetul
alocat operatiunii;
criteriile de evaluare/selectie si procedura de evaluare;
planificarea evaluarii proiectelor depuse;
legislatia relevanta;
modalitati de depunere a aplicatiilor de solicitare a finantarii;
documentele suport de anexat;
aspecte legate de contractare (proceduri de contractare, plati, raportari,
monitorizare, intreruperea contractului etc);
aspecte legate de implementare (gestionare, obligatiile beneficiarului).
Anexe (cerere finanatare, alte formulare de completat, modele contract de
finantare, alte documente)

5. Redactarea propunerii finale

 Cererea de finantare:
 Formular;
 Rezumatul proiectului;
 Documantatie tehnico-economica:
 Studiu de fezabilitate;
 Avize, acorduri (Expertiza tehnica);
 Certificat de urbanism;
 Fisa tehnica de mediu;
 Alte documente specificate in Ghidul Solicitantului si in Cererea de
Finantare;
 Documente administrative:

155
  Actul de imputernicire;
 Cazierul judiciar al reprezentantului legal;
 Cazierul fiscal al reprezentantului legal;
 Situatiile financiare;
 Declaratie de eligibilitate;
 Documente de proprietate;
 Declaratie de angajament;
 Hotararea consiliului de aprobare a proiectului si cheltuielilor legate de
proiect;
 CV-urile si/sau fisele de post aferente pozitiilor care formeaza echipa de
proiect.
De retinut:
• Ordinea in care vi se cere sa asezati elementele unei cereri de finantare ≠
ordinea in care abordati elementele cererii.
• NU pierdeti din vedere ansamblul si Grila de evaluare !
Conditii care trebuiesc indeplinite de o propunere de proiect :
 Proiectul respecta si contribuie la atingerea obiectivelor politicii Comisiei
Europene;
 Proiectul este relevant pentru strategia agreata de Guvern si pentru
problemele reale ale grupurilor tinta/beneficiarilor;
 Proiectul este fezabil, obiectivele sunt realiste, avand in vedere
constrangerile mediului de lucru si capabilitatea agentiilor de
implementare;
 Beneficiile generate de proiect sunt durabile.

Documentatia tehnico-economica si administrativa

 Studiu de fezabilitate;
 Cerere de finantare;
 Alte studii: - studiu geotehnic;
- studiu hidrologic;
- studiu topografic;
- expertiza tehnica;
- studii pentru obtinerea avizelor si autorizatiilor:
o Studiu de impact asupra mediului;
o Studiu gospodarirea apelor;
o Studiu istoric;
o Alte studii (ex. Studiu pedologic).

156
 Inainte de pregatirea Documentatiei:
• Identificati Planul Operational/ Planul Complemet aferent/ axa/ domeniul de
interventie.
• Identificati tipurile de proiecte pentru care puteti solicita finantare.
• Consultati instructiunile elaborate (Ghidul Soliciatantului), clarificarile, etc.
• Studiati activitatile, solicitantii eligibili, criteriile de eligibilitate, listele de
cheltuieli, conditii/ valori finantare
Identificati cerinte, limite de finantare, valoare co-finantare.
• Incercati sa rezolvati in avans o parte din cerinte.
• Identificati potentiale surse pentru asigurarea cofinantarii.
• Consultati legislatia privind achizitiile publice.

Intocmirea Documentatiei: Studiul de Fezabilitate

Studiul de fezabilitate trebuie să fie întocmit conform legislatiei in vigoare (HG
28/9.01.2008) sau modelulului atasat la Formularul Cererii de Finanţare.
Important: Studiul de fezabilitate nu trebuie să fi fost elaborat / revizuit /
reactualizat cu mai mult de 1 an înainte de data depunerii Cererii de finanţare.
La Studiul de fezabilitate se vor ataşa, următoarele avize/acorduri asupra
documentaţiei tehnico economice:
• Expertiza tehnică, dacă dacă proiectul prevede intervenţii în timp asupra
construcţiilor existente, conform prevederilor Legii 10/1995 privind calitatea în
construcţii, art. 18, cu modificările şi completările ulteriore

157
 • Avizul Inspectoratului de Stat în Construcţii, dacă proiectul vizează obiective
de investiţii noi, conform Hotărârii Guvernului nr. 1072 / 2003 privind avizarea de
către Inspectoratul de Stat în Construcţii a documentaţiilor tehnico-economice
pentru obiectivele de investiţii finanţate din fonduri publice, publicată în
Monitorul Oficial nr. 656 din 16 septembrie 2003, cu modificările şi completările
ulterioare
• Analiza financiară a proiectului (analiza cost beneficiu financiară), dacă
proiectul are o valoare totală mai mică de 17 milioane lei
• Analiza economico-financiară (analizele cost beneficiu financiară şi economică)
a proiectului, dacă proiectul are o valoare totală mai mare sau egală cu 17
milioane lei.
• Avize şi acorduri emise de organele în drept, potrivit legislaţiei în vigoare,
solicitate prin Certificatul de Urbanism.

Puncte slabe ale studiilor de fezabilitate care trebuie identificate si corectate:

1. Nivelul scazut al detaliilor tehnice
2. Costuri estimate necorespunzator
3. Analiza alternativelor nu este abordata corespunzator
4. Elementele tehnice teoretice nu sunt particularizate la proiect (copiata din alte
proiecte)
5. Studiile de teren nu sunt realizate sau nu contin toate informatiile necesare unei
proiectari adecvate
6. Analizele economico-financiare nu respecta formatul recomandat
7. Partea desenata este tratata cu superficialitate sau abunda in detalii arhitectonice,
fara sa contina si elemente de instalatii, utilitati, etc...
Certificatul de Urbanism
Certificatul de urbanism este actul de informare prin care autorităţile emitente
fac cunoscute solicitantului elementele privind regimul juridic, economic şi tehnic al
terenurilor şi construcţiilor existente la data solicitării şi stabilesc cerinţele urbanistice ce
urmează să fie îndeplinite în funcţie de specificul amplasamentului, precum şi lista
cuprinzând avizele şi acordurile legale, necesare în vederea autorizării.

158
ETAPE PREMERGATOARE PREGATIRII DOCUMENTATIEI DE
FINANTARE

Cererea de finantare
Ierarhia Scopului, Obiectivelor, Rezultatelor si Activitatilor

159
 Analiza problemei
1. problema este a oamenilor, nu a resurselor!
2. este orientata spre nevoi si nu spre oferta!
3. este concreta, nu abstracta!
4. este rezolvabila !
5. are efecte negative serioase !
6. este urgenta!
Scopul si Obiectivele Proiectului
Scopul proiectului
 este raspunsul direct la problema identificata!
 arata o situatie pozitiva, ameliorata a problemei, ca urmare a proiectului propus.
• Scopul răspunde la întrebarea Ce doreşte organizaţia sa realizeze prin activitatile
desfasurate in cadrul acestui proiect.
• Scopul trebuie sa fie simplu, concis, si sa introducă doua noi dimensiuni :
– grupul tinta, prin determinarea caruia dintre grupurile sociale, etnice, etc. i
se adreseaza activitatile proiectului;
– nivelul organizational de activitate: nivel local, regional, national sau
international.
• Nu trebuie sa apara necesitatea de a folosi conjunctia “si” pentru a desparti doua
propozitii!
Un proiect trebuie sa aiba un singur Scop!
Obiectivele proiectului
 Sunt rezultate scontate ce trebuie obtinute in efortul de atingere a scopului
proiectului si, implicit a rezolvarii problemei.
 Pot fi evaluate!

160
Obiectivele trebuie cautate printre cauzele problemei!
SMART !!!
• Specifice – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
• Masurabile – rezultatul obtinut trebuie sa poata fi masurat.
• Acceptate – de toti membrii echipei.
• Realiste – pentru a putea fi îndeplinite.
• Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.
Continutul unui obiectiv:
Sa (un verb de actiune si o stare care sa reflecte indicatorul de performanta)
ai (Grup tinta)
pana la (standard de performanta)
intr-un timp de (perioada de timp)
cu un cost total nu mai mare de (costul estimativ).
Justificarea proiectului
 Scopul Justificarii Proiectului consta in demonstrarea necesitatii si a
oportunitatii implementarii proiectului propus, atat pentru zona in care se
desfasoara (ex. regiune), cat si pentru grupurile tinta.
 Trebuie sa includa informatii privind pregatirea proiectului, analiza cererii si
ofertei, cat si implicarea partilor interesate.
 Realizeaza o evaluare empirica a situatiei din sectorul de interes, luand in
considerare informatii disponibile (din statistici oficiale, anchetesi, oricare alta
sursa credibila) si furnizeaza informatii despre contextul proiectului.

Slide 25 – curs 12 a {schema}

Metodologia
• metodele de implementare;
• motivele alegerii metodologiei propuse;
• cum intenţionează proiectul să continue sau să dezvolte un proiect anterior sau
activităţi anterioare (dacă este cazul);
• procedurile interne utilizate pentru evaluarea proiectului; auditarea finală a
proiectului;
• nivelul de implicare şi activităţile altor organizaţii care participă la proiect
(parteneri şi eventuali subcontractanţi);
• justificarea rolului fiecărui partener şi a eventualilor subcontractori (dacă este
cazul);
• echipa propusă pentru implementarea proiectului şi atribuţiile fiecărui membru al
echipei.
Planul de acţiune - Trebuie sa cuprinda:
enuntarea fiecarei activitati in parte;
specificarea responsabilului activitatii respective;

161
 specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp, etc)
descrierea secventelor in timp si modul cum se interfereaza activitatile
Activitatile din planul de actiune :
1. Ce trebuie facut pentru atingerea obiectivului?
2. Ce sarcini trebuie indeplinite in cadrul fiecarei actiuni?
3. Ce resurse sunt necesare pentru indeplinirea fiecarei sarcini?
4. Care sunt datele de incepere si terminare a sarcinilor?
5. Cum vor fi selectati partenerii?
Durabilitatea proiectului:
• durabilitate financiară (Cum vor fi finanţate activităţile după încetarea
finanţării nerambursabile primite de la finanţatori)
• durabilitate organizaţională (Vor exista, la sfârşitul acestui proiect, structurile
care permit continuarea activităţilor?)
• durabilitate la nivel de politici (unde este cazul) (Care va fi impactul structural
al proiectului – ex.: va duce la îmbunătăţirea legislaţiei, a codurilor de conduită,
a metodelor etc.) ?

Bugetul proiectului:
1. Planificarea activitatilor proiectului;
2. Estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate si subactivitate;
3. Estimarea potentialelor surse de venituri;
4. Reconcilierea diferentelor dintre cheltuieli si venituri;
5. Realizarea unei planificări în timp a cheltuielilor şi a veniturilor;
6. Găsirea soluţiilor pentru evitarea potenţialelor crize de lichidităţi;
7. Bugetul se va supune organizaţiei pentru aprobare;
8. Stabilirea procedurilor de supraveghere permanentă în timpul implementării a
cheltuielilor comparativ cu bugetul.

Tipuri de Bugete
Buget pe categorii de cheltuieli
• Grupeaza veniturile si cheltuielile pe categorii.
b) Buget pe categorii de cheltuieli si pe activitati
• Este tipul de buget cu care se opereaza atunci cand se elaboreaza bugetul
proiectului.
c) Buget pe surse
• Grupeaza cheltuielile pe categorii si pe surse de finantare care participa cu
fonduri.
Titlul proiectului
• Titlul poate varia ca lungime.
• De cele mai multe ori finantatorul precizeaza lungimea maxima a acestuia.

162
 • Este bine sa nu se foloseasca acronime, nume celebre (din cultura generala) sau
termeni tehnici cu elemente de jargon.
• Este important de retinut ca titlul proiectului va fi cel mai mult mediatizat, motiv
pentru care trebuie sa se acorde o atentie deosebita alegerii sale.
Exemple:
Titluri de proiecte eficiente:
o Eco-tabara „Zletovica 2002”
o Constientizarea in domeniul mediului in Noile State Independente
o Cetatenii protejeaza lacul Debar
Titluri ineficiente:
o Educatie de mediu
o Protejarea apelor lacului Dojran de apele reziduale ce se scurg in raul Dragomir
din gospodariile locale.
Rezumatul proiectului

• datele de identificare ale aplicantului (numele aplicantului, adresa, numărul de

telefon şi de fax)
• informaţii despre instituţia implicată în proiect (de câte vreme funcţionează, cu
ce se ocupă, care sunt principalele ei realizări, care sunt scopurile ei etc.)
• problema ce urmează a fi rezolvată (ce parte a oraşului, ţării, populaţiei va
beneficia ca urmare a rezolvării ei), cuprinzând o formulare clară a acesteia.
• cum se intenţionează a se rezolva problema (o descriere pe scurt a scopului şi
obiectivelor, precum şi a metodologiei).
• mentionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite, a fondurilor
solicitate de la finantatorul caruia îi este adresata cererea si a fondurilor
solicitate de la alti finantatori;
• experienţa anterioară în scrierea de proiecte (Dacă instituţia a mai avut alte
proiecte, programe speciale, colaborări, lucrări publicate? Dacă au fost
întreprinse şi alte măsuri în derularea unui proiect?). De asemenea, trebuie arătat
de ce organizaţia aplicantă este cea mai potrivită pentru rezolvarea problemei
formulate.

ETAPE SPECIFICE PREGATIRII DOCUMENTATIEI DE FINANTARE

Elemente importante pentru aprobarea unei cereri de finantare:
1. Cererea de finantare este elaborata clar si logic, usor de studiat.
2. Obiectivele solicitantului sunt corelate cu obiectivele si prioritatile finatatorului.
3. Problema este precis identificata si documentata; solutia aleasa este potrivita
pentru rezolvarea problemei. (Nevoile sunt demonstrate!)
4. Proiectul este inovator (are elemente de noutate expuse convingator).
5. Grupul tinta este ales bine, in concordanta cu prioritatile finantatorului.
6. Dimensiunea grupului tinta este corelat cu dimensiunea proiectului.
163
7. Activitati clare, coerente, logice, includ informatii despre durata, resurse necesare,
responsabil.
8. Activitatile sunt corelate cu bugetul. Activitatile sunt planificate atent si realist.
9. Buget clar, detaliat, argumentat . Este corelat cu activitatile!
10.Durabilitatea proiectului este demonstrata.
11.Parteneriatul este real.
12.Este demonstrata capacitatea proiectului de a contribui la promovarea politicilor
finantatorului.
Greseli frecvente:
1. Conformitate administrativa si eligibilitate
• Neconformitate administrativa (intarzieri, documente lipsa, semnaturi).
• Alt format de cerere.
• Cereri neinsotite de formularul electronic – daca s-a solicitat.
• Documente suport lipsa/ incomplete .
• Solicitant/ partener neeligibil.
• Proiect neeligibil pentru linia de finantare respectiva.
• Activitati neeligibile.
• Grupuri tinta confuze/neeligibile.
• Costuri neeligibile pentru prioritatea pe care e depus proiectul.
• Durata minima/maxima gresita.
• Bugetul nu se incadreaza in limitele admise, % co-finantare, % costuri impuse.
• Costuri neeligibile (incadrari gresite pe linii de buget).
• CV-uri in alt format decat cel solicitat.
• Anexe lipsa/incomplete.
2. Cererea de Finantare
• Capitole tratate incomplet .
• Justificare – vaga, fara relevanta pentru propunerea depusa (nu se citeste grila de
evaluare).
• Obiective neclare (lipseste legatura cu obiectivele specifice ale programului/
prioritatilor).
• Rezultatele concrete nu sunt masurabile, ci declarative/descriptive.
• Grupul tinta – nu a fost cuantificat, localizat, definit ca structura, identificat.
• Confuzii intre grupul tinta si beneficiarii directi.
• Costuri - greseli de calcul in in buget .
• Costuri nerealiste, necorelate cu activitatile.
• Salariile nu includ toate taxele; diurnele - nu se incadreaza in limitele legale. Se
include si TVA.
• Descrierea activitatilor – incoerente, definite neclar (durata, indicatori masurabili,
responsabilitatea).
• Metodologie – nu sunt definite clar metodele de implementare si instrumentele
folosite.
164
• Nu e definit clar/ lipseste rolul participantilor.
• Incompatibilitate intre buget si metodologie.
• Planul de monitorizare/ evaluare interna este vag.
• Durabilitatea – lipseste aprecierea financiara cuantificabila.
• Capacitatea tehnica si manageriala - experienta in alte proiecte este tratata
superficial.
Factorii de succes ai unui proiect
- Planificare corecta si atenta
- Reprezentarea diferitelor interese prin participarea factorilor interesati
- Managementul eficient al proiectului
- Echipa de proiect competenta si motivata
- Repartizarea corecta a costurilor si beneficiilor intre femei si barbati
- Capacitate organizationala
- Beneficiari clar identificati dupa sex si grup socio-economic
- Partile implicate respecta angajamentele
- Proiectul se adreseaza grupurilor tinta

Iregularitati in proiecte finantate de Uniunea Europeana:

 Iregularităţi şi fraudă – definiţii
 Instituţii abilitate de control: OLAF/ DLAF
 Studii de caz OLAF
 Concluzii
I. Iregularităţi şi fraudă – definiţii
 Iregularitatea – orice încălcare a unei prevederi a acordului de finantare
sau a legilor nationale relevante care rezulta dintr-o actiune sau omisiune a
unui operator economic care are, sau ar avea, efectul prejudicierii bugetului
Comunitatii printr-o categorie de cheltuiala nejustificata.
 Suspect de fraudă – o iregularitate care a fost subiectul unei anchete
preliminare administrative care are ca rezultat iniţierea procedurilor la nivel
naţional pentru a stabili prezenţa intenţiei;
 Frauda este o neregula (iregularitate) comisa cu intentie, in acest fel
devenind o infractiune;
 Infractiune: Fapta prevazuta de legea penala, savarsita cu intentie si care
prezinta pericol social.
 Act de coruptie: folosirea abuziva a puterii publice, in scopul satisfacerii
unor interese personale sau de grup; coruptia este infractiune.
II. Instituţii abilitate de control: OLAF/ DLAF
 DLAF - Departamentul pentru Lupta Antifraudă
 OLAF – Oficiul European de Luptă Antifraudă
Alte instituţii cu atribuţii de control:
165
  Curtea de Conturi
 Unităţile de audit intern ale Ministerului Finanţelor şi Autorităţilor de
Management
 Controlul Financiar Preventiv
Activitatea DLAF este reglementată prin Decizia Primului-Ministru nr.381/2005,
şi
a) asigura coordonarea luptei antifrauda si protejarea efectiva si echivalenta a intereselor
financiare ale Uniunii Europene in Romania;
b) efectueaza controlul obtinerii, derularii sau utilizarii fondurilor provenite din
programele de asistenta ale Uniunii Europene, avand calitatea de organ de constatare
c) asigura si faciliteaza cooperarea dintre institutiile nationale implicate in protectia
intereselor financiare ale Uniunii Europene in Romania, precum si intre acestea si
Oficiul European de Lupta Antifrauda si statele membre ale Uniunii Europene;
d) initiaza si avizeaza proiecte de acte normative privind protectia intereselor financiare
ale Uniunii Europene in Romania, in vederea armonizarii legislative in domeniu;
e) culege, analizeaza si prelucreaza datele in scopul realizarii analizelor relevante in
domeniul protectiei intereselor financiare ale Uniunii Europene in Romania;
f) elaboreaza si coordoneaza programe de perfectionare, stagii de pregatire si instruire in
domeniul luptei antifrauda;
g) indeplineste orice alte atributii stabilite prin acte normative sau prin decizii ale
primului-ministru

Departamentul pentru lupta antifrauda:

a) primeste sesizarile Oficiului European de Lupta Antifrauda sau din alte surse ori se
sesizeaza din oficiu cu privire la posibilele nereguli ce afecteaza interesele financiare ale
Uniunii Europene;
b) efectueaza controale la fata locului;
c) solicita tuturor institutiilor si autoritatilor publice implicate, precum si operatorilor
economici, indiferent daca sunt cu capital de stat sau privat, documentele si informatiile
necesare, acestea avand obligatia de a le pune la dispozitie;
d) procedeaza la luarea de declaratii de la beneficiar sau de la reprezentantul acestuia,
precum si de la martorii care pot furniza date cu privire la savarsirea unor nereguli ori
fraude;
e) pune la dispozitie Oficiului European de Lupta Antifrauda actul de control cuprinzand
aspectele constatate, precum si toate datele si informatiile cerute

Organigrama DLAF

166
 Direcţia A "Legislaţie, politici, training“ - atributii
1) iniţiază şi avizează proiecte de acte normative privind protecţia intereselor financiare
ale Uniunii Europene în România;
2) elaborează strategii şi planuri de acţiune în domeniul luptei antifraudă;
3) formulează puncte de vedere privind aplicarea şi interpretarea legislaţiei naţionale şi
comunitare relevante;
4) realizează analizele şi formulează petiţiile pentru reuniunile internaţionale în care
DLAF reprezintă Guvernul României;
5) elaborează şi coordonează programe de perfecţionare, stagii de pregătire şi instruire în
domeniul luptei antifraudă şi implementează Programul Multi-Country PHARE “Lupta
împotriva fraudei care afectează interesele financiare ale Uniunii Europene”.

Directia B “Control” - atributii

1) primeşte sesizările Oficiului European de Luptă Antifraudă sau din alte surse ori se
sesizează din oficiu cu privire la neregulile şi/sau posibilele fraude care afectează
interesele financiare ale UE;
2) efectuează controale la faţa locului, având acces necondiţionat în sedii, pe terenuri, în
mijloace de transport sau în alte spaţii folosite în scopuri economice;
3) solicită tuturor instituţiilor şi autorităţilor publice implicate, precum şi operatorilor
economici, indiferent dacă sunt cu capital de stat sau privat, doc şi info necesare
întocmirii actului de control;
4) organele de control financiar-fiscale, precum şi poliţia şi jandarmeria au obligaţia să
acorde sprijin echipei de control pentru exercitarea atribuţiilor;
5) în cazul constatării unor elemente de natură infracţională în gestionarea fondurilor
comunitare, după efectuarea tuturor operaţiunilor necesare, notele de control sunt
înaintate Parchetului Naţional Anticorupţie.
Direcţia C "Culegere şi analiză date"
1) culege şi asigură datele şi informaţiile necesare declanşării şi desfăşurării
investigaţiilor;
2) realizează analize de risc pentru fundamentarea viitoarelor acţiuni de control şi a
politicilor de prevenire;
3) asigură transmiterea Rapoartelor de nereguli privind fondurile de preaderare către
OLAF;

167
4) monitorizează modul de corectare a neregulilor administrative sau modalitatea de
soluţionare a proceselor penale declanşate în urma controalelor;
5) asigură schimbul de informaţii cu partenerii interni şi externi.
OLAF (Oficiul de Lupta Anti-Frauda)
 Înfiinţat în 1999
 Are misiunea să protejeze interesele financiare ale UE şi reputaţia
Instituţiilor europene
 Investigheză fraudele, actele de corupţie şi alte activităţi ilegale ce
afectează interesele UE
 Acordă asistenţă autorităţilor comunitare şi naţionale în lupta împotriva
fraudei
 Contribuie la planificarea şi dezvoltarea metodelor de prevenire a fraudei şi
antifraudă contribuind la încrederea publică în proiectul European
 OLAF are un statut independent faţă de Comisie (inclusiv autonomie
bugetară şi administrativă)
 Personalul OLAF acţionează ca agenţi ai Comisiei conform regulilor
interne ale Comisiei
CONDUCERE
 Director General
 Comitetul de Investigaţii şi Operaţiuni (The “Board”) – include
reprezentanţi din Direcţiile relevante - recomandă Directorului General
deschiderea sau nu a unui caz pe baza rapoartelor de evaluare, schimbare
tipologie de caz, deschidere/ închidere procedura de “follow-up” (urmarire)
 Comitetul de Supervizare este compus din experţi externi ce monitorizează
funcţia de investigaţie a OLAF fără a se implica în actvitatea operaţională.
OLAF - organigrama

168
OLAF are în componenţă 4 Directii Generale:
1. Se ocupă de investigaţiile interne ale Instituţiilor UE şi cele care privesc
fraudele în programele gestionate direct de Instituţiile Europene
2. Se ocupă de investigaţiile şi operaţiunile în acele zone ale Bugetului unde
responsabilităţile sunt împărţite între Comisie şi Statele Membre (resurse
proprii, agricultură şi acţiuni structurale)
3. Oferă sprijin operaţional de specialitate, cum ar fi informaţii, consultanţă
juridică asupra legislaţiei penale şi infrastructura pentru operaţiuni comune
ale Vămilor;
4. Acoperă serviciile de resurse umane, financiar, management, servicii de
informaţii şi majoritatea aspectelor politice abordate în informările
Directorului.
CATEGORII DE CAZURI
 Investigaţii interne – investigaţii administrative în cadrul instituţiilor
Comunitare
 Investigaţii externe – investigaţii administrative în afara instituţiilor
europene
 Cazuri de coordonare - OLAF contribuie la investigaţiile autorităţilor
naţionale sau altor departamente Comunitare
 Cazuri de asistenţă penală – autorităţile unui stat membru, ţară candidată
sau o terţă ţară derulează o urmărire penală şi solicită asistenţa OLAF sau
OLAF îşi oferă asistenţa;
Slide-urile 17-21 nu sunt necesare (Curs 12b)

169
 OLAF – Exemple de cazuri rezolvate
1) Investigatii interne:
 Serviciile Comisiei au informat OLAF ca, in cazul unei Delegatii, cateva plati
fusesera facute intr-o luna – in aparenta – pentru chiria aferenta biroului
Delegatiei;
 OLAF a deschis o ancheta interna si s-a descoperit ca 350,000 € fusesera deturnati
de catre contabilul Delegatiei;
 Ca rezultat al investigatiei OLAF, Comisia l-a concediat pe contabilul respectiv, a
deferit cazul procuraturii tarii respective si a luat masuri de recuperare a
prejudiciului creat.
Acest caz arata importanta imputernicirii OLAF de a opera in interiorul
Institutiilor Europene, oriunde in lume si de a coopera cu autoritatile nationale
relevante.
2) Reabilitare centrala electrica în Serbia – facturare multipla (cheltuieli directe –
CE autoritate contractanta)
• Un consorţiu privat a fost implicat în reabilitarea unei centrale electrice în Serbia,
proiect finanţat şi gestionat de către Agenţia Europeană pentru Reconstrucţie
(EAR).
• În iulie 2004, OLAF a primit o notă de la Curtea Europeană de Audit cu privire la
o posibilă dublă facturare. Firma care trebuia emită Certificatul de Recepţie a
Lucrării (Work Acceptance Certificate) informase EAR că facturile şi rapoartele
predate de catre Consorţium nu erau conforme, erau dubioase şi dificil de
reconciliat. Impactul financiar estimat era de 300.000 €.
• Investigaţiile OLAF au demonstrat contabilizarea şi facturarea multiplă a unor
lucrări, fapt ce a permis EAR evitarea situaţiei în care ar fi plătit mai mult decât
sumele cuvenite prin contract. Întrucât a existat o tentativă de fraudă, OLAF a
transmis dosarul catre Procuratura competentă în acest caz.
3) Scrisori de garanţie falsificate (cheltuieli directe – CE autoritate contractanta)
 O societate italiană a furnizat mai multe garanţii bancare în contextul derulării a 6
contracte în zona Balcanilor, gestionate de EAR. Au existat serioase suspiciuni ca
garanţiile bancare nu au fost emise de bancile semnatare;
 Investigaţia externă iniţiată de OLAF în colaborare cu Guardia di Finanza a dus la
concluzia că garanţiile erau false. OLAF a decis să prezinte cazul autorităţilor
judecătoreşti competente care ulterior au demarat o anchetă penală. Acest lucru
ilustrează importanţa pentru OLAF a cooperării cu autorităţile naţionale
competente.
 Directorul societăţii italiene a demisionat. EAR ia în considerare solicitarea de
daune compensatorii. Cu toate că nu a fost afectat în mod direct bugetul CE,

170
 investigaţia OLAF s-a dovedit valoroasă în detectarea faptelor de natură penală
contrare legislaţiei Comunitare şi care au pus în pericol bugetul CE.
4) Fraude în mai multe proiecte finanţate de CE în Spania (cheltuieli directe – CE
autoritate contractanta)
 OLAF a primit informaţii despre o posibilă fraudă comisă de o firmă care
participa în diverse proiecte finanţate de CE în Spania.
 Aceste informaţii afirmau că banii erau în contul directorului şi că proiectele nu
erau duse la bun sfârşit.
 Primele verificări au stabilit că firma beneficiase de mai multe proiecte cu
finanţare Europeană.
 OLAF a confirmat veridicitatea informaţiilor primite prin analiza detalită a
diverselor rapoarte de cheltuieli declarate de firmă, o verificare încrucişată
sistematică a datelor administrative naţionale disponibile şi interviuri cu angajaţii.
 Daunele produse bugetului European s-au ridicat la un milion de EURO.
Informaţiile au fost transferate autorităţilor, care au demarat procedurile judiciare.
5) Fraudă într-un proiect Phare din România (fonduri de pre-aderare)
 Un proiect Phare avea ca scop formarea profesională a unui grup de muncitori
tineri cu dizabilităţi dintr-o fabrică de confecţii;
 În februarie 2005, un cetăţean român a completat o declaraţie la sediul Delegaţiei
CE în România, acuzând posibile fraude şi neregularităţi în acest proiect.
 Pe baza acese informaţii, OLAF şi DLAF au realizat un control la faţa locului.
 Obiectivele acestui control comun erau de a scurta durata investigaţiei utilizând
capacităţile OLAF şi DLAF şi de a se asigura că probele strânse vor putea fi
folosite direct într-o anchetă penală în România.
 Investigaţiile au confirmat iregularităţile. Deoarece exista suspiciunea de fraudă,
cazul a fost predat autorităţilor judiciare din România.
 OLAF urmăreşte evoluţia ulterioară a cazului si rezolvarea sa.
6) Proiect in Romania privind drepturile omului: Ajutor Extern
 Un ONG a primit fonduri pentru un proiect privind drepturile omului si
respectarea standardelor privind tratamentul detinutilor. Acelasi NGO participa in
alt proiect finanta de Comunitate, in valoare de 133.000 €.
 Rezultatele anchetei OLAF au aratat ca totalul sumelor primite de ONG-ul
respectiv din diferite surse era mai mare decat cheltuiala reala pe proiect si ca
activitatile (si cheltuielile) aferente unui proiect fusesera combinate cu acelea din
alte proiecte si raportate de mai multe ori. In plus, ONG-ul ceruse plata pentru
salarii mai mari decat cele platite in realitate, introdusese pe statul de plata nume
fictive si cheltuieli de natura personala.
 OLAF a recomandat ca sumele nerambusrabile alocate proiectelor sa fie returnate
Comunitatii.
171
 7) Proiect pentru agricultura in Bolivia (ajutor extern):
 EC a co-finantat cu 6 M € un program de dezvoltare in Bolivia pentru a sustine
productia agricola si pentru a construi centre de educatie;
 OLAF a deschis o ancheta legata de iregularitati la faza de licitare si in
implementarea programului; in urma investigatiilor s-a descoperit ca in cateva
cazuri chiriile caselor s-au supra-facturat si cateva cladiri prevazute in proiect nu
s-au construit.
 Suma indicativa ce va fi recuperata de OLAF, dupa ce se va finaliza ancheta
judiciara de catre autoritatile boliviene este estimata la aprox 280.000 €
8) Falsificarea documentelor şi plăţi false în cazul Instrumentului Financiar pentru
Pescuit (FIFG) – Actiuni Structurale
 O firmă a primit peste 2 milioane EUR ajutor în cadrul Instrumentului Financiar
pentru Pescuit (FIFG) în perioada 1994 – 1999;
 Pe baza unui raport de audit departamental, OLAF a iniţiat o investigaţie care a
stabilit că s-au produs iregularităţi serioase în gestiunea fondurilor. Firma
respectivă falsificase diverse facturi şi existau dovezi de plăţi fictive între
conturile furnizorului, prestatorului de servicii şi beneficiarului.
 La cererea OLAF, cazul a fost transferat către autorităţile judiciare naţionale.
Statul Membru a recuperat deja fondurile.

9) Agenti economici off-shore în sectorul Fondurilor Structurale

 În contextul unei operaţiuni împotriva spălării banilor, Procuratura Generală
Elveţiană a solicitat asistenţa OLAF pentru a pregăti acuzaţiile împotriva unui
cetâţean al unui Stat Membru care se presupunea că a participat la activităţi
ilegale ce au afectat mai multe state UE.
 Raportul conţinea informaţii care arătau că granturi ale Programului Industrial
ERDF 1994-99 au fost solicitate pe baza unor facturi care contineau valori marite.
 OLAF a descoperit ca s-au incheiat contracte substantiale pentru furnizarea de
utilaje între firme şi furnizori majoritatea fiind din alte State Membre UE.
 Investigaţiile au relevat faptul că, în timp ce utilajele, descrise ca noi şi neutilizate
erau expediate pe baza de facturi emise de furnizori, cererile de plată erau emise
de agenţi offshore care operau în alte State Membre.
 Ca rezultat al investigaţiilor au fost recuperaţi 7,33 milioane EUR.
Modalităţi de fraudare a fondurilor europene descoperite în 2006, conform
raportului OLAF:
 folosirea de documente justificative false (54%)
 schimbarea destinaţiei fondurilor (24%)
 nerespectarea normelor de achiziţii publice, inclusiv conflictul de interese (28%).

172
 În perioada de programare 2000-06 Statele Membre au comunicat până în prezent
8.733 cazuri de iregularitaţi cu un impact financiar de aproximativ 1,156 miliarde EUR
pentru contribuţia Comunităţii.
Statele Membre au informat Comisia că Procedurile administrative şi/sau judiciare
au fost încheiate la nivel naţional pentru 3.688 dintre acestea şi 345 milioane EUR au
fost recuperaţi.
Slide 33 - schema
Concluzii:
 Sistemul de management si control trebuie sa fie dimensionat corect ca numar de
personal si atributii;
 Sistemul sa functioneze dupa principiile Regulamentului Financiar UE:
- Principiul economiei: resursele disponibile in timp, la calitatea si cantitatea
adecvata si conform celei mai bune practici;
- Principiul eficientei: relatie optima intre resursele utilizate si rezultatele obtinute;
- Principiul eficacitatii: atingerea obiectivelor stabilite si realizarea rezultatelor
scontate;
 Ofiterul responsabil cu iregularitatile sa fie pregatit profesional periodic
(training);
 Atentie la documentele suport pentru Cererile de Plata transmise Autoritatii
Contractante: sa fie autentice, sa justifice numai cheltuieli eligibile, sa fie semnate
de persoane autorizate sa semneze!

www.fonduri-structurale.ro prezintă Percepţia beneficiarilor asupra

dificultăţilor accesării fondurilor structurale
Realizarea Sondajului de Opinie
Tema Sondajului
Care dintre următoarele va reprezenta PRINCIPALA PROBLEMĂ a
gestionării fondurilor structurale în România?
Problemele au fost determinate în urma dezbaterilor şi solicitărilor de consultanţă
primite prin intermediul Forumului de pe site, unde respondenţii semnalau
dificultăţi în informarea asupra fondurilor structurale şi accesarea aceastora. /
24.634 utilizatori inregistrati/3421 mesaje.
Sondajul a fost realizat on-line pe site-ul www.fonduri-structurale.ro în perioada
martie – iunie 2008
Respondenţii au răspuns la întrebare bifând una dintre cele 8 variante de
răspuns predeterminate
Care dintre următoarele va reprezenta PRINCIPALA PROBLEMĂ a
gestionării fondurilor structurale în România?
Expertiza scăzută a beneficiarilor în scrierea proiectelor

173
 Informare deficitară cu privire la oportunităţile de finanţare din fonduri
structurale
Lipsa capacităţii beneficiarilor de a finanţa/cofinanţa proiectele
Procedura greoaie privind achiziţiile publice
Centralizarea gestionării fondurilor la nivelul ministerelor (Autorităţilor de
Management)
Birocraţia excesivă (numărul mare de avize şi documente solicitate)
Disfuncţionalităţi în implementare (ex: întârzieri în rambursarea
cheltuielilor)
Lipsa transparenţei în evaluarea şi selecţia proiectelor
Structura Respondenţilor - 3324 respondenţi
Structura respondenţilor
Mediul de afaceri
ONG/Educaţie/Cercetare
Consultanţă şi management
Autorităţi ale administraţiei publice locale şi centrale
Rezultate
Birocraţia excesivă 29,91%
Lipsa capacităţii beneficiarilor de a finanţa/cofinanţa proiectele 15,16%
Lipsa transparenţei în evaluarea şi selecţia proiectelor 15,10%
Expertiza scăzută a beneficiarilor în scrierea proiectelor 12,18%
Informare deficitară cu privire la oportunităţile de finanţare din fonduri structurale
11,76%
Procedura greoaie privind achiziţiile publice 6,65%
Disfuncţionalităţi în implementare 5,63%
Centralizarea gestionării fondurilor la nivelul ministerelor 3,61%

Birocraţia excesivă - 29,90%

(numărul mare de avize şi documente solicitate)
Numărul actelor necesare, anexate cererii de finanţare:
POS CCE - Sprijin IMM, investiţii mari: 23 + 25 (avize, cereri pentru obtinerea
avizelor, planuri, declaratii)
POR - Reabilitarea /modernizarea / echiparea infrastructurii serviciilor de
sănătate: 26 + 24 (avize, cereri pentru obtinerea avizelor, planuri)
POR - Sprijinirea dezvoltării microîntreprinderilor: 14 + 27 (avize, cereri pentru
obtinerea avizelor, planuri)
Peste 60 de instituţii direct implicate in procesul de administrare a fondurilor
structurale.
Lipsa transparenţei în evaluarea şi selecţia proiectelor – 15,10%
Criteriile de selectie a proiectelor
Existenţa grilelor de evaluare - J

174
 Comitetului Regional de Evaluare Strategica si Corelare - Criteriile pentru
evaluare strategică şi prioritizare –L
Experienta altor state

Lipsa capacităţii beneficiarilor de a finanţa/cofinanţa proiectele – 15,16%

Scepticismul sectorului financiar- bancar in a acorda finanţări în sistem de credit
pentru proiectele ce prezintă un risc major după faza de implementare.
Conflict aparent între principii diferite
Fondurilor structurale – sprijin/suport/ depăşire de dificultăţi: “Proiectele a
caror rata interna de rentabilitate financiara, calculata la costul investitiei,
este mai mare de 9% vor fi respinse” - POS CCE
Băncile - interesul de a finanţa proiecte “bancabile” cu rată a profitului cât
mai mare.

175