ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT ECONOMIC

Evaluarea şi monitorizarea
calităţii în staţiile de benzină
CRISOIL

Coordonator ştiinţific:
Prof. Dr. Ion Năftănăilă

BUCUREŞTI
2007
CUPRINS

1. CALITATEA SERVICIILOR VERSUS SATISFACŢIA CONSUMATORULUI...- 3 -

1.1.Consumatorul de servicii–punctul de plecare în obţinerea succesului de piaţă. - 3 -
1.2. Comportamentul consumatorului de servicii-conţinut şi factori de influenţă...- 3 -
1.3.Cunoaşterea şi satisfacerea exigenţelor consumatorului-premisă a realizării unor
prestaţii de calitate superioară..................................................................................- 7 -
2 PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI ŞI TEHNICI DE
MONITORIZARE A CALITĂŢII.........................................................................- 11 -
2.1. Prezentarea generală a companiei CRISOIL...................................................- 11 -
2.2. Aspecte ale normelor de calitate-codul intern................................................- 13 -
2.2.1 Cui i se aplică codul?................................................................................- 14 -
2.2.2 Obligaţii ale managerilor CRISOIL..........................................................- 15 -
2.2.3. Funcţiile de referinţă, implementare şi control........................................- 16 -
2.2.4. Conduita în activitate...............................................................................- 17 -
2.2.5 Relaţiile cu clienţii....................................................................................- 18 -
2.2.6 Controalele interne....................................................................................- 19 -
2.3. Mistery Shopping-tehnica utilizată de companie pentru monitorizarea calităţii
oferite către consumator.........................................................................................- 19 -
2.3.1. Aspecte generale ale Mystery shopping şi serviciile swot consulting....- 19 -
2.3.2. Rolul mystery shopping-ului?..................................................................- 21 -
2.3.3. Măsurarea performanţelor serviciilor.......................................................- 22 -
2.3.4. Cum putem îmbunătăţi performanţa generală a unităţii?.........................- 25 -
3. IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MONITORIZARE A CALITĂŢII PE
BAZA STUDIILOR DE MARKETING................................................................- 26 -
3.1. Obiective urmărite în cazul utilizării cercetării de piaţă.................................- 26 -
3.2. Principalele aspecte ale derulării studiului......................................................- 27 -
3.3. Rezultatele studiului de marketing şi analiza finală........................................- 29 -
4. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI ASUPRA SISTEMULUI DE
MONITORIZARE A CALITĂŢII.........................................................................- 36 -
FIŞĂ MATERIAL BIBLIOGRAFIC 1...........................................................................
FIŞĂ MATERIAL BIBLIOGRAFIC 2...........................................................................
FIŞĂ METODOLOGICĂ................................................................................................
ANEXA 1...........................................................................................................................
BIBLIOGRAFIE................................................................................................................

2
 1. CALITATEA SERVICIILOR VERSUS SATISFACŢIA
CONSUMATORULUI

1.1.Consumatorul de servicii–punctul de plecare în obţinerea succesului de piaţă.

Satisfacerea nevoii de servicii se realizează prin intermediul consumului, care urmează 

unei succesiuni foarte bine stabilite de acţiuni ce determină decizia consumatorului de a 

achiziţiona un anumit serviciu, în conformitate cu exigenţele sale.

O dată cu creşterea exigenţelor consumatorilor şi a selectivităţii acestora cu privire la 

alegerea serviciilor, întreprinderile prestatoare devin tot mai preocupate de a­şi menţine 

clientela, prin fidelizarea acesteia pe termen lung. În acest sens,organizaţiile îşi orienteaza 

eforturile în direcţia satisfacerii cât mai complete a aşteptărilor şi exigenţelor clienţilor, prin 

identificare şi analiză continuă a dorinţelor şi cerinţelor exprimate de clienţi, transformarea 

acestora în idei de produse/servicii în scopul dezvoltării şi perpetuării unor relaţii durabile, 

economic avantajoase cu clientela.

1.2. Comportamentul consumatorului de servicii-conţinut şi factori de influenţă

În calitatea de componentă esenţială a comportamentului uman, comportamentul 

consumatorului este definit – în literatura de specialitate – ca „totalitatea actelor, atitudinilor 

şi deciziilor acestuia privind utilizarea veniturilor sale pentru cumpărări de mărfuri, servicii 

sau pentru economii”

Beneficiarii serviciilor, în calitatea lor de consumatori îşi exprimă sentimentele, 

reacţiile, satisfacţiile şi/sau insatisfacţiile în cadrul unui comportament caracteristic. 

Comportamentul consumatorului de servicii are la bază o serie de trăsături specifice, 

particularităţi, generate de: trăsăturile, elementele particulare ale serviciilor; participarea 

consumatorului la procesul de prestare, calitatea sa de colaborator sau producător; 

simultaneitatea în spaţiu şi timp a proceselor de prestare şi consum; timpul extrem de scurt 

3
între crearea utilităţii de către prestator şi încasarea de către acesta a contravalorii ei; gradul 

înalt de personalizare a serviciilor, de adaptare a lor la nevoile si exigenţele consumatorilor.

Putem considera că, totalitatea acţiunilor consumatorului privind modul de utilizare a 

veniturilor pentru cumpărarea de servicii formeaza comportamentul consumatorului de 

servicii.

Cunoaşterea comportamentului consumatorului de servicii prezintă o deosebită 

importanţă pentru întreprinderea prestatoare întrucât îi oferă elementele necesare evaluării 

cererii, atât ca volum, cât si ca formă de manifestare.

Înţelegerea comportamentului consumatorului de servicii presupune analiza etapelor 

succesive parcurse de consumator pentru a intra în posesia serviciului, succesiune care 

defineşte procesul decizional de cumpărare. 

Unii autori descriu procesul de cumpărare a serviciilor ca succesiune a trei faze, 

respectiv: 

1.pre­cumpărarea sau pre­achiziţia ­ care grupează primele trei etape;

2.conştientizarea nevoii, căutarea de informaţii şi evaluarea alternativelor ;

3.cumpărarea sau achiziţia şi post­cumpărarea sau post­achiziţia serviciilor. 

Conţinutul fiecărei faze este constituit din acţiuni desfăşurate de consumator, aflate în relaţii 

de interdependenţă.

Astfel, pentru a înţelege comportamentul consumatorului de servicii este necesar să se 

analizeze modul în care acesta se manifestă în fiecare din stadiile menţionate: în stadiul de 

pre­achiziţie trebuie studiat procesul prin care consumatorul alege din multitudinea de oferte 

de servicii; în faza de achiziţie se urmăresc reacţiile consumatorului pe parcursul procesului 

de prestare a serviciului; în ultimul stadiu, cel de post­achiziţie, trebuie surprinse motivele de

satisfacţie sau de dezamăgire ale consumatorului.

1. Stadiul pre­achizţtiei serviciului debutează în momentul în care un individ  conştientizează

o nevoie, o problemă, o dorinţă nesatisfăcută – fiecare dintre acestea fiind generată de situaţii

specifice care impun consumul de servicii (exemplu: nevoia de transport, de educaţie, de 

cultură, dorinţa de distracţie, de deconectare, de recreere etc.) – care implică luarea unei 

4
decizii. În acest scop, individul începe un proces de prospectare a pieţei care presupune 

căutarea de informaţii din broşuri, mass­media, de cele mai multe ori din surse personale 

(rude, prieteni, specialişti) sau nonpersonale. 

Opţiunile pe care cumpărătorul le are, în faza de pre­cumpărare, sunt mult mai reduse 

în cazul serviciilor comparativ cu situaţia bunurilor materiale. Acest fapt se datorează în 

special rigidităţii ofertei de servicii şi, totodata, inseparabilităţii serviciilor: pentru a cumpăra 

un serviciu, consumatorul se deplasează de obicei la unitatea prestatoare (instituţie bancară, 

cabinet medical etc.), care oferă, de regulă, o singură marcă spre vânzare, includerea unei alte

opţiuni în „setul posibilităţilor evocate” presupunând deplasarea la o altă unitate prestatoare 

de servicii. În schimb, în cazul bunurilor materiale, alternativele cumpărătorului sunt 

numeroase datorită faptului că într­un magazin ­ universal sau specializat ­ sunt oferite 

mărfuri similare aparţinând unor producători diferiţi reprezentând, prin urmare, mărci 

diferite.

2. Stadiul achizţtiei serviciului, ca rezultantă a evaluării alternativelor, este mult mai complex

decât în cazul cumpărării de bunuri materiale deoarece consumatorii percep un risc mai 

mare. Datorită caracterului intangibil pe care îl au serviciile, consumatorii efectuează 

achiziţia, fără a deţine suficiente informaţii cu privire la acestea – sau, oricum, mult mai 

puţine decât în cazul în care ar cumpăra un bun material – ceea ce implică o creştere a 

riscului pentru consumator. 

Totodată, amplificarea riscului este dată şi de faptul că serviciile nu sunt standardizate. 

Mai mult, serviciile nu sunt însoţite de garanţii – cum se întâmplă în cazul bunurilor 

materiale – şi, în consecinţă, un consumator nemulţumit nu are posibilitatea înlocuirii unei 

prestaţii cu o alta (ca formă de garanţie, în timp).

Trebuie să menţionăm că, procesul de livrare/achiziţie şi consum ­ care presupune 

întâlnirea prestatorului cu consumatorul ­ depinde în mod hotarâtor de performanţa şi 

implicarea participanţilor la prestare: calitatea serviciului prestat este influenţată de calitatea 

comunicării dintre consumator şi prestator şi de maniera în care cel dintâi descrie ce doreşte 

5
şi aşteaptă de la prestator (spre exemplu, exactitatea diagnosticului unui medic depinde şi de 

modul în care pacientul descrie simptomele pe care le are).

3. În stadiul post­achiziţiei serviciului consumatorii realizează o comparaţie între serviciul 

primit si cel pe care aşteptau să îl primească. În funcţie de calitatea prestaţiei, rezultatul poate

fi inferior aşteptărilor consumatorilor, la acelaşi nivel sau poate depăşi aşteptările 

consumatorilor. Formarea unei imagini pozitive în rândul consumatorilor, respectiv crearea 

unei reputaţii bune pentru calitatea serviciilor oferite presupune ca în mod constant firma de 

servicii să presteze servicii la nivelul dorit de consumatori – şi, dacă este posibil, chiar să 

depăşească acest nivel.

În general, consumatorii aşteaptă executarea serioasă, responsabilă a serviciului de 

bază, neacceptând un preţ scăzut ca scuză a unor servicii de calitate îndoielnică. Totodată, 

consumatorii pretind corectitudine din partea firmei prestatoare de servicii, iar în cazul în 

care constată o lipsă de fair­play în relaţiile cu un prestator, renunţă la serviciile acestuia – de

exemplu, în cazul serviciilor de cazare, ofertanţii acestora îi penalizează pe clienţii care fac o 

rezervare şi nu o onorează ulterior, dar, pe de altă parte, hotelierii nu suportă nici o penalizare

în situaţia în care se constată că, deşi s­a reţinut o cameră, aceasta este ocupată. 

Motivele de insatisfacţie a consumatorului după cumpărarea serviciului, generează o 

stare de nelinişte acestuia, care este cunoscută în literatura de specialitate drept disonanţă 

cognitivă. Aceasta este determinată, prin urmare, de raportul dintre nivelul acceptat al 

serviciului şi cel dorit de consumator.

1. Nivelul acceptat al serviciului reflectă ceea ce consumatorul consideră ca fiind suficient, 

reprezentând nivelul minim al atributelor care stau la baza alegerii serviciului. Sub acest 

nivel serviciul este considerat necorespunzător.

2. Nivelul dorit este cel pe care consumatorul speră să­l primească, fiind o combinaţie între 

ceea ce consumatorul crede că „poate fi” şi ceea ce „ar trebui sa fie”.

Unii autori denumesc diferenţa dintre nivelul acceptat şi cel dorit al serviciului zona de 

toleranţă – respectiv limita în care prestarea unui serviciu este considerată a fi satisfăcătoare.

6
 Astfel, devine evident faptul că, o prestare a serviciului la un nivel inferior zonei de 

toleranţă ­ sub nivelul acceptat de consumator ­ va crea o impresie negativă acestuia şi, 

implicit, va reduce fidelitatea acestuia faţă de firma de servicii. Totodată, un nivel de 

realizare a serviciului situat deasupra zonei de toleranţă ­ peste nivelul dorit ­ va surprinde în 

mod plăcut consumatorul şi va conduce la sporirea încrederii şi ataşamentului acestuia faţă 

de organizaţia prestatoare.

Zona de toleranţă diferă de la consumator la consumator si chiar de la prestare la prestare, în 

cazul aceluiaşi consumator, fiind influenţată de următorii factori: educaţia consumatorului, 

vârsta, sexul, personalitatea, mediul de provenienţă. 

Elementele specifice cu privire la comportamentul consumatorului de servicii au o serie

de implicaţii asupra activităţii organizaţiilor de servicii. Succesul unei întreprinderi 

prestatoare de servicii depinde, într­o măsură semnificativă, de abilitatea acesteia de a 

controla experienţa consumatorului ca pe un ansamblu de interconexiuni între: personal, 

consumator îi mediul ambiant. Referitor la experienţa consumatorului, se ştie că, acesta 

compară ceea ce a perceput că a primit cu ceea ce s­a aşteptat să primească. Dacă serviciul 

perceput este mai bun sau egal cu cel aşteptat, consumatorul este mulţumit şi, prin urmare, 

cea mai mare importanţă în furnizarea satisfacţiei pentru consumator o are serviciul perceput,

nu cel prestat. 

Totodată, satisfacţia oferită de un serviciu nu se bazează numai pe elementele sistemului 

„servuction” (de prestare a serviciului), dar şi pe sincronizarea acestor elemente în timpul 

procesului de producţie/consum. 

Furnizarea unui serviciu situat în permanenţă deasupra nivelului acceptat şi utilizarea 

fiecărei oportunităţi pentru depăşirea nivelului dorit sunt esenţiale pentru formarea şi 

creşterea încrederii clienţilor în întreprinderea prestatoare. Respectând întru­totul cerinţele 

clienţilor, întreprinderile prestatoare pot să îşi sporească nivelul de calitate al prestaţiilor.

1.3.Cunoaşterea şi satisfacerea exigenţelor consumatorului-premisă a realizării

unor prestaţii de calitate superioară

7
 Ţinând cont de faptul că în prezent cerinţele consumatorilor sunt din ce în ce mai 

rafinate şi exigenţele lor din ce în ce mai ridicate, se impune ca firmele de servicii sa aibă 

capacitatea, bazându­se pe un minimum de efort din partea consumatorilor, de a satisface 

aceste nevoi. De aceea, pentru a furniza servicii cu un nivel ridicat al eficienţei sociale, este 

foarte important ca firmele prestatoare să ia cunoştinţă de necesităţile şi aşteptările clienţilor 

lor. Structura societăţii este într­o continuă schimbare, manifestându­se tendinţa accentuată 

de stratificare a claselor sociale, care au nevoie, fiecare în parte, de servicii specifice. Putem 

aprecia că, pentru a asigura un nivel ridicat de satisfacţie consumatorilor – şi implicit un 

nivel adecvat al eficienţei sociale – firmele prestatoare trebuie să cerceteze atent, utilizând un

instrumentar specific – necesităţile şi aşteptările clienţilor.Satisfacerea clienţilor trebuie să fie

obiectivul primordial al oricărei firme de servicii iar acest lucru presupune o cunoaştere cât 

mai exactă a aşteptărilor consumatorilor. Oferirea unui serviciu de calitate superioară se 

bazează, firesc, pe îndeplinirea unor cerinţe astfel încât serviciul respectiv să atingă nivelul 

dorit de consumator.

Cunoaşterea cerinţelor şi aşteptărilor consumatorilor precum şi a percepţiilor legate de 

serviciul furnizat trebuie să reprezinte obiective ale managementului calităţii serviciilor 

prestate, constituind de fapt, condiţii ale realizării unor servicii performante. În acest sens, o 

modalitate de cunoaştere a aşteptărilor consumatorilor – în scopul înţelegerii factorilor ce le 

determină – o reprezintă efectuarea în mod sistematic a unor cercetări de marketing care, prin

informaţiile furnizate, detin o importanţă majoră în stabilirea strategiilor optime, menite să 

asigure satisfacerea şi depăşirea aşteptărilor clienţilor.

Totuşi, fiecare organizaţie trebuie să accepte faptul că, oricât de dezvoltată şi de 

inovatoare ar fi, nu poate satisface în totalitate nevoile tuturor clienţilor. De aceea, este 

necesar să se orienteze spre acele segmente de clienţi cărora le poate satisface cât mai 

complet şi complex necesităţile – în vederea asigurării unei satisfacţii maxime dublată de un 

profit considerabil obţinut. Totodată, întreprinderile de servicii trebuie să fie constant 

preocupate de evoluţia pieţei pentru a oferi servicii corespunzătoare dorinţelor 

consumatorilor. 

8
 Abordând în aceeaşi perspectivă, aceste noi produse şi servicii trebuie oferite pieţei la 

momentul potrivit, în forma potrivită şi clientului potrivit pentru a asigura un nivel optim al 

eficienţei sociale. Toate aceste informaţii pot fi cunoscute prin analiza aşteptărilor şi 

exigenţelor consumatorilor cu privire la serviciile oferite ­respectiv prin adoptarea, de către 

firmele prestatoare, a demersului orientării spre consumator prin utilizarea instrumentelor 

specifice cercetărilor de marketing.

Trebuie să menţionăm că, o greşeală  frecvent întâlnită în activitatea întreprinderilor 

de servicii este concentrarea managementului organizaţiei pe activităţi interne care nu au 

legătură cu exigenţele consumatorilor. Fără a avea în vedere ceea ce­şi doresc cu adevărat 

consumatorii, tot ceea ce poate obţine întreprinderea prestatoare – în cel mai bun caz – este 

o îmbunătăţire marginală a calităţii serviciilor oferite.

Realizarea unei comunicări eficiente cu clienţii îi determină pe aceştia să se simtă 

implicaţi în procesul de prestare, contribuind la reducerea nemulţumirilor cauzate de apariţia 

unor probleme pe parcursul producţiei/conssumului serviciului. 

Un sistem comunicaţional eficient al întreprinderii de servicii cu consumatorii ­ care 

presupune asigurarea accesibilităţii serviciilor (respectiv, oferirea tuturor informaţiilor 

necesare cu privire la serviciul furnizat), monitorizarea percepţiilor consumatorilor pentru a 

întelege pe deplin aşteptările şi exigenţele acestora,instruirea personalului prestator în 

direcţia personalizării serviciilor prestate ­influenţează în mod favorabil toleranţa 

consumatorilor şi contribuie în mod decisiv la creşterea încrederii în serviciul furnizat Cel 

mai adesea, nemulţumirile consumatorilor şi insatisfacţia acestora provin din neîncrederea lor

în afirmaţii exagerate privitoare la serviciile oferite de întreprindere şi promisiunile 

neonorate.

Promisiunile explicite sunt reprezentate de totalitatea informaţiilor transmise de către 

firmă în cadrul acţiunilor promoţionale, respectiv: publicitate, vânzari, personale etc., iar 

promisiunile implicite se referă la preţul serviciului şi elementele tangibile ale prestaţiei.

Astfel, printr­o preocupare sporită privind promovarea serviciilor oferite, explicită (reclamă 

adecvată, vânzări personale) şi, totodată, implicită (nivelul preţului să reflecte aşteptările 

9
clienţilor, prezentarea unei imagini corecte a caracteristicilor serviciului) organizaţiile 

prestatoare pot contribui la eliminarea nemulţumirilor exprimate de clienţi. Prin urmare, 

întreprinderile de servicii pot să îşi sporească notorietatea şi rentabilitatea printr­o mobilizare

a eforturilor în direcţia garantării şi onorării promisiunilor explicite şi implicite făcute 

clienţilor – promisiuni care trebuie să reflecte exact serviciul oferit, nu versiunea ideală a 

acestuia. 

Urmărirea şi controlarea sistematică şi eficientă a satisfacţiei consumatorilor ­ 

respectiv, a procesului de prestare ­ pentru îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite, 

presupune desfăşurarea unui şir de acţiuni concrete de către firma prestatoare de servicii, care

formează un lanţ cauză­efect. Acesta cuprinde procesele care se succed de la primul contact 

cu clientul (când are loc solicitarea serviciului) şi până la succesul întreprinderii prestatoare 

şi, în final se concretizează într­un nivel înalt al eficienţei sociale şi economice.

După încheierea primului contact al clientului cu ofertantul serviciului, are loc 

evaluarea de către consumator a calităţii prestaţiei şi judecarea satisfacţiei resimţite. Dacă 

aprecierea este pozitivă, sau dacă aşteptările consumatorului au fost chiar depăşite, se poate 

dezvolta, loialitatea acestuia faţă de firma de servicii.

Aceasta se concretizează într­un comportament de încredere a consumatorului în 

calitatea serviciilor oferite de firma respectivă. Un client loial manifestă intenţia de a alege 

din nou, în urmatoarea situaţie de cumpărare, acelaşi serviciu şi aceeaşi întreprindere 

prestatoare. În momentul în care convingerea clientului privind capacitatea firmei de a oferi 

servicii de calitate superioară, se transformă în cumpărare repetată, are loc fidelizarea 

clientului. Un consumator fidel este o sursă stabilă de venit pe termen lung pentru firma 

prestatoare deoarece acesta recomandă întreprinderea respectivă şi altor clienţi potenţiali. 

Totuşi, fidelizarea consumatorilor nu se menţine de la sine, ea există atât timp cât 

consumatorul consideră că primeşte o valoare suplimentară ­concretizată în raportul calitate­

preţ ­ faţă de altă întreprindere ce oferă servicii similare.

O condiţie deosebit de importantă pentru atingerea obiectivelor satisfacţiei 

consumatorilor şi fidelizării acestora o constituie satisfacţia angajaţilor întreprinderii de 

10
servicii. Personalul prestator este responsabil pentru oferirea serviciilor de calitate superioară

şi furnizarea satisfacţiei consumatorului. 

Astfel, devine evident faptul că atitudinile şi comportamentul angajaţilor pot creşte sau 

diminua reputaţia unei firme prestatoare de servicii. 

  Calitatea angajaţilor influenţează calitatea serviciilor furnizate de întreprindere şi, 

totodată, eficienţa economico­socială a serviciilor. Sau, cu alte cuvinte, succesul unei 

întreprinderi prestatoare de servicii depinde de maniera în care managerii îsi conduc cu 

competenţă, imaginaţie şi creativitate proprii angajaţi.

Obiectivul conducerii eficiente a personalului prestator ­ respectiv a procesului de 

prestare a serviciilor ­ poate fi realizat prin practicarea cu succes a marketingului intern, care 

urmăreşte dezvoltarea motivaţiei la personalul prestator şi stimularea acestuia în efortul de a 

oferi servicii de calitate superioară.

Satisfăcând cerinţele clienţilor interni, întreprinderea de servicii îşi măreşte abilitatea 

de a satisface cu succes nevoile consumatorilor externi. Principalele direcţii necesare 

asigurării satisfacţiei propriilor angajaţi, pentru stimularea creşterii productivităţii şi calităţii 

rezultatelor (respectiv a diminuării erorilor), se referă la:

­cunoaşterea corespunzătoare a propriilor angajaţi. Satisfacerea aşteptărilor acestora 

presupune ca cei care iau decizii să înţeleagă mai întâi dorinţele şi nevoile acestora. 

Întreprinderile prestatoare preocupate în acest sens au proiectat sisteme complexe şi dinamice

de investigare a propriilor angajaţi. 

  Un sistem eficient de recompensare presupune existenţa unui sistem eficient de 

măsurare a performanţelor angajaţilor, care să permită identificarea celor care merită sa fie 

recompensaţi şi a celor care nu merită. Evaluarea performanţelor unui prestator trebuie sa 

ţină cont de contribuţia acestuia la operaţionalizarea strategiei adoptate de întreprindere şi la 

respectarea viziunii acesteia în legătură cu nivelul serviciilor pe care le furnizează.

­pregătirea corespunzătoare a personalului prestator. Aceasta trebuie să aibă caracterul unui

proces dinamic, desfăşurat permanent şi racordat la modificările intervenite în cadrul 

mediului în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea. De asemenea, acest demers trebuie 

11
susţinut de un puternic suport informaţional, iar procesul de instruire trebuie să fie realizat 

sistematic, evaluat şi corectat.

Satisfacţia resimţită de un angajat în activitatea desfăsurată trebuie să fie similară cu 

cea oferită de achiziţionarea unui produs: slujba trebuie să corespundă aşteptărilor 

angajatului pentru a fi acceptată („cumpărată”) de acesta. Insatisfacţia muncii depuse 

cauzează, de regulă, apatie, dezinteres, neglijarea clientelei, scăderea nivelului calitativ al 

prestaţiilor şi, implicit, al eficienţei sociale a serviciilor.

În mod cert succesul unei firme prestatoare de servicii se datorează personalului angajat

atât celui din „linia întâi” ­ ce furnizează efectiv serviciul ­ cât a celui din „spatele cortinei”, 

care asigură condiţiile efective de desfăsurare a procesului de prestare contribuind, totodată, 

la crearea imaginii firmei în rândul consumatorilor.
Efectele benefice ale realizării satisfacţiei personalului prestator sunt evidente: pe de o
parte, sporirea eficienţei utilizării factorului uman - a productivităţii muncii - şi, implicit a
eficienţei întreprinderii; pe de altă parte, creşterea capacităţii acesteia de a oferi servicii de
calitate superioară, de a realiza obiectivul fidelizării consumatorilor ca expresie a
îmbunătăţirii eficienţei sociale.

2 PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI ŞI TEHNICI DE

MONITORIZARE A CALITĂŢII.

2.1. Prezentarea generală a companiei CRISOIL.

Compania petrolieră CRISOIL este prima companie privată din Federaţia Rusă care a
deschis drumul investiţiilor în România prin achiziţia pachetului de acţiuni la rafinăria
"Petrotel" din Ploieşti, una dintre cele mai vechi rafinării din România, în anul 1998.

Conducerea companiei CRISOIL a adoptat o atitudine proactivă faţă de tradiţia şi

experienţa deţinută de industria petrolieră din România, prin adoptarea unui program
complex de investiţii în sectoarele de procesare a ţiţeiului şi distribuţie a produselor
petroliere.

12
 În perioada anilor 1998 - 2004 investiţiile totale efectuate de COMPANIA CRISOIL
S.R.L. în industria petrolieră din România, şi implicit în economia românească, a depăşit
suma de jumătate de milliard de dolari SUA.

În prezent, CRISOIL are deschise in România peste 70 de staţii de benzină în

Bucureşti, Alba Iulia, Arad, Bacău, Baia Mare, Bistriţa, Botoşani, Braşov, Buzău,
Călimăneşti, Cluj-Napoca, Constanţa, Craiova, Dej, Deva, Drobeta Turnu Severin, Floreşti,
Hunedoara, Iaşi, Lugoj, Oradea, Petroşani, Piteşti, Ploieşti, Râmnicu Vâlcea, Roman, Satu
Mare, Sighetul Marmaţiei, Sighişoara, Simeria, Slatina, Suceava, Târgu Mureş, Timişoara,
Zalău.
Pe termen mediu obiectivele companiei sunt: câştigarea încrederii clienţilor, deţinerea
unei cote de 10% din piaţa românească şi situarea grupului CRISOIL în topul primelor trei
firme distribuitoare de combustibili.

CRISOIL a investit peste 283 de milioane de dolari SUA în cadrul unui amplu proces
de modernizare şi restructurare a rafinăriei "Petrotel" din Ploieşti . Peste 230 de milioane de
dolari SUA au reprezentat investiţiile directe în echipamentele şi instalaţiile de procesare a
ţiţeiului din cadrul rafinăriei "Petrotel", restul de 53 de milioane de dolari SUA reprezentând
contravaloarea pachetului de acţiuni plătit de CRISOIL statului român în momentul achiziţiei
rafinăriei "Petrotel".

Procesul de modernizare a rafinăriei "Petrotel- CRISOIL" a fost însoţit de investiţii în

crearea unei reţele de distribuţie a carburanţilor auto pe întreg teritoriul României. CRISOIL
a investit peste 285 de milioane de dolari SUA în crearea unei reţele de 288 de benzinării şi a
10 depozite de produse petroliere.

CRISOIL intenţionează să investească alte 120 de milioane de dolari SUA în sectoarele

de procesare a ţiteiului (aprox. 70 milioane dolari SUA) şi distribuţie a produselor petroliere
(aprox. 50 milioane dolari SUA) în perioada anilor 2005 - 2007.

Sistemul integrat de procesare a ţiţeiului şi distribuţie a produselor petroliere permite

asigurarea unei calităţi excepţionale a carburanţilor pentru conducătorii auto. Marca
"CRISOIL" este uşor de recunoscut, conducătorii auto din România asociind-o cu o calitate
ridicată a produselor petroliere şi cu preţuri rezonabile.

Activitatea investiţională şi de afaceri a companiei CRISOIL crează un impact

impresionant asupra economiei Româneşti. Peste 5000 de oameni lucrează în cadrul

13
companiei CRISOIL , din care peste 1200 în cadrul rafinăriei "Petrotel - CRISOIL". Alte
2500 de persoane lucrează în cadrul companiilor de construcţii şi furnizorilor de servicii
implicaţi în derularea nemijlocită a programelor de investiţii.

Cifra de afaceri a companiei CRISOIL în România genereaza venituri substanţiale la

bugetul de stat: peste 5690 de miliarde de lei sub formă de taxe şi impozite în anul 2004 şi
peste 835 milioane dolari SUA (estimare) pentru anul 2005.

Procesarea ţiţeiului şi distribuţia produselor petroliere de către COMPANIA CRISOIL S.R.L.

genereaza efecte colaterale benefice asupra altor sectoare din cadrul economiei româneşti:
Oil Terminal Constanţa, Conpet, transportatorii auto şi pe cale ferată, companiile din sectorul
telecomunicaţiilor şi altele.

CRISOIL acordă o atenţie specială aspectelor sociale. CRISOIL a construit o biserică

în memoria petroliştilor din cartierul Mihai Bravu din Ploieşti, a dotat spitalul din cadrul
rafinăriei "Petrotel" cu aparatura medicinală necesară, organizează evenimente (concerte,
competiţii sportive şi altele) de socializare pentru angajaţii CRISOIL, asigură ajutor material
pentru familiile care au copii mici şi altele.

CRISOIL România satisface pe deplin aşteptările conducătorului auto, garantând

calitatea combustibililor şi lubrifianţilor, folosirea acestora putând fi considerată un avantaj
suplimentar in intreţinerea maşinii.
Numărul staţiilor de distribuţie a carburanţilor CRISOIL în România a crescut continuu în
ultimii ani. Scopul principal al acestei extinderi îl reprezintă necesitatea oferirii unor produse
de calitate posesorilor de automobile.

În prezent, reţeaua de benzinării CRISOIL acoperă întreg teritoriul României .

Activând într-o industrie în care produsele petroliere sunt practic imposibil de diferenţiat,
CRISOIL pune accent pe oferirea unor produse care respectă în totalitate normele naţionale
în vigoare referitoare la calitate.

Consumatorii companiei CRISOIL trebuie să fie siguri de calitatea produselor

petroliere, care este garantată indiferent de locaţie şi de momentul de achiziţie a
carburanţilor.

Un alt atu al mărcii CRISOIL este marea varietate a serviciilor prestate şi un concept de
magazin foarte bine pus la punct. Staţiile de benzină CRISOIL sunt adevărate întreprinderi de
prestări servicii.

14
Un magazin, o ofertă gastronomică apetisantă, intreţinerea autoturismului atât în exterior cât
şi în interior, vânzarea de lubrifianţi auto, toate acestea sunt caracteristici ale unei staţii de
benzină de succes.
Aceasta ofertă extrem de variată de produse şi servicii implică multilateralitate şi abilitate.
Este necesară cunoaşterea şi stăpânirea celor mai importante reguli de activitate în multe
domenii. Dorinţele clienţilor sunt în centrul întregii activităţi.
Pe parcursul existenţei sale, CRISOIL România s-a făcut remarcată şi prin intermediul
diverselor evenimente pe care le-a iniţiat.
Acestea s-au concretizat în deschideri de staţii de distribuţie carburanţi, numeroase promoţii,
diverse sponsorizări în domeniul sportului, culturii şi al vieţii sociale, aniversări.
Toate aceste evenimente au demonstrat şi vor continua să demonstreze şi în viitor
preocuparea companiei pentru calitatea vieţii clienţilor săi.

2.2. Aspecte ale normelor de calitate-codul intern

Compania CRISOIL S.R.L. este un lanţ de benzinării internaţional care, datorită

dimensiunii şi importanţei activităţilor sale, joacă un rol semnificativ pe piaţă şi contribuie la
dezvoltarea şi bunăstarea economică a comunităţilor în care este în prezent. Compania
CRISOIL S.R.L. operează în cadrul multor medii instituţionale, economice, politice şi
culturale aflate în continuă şi rapidă dezvoltare.
Activităţile companiei trebuie desfăşurate cu respectarea deplină a legii, in cadrul unei
competiţii corecte, cu onestitate, integritate şi bună credinţă, cu respect pentru interesele
legitime ale clienţilor, angajaţilor, acţionarilor, partenerilor săi comerciali şi financiari şi ale
comunităţilor în care este prezent.
Toţi cei care lucrează în Compania CRISOIL S.R.L. sunt, fără discriminare sau
excepţie, dedicaţi respectării acestor principii pe parcursul desfăşurării rolurilor şi
responsabilităţilor lor şi se asigură că şi ceilalţi îi respectă. Convingerea că se acţionează in
favorea sau avantajul companiei CRISOIL nu poate niciodată şi în nici un fel justifica acte
sau comportamente care sunt in contradicţie cu aceste principii.
Datorită complexităţii situaţiilor în care activează Compania CRISOIL S.R.L., este
importantă definirea clară a valorilor acceptate, aprobate şi împărtaşite de Compania
CRISOIL S.R.L., precum şi responsabilităţile asumate de CRISOIL atât în interior , cât şi în
exterior. In acest scop a fost elaborat un document denumit « cod de practică ». Respectarea

15
codului de către fiecare angajat al CRISOIL are o importanţă crucială pentru buna
funcţionare, credibilitatea şi reputaţia, toţi aceştia fiind factori cruciali pentru succesul său.
În afară de îndeplinirea obligaţiilor lor generale de loialitate, corectitudine şi execuţie
în bună credinţă a contractului lor de muncă, toţi angajaţii companiei CRISOIL trebuie să nu
îndeplinească acţiuni aflate în competiţie cu CRISOIL şi trebuie să respecte reglementările
companiei şi să respecte codul. COMPANIA CRISOIL S.R.L. va verifica respectarea codului
prin punerea la dispoziţie de instrumente corespunzătoare de informare, prevenire şi control
şi va asigura transparenţa tuturor operaţiilor şi conduitei prin luarea măsurilor corective dacă
şi când este necesar.

2.2.1 Cui i se aplică codul?

Integritatea morală este o datorie constantă a fiecărei persoane care lucrează pentru
compania « CRISOIL » şi caracterizează conduita întregii organizaţii. Regulile codului se
aplică fiecărui şi tuturor angajaţilor ai CRISOIL fără excepţie şi tuturor celor care lucrează
pentru ducerea la îndeplinirea obiectivelor CRISOIL.
Conducerea CRISOIL trebuie să respecte regulile codului la prezentarea de proiecte şi
în acţiunile şi investigaţiile menite să mărească valoarea pe termen lung a activelor
CRISOIL, capacitatea managerială, tehnologia, profitul din investiţii al acţionarilor şi
bunăstarea angajaţilor şi a comunităţii în ansamblul ei. Membrii comitetului director trebuie
să ţină cont la stabilirea obiectivelor companiei de principiile conţinute în cod. Directorii
companiei trebuie să fie primii care dau o formă concretă valorilor şi principiilor conţinute în
cod prin asumarea responsabilităţii faţă de acestea atât în interiorul cât şi în exteriorul
grupului şi prin insuflarea adevărului, coeziunii şi a spiritului de echipă.
Conduita generală şi orice acţiune, operaţie şi negociere executate de angajaţii
companiei CRISOIL în cursul îndeplinirii obligaţiilor lor trebuie să fie inspirate de cele mai
înalte principii de corectitudine, integritate şi transparenţă a informaţiei şi legitimitate, atât ca
formă cât şi ca substanţă, cât şi la nivelul clarităţii şi exactităţii tuturor aspectelor contabile,
aşa cum este prevăzut de legislaţia aplicabilă şi în vigoare şi de reglementările interne.
Compania CRISOIL S.R.L. va coopera activ şi pe deplin cu autorităţile publice, prin
intermediul angajaţilor săi.
Toate activităţile interne vor fi desfăşurate cu cel mai mare profesionalism. Fiecare
angajat trebuie să-şi indeplinească sarcinile atribuite prin intermediul unei aptitudini adecvate
şi al expertizei şi să acţioneze întotdeauna într-o manieră care protejează reputaţia CRISOIL.

16
Relaţiile dintre angajaţi, la toate nivelurile acestora, trebuie să fie caracterizate prin
corectitudine, cooperare, loialitate şi respect reciproc.

2.2.2 Obligaţii ale managerilor CRISOIL.

Fiecare manager :
 Va acţiona într-o manieră care să reprezinte un model de bună conduită
pentru subalternii săi ;
 Va incuraja angajaţii să respecte codul şi să ridice probleme relevante
sau să pună întrebări referitoare la cod ;
 Va acţiona de o manieră care să demonstreze angajaţilor că respectarea
codului este un aspect esenţial al calităţii muncii lor.
 În măsura în care este posibil, va încerca să selecteze angajaţii şi
colaboratorii externi astfel incât să prevină distribuirea de sarcini către
persoane care nu sunt de încredere in ceea ce priveşte implementarea
codului ;
 Va raporta imediat descoperirea oricăror posibile deviaţii de la cod către
director sau garant. În acelaşi mod, orice informaţie primită de la
subalterni în legătură cu posibile deviaţii de la cod trebuie raportată
imediat directorului;
 Va lua măsuri corective atunci când este necesar
 Va preveni orice formă de repercusiune.

2.2.3. Funcţiile de referinţă, implementare şi control.

COMPANIA CRISOIL S.R.L. a infiinţat funcţia de « garant al codului de practică » cu

urmatoarele atribuţii şi imediat ce departamentul garantului a fost înfiinţat, tuturor angajaţilor
trebuie să li se aducă la cunoştinţă scopul acestuia şi modul în care ei pot comunica diret cu
acesta (prin telefon, fax sau email) :
 Stabilirea criteriilor îi procedurilor destinate reducerii riscului de incălcare a
codului ;

17
  Promovarea publicării de linii directoare şi proceduri operaţionale în cooperare cu
birourile şi departamentele responsabile pentru elaborarea acestora.
 Organizarea programelor de informare şi instruire a angajaţilor menite să asigure o
mai bună cunoaştere a obiectivelor codului;
 Promovarea şi monitorizarea cunoaşterii codului în interiorul şi exteriorul companiei
CRISOIL şi implementarea acestuia.
 Investigarea rapoartelor referitoare la orice incălcare prin iniţierea procedurilor
corespunzătoare de anchetă.
 Informarea departamentului de personal în legatură cu rezultatele tuturor anchetelor
pentru adoptarea oricăror sancţiuni;
 Informarea departamentelor respective în legătură cu rezultatele tuturor anchetelor
pentru luarea tuturor măsurilor ulterioare;
 Prezentarea către preşedinte, în relaţie cu comitetul pentru codul de practică, a unor
propuneri de cunoaştere şi actualizare a costului (preşedintele le va raporta apoi
comitetului director).
 Iniţierea şi ulterior cunoaşterea unui flux corespunzător de raportare şi comunicare cu
departamentele şi organismele similare din cadrul sucursalelor CRISOIL.

2.2.4. Conduita în activitate

Conduita în activitatea companiei CRISOIL se bazează pe principiile de corectitudine,

loialitate, transparenţă, eficienţă îi pe principiul pieţei libere.
Angajaţii CRISOIL sau colaboratorii externi ale căror acţiuni pot avea legătura cu CRISOIL
trebuie să acţioneze corect atunci când se desfăşoară activităţi în interesul CRISOIL şi în
relaţiile lor cu administraţia Publică, indiferent de condiţiile de piaţă şi de importanţa afacerii
aflate în negocieri.
Mita, favorurile nelegitime, convenţiile secrete, presiunile, fie directe sau prin
intermediul unei terţe părţi, solicitarea de beneficii personale pentru sine sau pentru alţii, sunt
interzise.
Compania CRISOIL S.R.L. aprobă şi respectă dreptul angajaţilor de a lua parte la
investiţii, afaceri şi alte tipuri de activităţi, cu condiţia ca aceste activităţi să nu fie corelate cu
activităţile desfăşurate de respectivii angajaţi în interesul CRISOIL şi cu condiţia ca aceste

18
activităţi să fie permise de lege şi compatibile cu obligaţiile prevăzute de statutul de angajat
la CRISOIL.
În orice caz, angajaţii CRISOIL vor evita orice situaţie şi activitate în care poate apărea
un conflict de interese sau care poate interfera cu capacitatea lor de a lua decizii imparţiale în
legătură cu interesele CRISOIL şi în deplină conformitate cu codul. Orice situaţie care
constituie sau care poate da naştere la un conflict de interese trebuie imediat raportată
superiorilor.
In mod special, toţi angajaţii companiei CRISOIL vor evita conflictele de interese între
activităţi economice personale şi familiale şi sarcinile lor în cadrul companiei. Ca exemplu,
conflictele de interese sunt determinate de următoarele situaţii :
 Interesul economic şi financiar al angajatului şi/sau familiei acestuia în activităţi de
furnizare, clientelă şi competiţie ;
 Utlizarea funcţiei în cadrul companiei sau a informaţiilor obţinute pe parcursul
activităţii într-o manieră care să creeze un conflict de interese între interesele
personale şi cele ale companiei ;
 Executarea oricărui timp de muncă pentru furnizori, clienţi sau competitori
 Acceptarea de bani, favoruri sau beneficii de la persoane sau firme care au sau
intenţioneaza să aibă relaţii de afaceri cu COMPANIA CRISOIL S.R.L..
 Cumpărarea sau vânzarea de acţiuni ale companiilor CRISOIL sau ale altor corporaţii
în baza informaţiilor importante care nu sunt de domeniu public şi care sunt obţinute
ca rezultat al poziţiei în cadrul CRISOIL. În orice caz, tranzacţiile de titluri ale
companiilor CRISOIL vor fi întotdeauna desfăşurate cu cea mai înaltă transparenţă şi
corectitudine faţă de compania emitentă şi grupul acesteia, ca şi faţă de investitori şi
va fi de o aşa manieră incât să nu genereze nici un fel de aşteptări, alarmă sau erori de
judecată unor terţe părţi.
Este interzisă plata sau oferta, directă sau indirectă, de bani sau servicii materiale de
nici un fel de către terţe părţi, fie funcţionari publici sau persoane fizice, în scopul influenţării
sau remunerării acţiunilor lor profesionale. Obiecte de mulţumire, de genul micilor cadouri
sau gesturile de ospitalitate sunt permise numai atunci când valoarea acestor obiecte este
mică şi nu compromite integritatea şi reputaţia partenerilor şi nu pot fi interpretate de către
un observator imparţial ca fiind destinate obţinerii unor avantaje nemeritate. În orice caz
aceste cheltuieli trebuie întotdeauna aprobate de managerii desemnaţi în acest sens, conform
regulilor în vigoare şi acompaniate de documentaţia corespunzătoare.

19
 Angajaţii care primesc cadouri sau un tratament preferenţial care nu se incadrează
direct în relaţiile normale de curtoazie trebuie să informeze superiorii asupra acestor fapte.

2.2.5 Relaţiile cu clienţii

COMPANIA CRISOIL S.R.L. are un succes continuu pe piaţă prin oferta de produse şi
servicii de calitate în condiţii competitive cu respectarea regulilor care protejează competiţia
corectă.
COMPANIA CRISOIL S.R.L. ştie că stima celor care solicită produse sau servicii este de
maximă importanţă pentru succesul în afaceri. În consecinţă angajaţii ai CRISOIL :
 Vor respecta procedurile interne referitoare la relaţiile cu clienţii ;
 Vor furniza cu eficienţă şi curtoazie şi în limitele stabilite în contracte, produse de
înaltă calitate care satisfac sau depăşesc aşteptările şi nevoile rezonabile ale
clienţilor ;
 Vor pune la dispoziţie informaţii precise şi suficiente despre produse sau servicii
astfel încât clienţii să ia decizii informate ;
 Vor fi cinstiţi în toate reclamele şi comunicările.

2.2.6 Controalele interne

Politica companiei este de a încuraja, la orice nivel al organizării sale, o cultură

caracterizată de conştientizarea existenţei controalelor şi o mentalitate orientată spre control.
O atitudine pozitivă faţă de control trebuie realizată pentru mărirea eficienţei acestuia.
Controalele interne sunt acele instrumente necesare sau folositoare pentru atribuirea,
conducerea şi verificarea activităţilor în cadrul companiei ; acestea au ca scop garantarea
respectării legilor şi procedurilor companiei, protejarea bunurilor companiei, dirijarea
eficientă a operaţiilor şi furnizarea de informaţii contabile precise şi complete.

2.3. Mistery Shopping-tehnica utilizată de companie pentru monitorizarea calităţii

oferite către consumator.

20
 2.3.1. Aspecte generale ale Mystery shopping şi serviciile swot consulting.

Mystery shopping este una dintre cele mai utilizate tehnici de marketing, folosite de
marile companii pentru a testa comportamentul vânzătorilor faţă de clienţi. Totodată
reprezintă una din tehnicile pe care compania analizată CRISOIL o utilizează în prezent.
Conceptul de „mystery shopping” are ca obiectiv identificarea atitudinii şi
comportamentului angajaţilor unei companii în faţa clienţilor. Acest serviciu se adresează în
special firmelor de servicii (bănci, firme de asigurări, societăţi de brokeraj, hoteluri,
restaurante, benzinării, etc.) precum şi firmelor de retail indiferent de tipurile de
produse/servicii pe care le comercializeaza.

Serviciile SWOT CONSULTING în aceasta zonă sunt în principal următoarele:

-Evaluarea serviciilor – sunt angajaţii dumneavoastră amabili şi serviabili?
-Evaluarea integrităţii angajaţilor – respectă angajaţii d-voastră politicile şi procedurile
companiei? Au grijă de numerarul şi fondurile de lucru? Vă puteţi baza pe ei când este vorba
de bani? Iau bacşişuri sau mită de la clienţi?
-Evaluarea discriminării – angajaţii d-voastră fac discriminări între clienţi pe criterii de
rasă, vârstă, statut social sau religie?
-Evaluarea telefonica – respectă angajaţii eticheta convorbirilor telefonice?
-Evaluarea tehnicilor de vânzare – forţa de vânzare este aptă să încheie vânzări eficiente?
Ce tehnici de vânzare şi negociere folosesc angajaţii d-voastra?
-Evaluarea cunoaşterii produselor – cunosc angajaţii produsele pe care le vând?

-Cumpărături la concurenţă – cum îşi conduc concurenţii afacerile? Cu ce sunt mai buni
oamenii lor decât ai voştri? Cât valorează personalul pe care-l aveţi si cum faceţi să fie
competitiv?

Studiul de tip mystery shopping este realizat pentru companii mari (de regulă companii
cunoscute din România, sau companii multinaţionale). Acestea apelează la un institut de
cercetare de piaţă pentru realizarea unor vizite misterioase în cadrul punctelor de desfacere.
De regulă aceste vizite se realizează pentru testarea calităţii serviciilor oferite consumatorului
de către angajaţii direct implicaţi in vânzar şi distribuţie a produselor companiei. Spre
exemplu un client care solicită un studiu unei companii de cercetare de piaţă, fie face acest
lucru pentru acordarea anumitor sisteme de motivare pozitivă sau negativă a angajaţilor din

21
prisma ochiului format al consumatorului, fie pentru ca există anumite probleme în bunul
mers al companiei îi doreşte să înţeleagă care sunt cauzele acestor probleme.

Pot exista nenumărate cazuri în care deşi cele mai mici detalii sunt rezolvate şi
activitatea de marketing uimeşte si ea prin acurateţe, clienţii intârzie să apară. Magazinele
parcă emană semnalul “Stop!” Angajaţii sunt bine pregătiţi, bineînţeles şi foarte amabili....in
preajma directorului. Ce rămâne de făcut? Investigarea problemei prin intermediul unei
persoane obiective. Angajarea unui mystery shopper.

O dată cu trecerea timpului, tot mai multe companii apelează la ajutorul institutelor de
cercetare de piaţă pentru a-şi testa performanţele. În prezent există operatori de interviu în
toată ţara, care au fost specializaţi prin intermediul traingurilor ca şi mystery shopperi. Rolul
unui mystery shopper este acela de a fotografia imaginea concretă a nivelului de pregătire al
vânzătorilor, al atitudinii faţă de client în showroom, al respectării politicilor şi procedurilor
interne ale companiei.

Angajaţii, fie ei vânzători sau prestatori de servicii pot aduce falimentul companiei dacă
nu se poartă adecvat cu clienţii. Prevenirea acestor compartamente se face prin intermediul
aşa-numiţilor "cumpărători misterioşi" sau "clienţi 007", care testează, observă şi îşi notează
comportamentul angajaţilor societăţilor din domenii variate de activitate, începând cu
hoteluri, magazine, bănci şi terminând cu instituţii publice.

Deşi metoda a fost descoperită in 1941, pe piaţa românească "clienţii 007" activează de
puţini ani şi a fost lansată de către Phillippe Etesse, director general al unei agenţii de
"mystery shopping".

2.3.2. Rolul mystery shopping-ului?

 Cunoscut, in general, sub numele de „măsurarea performanţelor“, este o formă de
observare participativă, care foloseşte clienţi „falşi“/ instruiţi sau potenţiali clienţi
pentru a monitoriza îi evalua interacţiunea dintre angajaţi şi clienţi – contact, procese
şi proceduri folosite în livrarea de produse şi servicii ;
 Spre deosebire de modalităţile convenţionale de cercetare – mystery shopping
măsoară / testează, mai curând, procesul serviciilor oferite şi nu rezultatele serviciilor
(percepţia consumatorului asupra serviciilor şi nivelul de satisfacţie)

22
  Accentul se pune pe observarea a ceea ce se intamplă sau nu, pe parcursul procesului
de livrare a serviciilor respective, mai mult decât pe notarea atitudinii şi opiniilor în
ceea ce priveşte experienţa serviciilor în sine.
 Sondajele tradiţionale ne spun de ce consumatorii se comportă într-un anume fel –
deşi această tehnică depinde de posibilitatea de a-şi aminti, de structura lor interioară,
dorinţa de a spune adevărul, probabilitatea ca ei să raspundă aşa cum cred că
cercetătorul se aşteaptă să răspundă etc.
 Răspunsuri Mystery shopping – ce se intamplă de fapt (când şi unde) în
incursiunea prin serviciul cu clienţii?; ce se spune şi ce se face exact?; şi, atunci când
se foloseşte cu alte metodologii, ajută la analizarea intrebării ‘DE CE?’ (ex. De ce
este nemulţumit clientul?).

Mystery shopping este folosit în mai multe scopuri printre care cele mai importante
sunt de de a vedea cât de bine işi fac treaba angajaţii companiei, cum este percepută calitatea
produsului oferit şi cât de corectă este facută prezentarea acestuia, dacă mediul în care este
primit clientul este atractiv, dacă materialele de la punctul de vânzare sunt corecte, dacă
preţul produselor este vizibil şi corect.
Serviciile sunt importante deoarece clienţii au aşteptări din partea furnizorilor de la
care cumpără, aşteptări ce rezultă din promisiunile pe care le fac distribuitorii-promisiunile
mărcii, promisiunile clientului, înţelegerile/acordurile cu clientul. Promisiunile mărcii
reprezintă un pact între distribuitor şi client. Clienţii compară aceste aşteptări cu experienţele
avute-pentru a vedea dacă ce promite marca este îndeplinit: momentul adevărului. Şi, tocmai
acest moment al adevărului (aşteptări versus realitate) influenţează clientul în alegerile
viitoare, îi câştigă bunăvoinţa, loialitatea şi probabilitatea unui marketing pozitiv prin viu
grai .

2.3.3. Măsurarea performanţelor serviciilor.

Calitatea bunurilor fizice este uşor de măsurat – raportat la un aspect dat dar oamenii
(angajaţii şi clienţii) sunt diferiţi – vârstă, sex, cultură, personalitate, atitudine şi convingeri.
Astfel, livrarea de servicii variază – nu doar din cauza caracterului intangibil şi
eterogen al serviciilor, dar şi datorită unor factori externi, cum ar fi ziua din săptămână,
momentul zilei, alţi clienţi. Pentru ca serviciile să se ridice la nivelul aşteptărilor trebuie

23
utilizate servicii standard. Acestea arată personalului care interacţionează cu clienţii ceea ce
aşteaptă de la ei, atât din partea angajaţilor cât şi din partea clienţilor. Programele mystery
shopping măsoară performanţa serviciilor în raport cu aceste standarde.
Măsurarea performanţelor în procesul de livrare a serviciilor se poate realiza doar prin
„ochii clientului“.
 Eliminarea acelor lucruri care produc insatisfacţia clienţilor nu are ca rezultat clienţi
satisfăcuţi
 Satisfacţia este o combinaţie de factori, dintre care comportamentul personalului este,
probabil, cel mai important si cu cea mai mare influenţa asupra comportamentului
ulterior al clienţilor
 Ce tip de comportament are impact pozitiv asupra experinţei clienţilor;
 Două tipuri de comportament – impus / recomandat de companie şi liber (la
latitudinea angajatului);
 Fiecare poate contribui semnificativ la calitatea experienţei clienţilor.
Comportamentele care sunt esenţiale, pentru că ele sunt fundamentale în procesul de
servire a clienţilor sunt: încrederea( respectarea promisiunilor făcute), politeţea (în relaţia cu
clienţii în orice ocazie), expertiza (a magazinului, a produsului şi a procesului de cunoaştere),
igiena personală.
Comportamentele care încântă prin adăugarea de elemente suplimentare care contribuie
la realizarea unei experienţe pozitive pentru client – elemente care construiesc valoare- sunt
respectul (pentru client, pentru nevoile şi dorinţele lui), empatia (angajatul priveşte lucrurile
din punctul de vedere al clientului), angajamentul (de a veni întâmpinarea nevoilor
clientului), interesul(invitaţie la comentarii, feedback şi a afla lucruri noi), mândria (rezultată
din satisfacţia pe care o oferă o activitate bine facută), dorinţa (de a interacţiona cu clientul,
de a-i acorda atenţie.
Mystery Shopping studiază livrarea serviciului către clienţi chiar în timp ce contactul
dintre client şi personal are loc-momentul adevărului. Aceasta tehnică pune la dispoziţie o
cercetare obiectivă şi amănunţită fiecărei părţi din incursiunea clientului-ce s-a intâmplat,
când s-a întâmplat, cum s-a intâmplat. Sunt identificate punctele tari şi slabe în ceea ce
priveşte atitudinea, comportamentul, dar şi procesele, produsele şi mediul ambiant.
Informaţiile obţinute din Mystey shopping sunt transformate în acţiuni specifice-
alocarea resurselor şi sublinierea efortului, oferindu-se astfel o bază a invăţării.

24
 Firma de cercetare de piaţă care se ocupă de acţiunea de mystery shopping în sine are
nevoie de o listă de necesităţi pentru culegerea datelor în teren: informaţii despre studiu,
locaţiile care trebuie vizitate/evaluate, un scenariu (o cale care trebuie întocmai respectată de
operatorul de teren), un chestionar, operatori care să corespundă cerinţelor vizitatorului
misterios, un training organizat pentru vizitatorul misterios. În urma culegerii datelor din
teren, se va întocmi un raport care va fi înmânat clientului care a comandat studiul. Acesta va
hotărî mai departe care vor fi măsurile ce vor fi luate în cadrul managementului firmei şi în
special în privinţa angajaţilor.
Eşantionarea pentru Mystery Shopping este rareori complicată, de regulă se folosesc
eşantioane tipice. Se evaluează fie toate locaţiile, fie doar un anumit număr de locaţii pe
zonă/regiune, fie locaţiile cu performanţe ridicate sau scăzute(prin alte măsurători), fie se
aleg eşantioane aleatorii în toată zona.
Clientul este cel care realizează scenariul ce trebuie urmat de vizitatorul misterios, în
funcţie de necesităţi şi de ceea ce urmăreşte să evalueze. Mystery shopper-ul consideră
timpul petrecut la locaţia respectivă, pune angajaţii în situaţii în care să aplice modelul de
vânzare şi să demostreze comportamente dorite, respectă elemente de audit si cel mai
important: Nu incalcă legea!!. Acesta trebuie să se regăsească în segmentul de clienţi incluşi
în piaţa analizată pentru a putea să simuleze comportamentul real al clientului.
Vizitatorii misterioşi trebuie să fie cât mai naturali şi deasemenea cât mai obiectivi,
competenţi şi credibili. În funcţie de tipul companiei, acesta trebuie să adopte o ţinută în
conformitate. De exemplu la o bancă sau într-o reprezentanţă de maşini, ţinuta trebuie să fie
cât mai decentă, trebuie să aibă o alură cât mai corespunzătoare pentru a putea fi credibili.
Vizitatorul misterios trebuie să respecte întocmai scenariul primit şi indiferent de
comportamentul vânzătorului, trebuie să încerce să obţină toate informaţiile care constituie
motivul vizitei sale. El trebuie să cunoască foarte bine chestionarul înainte de a merge în
teren pentru a memora toate lucrurile ce trebuie punctate pe parcursul vizitei sale.
Deasemenea foarte importante sunt detaliile legate de identitate. Dacă vizitatorul
misterios trebuie să dea o identitate falsă vânzătorului de servicii, trebuie să se asigure
dinainte că are foarte bine întipărite în minte toate detaliile legate de identitate pentru că
acesta este practic cel mai uşor mod ca vânzătorul să îl identifice în calitate de operator şi
cumpărător misterios.
Chestionarul care trebuie completat ulterior de către operatorul misterios cuprinde două
planuri: obiectiv vs subiectiv. Răspunsurile la unele întrebări vor avea caracter strict
subiectiv, acestea depinzând foarte mult de percepţia pe care operatorul o are asupra

25
comportamentului şi discuţiei cu angajatul evaluat. Alte răspunsuri pot fi de natură obiectivă:
cum ar fi observarea anumitor obiecte în cadrul instituţiei vizitate, aspectul angajatului,
atmosferă, cadru de lucru. Chestionarul este alcătuit din secţiuni bine delimitate,iar
intrebările sunt grupate în ordinea logică a chestionarului, pentru a uşura rememorarea
acestora de către operatorul ce realizează vizita misterioasă. La sfârşitul anchetei se va realiza
un punctaj (sau scoring). Un punct(sau un număr de puncte) va fi aplicat fiecărei intrebări din
cadrul chestionarului. Se aplică apoi procente de importanţă pe secţiunile componente şi va
rezulta un punctaj total cât şi punctaje pe zonă, regiune, sau la nivel naţional. Este deosebit
de important atunci când se fac comparaţii între locaţii, pentru a observa cum sunt percepute
serviciile pe mai multe zone de lucru şi practic se încearcă preluarea tuturor aspectelor ce pot
constitui avantajul comun. Acest punctaj dat pentru fiecare din locaţiile analizate trebuie să
aibă o formă finală cât mai elaborată dar totodată foarte simplificată, pentru a se vedea clar
punctele comune şi astfel incăt clientul(compania care solicită studiul de piaţă) să aibă o
viziune sumară şi simplificată a rezultatelor sale.
Foarte important este ca firma de cercetare de piaţă care se ocupă de culegerea datelor
din teren să realizeze un training bun operatorilor, pentru că astfel sunt produşi clienţi
misterioşi credibili şi competenţi. Sunt oferite documente pentru training, scenariu,
instrucţiuni detaliate, imagini ale punctului de vânzare, pentru ca operatorii să aibă de la
început o viziune clară asupra a ceea ce se urmăreşte şi asupra locului ce urmează a fi vizitat.
Rezultatele studiului pot fi folosite ca scheme de premiere a personalului, printr-un
program de recompensare şi recunoaştere a meritelor. Acest lucru poate fi posibil numai cu
utilizarea scorurilor studiului de mystery shoping sau prin comparaţie cu studii care
evaluează satisfacţia clientului şi angajatului, sau date de vânzări. Schemele de recompensare
şi recunoaştere includ certificate, bilete de tombolă, bani sau premii, mase festive şi
acordarea premiului.
Informaţia primită de client, fără a o înţelege, este nefolositoare. De aceea întrebările
trebuie puse corect pentru a primi răspunsurile corecte. Majoritatea clienţilor care
contractează un astfel de studiu pun mai degrabă accent pe proces decât pe rezultat, pe
eficienţă mai mult decât pe eficacitate. Adunarea şi livrarea datelor nu este la fel de
importantă ca şi utilizarea informaţiei pentru a crea schimbări pozitive. Asistarea clientului în
înţelegerea semnificaţiei informaţiilor şi modalităţii de implementare în cadrul organizaţiilor
lor este foarte importantă în ceea ce priveşte institutul care se ocupă de culegerea datelor. De
aceea se poate spune că trebuie să existe o relaţie consultant-client mai degrabă decât
vânzător-client.

26
 Rapoartele finale sunt întocmite nu pentru departamentul de cercetare al companiei care
a realizat evaluarea, ci pentru inşişi angajaţii acestei companii(poate chiar persoana vizitată
de mystery shopper), pentru managementul lor (managerul magazinului/restaurantului,
băncii, etc), pentru diverse nivele de management, uneori până la nivel de top management.
Managerii sunt în general interesaţi de rezultatele unui astfel de studiu şi sunt dispuşi să
aloce timp pentru a consulta rezultatele studiului. Acestea trebuie să fie cât mai uşor de
înţeles pentru cel care le citeşte, să aibă un format adecvat, să fie acţionabile, să incurajeze şi
să motiveze personalul, să fie distribuit rapid, cât experienţa este proaspătă. Un raport trimis
la firma care realizează evaluarea la o perioadă mare după realizarea vizitelor misterioase nu
va mai avea relevanţă în luarea de decizii manageriale.
Accentul trebuie pus pe comportamentele ce au generat rezultatele respective, pe
compararea performanţelor locaţiei cu rezultatele zonale, regionale, naţionale, pe
identificarea tendinţelor de-alungul timpului.

2.3.4. Cum putem îmbunătăţi performanţa generală a unităţii?

Sărbătorirea succesului se face prin întărirea/reconfirmarea bunelor comportamente

prin intermediul unei scrisori de la CEO/Head of customer Services, certificate, felicitări
pentru punctajele de top, afirmaţii pozitive asupra rapoartelor.Exemplu: “Ne-am axat pe
experienţa clientului de cele mai multe ori” sau “Am avut rezultate fantastice-servicii
excelente”, “Ţineţi-o tot aşa”. Rapoartele finale realizate de către institutul de cercetare a
pieţei se predau din ce în ce mai mult prin e-mail sau internet, rapoartele pe unitate trebuie
predate la 1-2 zile de la data realizării vizitei, se fac evaluări intermediare la zi disponibile la
cerere pe perioada culegerii datelor din teren.

3. IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE MONITORIZARE A

CALITĂŢII PE BAZA STUDIILOR DE MARKETING.

3.1. Obiective urmărite în cazul utilizării cercetării de piaţă.

27
 In luna ianuarie 2007 COMPANIA CRISOIL S.R.L. decide să contracteze un institut de
cercetare a pieţei în vederea realizării unui studiu de marketing privind satisfacţia clienţilor
staţiilor de benzină.
Se urmăreşte:
 Evaluarea satisfacţiei consumatorilor privind produsele comercializate în staţiile de
benzină.
 Evaluarea calităţii serviciilor oferite din prisma clientului/cumpărătorului obişnuit.
Studiul se realizează pe un eşantion de 1000 de persoane, vizitatoare ale celor 70 de
staţii de benzinărie din ţară. Aceştia sunt intervievaţi la ieşirea din staţia de benzină şi îşi
exprimă opinia asupra aspectului din interiorul şi exteriorul staţiei de benzină, cadrul în care
angajaţii staţiei îşi desfăşoară activitatea, varietatea produselor comercializate, preţul
produselor, activitatea în sine a angajaţilor şi modul în care satisfac aceştia cerinţele
consumatorului obişnuit.
La sfârşitul studiului, managementul firmei constată că deşi clienţii benzinăriilor sunt
foarte mulţumiţi de produsele companiei cât şi de calitatea acestora, sunt lucruri care ar putea
fi imbunătăţite în ceea ce priveşte calitatea desfăşurării muncii de către angajaţii staţiilor de
benzină. Din totalitatea elementelor evaluate, cele mai mari probleme se constată în ceea ce
priveşte calitatea serviciilor oferite de angajaţi.
Consiliul de administraţie ia hotărârea de a iniţia o serie de traininguri care să
pornească de la ideea de calitate a serviciilor şi “cum se poate face astfel incât clientul
companiei să fie mulţumit”. Planul de training cuprinde mai multe teme , care pornesc de la
punctul de bază reprezentat de “codul intern” şi anume:
 Eliminarea acelor lucruri sesizate a aduce insatisfacţia consumatorilor/clienţilor
companiei;
 Tipuri de comportament adoptat in relaţia cu clienţii;
 Responsabilităţi şi sarcini ale angajaţilor privind normele interne;
 Moduri de comunicare intercolegial cât şi comunicarea cu clienţii de produse şi
servicii ai companiei.
 Cum vor fi motivaţi angajaţii companiei şi care vor fi avantajele acestora.
La o lună după realizarea traingului profesional, COMPANIA CRISOIL S.R.L. decide
contractarea aceluiaşi institut de cercetare a pieţei în vederea monitorizării şi evaluării
calităţii muncii angajatului şi a respectării acelor aspecte fundamentale stabilite şi subliniate
în cadrul traingurilor. Au avut aceste traininguri un impact pozitiv asupra angajaţilor?

28
Lucrurile s-au imbunătăţit în vreun fel? Care vor fi motivările pozitive şi unde mai trebuie
lucrat pentru a atinge standardele de calitate cerute de consumator?
În acest sens, în urma discuţiei cu persoana specializată din cadrul institutului de
cercetare de piaţă, COMPANIA CRISOIL S.R.L. decide că cea mai bună modalitate de
evaluare a calităţii muncii angajaţilor săi este utilizarea tehnicii de mystery shopping.
Decizia este luată în luna aprilie a acestui an, urmând ca studiul să se realizeze pe
parcursul mai multor luni de activitate. În prima lună se vor evalua staţiile de benzină ale
companiei CRISOIL din Bucureşti cât şi staţii de benzină ale unor competitori de pe piată.

3.2. Principalele aspecte ale derulării studiului

 Investiţia companiei CRISOIL atinge suma de 10.000 RON pentru prima lună de
realizare a studiului si câte 8.000 RON pentru următoarele luni, până la sfârşitul
anului.
 Populaţia ţintă analizată:
-angajaţii celor 8 staţii de benzină ale companiei CRISOIL din Bucureşti
-angajaţii a câte 2 staţii de benzină ale companiilor concurente Y,Z,V,W, în
vederea analizei comparabile cu concurenţă directă.
-angajaţii a 2 restaurante de tip fast-food( fast food A, fast food B) în
vederea comparaţiei cu serviciile dintr-un alt domeniu de vânzări-pentru analiza mijloacelor
şi tehnicilor de vânzare şi comportament în relaţia cu consumatorul. Comparaţia se face
numai pe elementele comune.
 Metodologie: Fiecare staţie de benzină din cele 8 staţii din Bucureşti ale companiei
CRISOIL vor fi vizitate de câte 2 ori, de cumpărători misterioşi diferiţi. Cele 4
companii concurente cât şi cele 2 restaurante de tip fast-food vor fi vizitate o singură
dată. Operatorii misterioşi trebuie să evalueze pompa de benzină, magazinul de
produse, restaurantul, toaletă, spălătoria. Pentru a fi cât mai credibili aceştia primesc
o sumă de bani pe care trebuie să o cheltuie cu fiecare din locurile analizate astfel:
acesta îşi va cumpăra de mâncare în valoare de maxim 150.000 ROL de la
restaurantul benzinăriei , va cumpăra 3 produse din cadrul magazinului (altele decât
produse alimentare din restaurant) în valoare de maxim 150.000 ROL şi îşi va
alimenta maşina cu 5 litri benzină.

29
  Chestionarul este astfel conceput incât să cuprindă informaţii despre majoritatea
punctelor de reper existente în benzinărie. Vizita operatorului misterios nu va dura
mai mult de 10-15 minute, timp în care va trebui practic să facă un scurt tur care să
includă toate aceste puncte. Chestionarul va fi completat de către acesta la scurt timp
după realizarea vizitei, pentru ca informaţiile auditive şi vizuale să fie cât mai
proaspete.
 Elemente analizate:
 Pentru benzinării
-spaţiul unde se face alimentarea cu benzină( dacă terenul pe jos, rafturile
cu produse, pistolul pompei de benzină sunt curate; dacă se gaseşte apă, burete de curăţat,
instrument de spălat geamurile; dacă operatorul de la staţia de benzină oferă servicii
suplimentare precum verificarea uleiului, a apei, spălarea maşinii, dacă este posibil);
-magazinul benzinăriei (evaluarea timpului de aşteptare la casă; atmosfera
din cadrul magazinului, curăţenia, ordinea şi organizarea obiectelor din magazin; dacă există
produse expirate, dacă produsele au etichetă, dacă rafturile sunt folosite la capacitatea
corespunzătoare). Cumpărătorul misterios va alege 3 produse pe care le va achiziţiona şi
trebuie să verifice dacă acestea corespund cu principiul promoţional de aranjare în
rafturi( Există 6 principii promoţionale-reguli interne care trebuie respectate în ceea ce
priveşte aranjarea de către angajaţi a produselor în rafturi);
-Bufetul benzinăriei( curăţenia pe jos, curăţenia la mese; intervalul în care
chelnerul ia comanda; igiena; durata de servire a mâncării şi băuturii, calcularea corectă sau
nu a notei de plată, primirea restului);
-Conversaţia, formulele de adresare( dacă sunt angajaţii prietenoşi,
amabili; dacă i s-a acordat cumpătorului atenţia cuvenită sau nu; dacă sunt angajaţii implicaţi
în alte activităţi în timpul coversaţiei cu cumpărătorul; aspectul exterior al angajaţilor;
consultaţia oferită cumpărătorilor privind produsele şi serviciile comercializate, formula de
ramas bun);
-evaluarea toaletei (curăţenie, accesorii-prezenţa hârtiei igienice, săpun,
şerveţele de şters pe mâini, uscător, lumină care funcţionează);
-spălătoria( accesul în spălătorie, lumina, dacă uşa spălătoriei este deschisă
sau nu; existenţa spălatoriei cu furtun; oferirea de servicii de spălare a maşinii-dacă se face
din proprie iniţiativă sau în urma întrebării vizitatorului misterios; situaţia aspiratoarelor, a
coşului de gunoi;

30
 -În final operatorul misterios işi va exprima opinia subiectivă privind
întreaga vizită la benzinărie şi va face diverse observaţii generale care nu au fost surprinse de
intrebările din chestionar.
 Pentru restaurantele de tip fast food nu se vor analiza decât elementele comune,
adică se vor exclude locul de alimentare cu benzină, spălătoria şi magazinul.
După realizarea tuturor vizitelor la staţiile avute în vedere, se realizează de către
institutul de cercetare a pieţei un raport final pe baza căruia conducerea Companiei
CRISOIL va lua decizii importante în ceea ce priveşte implementarea unui sistem adecvat de
calitate a serviciilor oferite.
Pe baza codurilor atribuite în chestionar se va calcula pentru fiecare aspect evaluat o
medie a răspunsurilor. Această medie trebuie să fie cât mai apropiată de 1 pentru ca
respectiva staţie evaluată să aibă un rezultat bun. Aceasta se datorează faptului că
răspunsurile 1 sau 2 de la fiecare întrebare sunt de regulă răspunsurile unei evaluări pozitive
(vezi anexa chestionar).

3.3. Rezultatele studiului de marketing şi analiza finală

Spre exemplificare este prezentată mai jos situaţia din raportul final pe staţia de benzină
S1, a companiei CRISOIL. Situaţia este comparată pe grafic cu cea a întregii companii
analizate.

CRISOIL BUCURESTI S1
Prima vizita - 22.05.2007 / 09:45
A doua vizita - 22.05.2007 / 19:00

31
32
33
 Putem observa că pe această staţie au fost realizate 2 vizite ,prima la ora 09.45, iar
cealaltă la ora 19.00, în vederea surprinderii comportamentului a 2 angajaţi diferiţi
(menţionăm că angajaţii lucreaza în schimburi: primul schimb de la 00.00 până la 12.00, iar
celălalt de la ora 12.00 până la ora 00.00). În figură se pot vedea cele 4 puncte între care se
pot deplasa caracteristicile evaluate.
Deducem din grafic că staţia analizată S1 are puncte evaluate pozitiv în comparaţie cu
situaţia per total a staţiilor, dar şi puncte evaluate mai puţin pozitiv.
Astfel staţia S1 este evaluată cu un punctaj mai mare din punct de vedere al modului de
comunicare al angajaţilor, aspectul exterior al acestora, formule de adresare, toaleta de la
staţia de benzină, spălătoria. Deasemenea, intenţia de revizitare este mai mare decât media pe
toate cele 8 staţii. Cele mai bine cotate caracteristici sunt cele legate de toaletă, spălătorie şi
aspectul exterior al angajaţilor, care au primit cea mai bună evaluare dintre caracteristicile
evaluate. Se observă însă lipsa oferirii de spalare a maşinii cât şi oferirea serviciilor la casă.
Per total, media pe toate caracteristicile vizitate în staţia S1 este egală cu media pe
întreaga companie CRISOIL Bucureşti, aşadar aici există un nivel mediu de îndeplinire a
calităţii serviciilor oferite.

Comparaţie total companie CRISOIL cu total concurenţă.

34
 COMPARAŢIE CU COMPETIŢIA

35
36
 Într-o viziune mai amplă, observăm că toate criteriile companiei CRISOIL au primit o
evaluare mai bună decât media pe concurenţi. Aşadar, ca şi poziţionare compania CRISOIL
S.R.L. se află în avantaj prin prisma clientului de bunuri şi servicii.
Unde se poate lucra, şi acest lucru este foarte vizibil, este pe fiecare benzinărie în parte,
pentru ca acestea să ajungă la performanţele staţiei cu cele mai bune rezultate. Există
diferenţe destul de mari între punctajul dat pentru fiecare staţie a companiei CRISOIL, deşi
normele de calitate impuse fac parte din acelaşi cod intern, deşi desfăşurarea lucrurilor şi
conţinutul activităţilor întreprinse ar trebui să fie acelaşi, deşi angajaţii au participat la
aceleaşi traininguri de perfecţionare profesională. Acest lucru ar trebui să reprezinte un
semnal de alarmă pentru COMPANIA CRISOIL S.R.L.
Cu toate acestea oamenii sunt diferiţi prin fiinţă şi în special prin educaţie. Se poate
controla foarte bine sistemul normelor de calitate impuse, însă caracterul şi educaţia
angajaţilor nu pot fi astfel modelate încât toţi consumatorii de bunuri şi servicii să ajungă la
acelaşi nivel de satisfacţie.
În urma primirii raportului final cu situaţia pe fiecare staţie de benzină, conducerea va
pune bazele propriului sistem de motivare a angajaţilor. Se vor adopta dealtfel strategii prin
care să se elimine toate punctele negative rezultate în urma evaluării.

37
 Conducerea companiei realizează un clasament al staţiilor evaluate. Se constată că
staţia de benzină S5 este staţia care a primit punctajul cel mai mare in urma evaluărilor
vizitatorilor misterioşi. Aceasta este felicitată de către conducerea generală, li se acordă
anumite premii şi stimuli motivaţionali angajaţilor. Staţia S5 este dată ca exemplu tuturor
celorlalte staţii având punctaje mai mici şi este exemplificată ca şi punct de referinţă.
Angajaţii tuturor staţiilor de benzinărie ale companiei CRISOIL vor lua la cunoştinţă
despre utilizarea tehnicii de mystery shopping în vederea monitorizării activităţii lor. Vor şti
deasemenea că studiul de cercetare va continua şi în următoarele luni, cu menţiunea că ei nu
vor şti exact datele şi orele când vor fi vizitaţi, iar vizitatorul misterios va rămâne în
continuare o enigmă. Cunoscând datele problemei, acest lucru ar trebui sa devină un imbold
pentru angajaţi, care să îi determine să îşi utilizeze empatia în ceea ce privesc consumatorii,
clienţi ai companiei.
În ceea ce priveşte COMPANIA CRISOIL S.R.L., investiţia facută pentru utilizarea
acestei metode de evaluare a calităţii, va fi recuperată chiar pe termen scurt, putându-se
constata că redresarea comportamentului şi a calităţii muncii prestate de angajat este vizibilă
chiar din momentul înştiinţării lor asupra existenţei noului sistem de monitorizare.

4. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI ASUPRA SISTEMULUI DE

MONITORIZARE A CALITĂŢII.

Utilizarea acestei metode de evaluare a calităţii serviciilor oferite va ajuta COMPANIA

CRISOIL S.R.L. în luarea de decizii privind imbunătăţirea sistemului de calitate şi
deasemenea va veni în ajutorul realizării grilelor de premiere şi de motivare pozitivă sau
negativă a personalului.
Astfel, compania va avea atât angajaţi multumiţi şi motivaţi cât şi clienţi satisfăcuţi.
Pentru a avea succes pe piaţă, întreprinderile trebuie să-şi concentreze în permanenţă
eforturile spre inţelegerea şi satisfacerea necesităţilor şi aşteptărilor tuturor clienţilor lor, atât
cei actuali, cât şi cei potenţiali.
Compania CRISOIL trebuie să identifice metode şi instrumente adecvate pentru
evaluarea gradului de satisfacţie a clienţilor şi asigurarea loialităţii celor mai importanti,
precum şi pentru îmbunătăţirea sistemului relaţional intern şi extern şi crearea unor relaţii de
parteneriat cu clienţii fideli.

38
 În măsura în care sunt satisfăcute, părţile interesate de rezultatele organizaţiei îi permit
acesteia să existe şi să se dezvolte. Satisfacţia cerută şi aşteptată de părţile interesate este, de
cele mai multe ori, "tradusă" în cerinţe care formează cadrul normativ existent în organizaţie,
precum şi în obiective ale calităţii, sau/şi în indicatori de performanţă.
Prin aplicarea controlului calităţii se monitorizează şi se măsoară periodic gradul de
respectare a cerinţelor exprimate în cadrul normativ şi/sau se apreciază măsura în care au fost
atinse obiectivele calităţii şi indicatorii de performanţă stabiliţi (se apreciază măsura în care
s-a obţinut satisfacţia dorită).
Evaluarea şi monitorizarea calităţii sunt lucruri deosebit de importante în condiţiile
existente astăzi, dat fiind tendinţele şi orientările actuale, aşa cum sunt ele percepute de
consumator şi aşa cum au fost ele percepute de către participanţii la studiul privind satisfacţia
clientului.

 Serviciul e "fabricat" ca un produs industrial cu toate că particularităţile acestuia

necesită o abordare diferenţiată;
 Competenţele personalului de contact nu sunt adaptate exigenţelor serviciului prestat;

 Suportul material de producere al serviciului este inadecvat;

 Responsabilii imaginează modificări nefericite ale prestărilor, din birouri, în timp ce

soluţiile trebuie să aparţină personalului implicat în activitatea de teren;

 Abordarea tehnocratică şi de reglementare împiedică derularea procesului inovator

ceea ce conduce la reclamaţii ulterioare din partea clienţilor;

 Clientul este victima unui prestator care a exclus din vocabularul propriu termeni ca
profesionalism, calitate, rigoare.

O companie care se respectă, precum CRISOIL este conştientă că pentru a se afla în

vârful scării ierarhice a cotei de piaţă, este nevoie de o strategie bine pusă la punct şi o serie
de norme prin care să se impună un anumit nivel al calităţii muncii. De aceea tot mai multe
companii apelează la diverse metode pentru ca acest lucru să fie făcut într-un mod cât mai
simplificat si cât mai eficace.

Se constată că utilizarea studiilor de piaţă a devenit un trend şi pe piaţa românească şi

tot mai multe companii recurg la ajutorul institutelor de cercetare de piaţă pentru a afla care

39
este poziţia produselor şi serviciilor oferite, pe piaţa de profil. Deşi recent apăruta la noi,
tehnica “mystery shopping” s-a dovedit foarte eficace şi cu o utlizare simplă pentru marile
companii.

Astfel este inţeles mult mai bine comportamentul consumatorului şi necesităţile lui şi
deasemenea de unde provin nemulţumirile acestuia privind modul în care este tratat şi în care
îi sunt satisfăcute cerinţele. Cunoaşterea caracteristicilor şi nevoilor clienţilor este foarte
importantă pentru a le putea oferi nivelul de satisfacţie aşteptat.

Concluzia care se desprinde de aici este evidentă: de modul în care compania CRISOIL 

controlează factorii ce influenţează serviciul perceput de consumator – respectiv, contactul 

direct cu prestatorul, elementele de contact(personalul, ambianţa, procesele), imaginea, preţul ­ 

depinde succesul său de piaţă. 

Pentru a câştiga încrederea clienţilor în serviciile oferite – modificând zona de toleranţă a 

consumatorilor (în sensul lărgirii acesteia) ­personalul specializat al întreprinderilor de servicii 

trebuie să fie mai receptiv la dorinţele, sugestiile, nemulţumirile clienţilor şi mai sensibil la 

preocupările lor.

Eficienţa acestui demers depinde în mod hotarâtor de modul în care CRISOIL se aliniază 

următoarelor cerinţe:

1. realizează o comunicare eficientă cu clienţii;

2. prezintă o imagine corectă a serviciului şi prestează corect serviciul promis;

3. există o preocupare permanentă pentru îmbunătăţirea continuă a serviciului furnizat în scopul 

depăşirii aşteptărilor clienţilor (respectiv, a furnizării de servicii excelente).

Un lucru foarte important pe care COMPANIA CRISOIL S.R.L. va trebui să pună

accent este motivarea personalului. Aceasta va schimba perspectivele şi conduita
personalului, pentru că o bună motivare aduce cu sine o mai bună eficacitate a muncii.

Responsabilităţile minime ale unui manager, pentru ca munca angajaţilor săi să fie
motivatoare sunt date de faptul de a şti cum să:
- ofere feedback,
- laude şi să recunoască meritele fiecăruia, atunci cand este cazul,
- asigure o disciplină potrivită continuă,

40
- acorde instrucţiuni,
- intervieveze şi angajeze personal,
- delege task-uri şi proiecte,
- asculte,
- completeze diverse documente, scrisori, fişe de evaluare a performanţelor,...
- realizeze prezentări,
- planifice timpul,
- planifice şi să conducă proiectele,
- rezolve problemele şi cauzele lor pentru o permanentă eficientizare a activităţii,
- ia decizii,
- planifice intâlniri,
- construiască echipe şi un mediu propice acestora.

Un număr de caracteristici tipice managementului calităţii totale sunt relevante pentru

problema motivării personalului in cazul companiei CRISOIL:

 obsesie a satisfacţiei clienţilor;

 o preocupare de a avea relaţii bune cu furnizorii (aceştia sunt văzuţi ca un aspect
integrat pentru realizarea unei calităţi înalte şi nu numai ca o sursă de aprovizionare
la cel mai mic preţ);
 o căutare de îmbunătăţire permanentă a proceselor (organizaţiile ating un nivel înalt
al calităţii prin acordarea unei atenţii deosebite modului în care un produs sau
serviciu ajunge la consumator);
 prevenirea (şi nu numai detectarea) erorilor de calitate (organizaţiile urmăresc
eliminarea erorilor din faza de producţie a produsului sau serviciului pentru a nu
mai se găsi în situaţia de a remedia mai târziu lucrurile);
 măsurare şi evaluare frecventă (se realizează analize riguroase pentru a urmări
nevoile clienţilor, satisfacţia clienţilor, activitatea furnizorilor, activitatea
concurenţilor şi procesele interne);
 instruire extensivă (instruirea angajaţilor este văzută ca o investiţie, ea constituindu-
se şi intr-un puternic element motivator);
 implicare înaltă a angajaţilor şi muncă în echipă (filozofia pe care se bazează
managementul calităţii totale este aceea că toţi angajaţii, de la toate nivelurile,
contribuie la obţinerea unor produse şi servicii de calitate).

41
 Una din căile importante de motivare a personalului constă în stabilirea obiectivelor.
Fiecare angajat trebuie să aibă în organizaţie un rol bine stabilit, trebuie să ştie exact ce se
aşteaptă de la el. Această înţelegere este facilitată de participarea propriu-zisă a angajatului la
stabilirea obiectivelor. Pentru a fi motivaţionale, obiectivele trebuie să fie specifice (să
precizeze un nivel exact de realizare ce trebuie atins într-o anumită perioadă de timp),
stimulatoare şi acceptate de către membrii organizaţiei.
De asemenea, obiectivele au cel mai benefic efect atunci când sunt însoţite de un
feedback continuu ce dă posibilitatea comparării permanente a activităţii cu obiectivele
propuse. Indivizii tind să aibă imagini mai clare privind rezultatele spre care ar trebui să-şi
dirijeze eforturile, iar atunci când se atinge un obiectiv stimulator apar sentimente de
realizare, competenţă şi stimă. Managementul calităţii totale pune accent deosebit pe
stabilirea unor obiective foarte specifice.
Firmele orientate spre calitate includ adeseori obiective legate de calitate ca parte a
proceselor lor de evaluare a performanţei. Feedbackul fiind foarte important, se accentuează
pe adunarea de informaţii din anchetarea consumatorilor, furnizorilor şi chiar al angajaţilor.
Folosirea banilor ca motivator de către compania CRISOIL comportă câteva menţiuni.
Banii pe care îi primesc salariaţii sunt un pachet format din salariu şi diverse suplimente cu
valoare bănească, cum sunt programele de asigurări, concediul de boală plătit şi concediul de
odihnă plătit. Având destinaţii diferite şi satisfăcând nevoi foarte diferite, salariul are o
valenţă mare şi poate fi un bun motivator, dar trebuie legat de performanţă (pentru a fi
echitabil).
Introducerea stimulentelor salariale pentru angajaţii CRISOIL conduce de obicei la
creşteri substanţiale de productivitate, dar trebuie acordată atenţie sporită acestor practici
pentru că stimulările salariale pot crea probleme atunci când nu sunt conduse cu grijă. Se
susţine uneori că stimularea salarială poate creşte productivitatea pe seama calităţii, de aceea
se face necesar un sistem de urmărire şi menţinere a calităţii. Stimularea salarială care
răsplăteşte productivitatea individuală ar putea scădea cooperarea dintre muncitori, de aceea
trebuie introduse şi programe concepute să sprijine cooperarea şi munca în echipă:
participarea la profit, împărţirea câştigurilor, retribuirea bazată pe calificare.
Participarea la profit presupune acordarea unei părţi a profitului angajaţilor sub forma
unor bonificaţii, programele de împărţire a câştigurilor sunt programe de stimulare de grup
care se bazează pe productivitate sau performanţă îmbunătăţită asupra căreia angajaţii au un
anumit control (spre exemplu scăderea costurilor cu manopera, materialele sau stocurile), iar

42
retribuirea bazată pe calificare încearcă motivarea salariaţilor pentru a asimila o mare
varietate de sarcini de muncă şi de cunoştinţe ce atrag retribuţii crescute.

FIŞĂ MATERIAL BIBLIOGRAFIC 1

Calitatea serviciilor

Un bun este ceva tangibil, pe care consumatorii îl folosesc pentru a obţine un

rezultat dorit. Companiile care vând bunuri în general oferă mai multe servicii pentr a-I
ajuta pe aceştia, precum training-ul clienţilor, serviciile de informaţii şi serviciul de teren.
Un serviciu este un rezultat pe care clienţii îl doresc. Serviciile sunt obţinute în general
prin angajarea într-un proces interactiv cu producătorul. Calitatea serviciilor a fost
studiată mai intens de cercetători în marketing decât în operaţii. Opusul este adevărul
calităţii produsului. De ce este aşa ? Probabil deoarece calitatea produsului mai uşor se
traduce în obiective şi parametri măsurabili şi multe din provocări zac în proiectarea şi
conducerea proceselor de transformare care pot întălni cu siguranţă aceste specificaţii.

43
Sisteme şi disciplina se simt de obicei-sunt necesare-şi nu este aceea punctul forte al
operaţiilor managementului ?
Din altă ordine de idei, calitatea serviciilor este atât de intangibilă încât măsurarea
obiectivelor este imposibilă ; provocarea zace cel mai mult în conducerea aparenţelor şi
percepţiilor.
Este calitatea serviciului o problemă de percepţie, sau este o realitate
obiectivă ? Poate un client care crede că serviciul achiziţionat este de slabă calitate să
se inşele? Un client poate percepe că arhitectul care a construit o casă nouă a făcut o
treabă excelentă, dar realitatea unei case aflate în ruină după o furtună tropicală nu
poate fi salvată. Cu toate acestea, diferenţa facută mai devreme despre calitatea
procesului şi calitatea rezultatelor demonstreaza un bun punct de plecare pentru
explorarea urmărilor. Percepţia procesului de calitate diferă. Mirosul, văzul, auzul,
cuvintele, intonaţia înseamnă lucruri diferite pentru oameni diferiţi. Măsurarea calităţii
implică mai mult decât verificarea aderenţei la standarde. Înseamnă că percepţiile
clientului trebuie să fie apreciate cu acurateţe.
Satisfacţia clientului este cea care indică faptul că s-a atins nivelul de calitate dorit.
Satisfacţia este un răspuns emoţional.

Companiile de servicii au nevoie de moduri de cristalizare, simplificare,

comunicare şi control al implementării alegerilor lor privind calitatea. Ei pot să se lege de
orice aspect al serviciului care este important pentru segmentul de piaţă al companiei pe
care a ales să o servească, cum ar fi faptul ca niciun client nu ar trebui să aştepte mai mult
de 30 de secunde înainte de a se realiza primul contact sau « toţi clienţii ce caută locul
unde se găseşte un produs trebuie conduşi în acel loc şi nu pur şi simplu direcţionaţi. Un
standard al serviciilor este un ghid la care apelează constant cei ce oferă servicii pentru a
determina oricând faptul că utilizează nivelul corect al deciziilor. Într-o mulţime de
servicii cu un număr relativ mic de clienţi, precum restaurante de tip fast-food sau
tranzacţii bancare, aceste standarde reprezintă calitatea pentru vânzatorii de servicii.
Când serviciul este mai complex şi interacţiunea cu clientul este mai lungă, aceste
standarde devin pur şi simplu lini directoare pe care prestatorii de servicii le utilizeaza
pentru a se ajuta în obţinerea satisfacţiei clientului.

44
 (« JOURNAL OF OPERATIONS MANAGEMENT” 16(1998) 583-597
Jean Harvey)

FIŞĂ MATERIAL BIBLIOGRAFIC 2

SERVICIUL-APROPIERI SPECIFICE CĂTRE

IMPLEMENTAREA PERFORMANŢEI

Deoarece seviciile sunt diferite, construirea şi transmiterea serviciilor de calitate,

implică provocări şi oportunităţi care diferă substanţial de cele implicate în producerea
de bunuri. În primul rând, intangibilitatea serviciilor face ca standardele să fie create cu
greu. Faptul că producţia şi consumul au loc simultan face dificil, dacă nu imposibil, să
detectezi şi corectezi defectele înainte ca ele să afecteze consumatorul.

Oferirea calităţii serviciilor implică un lanţ de evenimente care trebuie să aibă

loc din momentul în care o necesitate este detectată ca un posibil mod de satisfacere a
clientului. Există 5 legaturi majore în lanţ care pot fi rupte:

45
  Neînţelegerea necesităţilor clientului;
 Incapacitatea de a traduce necesităţile clientului într-un proiect care să se
poate adresa aşa cum se cuvine lor ;
 Incapacitatea de a livra serviciile in conformitate cu specificaţiile ;
 Crearea aşteptărilor care nu se pot realiza (prăpastia dintre aşteptările
clienţilor şi livrarea actuală a serviciului)
Primele 3 sunt legate de calitatea proiectului şi se referă la gradul în care pachetul de
beneficii ale clientului construit pe baza conceptului de serviciu şi procesul de livrare,
întâlnesc aşteptările pieţei ţintă. Calitatea proiectului este reflectată de un set de
specificaţii şi scheme. Celelalte 2 erori se referă în mare măsură la conformitatea
calităţii. Conformitatea calităţii constă in gradul în care rezultatele sunt produse, sunt
conforme cu specificaţiile şi schemele. Livrarea calităţii serviiciilor necesită evitarea
tuturor celor 5 tipuri de erori.

Desfăşurarea funcţiilor calităţii

Înţelegând ceea ce au nevoie consumatorii, este treaba
proiectanţilor serviciului să să specifice cum va întâlni furnizorul de
servicii aceste necesităţi. Desfăşurarea funcţiilor de calitate (QFD),
cunoscute şi sub numele de « casa calităţii »,reprezintă o apropiere
sistematică de ajutare a proiectanţilor în atingerea «ce?-urilor» şi
«cum?-urilor». « Ce?-urile» sunt dimensiunile serviciilor importante
pentru client. «Cum?-urile» sunt aspecte ale proiectului serviciului pe
care furnizorii de servicii trebuie să le cunoască pentru a-şi putea
face meseria.
Casa calităţii este puternică pentru lupta împotriva riscului
inerent de ascultare numai la experţii care sunt convinşi că ştiu ce
este bun pentru client. Începând cu percepţiile consumatorului este
un bun mod de a evita o focusare închisă asupra calităţii tehnice.

( « Service Quality- a tutorial »-Journal of Operations Management

Jean Harvey)

46
 FIŞĂ METODOLOGICĂ

MYSTERY SHOPPING

« Din dorinţa tot mai mare de a-şi satisface clienţii, tot mai multe firme de vânzări
şi servicii folosesc clienţi misterioşi( se face uneori legătura cu secret, fantomă, sau
consumatori cumpărători anonimi) pentru a-şi monitoriza operaţiile primare, pentru a
evalua serviciul cu clienţii şi pentru a studia cele mai bune practici privind performanţa
competitorilor săi. Dar practic nimic nu este cunoscut despre calitatea psihologică a
datelor colectate în studiile de tip mystery shopping sau cum se compara cu aceea a datelor
măsurate pe clienţi. Încă mai sunt

47
necesare anumite informaţii ca organizaţiile să ştie când să folosească mistery shopping,
cum să conceapă studiile mystery shopping şi ce greutate să confere rezultatelor .
Într-un studiu de tip mystery shopping, operaţiunile se primă linie ale unei afaceri
sunt
evaluate de un observator anonim instruit. În mod normal, observatorul evaluează din
punctul de vedere al consumatorului normal, completând la ieşire un raport detaliat asupra
variatelor aspecte ale serviciului şi mediul de vânzare. Această metoda este ca mai bună
când se evaluează caracteristicile obiectivelor pentru operaţiile de vânzare , precum
atmosfera din magazin( « erau scaunele curate ? », « erau toate produsele puse la locul lor
pe rafturi ? ») cumpărătorii misterioşi pot fi însărcinaţi să compare performanţa verigilor
unor lanţuri, precum băncile, întrucât consumatorii pot în mod normal să evalueze doar o
verigă. Datele colectate de cumpărătorii misterioşi pot fi raportate sub forma unor scale de
evaluare, a unor liste de control şi răspunsuri deschise. Rezultatele sunt utilizate apoi
pentru a compara performanţa muncii angajaţilor, pentru a monitoriza performanţa muncii
de-alungul timpului şi pentru a identifica zonele unde este nevoie de cele mai mari
schimbări »

“ Calitatea este în ochiul obesrvatorului. Furnizorii de servicii trebuie să găsească

modalitatea pentru a-şi vedea serviciile aşa cum le văd consumatorii. A fi aliniat în
autolinştea primejdioasă este uşor dacă tot ceea ce facem este să monitorizăm aderenţa la
standarde şi să privim consumatorii de la sfârşitul liniei de vizibilitate în afaceri. Mystery
shopping este un mod de abordare care ţinteşte către a da să vadă furnizorilor de servicii,
serviciile lor, aşa cum sunt văzute de consumatori.
Există 2 variante majore. În primul rând, profesioniştii anonimi demaschează
clienţii. Sunt elaborate scenarii pentru a se testa diverse aspecteale serviciului. Urmând
întâlnirea, cumpărătorul misterios scrie un raport detaliat, constând în de obicei dintr-o
listă de control şi o descriere a oricărei « devieri ». În cel de-al doilea tip, clienţii actuali
sunt antrenaţi pentru a face note detaliate a întâlnirilor lor pentru cumpărături, cum ar fi un
jurnal zilnic, şi să le finalizeze la intervalle regulate.
Cel mai important beneficiu al acestui mod de abordare ia naştere din faptul că,
informaţia este reprezentativă pentru percepţia clientului. Dacă anonimatul este obţinut cu
adevărat, ceea ce vede cumpărătorul misterios este ceea ce primeşte consumatorul, nu o
viziune provenită din privirea atentă a unui supervizor. De asemenea, ideea că orice client
poate scrie un raport detaliat asupra performanţelor tale poate afecta foarte mult pe unii

48
angajaţi de servicii. Oricum , poate afecta şi moral. Depinzând de cum este introdus şi
utilizat, poate transmite un mesaj de distrugere. Poate fi perceput ca un control de
pedeapsă şi ca un trăgaci ca mecanism de apărare-precum jocurile « identifică
cumpărătorul misterios ».

(“JOURNAL OF RETAILING”, VOLUME 75, 1999: Adam

Finn,Ujwal Kayade)

49
 ANEXA 1
Nume operator: ............................................................
Număr chestionar:    

Chestionarul de mai jos se referă la calitatea serviciilor oferite în benzinării/ fast food-uri. Pentru a-l completa veţi face vizite
anumitor staţii de benzină, vă veţi alimenta maşina cu benzină de la acestea, veţi plăti, veţi vizita bufetul benzinăriei (dacă
există), veţi vizita spălătoria şI după aceea veţi completa următorul chestionar pe baza observaţiilor făcute. ATENŢIE! Citiţi
înainte chestionarul astfel incat să fiţi atent la acele detalii la care va trebui să răspundeţi.

Staţia de benzină (firma):……………………………

Adresă:……………………………………………………………

Ora vizitei:……………. Dată:…………………….

Domeniul de observat Rezultatul observaţiei

1 IMPRESII GENERALE PRIVIND SPAŢIUL UNDE SE FACE ALIMENTAREA CU BENZINĂ
1.1. Curăţenia. Bifaţi condiţiile îndeplinite în Terenul (pe jos) este curat 1
spaţiul unde se face alimentarea cu Rafturile cu produse (situate afară) sunt curate 2
benzină. Pistolul pompei de benzină (partea de inox care se introduce
in maşină pentru alimentare) este curat 3
Nici una din cele trei cerinţe nu este indeplinită 4
1.2. Instrumentele de curăţat. Bifaţi Se găseşte apă 1
condiţiile îndeplinite legate de Se găseşte burete de curăţat 2
instrumentele de curăţat. Se găseşte burete sau alt instrument pentru spălat geamurile 3
Nici una din cele trei cerinţe nu este îndeplinită 4

1.3. Oferta de servicii Operatorul de la pompa de benzină oferă servicii suplimentare

precum: verificarea uleiului, a apei, spălarea
maşinii (dacă este posibil) 1
Operatorul nu pare interesat în a oferi servicii suplimentare 2
2 PRIMA IMPRESIE PRIVIND MAGAZINUL
2.1. Timpul de aşteptare la casă Deloc sau scurt, datorită unor motive bine întemeiate 1
Acceptabil iar casierul are o atitudine prin care se scuză 2
Multe schimbări ale responsabilităţii la casă 3
Inexplicabil, iritant de lung, nepăsare a angajaţilor 4
2.2. Atmosfera Plăcută, relaxantă, prietenoasă 1
Neplăcută (fum de ţigara, atmosferă neprietenoasă) 2
2.3. Curăţenia magazinului. Bifaţi condiţiile Este curat 1
legate de curăţenia magazinului. Este bine organizat (obiectele din magazin) 2
Este ordine 3
Nici una din cele trei cerinţe nu este îndeplinită 4
2.4. Data de expirare a produselor, aspectul Nu sunt produse expirate 1
rafturilor. Bifaţi condiţiile îndeplinite Toate produsele au etichetă 2
legate de curăţenia magazinului. Nu exista portiuni de rafturi goale (marginea/ partea din faţă
a raftului este folosită la maxim) 3
Nici una din cele trei cerinţe nu este îndeplinită 4
OP: În continuare alegeţi 3 produse la întâmplare (în minte făra să le luaţi de pe rafturi). Următoarele 2 întrebări (2.5 şi
2.6 se vor referi la aceste 3 produse).
2.5. Etichetele de pe produs corespund cu Corespund la toate cele 3 produse 1
etichetele cu preţ de pe raft. (verificare Nu corespund la toate cele 3 produse 2
pentru trei produse)
2.6. Respectarea principiului de aranjare a Se respectă pentru toate cele 3 produse 1
produselor (pentru aceleaşi 3 produse ca Nu se respectă pentru 1 sau mai multe produse 4
la 2.5.) – vezi instrucţiuni.
2.7. Care dintre următoarele principii Promoţie 1 1
promoţionale sunt respectate? Promoţie 2 2
Promoţie 3 3
Promoţie 4 4
Promoţie 5 5
Promoţie 6 6
Nici una de mai sus 7
ă3 PRIMA IMPRESIE PRIVIND BUFETUL
3.1. Curăţenia în bufet. Bifaţi condiţiile Bufetul este curat (pe jos) 1
îndeplinite legate de curăţenia bufetului. Scrumierele sunt curate 2
Mesele/ barul sunt curate 3
Nici una din cele trei cerinţe nu este îndeplinită 4
3.2. Intervalul în care chelnerul/ barmanul Mai puţin de 2 minute 1
vine şi ia comanda Între 2 şi 5 minute 2
Mai mult de 5 minute 3
3.3. Chelnerul/ barmanul îmi urează bun Da 1
venit. Nu 2
3.4. Igiena bufetului. Cand se servesc produse fără ambalaj angajaţii folosesc
OP: Se poate evalua şi prin observare. manuşi, şerveţele, sau cleştele 1
Produsele fără ambalaj sunt date cu mâna 2
3.5. Durata de servire a băuturilor. Mai puţin de 2 minute 1
OP: Se poate evalua şi prin observare. între 2 şi 5 minute 2
Mai mult de 5 minute 3
3.6. Durata de servire a mancării. Mai puţin de 2 minute 1
OP: Se poate evalua şi prin observare. între 2 şi 5 minute 2
Mai mult de 5 minute 3
3.7. Nota a fost calculată corect. Dar restul? Nota a fost calculată corect 1
Restul a fost dat exact 2
Nici una de mai sus 3

47
 4 CONVERSAŢIA ŞI FORMULA DE RĂMAS BUN
4.1 Întâmpinarea. Prietenoşi, atenţi, zâmbitori şi atrăgători 1
OP: Vă referiţi la toţi angajaţii staţiei Politicoşi dar reţinuţi 2
de benzină Adresare intrată în rutină, gen business 3
Aţî fost remarcat foarte tarziu şi vi s-a acordat puţină atenţie 4
4.2. Moduri de comunicare. Foarte politicoşi, zâmbitori 1
OP: Vă referiţi la toţi angajaţii staţiei Politicoşi, calmi 2
de benzină Foarte serioşi, mai degrabă nepoliticoşi, neinteresaţi 3
Aroganţi, nepoliticoşi sau fumează 4
4.3. Aspectul exterior al angajaţilor. Au ecusoane cu numele, salopete de lucru, foarte curaţi 1
OP: Vă referiţi la toţi angajaţii staţiei Sunt imbrăcaţi în salopete de lucru, curate 2
de benzină Sunt îmbrăcaţi în haine de toate zilele, nu pot fi diferenţiaţi
de clienţi 3
Sunt îmbrăcaţi în salopete de lucru murdare, au aspect neîngrijit 4
4.4. Oferta din magazin – la casă. Angajaţii sunt dornici să ofere şi alte produse şi servicii 1
Nu se oferă consultaţii, angajaţii par neinteresaţi 2
4.5. Chitanţa. Chitanţa este dată automat, fără a întreba 1
Chitanţa nu este dată automat 2
4.6. Formula de Rămas bun. Operatorul a fost foarte politicos, a zâmbit şi m-a privit plecând 1
OP: Această întrebare se referă la 'Rămas bun' politicos, m-a privit şi a zâmbit 2
angajatul din aria în care se 'Rămas bun' intrat în rutină 3
alimentează cu benzină. Fără 'ramas bun' 4
5 TOALETA
5.1. Igiena toaletei. Bifaţi condiţiile Toaleta este foarte curată 1
îndeplinite legate de condiţiile igienice ale Toate accesoriile (hârtie igienică, săpun, şerveţele de şters pe
toaletei. mâini sau uscător) 2
Lumina funcţioneazâ 3
Nici una din cele trei cerinţe nu este îndeplinitâ 4
6 MAŞINA
6.1. Spălătoria automată este operaţională. Lumina din spălătorie este aprinsă 1
Bifaţi condiţiile îndeplinite legate de Poarta către locul unde se alimentează este deschisă atunci
spălătoria automată. când nu este nici o maşină în spălătorie 2
OP: Bifaţi mai jos: Uşa/ poarta spălătoriei este deschisă 3
1. Există spălătorie automată Accesul la spălătorie nu este blocat de alte maşini 4
OP: Completaţi în dreapta. Nici una din cerinţe nu este îndeplinită 5
2. Nu există spălătorie automată.
OP: Treceţi la următoarea într.
1. Zi, vreme frumoasă
2. Seară, noapte sau vreme urâtă
(întunecată)

6.2. Spălătoria cu furtun este curată şi
pregătită pentru folosire. Bifaţi condiţiile
îndeplinite legate de spălătoria cu furtun.
OP: Bifaţi mai jos:
1. Există spălătorie cu furtun
OP: Completaţi în dreapta.
2. Nu există spălătorie cu furtun.
OP: Treceţi la următoarea într.
Panoul de control, aparatul de spălat şi ferestrele clădirii în
care se execută spălarea sunt curate 1
Podeaua nu este plină de resturi/ de mizerie 2
Panoul cu instrucţiunile de folosire este curat şi uşor de citit 3
Lista cu preţurile este este disponibilă şi într-o condiţie bună 4
Nici una din cerinţe nu este îndeplinită 5

48
6.3. Oferirea de servicii de spălare a maşinii.
6.4. Zona de curăţare cu ajutorul
aspiratorului este curată şi pregătită să
fie folosită. Bifaţi condiţiile îndeplinite
legate de această zonă.
7 VIZITAREA STAŢIEI DE BENZINĂ
7.1. Aţi mai veni şi altă dată la această staţie de
benzină?
8. ALTE OBSERVAŢII
8. Alte observaţii. Impresii generale despre benzinărie, bufet, magazin, spălătorie şi alte informaţii care nu aţi putut să
le treceţi în chestionar.
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………
Se oferă servicii de spălare a maşinii la casierie fără a întreba 1
În urma unei întrebări puse se dau recomandări şi explicaţii
cu privire la programele adiţionale de spălare 2
În urma unei întrebări puse se dau recomandări, dar fără a
se da şi explicaţii, cu privire la programele adiţionale de spălare 3
Nu se oferă servicii de spălare şi nici programe adiţionale 4
Toate aspiratoarele sunt pregătite de folosire 1
Dispozitivele cu care se aspiră sunt conectate la furtunuri 2
Nu sunt aruncate hârtii sau gunoaie împrejur 3
Coşul de gunoi nu este plin 4
Nici una din cerinţe nu este îndeplinită 5
Da, cu siguranţă le voi deveni client 1
Da, probabil că le voi deveni client 2
Nu, probabil că nu le voi deveni client 3
Cu siguranţă nu le voi deveni client 4
49
 BIBLIOGRAFIE

1. Adam Finn, Ujwal Kayande Journal of retailing, volume 75(2) pp. 195-217,
1999, New York University
2. Asist. Univ. Dr. Andreea Motivarea angajaţilor în contextul
Fortuna Şchiopu, managementului calităţii totale,
www.ase.ro/simpozion
3. Gfk Nop Mystery Shopping, 24.11.2006
4. Jean Harvey Journal of Operations Management 16(1998)
583-597, School of Management, University of
Quebec at Montreal
5. Olteanu Valerica Comportamentul consumatorului, Editura
Uranus, Bucureşti 2001
6. Teodorescu N. Comportamentul consumatorului, Editura
Uranus, Bucureşti, 2001
7. Crisoil Company Cod intern de practică
8. www.ase.ro

9. www.clubafaceri.ro

10. www.wall-street.ro