Conf. univ. dr.

Gabriela MEŞNIŢĂ

AFACERI ELECTRONICE

CAPITOLUL III

Planul şi aplicaţiile afacerilor electronice

3.1 Ce sunt afacerile electronice? ......................................................................................................2

3.1.1 Noile reguli pe care le impun afacerile electronice ..............................................................4
3.1.2 Un nou model de afaceri .......................................................................................................6
3.2 Componentele planului e-business ..............................................................................................9
3.2.1 Autodiagnoza şi stabilirea viziunii .....................................................................................10
3.2.2 Revizuirea lanţului valoric..................................................................................................12
3.2.3 Concentrarea pe un obiectiv principal ................................................................................13
3.3 Aplicaţiile din infrastructura afacerilor electronice...................................................................16
3.3.1 Customer Relationship Management (CRM - Gestiunea relaţiilor cu clienţii) ..................16
3.3.2 Enterprise Resource Planning (ERP - Planificarea Resurselor Întreprinderii)...................19
3.3.3 Integrarea aplicaţiilor întreprinderii (EAI – Enterprise Application Integration) .............21
3.3.4 Selling-Chain Management (SCM - managementul lanţului de distribuţie) ......................23
3.3.5 Achiziţiile electronice (e-Procurement)..............................................................................24
3.3.6 Supply Chain Management (SpCM - Managmentul lanţului de aprovizonare) .................26
Subiecte de dezbatere.......................................................................................................................28

Iaşi, 2006
 PLANUL PENTRU DEZVOLTAREA AFACERILOR ELECTRONICE

Pentru a prospera în lumea afacerilor electronice, firmele sunt forţate să-şi regândească regulile
de eficienţă şi eficacitate, să-şi integreze aplicaţiile într-o puternică infrastructură a afacerilor
electronice.
Unii autori consideră că pentru a avea câştig de cauză, managerii trebuie să aibă în vedere faptul
că trei factori dominanţi formează câmpul de luptă în revoluţia economică: trecerea de la lanţurile de
aprovizionare la lanţurile cererii, materializarea comerţului pe Web şi a celui mobil, creşterea rapidă
a inovării tehnologice. Acestea sunt doar trei motive pentru care afacerile obişnuite s-au schimbat
pentru totdeauna. În noua eră, competiţia nu mai este, în mod primordial, între un produs faţă de altul
sau între o tehnologie comparativ cu alta, ci între viabilitatea planurilor economice tradiţionale într-
un mediu dominat din ce în ce mai mult de planurile e-business.
Alţii afirmă că diferenţierea dintre firmele care au avut succes, indiferent că este vorba despre
cele cu mare nume de marcă sau de cele care au apărut în urmă dezvoltării noilor afaceri digitale, de
cele care au eşuat constă în gradul în care au obţinut un echilibru între şapte factori majori :
• tehnologia;
• service-ul;
• piaţa;
• varietatea;
• capacitatea de leader;
• infrastructura;
• învăţarea organizaţională.
O altă categorie de specialişti consideră că managerii firmelor trebuie să faţă la cinci mari
dificultăţi pentru a obţine beneficiile majore asociate modificărilor structurale şi organizaţionale pe
care le impun afacerile electronice, şi anume :
• scopul organizaţional;
• managementul schimbării;
• rezistenţa politică;
• provocarea culturală;
• capacitatea de a schimba.
Toate aceste opinii converg către necesitatea dezvoltarii unui plan bine fundamentat al afacerilor
electronice.

3.1 Ce sunt afacerile electronice?

Multe firme, care, în condiţiile secolului XX, nici măcar nu puteau visa că ar avea un anumit
volum de activitate sau că ar putea să facă faţă competiţiei giganţilor din industria lor, au reuşit azi să
se bucure de un mare succes. Putem da doar câteva exemple: Amazon.com, înfiinţată în 1995, avea
în 1999 o cifră de afaceri de cel puţin 3 ori mai mare decât alte nume de prestigiu din SUA, cum ar fi
Barnes&Nobles şi Borders Books&Music. La fel este cazul firmei Charles Schwab, care asigură
tranzacţionarea online a acţiunilor pe piaţa financiară. La Microsoft Expedia, un site integrat de
tranzacţii online pentru turism, sunt necesare doar câteva minute pentru a alege un zbor, a cumpăra
un bilet de avion sau pentru a face o rezervare la un hotel şi chiar pentru a închiria o maşină. Nu
acelaşi lucru se întâmplă şi dacă se apelează la agenţii de turism destul de cunoscute, dar tradiţionale.
Pentru acest lucru Microsoft, a anticipat modificările din cerinţele utilizatorilor prin reproiectarea
mai multor lanţuri valorice, respectiv călatoriile (Expedia), vânzarile auto (CarPoint), investiţiile
imobiliare (HomeAdvisor) şi componenta financiară (Investor). Alte exemple sunt Cisco, Gateway
Computer (producătoare de echipamente de reţea), FDX şi UPS (firme de transport a coletelor
poştale din SUA).
Toate aceste exemple fac referire la firmele vizionare, care şi-au stabilit:
• noi reguli, prin noi forme de desfăşurare a activităţilor,
• noi procese interîntreprinderi,
• integrarea operaţiilor pentru a veni în sprijinul cerinţelor clienţilor, aflate în continuă
schimbare.

Capitolul 3–2
 AFACERI ELECTRONICE

Afacerile electronice pot fi considerate ca fiind tranzacţiile economice ce se desfăşoară prin

intermediul unui mediu electronic, cum este Internetul, sau ca fiind orice organizaţie (comercială,
industrială, nonprofit, educaţională sau guvernamentală) care îşi desfăşoară tranzacţiile proprii cu
ajutorul mediul electronic. O afacere electronică combină resursele tradiţionale ale sistemelor
informaţionale cu marea bogăţie a resurselor existente pe Internet (inclusiv WWW, Intraneturile şi
Extraneturile); conexiunile sistemelor economice cu cele ale clienţilor, salariaţilor şi furnizorilor.
Pentru ca o firmă să se dezvolte ca o afacere electronică mai întâi trebuie să-şi construiască un site
Web bazat pe tranzacţii, în care toate procesele economice (în special cele care solicită fluxuri
informaţionale dinamice şi interactive) sunt online pentru îmbunătăţirea serviciilor, reducerea
costurilor şi vânzarea produselor.1 După acest pas, care înseamnă că deja s-a atins pragul maturităţii
comerţului electronic, trebuie să-şi concentreze atenţia asupra găsirii acelor parteneri care să-i
permită integrarea în procesul de dezvoltare a unei organizaţii virtuale, constituită prin combinarea
celor mai bune practici de afaceri ale celor aflaţi pe lanţul valoric şi transformarea acestuia într-o
asemenea manieră încât să permită derularea proceselor economice ca şi cum ar fi vorba de o singură
organizaţie. Schimbarea şi integrarea lanţului valoric sunt posibile prin integrarea obiectivelor,
sistemelor informaţionale, aplicaţiilor economice, proceselor şi operaţiilor economice.
IBM, prima organizaţie care a oferit o definiţie a afacerilor electronice, le consideră ca fiind
transformarea proceselor economice de bază apelând la tehnologiile Internetului2. Procesele
economice la care se face referire în definiţia IBM-ului includ cercetarea-dezvoltarea, marketingul,
producţia şi logistica internă şi externă. Tranzacţiile care privesc partea de aprovizionare şi relaţiile
cu furnizorii, precum şi cele referitoare la vânzarea produselor şi relaţiile cu clienţii sunt, de
asemenea, procese de bază. Ca urmare, se poate observa că afacerile electronice conţin, pe lângă
procesele de aprovizionare şi vânzare, procesele economice ce asigură funcţionarea internă a unei
firme şi fără de care relaţiile cu furnizorii şi clienţii nu ar fi posibile.
Dar, în literatura de specialitate există diverse opinii cu privire la definirea şi semnificaţia
afacerilor electronice în raport cu cele ale comerţului electronic. Astfel, s-au conturat trei variante de
definire a afacerilor electronice3, redate în figura 3.1.
AE

CE AE CE = AE CE

a) b) c)
unde:
CE = Comerţ electronic
AE = Afaceri electronice

Fig. 3.1 Diferitele definiţii ale relaţiei dintre comerţul electronic

şi afacerile electronice
În figură, punctul a) relevă o mică intersectare a comerţului electronic şi afacerilor electronice,
dar aşa cum se ştie gradul de intersectare este deosebit semnificativ între componenta privind
vânzările şi cea privind aprovizionările la nivelul comerţului electronic. Imaginea b) este considerată
de unii autori ca fiind mult mai realistă, din moment ce multe firme văd comerţul electronic şi
afacerile electronice ca doi termeni sinonimi. Dar, figura c) este din punctul nostru de vedere cea mai
apropiată de realitate, deoarece comerţul electronic nu face referire la tranzacţiile din interiorul unei
firme, cum ar fi prelucrarea şi centralizarea comenzilor de aprovizionare, stabilirea planurilor de
producţie, planificarea proiectelor derulate în comun cu partenerii de afaceri etc., care reprezintă
componente de bază ale afacerilor electronice. Departamentul Comerţului şi Industriei din Marea
Britanie descrie afacerile electronice astfel: „când o firmă are integrate în totalitate tehnologiile

1
*** – Glossary of Computing Terms, http://www-3.ibm.com/ibm/terminology/goc/gatmst09.htm (accesat pe 21/05/2000)
2
Kramer, M.I. – How to Succeed @ e-business. IBM’s Prescription for Comprehensive and Scalable E-commerce, January 2000,
http://www-3.ibm.com/e-business/doc/content/resource/pdf/26768.pdf
3
Chaffey, D. – E-Business and E-commerce Management, Prentice Hall, Harlow, England, 2002, pp. 6-8

Capitolul 3 – 3
 PLANUL PENTRU DEZVOLTAREA AFACERILOR ELECTRONICE

informaţionale şi de comunicaţii (TI&C) în cadrul activităţilor sale, reproiectând procesele

economice în jurul acestor tehnologii sau chiar reinventând un model de afaceri, prin afaceri
electronice se înţelege integrarea tuturor acestor activităţi cu procesele interne ale firmei prin
intermediul TI&C”4. Ca urmare, comerţul electronic poate fi văzut ca o componentă a afacerilor
electronice.
Pe măsură ce definiţia potrivit căreia „afacerile electronice sunt afaceri” a căpătat o largă
audienţă, conducerea executivă a multor firme a realizat că tehnologia singură nu poate să le asigure
continuarea activităţilor. Strategia, planificarea, organizarea, gestiunea financiară, legile şi
managementul riscurilor sunt încă o dată în atenţia majorităţii organizaţiilor, care se confruntă cu
opţiunile pentru afacerile electronice. Într-adevăr, un număr din ce în ce mai mare de firme care au
adoptat acest nou model de afaceri, fie că este vorba despre firmele create din start pentru afaceri
online (firmele dot.com), fie de cele tradiţionale (click-and-mortar), au fost nevoite să revină asupra
planurilor lor pentru a-şi reproiecta cursul în economia digitală. Această orientare spre planificare,
cuplată cu un risc economic destul de ridicat, a devenit responsabilă pentru plasarea afacerilor
electronice pe primul loc al priorităţilor conducerilor strategice.

3.1.1 Noile reguli pe care le impun afacerile electronice5

Plecând de la cele afirmate anterior, putem spune că afacerile electronice, pe ansamblu,
reprezintă o strategie ce redefineşte vechile modele de afaceri, cu ajutorul tehnologiei informaţionale
şi de comunicaţii, pentru maximizarea valorii destinate clientului. Afacerile electronice înseamnă
gestiunea afacerilor pe Internet, care includ: cumpărarea şi vânzarea, la care se adaugă asigurarea
service-ului şi asistenţei (Internet); colaborarea cu partenerii (Extranet); desfăşurarea activităţilor şi
asigurarea fluxurilor informaţionale în interiorul afacerii (Intranet). Astfel, se impun noi reguli care
trebuie avute în vedere în modelul specific economiei digitale, şi anume:
1. Tehnologia este încă elementul esenţial în formularea strategiei, fiind cauza actuală şi forţa
motrice a dezvoltării firmelor.
Transformarea structurală este efectul apariţiei comerţului electronic, impunându-se şi mai mult în
condiţiile trecerii spre afacerile electronice. Rezultatele constau într-o creştere a numărului aplicaţiilor noi, a
găsirii de noi canale de distribuţie şi în dinamica competitivităţii, o încercare destul de grea chiar şi pentru cei
mai abili manageri.
2. Abilitatea de a impune o anumită structură, de a influenţa şi de a controla fluxul de
informaţii este mult mai puternică şi mai eficientă decât producerea şi transferul produselor
fizice.
Chiar dacă tehnologia permite realizarea oricăror transformări sau modificări asupra procesului de
obţinere a unui produs sau prestării unui serviciu, transformarea structurală a unei firme a devenit din ce în ce
mai dificil de controlat datorită aspectelor aflate în continuă schimbare din mediul de afaceri. În plus, valoarea
nu se mai găseşte în activele tangibile, ci în cele intangibile, cum ar fi:
• numele de marcă;
• relaţiile cu clienţii;
• integrarea procesului de achiziţie;
• agregarea activităţilor informaţionale de bază.
Acestea sunt elementele de care trebuie să se ţină seama atunci când se doreşte efectuarea transformărilor
structurale.
3. Lipsa capacităţii de adaptare, învechirea planurilor de afaceri conduc la eşecul firmelor.
Pentru a evita acest lucru se impune dezagregarea şi reagregarea lanţurilor valorice.
Dezagregarea permite firmelor de a separa mijloacele (produsele) de valoarea finală (nevoile clienţilor).
Ea presupune identificarea, evaluarea şi educarea în spiritul ideii principale a oricărei afaceri: satisfacerea
nevoilor clienţilor prin produsele şi serviciile firmei. Această abordare oferă posibilitatea managerilor de a se
debarasa de vechea structură, de a gândi la noile disponibilităţi ale firmei şi de a identifica care sunt noile
forme de valoare ce pot fi create.
Reagregarea dă posibilitatea firmelor de a-şi crea o configuraţie care să asigure liniaritatea întregului lanţ
valoric. De asemenea, poate ajuta la obţinerea informaţiilor despre clienţi astfel încât să le satisfacă nevoile, cât

4
*** – Business in the Information Age – Internetional Benchmarking Study 2000, UK Department of Trade and Industry,
www.ukonlineforbusiness.gov.uk (accesat pe 15/06/2001)
5
Kalakota, R., Robinson, M. – e-Business 2.0 Roadmap for Success, Second Edition, Addison-Wesley, Boston, 2001, pp. 1-31

Capitolul 3–4
 AFACERI ELECTRONICE

timp reagregarea presupune implicarea, incitarea curiozităţii şi conectarea clienţilor direct la informaţiile
despre produs sau serviciu.
4. Comerţul electronic permite firmelor să-şi asculte clienţii şi să devină mai ieftine, mai
familiare, mai bune.
• creşterea vitezei de oferire a serviciilor. Serviciile nu sunt niciodată prea rapide. În lumea timpului real,
accentul se pune pe răspunsul la spontaneitate, acurateţe şi adaptivitate la cerinţele clientului. Firmele
vizionare sunt adeptele nevoii frecvente de a schimba, de a deconstrui şi reconstrui produsele şi procesele
lor pentru a oferi servicii din în ce mai rapide.
• comoditate. Clienţii evaluează cât este de comod de a cumpăra de la magazinele one-stop (adică nu este
necesară decât de o singură apelare pentru a obţine produsul/produsele dorite). În plus, ei doresc o mai
bună integrare a ciclurilor de emitere a comenzii, onorare şi livrare. Cu alte cuvinte, clienţii cer o mai
bună integrare la nivelul lanţulurilor de aprovizionare.
• personalizarea. Clienţii doresc firme care să îi trateze în mod unic. Lipsa sau o şansă mică de a alege
între produsele oferite a început să fie înlocuită. Tehnologiile de azi oferă firmelor abilitatea de a oferi în
mod precis ceea ce doresc cumpărătorii, plecând de la specificaţiile acestora.
• preţul. „Prea convenabil” este fără semnificaţie. Firmele care oferă servicii unice la un preţ rezonabil sunt
prospere, beneficiind de afluxul de noi cumpăratori.
5. Tehnologia informaţională nu trebuie folosită numai pentru crearea produselor. Ea trebuie
utilizată pentru inovare, actualizare, îmbunătăţirea experienţei obţinute prin comercializarea
unui produs, de la selecţia şi onorarea comenzilor până la livrarea şi asigurarea service-ului
şi asistenţei.
Implementarea unei experienţe efective a clientului înseamnă mai mult decât a fi atractiv şi interactiv. În
prima faza a comerţului electronic, multe firme au urmărit să dezvolte o aplicaţie front-end interactivă, uşor de
utilizat pe Web. Ele au ignorat importanţa aplicaţiilor back-end integrate, care conduc întreprinderea spre
succes. Experienţele efective de la front-end până la integrarea back-end reprezintă elementul central al
afacerilor electronice.
Rolul noilor manageri în sisteme informaţionale este de a ajuta firma să înţeleagă ameninţarea impusă de
migrarea valorii, schimbarea pe care clienţii o doresc în ceea ce priveste produsele şi serviciile, precum şi
cunoştinţele implicate de aceste produse şi servicii. Unele activităţi vor fi afectate fundamental de această
migrare, în timp ce altele vor resimţi un impact ceva mai mic. Este vital pentru top manageri să monitorizeze
impactul proceselor digitale asupra activităţii lor şi să înţeleagă că evoluţia tehnologică poate crea condiţiile în
care firmele din top se trezesc, într-o zi, că nu se mai regăsesc nici măcar pe lista primelor 1000 de firme din
domeniul lor.
6. Planul de afaceri al viitorului presupune utilizarea din ce în ce mai mult a modelelor de
afaceri specifice comunităţii afacerilor electronice, pentru a satisface într-un grad cât mai
mare nevoile clienţilor.
O firmă trebuie să fie capabilă să proiecteze întregul flux valoric final-la-final pentru a-şi asigura
succesul. Acest concept nu este nici radical, nici nou. Managerii cu experienţă ştiu că trebuie să redefinească
planurile de afaceri şi procesele când implementează noi forme de valoare. Acum, ceea ce scoate în evidenţă
eforturile de reproiectare constă în apariţia unor relaţii mult mai complexe şi loiale între entităţile economice.
Ca rezultat, se poate observa o largă utilizare a coaliţiilor, reţelelor colaborative şi outsourcingului pentru
crearea fluxurilor valorice final-la-final. Afacerile web (business webs – BW), cum sunt aceste reţele de firme,
deja cunoscute, leagă clienţii şi furnizorii pentru a crea un organism economic unic.
Amazon.com, CarPoint, Travelcity şi alte firme sunt afaceri electronice pe web deosebit de complexe,
având ca scop organizarea şi vitalizarea relaţiilor interîntreprindere pentru crearea valoarii final-la-final
destinată clientului.
7. Scopul noilor proiecte de afaceri este de a crea alianţe flexibile externe nu numai pentru
reducerea costurilor, ci şi pentru satisfacerea clienţilor.
Multe organizaţii au văzut ca o posibilă soluţie apelarea la serviciile externalizate sau la outsourcing.
Unul din principalele argumente pentru această orientare îl constituie faptul că firmele nu pot să facă totul
foarte bine singure.
Outsourcingul schimbă natura relaţiilor dintre producătorii contractanţi şi producătorii originali de
echipamente. În trecut, ei lucrau ca parteneri independent unul de altul, dar acum ei sunt dependenţi. Motivul
unei astfel de schimbări de poziţie: obiectivul de bază pentru ambele categorii de producători îl reprezintă
satisfacţia deplină a clientului, ceea ce înseamnă că cea mai bună soluţie este ca ambele părţi să lucreze ca o
singură companie cooperativă sau integrată. Toate aspectele impun ca firmele să asigure distribuirea de
informaţii despre planurilor lor şi să integreze aplicaţiile interne şi serviciile prin intermediul lanţului de
aprovizionare. Într-un număr din ce în ce mai mare, outsourcerii finalizează produsul, apar pe logo şi îl
expediază utilizatorului final sau unui distribuitor.

Capitolul 3 – 5
 PLANUL PENTRU DEZVOLTAREA AFACERILOR ELECTRONICE

8. Pentru proiectele e-business, care au nivel de prioritatea foarte mare, este uşor de a minimiza
nevoile infrastructurii aplicaţiilor şi de a concentra eforturile asupra aplicaţiilor front-end.
Această greşeală poate conduce la costuri mult mai mari decât dacă s-ar fi urmat o cale
normală.
Dacă o vânzare este realizată prin intermediul site-ului Web al firmei, atunci aplicaţia Web trebuie să
conducă la declanşarea unor operaţiuni corespunzătoare şi în cadrul aplicaţiilor firmei privind evidenţa
vânzărilor, gestiunea stocurilor şi distribuţia.
Procesul final-la-final şi integrarea aplicaţiilor solicită reconstruirea celei mai mari părţi a aplicaţiilor
pentru a dezvolta şi integra infrastructura front-end/back-end.
Pentru a-şi menţine profitabilitatea viitoare, firmele trebuie să caute beneficiile provenind din
îmbunătăţirea globală a proceselor întreprinderii prin aplicaţiile economice integrate, care sprijină creşterea
agilităţii organizaţionale.
Pentru ca arhitectura afacerilor electronice să funcţioneze, elementele sale trebuie să fie aliniate la cele
mai importante priorităţi ale clienţilor, care includ: varietate, calitate, preţuri competitive; livrare rapidă.
9. Abilitatea de a planifica rapid cursul dezvoltării infrastructurii e-business şi de a-l
implementa fără a sta pe gânduri reprezintă principalul factor de succes. Execuţia
„nemiloasă” a planului reprezintă un standard.
Pentru a implementa orice strategie a afacerilor electronice, managerii trebuie să înţeleagă elementele
unui cadru general de desfăşurare a lor, care:
• să ofere o structură pentru definirea, comunicarea şi monitorizarea noilor realităţi;
• să reproiecteze procesele economice de bază pentru a le alinia la noua viziune organizaţională;
• să permită infrastructurii tehnologiei informaţionale să sprijine schimbarea, inovarea şi scopurile afacerii.
Proiectarea infrastructurii aplicaţiilor este esenţială pentru atingerea fezabilităţii şi pentru comunicarea
obiectivelor şi scopurilor proiectului, datorită următoarelor motive:
• evaluarea incorectă a scopului real al proiectelor e-business. Echipele din domeniul tehnologiei
informaţionale sunt, adesea, forţate să definească cerinţele economice, să proiecteze sistemul şi să îl
construiască în mod simultan, fără să aibă la dispoziţie un scop al proiectului bine definit, similar cu ce se
întâmplă când se duce o luptă fără un plan de bătaie;
• nici o persoană nu deţine răspunsul pentru succesul sau eşecul proiectelor e-business. Cu alte cuvinte,
când încep să apară probleme fundamentale în implementarea proiectului îşi face apariţia degetul
arătător, spatele întors, precum şi protestele de acoperire în căutarea unui „ţap ispăşitor”. Minimizarea
acestei lipse de cunoaştere reprezintă, în mod absolut, sarcina numărul unu pentru a asigura succesul
proiectelor.
10. Principala responsabilitate ce revine conducerii unei firme este de a alinia strategiile,
principiile şi aplicaţiile existente cât mai repede, cât mai corect la noile modele de afaceri.
Existenţa unui leadership se impune şi mai mult în aceste condiţii.
În lumea atât de rapidă şi adesea mistificată a afacerilor electronice, top managerii nu pot să-şi permită să
rămână participanţi pasivi. Managerii trebuie să privească la ceea ce s-a întâmplat în trecut şi să realizeze cum
afacerile electronice reconfigurează structura tuturor activităţilor, conducând la crearea nişelor pentru noi tipuri
de infomediari şi dând posibilitatea firmelor, ce dispun de planuri economice bine puse în practică, să realizeze
o serie de salturi fără de care pot să înregistreze pierderi sau să rămână izolate. Cine este responsabil pentru
dezvoltarea acestor performanţe ale afacerilor electronice? Toată lumea şi nimeni. Acest vacuum de
responsabilitate este o oportunitate pentru managementul strategic de a juca rolul de leader.

3.1.2 Un nou model de afaceri6

Modelul tradiţional de afaceri: model bazat pe dezvoltarea unui segment al lanţului valoric
industrial, care să ofere produse, servicii sau o combinaţie de produse/servicii cu valoare adăugată pe
o anumită nişă.
Modelul afacerilor electronice: un model care să ofere valoare clienţilor pe o piaţă globală şi să
asigure bunăstarea investitorului.
Un astfel de model defineşte contextul lumii permisive (e-nabled world). Pentru a implementa
acest tip de model, firma, care adoptă principiile afacerilor electronice, trebuie să vadă o serie de paşi
în cadrul ansamblului transformărilor şi complexităţii lor (fig. 3.2), pentru că acum nu mai există
ceva construit în perioadele anterioare, nici strategii, nici sisteme sau organizaţii.

6
Deise, M.V., Nowikow, C., King, P., Wright, A. – Op. cit., pp. xv-xxvii

Capitolul 3–6
 AFACERI ELECTRONICE

Convergenţa

Tranformarea
domeniului de
activitate

Integrarea lanţurilor
valorice
Valorile
economice
Orientat spre flexibilitate
Îmbunătăţirea
canalelor

Modificările strategice/
organizaţionale

Fig. 3.2 Ansamblul transformărilor şi complexităţii afacerilor electronice

Noul model poate fi folosit de către leaderii firmelor pentru:
• a defini unde sunt şi unde se îndreaptă;
• utilizarea unui limbaj comun prin care să înţeleagă dinamica afacerilor electronice şi
impactul pe care îl au asupra firmelor şi domeniilor de activitate;
• încurajarea folosirii e-business-ului pentru redefinirea strategiei şi nu doar ca pe un
instrument de reproiectare şi îmbunătăţire a proceselor, adică sa apeleze la BPR (Business
Process Reengineering) numai pentru a obţine o serie de avantaje competitive;
• determinarea momentului când firma şi/sau domeniul ei trece de la o schimbare incrementală
către una radicală, neconvenţională.
Faza 1: Îmbunătăţirea canalelor
Firmele folosesc tehnologia afacerilor electronice ca un instrument ce le permite:
• modificarea proceselor economice existente;
• crearea de noi ţinte de performanţă ale afacerii;
• distribuirea informaţiilor şi pentru realizarea comerţului electronic;
• stabilirea unor noi canale pe piaţă.
Firmele decid dacă vor utiliza Internetul pentru:
• îmbunătăţirea canalelor de vânzare. Cele care se angajează în comerţul B2C vor acorda
prioritate absolută procesului de vânzare pentru a genera venituri mai mari, un management
mai bun al relaţiilor cu clienţii şi pentru reducerea costurilor.
• creşterea eficienţei proceselor lor de achiziţie. Firmele care se orientează spre comerţul B2B
vor tinde să-şi stabilească ca prioritate reducerea costurilor cu vânzarea, achiziţiile sau ale
ambelor procese. Pentru ele comerţul electronic B2B include crearea sistemelor de achiziţii
pentru cumpărarea de bunuri intangibile şi canalele electronice pentru legarea la reţelele de
distribuţie.
Faza 2: Transformarea lanţurilor valorice
Pentru a maximiza eficienţa şi pentru a reduce costurile atenţia se concentrează spre:
• identificarea şi analiza relaţiilor cu partenerii de afaceri;
• influenţa afacerilor electronice sub forma integrării lanţurilor valorice;
• integrarea sistemelor informaţionale proprii cu cele ale furnizorilor, providerilor de logistică,
distribuitorilor şi vânzătorilor cu amănuntul.
Integrarea lanţurilor valorice permite firmelor să distribuie, între sistemele de planificare a
resurselor întreprinderii (ERP – Enterprise Resource Planning), în timp real, datele despre:
• planificare;

Capitolul 3 – 7
 PLANUL PENTRU DEZVOLTAREA AFACERILOR ELECTRONICE

• costuri;
• producţie.
Integrarea lanţurilor valorice conduce la crearea unei e-nabled extraprise – o întreprindere
extinsă, constând din firmă şi partenerii săi din lanţul valoric.
Migrarea lanţului valoric către o reţea de creare a valorii de piaţă se va realiza prin:
• proiectare colaborativă;
• planificare şi previziune;
• distribuirea cunoştinţelor către partenerii strategici.
În lumea afacerilor electronice, top-managerii vor fi obligaţi să-şi aleagă furnizorii strategici
pentru a se sprijini reciproc şi pentru a determina modul de interconectare a proceselor economice şi
a sistemelor. Acele companii care încearcă să meargă singure vor fi împiedicate să participe la
economia-reţea.
Faza 3: Transformarea domeniului de activitate
Afacerile electronice crează modalităţi de maximizare a valorii pentru investitori prin
transformarea completă a activităţilor. Deoarece graniţele dintre firme devin din ce în ce mai puţin
pronunţate, ele vor găsi căi de a lucra împreună, ceea ce influenţează fiecare dintre competenţele de
bază ale celorlalte.
Firmele conştientizează că este necesar să-şi orienteze eforturile spre a deveni bazate pe:
• cunoştinţe (knowco) Firmele orientate knowco vor tinde să se focalizeze spre construirea
numelui de firmă, deţinerea relaţiilor cu clienţii finali de pe piaţă şi investirea în
competenţele fundamentale bazate pe cunoştinţe, cum ar fi marketingul şi dezvoltarea
produsului sau serviciului.
Firmele care doresc să-şi orienteze afacerea spre o strategie knowco se vor baza pe
Internet pentru:
¾ a deveni mult mai apropiate faţă de clienţi, folosind colecţiile de date şi căutând să
dezvolte oferte unice pentru aceştia;
¾ externalizarea segmentelor nonstrategice ale afacerii lor;
¾ gestiunea relaţiilor cu partenerii de afaceri physco.
sau
• obţinerea de produse fizice (physco). Firmele orientate physco îşi vor conduce strategiile de
afaceri pentru a deveni cei mai buni furnizori de produse şi servicii ale firmelor knowco,
care deţin relaţiile cu clienţii. În esenţă, ele vor deveni centre de producţie. Succesul lor se
bazează pe viteză, calitate şi modalitatea de livrare.
Faza 4: Convergenţa
Convergenţa înseamnă ca o serie de firme din diferite domenii de activitate să se grupeze pentru
a oferi bunuri şi servicii clienţilor.
Un alt exemplu îl reprezintă majoritatea firmelor de utilităţi publice care pleacă de la modele de
companii de sine stătoare, unde o firmă generează curentul electric, iar o alta îl vinde, spre un model
global, dar în care o entitate operează ca o firmă generatoare de energie, iar o altă entitate ca o firmă
de vânzări. Astfel, firmele concurează pentru clienţi nu numai pentru preţul energiei electrice pe care
o transmit, ci şi pentru alte servicii cu valoare adăugată pe care le pot oferi, cum ar fi conectarea
clienţilor la producătorii sau instalatorii de reţele electrice (sau gaz), agregarea facturilor de utilităţi
într-o singură declaraţie de plată lunară.
Succesul afacerilor electronice depinde de cât de bine managerii firmelor iau deciziile cu privire
la modul în care vor construi o cale spre a intra în rândul celor care au avut viziunea viitorului.
Atunci când stabilesc direcţia afacerilor electronice, managerii trebuie să-şi concentreze atenţia
asupra a trei niveluri intercorelate (figura 3.3)7, şi anume:
• planul e-business, care urmăreşte: semnificaţia valorii, segmentele de clienţi, priorităţile
clienţilor şi performanţele organizaţionale;
7
Kalakota, R., Robinson, M. – Op. cit, pp. 106-108

Capitolul 3–8
 AFACERI ELECTRONICE

• infrastructura aplicaţiilor: CRM (Customer Relationship Management – Gestiunea Rela-

ţiilor cu Clienţii), ERP (Enterprise Resource Planning – Planificarea Resurselor Întreprinderii),
EAI (Enterprise Application Integration – Integrarea Aplicaţiilor Întreprinderii), lanţurile de
distribuţie, e-procurement, gestiunea lanţurilor de aprovizionare (Supply Chain Management);
• infostructuctura aplicaţiilor face referire la scalabilitate, siguranţă, hosting, stocare,
securitate, precum şi la următoarele componente: servere Web, baze de date, middlware (un
nivel intermediar al software-ului, ce face legătura şi asigură compatibilitatea între sistemele de
operare şi software-ul de aplicaţii ce rulează pe platforme eterogene), servere de aplicaţii, ASP
(Application Service Provider – Provideri de Servicii de Aplicaţii).

Semnificaţia valorii
Proiectul Segmentele de clienţi
e-Business Priorităţile clienţilor
Performanţele organizaţionale

CRM e-Procurement
ERP Control financiar
Infastructura EAI Inteligenţa economică
e-Business Lanţul de Managementul lanţului
distribuţie de aproviozionare

Scalabilitate Servere Web

Siguranţa Baze de date
Infostructura
Hosting Middlware
e-Business
Stocare Servere de aplicaţii
Securitate ASP

Fig. 3.3 Nivelurile intercorelate ale afacerilor electronice

3.2 Componentele planului e-business

Planul e-business reprezintă prima armă a nivelului strategic al conducerii firmelor în noua
economie digitală. Într-un mediu în care variabile multiple (tehnologia, cerinţele clienţilor, lanţurile
de aprovizionare) se modifică simultan, vechile instrumente de diferenţiere (costuri scăzute,
îmbunătăţirea incrementală a calităţii şi a proceselor) joacă un rol din ce în ce mai mic în creşterea
susţinută a firmelor. Planul economic nu mai este deloc o componentă opţională a strategiei firmelor.
Mai mult, a devenit componenta de bază. Pentru a crea planuri inovative de afaceri electronice
trebuie să se răspundă, mai întâi, la următoarele întrebări:
• ce plan de afaceri trebuie conceput astfel încât să se ofere o experienţă unică şi memorabilă unui
client? Deşi nu este uşor, o bună metodă de a face faţă competiţiei este de a realiza vechile
activităţi într-o nouă formă pentru a mulţumi clienţii. Afacerile electronice folosesc tehnologia
informaţională şi procesele comerţului electronic pentru a construi relaţii mai strânse cu clienţii
şi pentru a crea noi forme de valoare. Unul din exemplele, de acum clasice, este cel al firmelor
care trec peste concurenţă prin oferirea serviciilor de tip final-la-final. O astfel de prestare a
serviciilor este deosebit de importantă pentru că este ceea ce doreşte clientul, ba mai mult, este cu
adevărat apreciată de aceştia. Când se evaluează valoarea unui plan de afacere este necesar să se
aibă în vedere nu numai satisfacerea priorităţilor curente ale clienţilor, ci şi cele din viitor.

Capitolul 3 – 9
 PLANUL PENTRU DEZVOLTAREA AFACERILOR ELECTRONICE

• de ce capacităţi, capabilităţi şi performanţe are nevoie firma pentru a satisface într-un grad cât
mai ridicat aşteptările clienţilor? Aceste decizii trebuie să scoată în evidenţă ceea ce caută
clienţii să vadă la nivelul firmei atunci când interacţionează cu planurile afacerilor electronice.
• cât din activităţile realizate de firmă au loc în interior şi cât în exterior prin intermediul
outsourcer-ilor? Cum poate fi restructurată organizaţia pentru a fi eficientă? Structura
organizatorică este orientată pe funcţii sau pe procese? Cum este realizat procesul de vânzare:
printr-un departament de vânzări, prin canalele resellerilor sau printr-un centru de apelare
(direct)? Cum este distribuit produsul? Răspunsurile la toate aceste întrebări trebuie să se
alinieze astfel încât să asigure excelenţa firmei în ceea ce priveşte oferirea exact a ceea ce-şi
doresc clienţii. Din momentul în care au fost luate deciziile pentru coordonarea acestor procese
este necesar să se configureze modul în care va arăta firma în urma schimbărilor.
• cum poate firma să se deplaseze de la punctul în care se află în prezent către locul în care vrea
să ajungă? Cum va integra şi reconsidera infrastructura existentă pentru a întâlni noile cerinţe?
Deşi este destul de riscant, timpul necesar pentru formularea planurilor este foarte scurt. Pentru a
menţine întreaga afacere, top-managerii trebuie să fie vigilenţi şi să înveţe să asigure o anumită
ierarhie a problemelor prioritare din firmă, în condiţiile unui mediu aflat în continuă schimbare.
Lumea afacerilor oferă un număr mare de exemple de firme ale căror echipe de conducere au
ales şi implementat cu succes noile strategii. De ce unele firme par să fie întotdeauna în locul
potrivit, la momentul potrivit cu strategia potrivită? Cum face American Express de îşi îmbunătăţeşte
continuu serviciile în competiţia acerbă de pe piaţa cardurilor şi a afacerilor de turism? Cum a reuşit
Dell să facă faţă competiţiei în faţa IBM-ului, Compaq-ului, HP-ului şi a altor firme din industria
calculatoarelor? De ce competitorii Cisco au pierdut un segment important de piaţă în domeniul
furnizării echipamentelor de reţea?
Ceea ce le deosebeşte cu adevărat pe aceste mari firme constă în abilitatea lor de a folosi
procesele moderne ale comerţului electronice pentru a se autotransforma. Ele realizează foarte bine
următoarele trei acţiuni:
• redefinesc valoarea pentru clienţii lor;
• construiesc proiecte puternice e-business;
• înţeleg priorităţile clienţilor şi satisfac la un nivel tot mai ridicat aşteptările acestora.
Cu alte cuvinte, aceste firme modifică regulile jocului prin noile lor proiecte, pe care le folosesc
pentru a obţine avantaje cu mult înainte de restul lumii.
Când are loc transformarea unei afaceri, concentrarea atenţiei nu mai este limitată la
îmbunătăţirea proceselor izolate, pentru că acest lucru conduce numai la beneficii incrementale
minime în noul mediu cerut de modificarea de mare anvergură a întreprinderii. Astăzi, atenţia
initiaţivelor de schimbare este orientată asupra reproiectării afacerilor. Inovarea în proiectele
economice reprezintă elementul de obţinere a creşterii prin comerţul electronic.
Succesul depinde de cât de repede o firmă îşi formulează noile proiecte economice şi le
adaptează la piaţă. Îmbunătăţirile incrementale ale proceselor nu mai merg. Mediul economic
determină trecerea la proiecte e-business care cer nu numai modificarea complexă la nivelul unei
firme individuale, ci presupune transformarea totală a lanţurilor de aprovizionare şi de distribuţie.
Plecând de la aceste elemente generale, ce caracterizează proiectele economice, este necesar să
se ia în considerare faptul că firmele trebuie să surprindă trei componente: autodiagnoza şi stabilirea
viziunii, revizuirea lanţului valoric, alegerea unui scop.

3.2.1 Autodiagnoza şi stabilirea viziunii

Spre deosebire de analiza SWOT din planul de afaceri al comerţului electronic, în autodiagnoză
firmele trebuie să se evalueze în funcţie de o serie de criterii, care se referă la impactul tendinţelor
tehnologice şi ale noilor modele de afaceri asupra activităţii lor, şi anume:
• noile tehnologii au creat pentru firmă noi modalităţi de reorganizare şi de derulare a
activităţilor;
• firma răspunde la schimbările intervenite în solicitările clienţilor şi este conştientă de
dimensiunile valorice pe care le au acum clienţii;

Capitolul 3–10
 AFACERI ELECTRONICE

•firma doreşte să se adapteze şi să se schimbe potrivit noilor ipoteze de lucru ale industriei
din care face parte, pentru a obţine avantaje din oportunităţile apărute, cu păstrarea
investiţiilor făcute în resursele umane, aplicaţii şi date;
• firma are succes prin costuri de operare reduse, ceea ce-i permite derularea de activităţi
adaptive şi flexibile la modificările impuse de presiunea timpului şi a pieţei.
În funcţie de modul în care se situează faţă de aceste caracteristici, firmele se pot împărţi în trei
mari categorii, respectiv8:
1. inovatoare sau leaderi pe piaţă, în sensul că au strategii care le permit adaptarea rapidă la
schimbări şi acceptarea provocărilor datorate tendinţelor din domeniul tehnologiilor şi
modelelor organizaţionale;
2. vizionare sunt firmele care folosesc printre primele noile tehnologii pentru a obţine avantaje
strategice şi au o imagine clară asupra viitorului.
3. „calme”, în care se încadrează majoritatea firmelor, fiind şi ele grupate în firme cu strategie:
• pragmatică, în care managerii văd lumea modificându-se în jurul lor, dar ei vor să
demonstreze că schimbările vor apărea după mult timp după ce ei au trecut la acţiune.
Pragmaticii, adesea, sunt foarte apropiaţi de clienţii lor curenţi, prin concentrarea asupra
oferirii unei valori superioare. Ei găsesc că este destul de dificil să fii creativ zi-de-zi în
activitatea economică. Prea multe cereri determină incapacitatea managerilor de a se
concentra asupra planurilor de transformare a afacerilor lor pentru a se adapta la noua
lume care apare.
Managerii acestor firme urmăresc numai să obţină profit din activităţile curente, fără a-şi
face mari probleme cu adoptarea noilor tehnologii,
• conservatoare a căror conducere nu acceptă prea uşor introducerea noilor tehnologii.
Acest tip de firme elimină aspectele de creştere care nu se aliniază la competenţele lor de
bază. Managementul lor este pesimist în ceea ce priveşte abilitatea de a obţine orice nouă
formă de valoare din investiţiile în tehnologii şi le iau în considerare numai sub influenţa
unei anumite presiune externe sau interne. Numai ameninţarea că firma ar putea să stea
sub semnul falimentului ar determina conducerea lor să vadă riscul care poate să apară
dacă nu acceptă modificarea modelului de afaceri.
Concluzia: în faţa inovării continue a produselor, determinată de modificarea tehnologică,
„despicarea firului în patru” conduce la eşecul afacerilor.
• sceptice consideră, de exemplu, că de fapt comerţul electronic nu este decât un moft şi nu
va deveni niciodată cheia principală de derulare a afacerilor. Aceste firme se comportă
identic cu British Luddites în secolul XIX, când reacţionarii au înspăimântat competiţia
prin lupta împotriva maşinilor şi a eliminării muncii manuale. Ei au distrus maşinile cu
ciocanele într-o încercare eşuată de a opri progresul industrial prin ştiinţă şi tehnologie.
Conducerea firmelor cu o gândire învechită este convinsă că modificările tehnologice nu
le vor afecta niciodată firma sau domeniul de activitate.
Concluzia: prin neluarea în considerare a modificărilor tehnologice, firmele riscă să piardă
sau, şi mai rău, să dispară.
Plecând de la categoria în care se încadrează, firmele trebuie să găsească o cale prin care să se
schimbe, ceea ce presupune înţelegerea modului în care nevoile clienţilor se modifică, transformarea
priorităţilor clienţilor în priorităţi ale lor, stabilirea unei viziuni viabile.
Firmele trebuie să înţeleagă de ce doresc să intre în lumea afacerilor electronice. Afacerile
electronice joacă un rol ofensiv sau defensiv? Ce rol va avea firma în lumea afacerilor electronice:
firmă conectată la clienţi, coordonatoarea reţelei valorice, un partener în cadrul unei reţele cu mai
multe reţele sau un furnizor de procese, aplicaţii şi servicii de reţea de tip outsourcer? O modalitate
de a stabili viziunea unei afaceri electronice este de a găsi răspunsurile la următoarele trei întrebări9:
• dacă afacerile electronice ar căpăta statutul de standard în lume, care ar fi poziţia firmei faţă
de acest standard?
8
Kalakota, R., Robinson, M. – Op. cit., pp. 110-113
9
Deise, M.V., Nowikow, C., King, P., Wright, A. – Op. cit., pp. 181-182

Capitolul 3 – 11
 PLANUL PENTRU DEZVOLTAREA AFACERILOR ELECTRONICE

• dacă firma nu are astăzi o conexiune proprie cu clienţii, oferindu-le cultura şi structura sa
organizaţională, ar putea realiza o astfel de conexiune în viitor?
• dacă firma nu poate să deţină legătura cu clientul, poate dobândi o poziţie cu o valoare
adăugată mai mare, prin dezintermedierea intermediarilor actuali sau prin utilizarea
competenţelor de bază, pentru a crea noi oportunităţi de intermediere?
Viziunea afacerilor electronice trebuie să fie o declaraţie coerentă şi puternică a ceea ce firma
extinsă poate şi trebuie să fie la un moment dat. Perioada de timp, care variază de la 1 la 5 ani, va
diferi în funcţie de domeniul de activitate în care firma extinsă va opera. Această viziune va scoate în
evidenţă atât o direcţie generală, cât şi o destinaţie mult mai specifică. O viziune bine formulată
trebuie să atingă următoarele aspecte:
• gradul de extindere: o viziune bine definită provoacă organizaţia să se deplaseze în afara
zonei de confort pentru a evita riscurile;
• motivaţia: o viziune bine gândită motivează salariaţii prin clarificarea, într-o măsură mai
mare, a ceea ce ei trebuie să facă şi prin implicarea lor în dobândirea calităţilor de leader;
• adresabilitatea: o viziune se adresează organizaţiei sub aspectul elementelor sale interne,
ceea ce-i dă posibilitatea să-şi aleagă în viitor ceea ce doreşte să creeze;
• alinierea: o viziune aduce elementele organizaţionale către un scop comun.
Cu alte cuvinte, este o modificare completă a modelului de strategie a lanţurilor valorice deja
cunoscute, despre care vom discuta în continuare.

3.2.2 Revizuirea lanţului valoric

Cea mai mare provocare în afacerile electronice o constituie stabilirea unei puternice legături
între tehnologia emergentă şi noile planuri de afaceri. Dacă numai tehnologiile sunt emergente la o
piaţă deja existentă, controlul acestor provocări poate fi relativ simplu, însă dacă atât piaţa, cât şi
tehnologiile au acelaşi grad de noutate, schimbările la care trebuie să facă faţă firma sunt destul de
delicate. Emergenţa tehnologiilor are impact asupra nevoilor clienţilor, iar acestea, la rândul lor,
influenţează planurile de afaceri. Invers, dacă planurile de afaceri au caracter critic, ele vor afecta
procesele economice, iar acestea vor infleunţa viitoarea generaţie a tehnologiilor.
Singură, tehnologia nu poate să asigure dinamica unui plan de afaceri, dar poate să transforme
un plan dinamic într-un adevărat motor al dezvoltării. Pentru că noile tehnologii şi noile cerinţe ale
clienţilor sunt emergente, managerii găsesc că este destul de dificilă realizarea noilor de afaceri din
două motive:
• în primul rând, trebuie să fie pregătiţi pentru a se concentra asupra îmbunătăţirii produselor,
dezvoltării segmentului de piaţă şi creşterii profiturilor în acaestă variantă;
• în al doilea rând, în lumea afacerilor electronice, distincţia dintre produse şi servicii este
greu de făcut.
De aceea, succesul depinde acum de crearea de noi oferte de produs în care clienţii să vadă
valoarea. Firmele de succes de mult nu se mai orientează pe adăugarea de valoare, ci pe inventarea
ei. Pentru a inventa valoarea, managerii trebuie să revadă tradiţionalele definiţii ale lanţului valoric
prin care afacerile sunt definite de produsele obţinute (fig. 3.4).
Planul afacerilor tradiţionale
Competenţe
de bază Infrastructură/ Produse sau
Canale Clienţi
deţinute procese rigidă(e) servicii
de firmă

Planul afacerilor electronice

Competenţe
Cerinţele Canale Produse sau Infrastructură/ de bază
clienţilor integrate servicii procese flexibilă(e) externalizate
sau interne

Fig. 3.4 Revizuirea lanţului valoric

Capitolul 3–12
 AFACERI ELECTRONICE

În modelul tradiţional, managerii se concentrează asupra modului în care pot fi efectivi şi

competitivi, lansând produse bine cunoscute pe piaţă. În noul mediu, totuşi, planul de afaceri este
gândit din perspectivă exterioară, în sensul că strategiile se orientează în jurul clientului. De ce este
importantă o astfel de strategie? Condiţiile îşi schimbă în mod neaşteptat direcţiile, determinând
firmele să-şi regândească complet modul în care îşi derulează activităţile. Adesea, modificarea unei
condiţii economice este impusă de un nou intrat pe piaţă, care nu joacă după regulile cunoscute. Un
plan e-business orientat spre client plasează priorităţile şi cerinţele lui pe primul loc şi cei care
concep un astfel plan sunt conştienţi că sunt supuse unei continue modificări. Afacerile trebuie
redefinite în timpul fluxului de schimbări, ceea ce este un pericol pentru firmele care au definită o
afacere fixată numai pe anumite produse.
Prin revizuirea lanţului valoric se urmăreşte integrarea principalilor factori care asigură
desfăşurarea coerentă a tranzacţiilor online, fără întreruperea procesului, ceea ce înseamnă adăugarea
de valoare pentru clienţi. În întregul lanţ valoric se consideră că se regăsesc două categorii de
activităţi de bază, respectiv cele care fac parte din lanţul valoric primar (tabelul 3.1) şi activităţile
specifice lanţului valoric secundar (tabelul 3.2)10.
Tabel nr. 3.1 – Lanţul valoric primar
Activitate Exemple pentru conţinutul Exemple de valoare adăugată
front-end-ului
Asigurarea logisticii interne Oferirea firmelor a datelor despre Facilitarea previziunii stocului
transportul mărfurilor pentru producţie
Producţie Informaţii despre produs şi domeniul de Satisfacţia clientului prin produsul
activitate oferit
Asigurarea logisticii externe Detalii despre transport Informaţii de urmărire a
transportului
Vânzări Preţ Preţuri şi comenzi online
Service Centre de service pentru clienţi Oferirea service-ului online
Marketing Profiluri demografice Produse adaptate la specificul
fiecărui client
Tabel nr. 3.2 – Lanţul valoric secundar
Activitate Exemple pentru conţinutul Exemple de valoare adăugată
back-end-ului
Infrastructura Sisteme ERP şi date Implicaţiile structurale pot fi modelate
Cercetare şi dezvoltare Modelarea profilului clienţilor Model de tip unu-la-unu a clienţilor
Achiziţii Modele de achiziţii Reducerea costurilor şi informaţii
necesare pentru stabilirea unor
modele unice de achiziţii
Managementul resurselor umane Capitalul uman Păstrarea salariaţilor cu performanţe
crescute
În condiţiile prezentate anterior, planul de afaceri trebuie să conducă la reconfigurarea şi
integrarea competenţelor, canalelor de aprovizionare şi distribuţie, a infrastructurii aplicaţiilor şi a
talentului salariaţilor. Dezvoltarea unui astfel de plan de afaceri este strâns legată de managementul
schimbărilor. Deşi, la prima vedere, s-ar crede că aceste schimbări sunt necontrolabile, graniţele lor
sunt uşor de stabilit prin alegerea unui obiectiv de bază (principal).

3.2.3 Concentrarea pe un obiectiv principal

Leaderii de piaţă apelează la trei tipuri de obiective pentru a rămâne pe această poziţie, pentru că
ştiu că puţine organizaţii pot să realizeze mai multe lucruri la fel de bine.
Cele trei tipuri de obiective spre care se pot orienta firmele sunt: excelenţa în servirea clienţilor,
excelenţa în modul de operare şi excelenţa prin inovare continuă.

10
Plant, R. – Op. cit., pp. 64-65

Capitolul 3 – 13
 PLANUL PENTRU DEZVOLTAREA AFACERILOR ELECTRONICE

3.2.3.1 Excelenţa în servirea clienţilor

Obiectivul presupune oferirea exact a ceea ce doresc clienţii, cu un service gratuit şi o valoare
superioară a produselor şi serviciilor, din punct de vedere calitativ.
Excelenţa în servirea clienţilor presupune selectarea câtorva nişe de clienţi, cu valoare mare
pentru firmă, şi concentrarea eforturilor pentru servirea lor impecabilă. Dacă firma este orientată spre
un astfel de obiectiv atunci trebuie să fie deosebit de responsabilă în ceea ce priveşte cerinţele
clienţilor. Această strategie solicită un bun management al relaţiilor cu clienţii, respectiv anticiparea
nevoilor acestora şi obţinerea continuă de informaţii pentru a oferi un serviciu sau un produs ceva
mai scump, dar preferat de client, dacă el asta îşi doreşte.
Excelenţa în servirea clienţilor este guvernată de o serie de principii, şi anume:
• pregătirea firmei pentru evenimente neprevăzute. De exemplu, dacă principalul competitor
reduce preţul cu 10%, un client se va întreba cu siguranţă cum va reacţiona firma la scăderea
preţului. Ea trebuie să fie pregătită să-şi reordoneze rapid priorităţile, să-şi schimbe
procesele şi să-şi pregătească angajaţii pentru a contracara astfel de ameninţări şi pentru a
obţine avantaje din ele, transformând-le chiar în oportunităţi.
• obţinerea şi menţinerea la zi a informaţiilor de care are nevoie firma, atunci când sunt
necesare şi acolo unde sunt cerute. Principiul pleacă de la ideea capacităţii unei firme de a
îmbina inteligenţa şi informaţiile astfel încât să ia deciziile cele mai bune.
• apelarea la managementul relaţiilor cu clienţii. Este necesar să ştie când firma a fost apelată
ultima dată de client, prin ce mijloace, care a fost scopul contactării şi care a fost rezultatul.
Puţine sunt firmele care au un astfel de mod, destul de complex, de urmărire a relaţiilor cu
clienţii, care, de fapt, reprezintă cheia principală a unei afaceri.
• dezvoltarea unui mod de a gândi „înainte” despre cum trebuie servit clientul, ca filosofie de
bază a unei firme. Practica economică care va rezulta din această atitudine va încuraja
perspicacitatea în ceea ce priveşte modul de servire şi de creştere a valorii oferite clientului.
În tabelul 3.3 sunt prezentate diferenţele dintre planul modelului tradiţional de afaceri şi cel al
afacerilor electronice.
Tabel nr. 3.3 – Evoluţia planului economic
Planul economic tradiţional Planul e-business
Tendinţele de bază Concentrarea pe produs Concentrarea pe client
Sisteme orientate pe funcţii, rigide Aplicaţii integrate, flexibile

Ipoteze de bază Reducerea costurilor văzută ca factor de Relaţiile cu clienţii reprezintă

succes succesul
Orientare spre sarcini Orientare spre soluţii

3.2.3.2 Excelenţa în operare

Este necesar să se elimine barierele dintre organizaţii astfel încât firma să poată lucra mult mai
bine cu vânzătorii şi furnizorii. Principalul motiv îl constituie faptul că pentru firmă este mult mai
simplu dacă oferă atât vânzătorilor, cât şi furnizorilor accesul la informaţiile necesare derulării
tranzacţiilor dintre ei. Furnizorii au nevoie să ştie care este nivelul stocurilor, planurile de producţie
şi proiectele de realizare a produselor, iar dacă firma le dă dreptul de accesare a acestor informaţii, ei
devin mult mai responsabili în ceea ce priveşte derularea procesului de aprovizionare. De obicei, se
consumă destul de mult timp cu telefoanele şi faxurile pentru desfăşurarea activităţilor de rutină cu
privire la aprovizionare. De asemenea, cât de mult s-ar uşura munca dacă firma ar avea acces la
planurile de vânzare şi distribuţie ale celui cărui îi asigură desfacerea. Concluzia la care se ajunge
este faptul că se poate lucra împreună ca o singură organizaţie virtuală.
Excelenţa în operare presupune oferirea de bunuri şi servicii la costuri reduse, în acelaşi timp cu
minimizarea problemelor care ar putea să apară în legătură cu modul de servire a clienţilor. O firmă
orientată spre excelenţa în operare şi care conlucrează pe baza unor acorduri prestabilite va observa
că este acelaşi lucru ca şi cum ar lucra cu departamente din interiorul ei.
Principiile după care ar trebui să se ghideze o firmă în cazul acestui obiectiv sunt:

Capitolul 3–14
 AFACERI ELECTRONICE

• alocarea eficientă a resurselor şi la cel mai redus cost pentru obţinerea şi distribuţia
produselor/serviciilor;
• managementul eficient al tranzacţiilor, ceea ce presupune integrarea proceselor dintre
partenerii de afaceri;
• managementul inteligenţei marketing, adică nevoia de a şti ce se vinde, unde şi când, deci
care sunt tendinţele pieţei;
• dedicarea pentru sistemul de calitate, în sensul că firma trebuie să monitorizeze şi evalueze
toate procesele, să caute continuu căi de reducere a costurilor şi de îmbunătăţire a calităţii
produselor şi serviciilor oferite;
• managementul cerinţelor clienţilor. Sub principiul „varietatea omoară eficienţa”, firmele
trebuie să ofere un set de opţiuni pentru produsele şi serviciilor lor, uşor de controlat, şi să
gestioneze nevoile clienţilor în concordanţă cu acest set de opţiuni.
Concluzia: scopul principal al firmei este de a face operaţiile interne destul de agile pentru a
răspunde nevoilor crescânde şi în continuă schimbare ale clienţilor. Excelenţa în operare impune ca
firmele să dezvolte planuri economice flexibile construite pe baza unui fundament tehnologic solid.
3.2.3.3 Excelenţa prin inovare continuă
Inovarea continuă cere dedicare nu numai în oferirea celor mai bune produse, ci şi într-o serie de
caracteristici şi avantaje ale acestora pe care produsele competitorilor nu le au.
De ce este atât de importantă inovarea continuă? Piaţa este un loc dinamic, iar inovarea poate
conduce la obţinerea poziţie de leader pentru un anumit produs. De exemplu, Microsoft este expert
în inovarea continuă pe câteva pieţe, respectiv a sistemelor de operare, a produselor-program de
editare şi procesare texte, a serviciilor online. SAP excelează pe piaţa aplicaţiilor economice, iar
firma Nike eclipsează competiţia pe piaţa produselor de încălţăminte tip sport.
Principiile care stau la baza acestui obiectiv sunt:
• management bazat pe risc. Leaderii de piaţă pentru un anumit produs sunt inovativi, iar
inovaţia solicită recunoaşterea existenţei unui anumit grad de risc în noile aventuri de lansare
a produsului;
• creştere prin fuziuni sau achiziţii. Succesul unei firme şi posibilităţile de previziune a
evoluţiei viitoare constă în achiziţia sau fuziunea cu firmele care produc noile produse
similare cu ale ei sau cu cele care le proiectează.
• educarea pieţei. Este necesar să se recunoască faptul că o firmă trebuie să conducă pe piaţă
şi prin educarea clienţilor în ceea ce priveşte modul în care pot folosi şi obţine avantaje din
noile produse;
• încurajarea inovării. Dacă se va concepe o strategie bazată pe principiul „experimentarea
este cea mai bună metodă de a avea succes” şi se va crea un sistem de compensaţie ce
răsplăteşte succesul, atunci inovarea continuă a produsului va fi încurajată şi se va desfăşura
fără prea multe piedici şi probleme.
*
* *
Planul de afaceri este efectiv şi execuţia lui depinde de modul în care managerii folosesc
tehnologiile pentru a oferi serviciile mult mai repede, mai ieftin şi de o calitate superioară
comparativ cu concurenţii.
Elementele cheie ale succesului unui astfel de plan sunt:
• orientarea spre client şi nevoile lui;
• crearea de valoare nouă ca proces continuu;
• transformarea proceselor economice în procese sub formă digitală;
• descentralizarea managementului, dar coordonarea centralizată a proceselor;
• crearea unei arhitecturi de aplicaţii pentru afacerile electronice, care să surprindă interfaţa,
integrarea şi inovarea;
• integrare printr-o planificare continuă a creşterii şi a schimbărilor care se produc.

Capitolul 3 – 15
 PLANUL PENTRU DEZVOLTAREA AFACERILOR ELECTRONICE

3.3 Aplicaţiile din infrastructura afacerilor electronice

Firmele se aşteaptă pentru viitor, prin trecerea la afacerile electronice, la: creşterea
profitabilităţii lor; diferenţierea prin competitivitate; sprijinirea practicilor inovative de afaceri.
Pentru atingerea acestor obiective, ele trebuie să treacă prin mai multe faze, de la integrarea
proceselor la sincronizarea perfectă la nivelul comunităţilor interîntreprinderi, controlând fiecare pas
al schimbărilor cerute de susţinerea avantajului competitiv.
Sunt 5 faze generale în dezvoltarea arhitecturii e-business11:
• realizarea unităţilor economice funcţionale, principalul obiectiv constituindu-l producerea
unor produse/servicii care să ofere încredere clienţilor prin calitate ridicată şi preţ scăzut.
Efortul trebuie orientat către automatizarea funcţiilor şi activităţilor existente.
• dezvoltarea unităţilor strategice, obiectivul constând în servirea clienţilor de tip final-la-
final, adică de la primirea comenzilor şi până la asigurarea service-ului şi asistenţei. Este
perioada în care firmele încep să-şi consolideze lanţurile de aprovizionare, cum ar fi
combinarea distribuţiei şi transportului într-un sistem logistic, producţia şi aprovizionarea
într-un sistem de operaţii integrat, toate cu scopul de a satisface cerinţele clienţilor.
• crearea întreprinderilor integrate, în care obiectivul este dat de faptul că firmele trebuie să
fie mult mai responsabile faţă de clienţi, să-şi dezvolte abilitatea de a oferi într-un timp cât
mai scurt şi de o înalta calitate produse şi servicii la un cost de livrare cât mai mic. Acest
obiectiv prespune creşterea flexibilităţii operaţionale, precum şi integrarea lanţurilor de
aprovizionare, de la procurarea materiilor prime şi până la livrarea produsului sau prestarea
serviciului. Firmele implementează o strategie de reducere a costurilor prin dobândirea unei
poziţii de partener preferenţial în relaţiile cu furnizorii.
• apariţia întreprinderilor extinse presupune crearea valorii de piaţă. Întreprinderea extinsă
descrie un lanţ de aprovizionare multi-întreprinderi cu o infrastructură informaţională
distribuită. Acest tip de întreprinderi permite integrarea lanţurilor de aprovizionare, apelarea
la outsourcing şi soluţii de self-service atât pentru utilizatorii interni, cât şi pentru cei externi.
Întreprinderea extinsă poate sprijini procesele economice online care se întrepătrund cu
aplicaţiile domeniilor de afaceri, ce deţin informaţii din alte surse. Obiectivul de bază constă
în creşterea profitabilităţii, care poate fi obţinută prin oferirea de produse şi servicii
personalizate pentru fiecare client şi prin valoarea informaţională adăugată.
• dezvoltarea comunităţii interîntreprinderi se orientează spre obţinerea poziţiei de leader pe
piaţă. Firmele îşi unesc eforturile într-o adevărată comunitate a căror membri cooperează
pentru obiective şi scopuri comune, folosind tehnologii avansate. Firmele care au atins
această fază au posibilitatea de a-şi consolida tranzacţiile lor economice cu partenerii de
afaceri în vederea maximizării nivelului de dezvoltare şi a profitului.
Toate aceste faze conduc la crearea unei arhitecturi integrate de aplicaţii solicitate de afacerile
electronice, aplicaţii ce vor fi prezentate în continuare.

3.3.1 Customer Relationship Management (CRM - Gestiunea relaţiilor cu clienţii)

Importanţa aplicaţiei CRM rezidă din următoarele aspecte12:
• costul unei vânzări pentru un client nou este de 6 ori mai mare decât cel pentru un client
vechi;
• una din insatisfacţiile frecvent întâlnite la clienţi o constituie modul în care sunt serviţi
înainte şi după vânzarea produsului;
• o firmă poate să-şi sprijine în proporţie de 85% profitul doar prin creşterea anuală a
numărului de clienţi fideli cu numai 5%;
• câştigul din vânzarea unui produs pentru un client nou este de numai 15%, în timp ce pentru
un client vechi plusul de valoare este de 50%;

11
Kalakota, R., Robinson, M. – e-Business. Roadmap for Succes, Addison-Weslez, Boston, 1999, pp. 109-296
12
*** – Sybase Customer Assset Management Solutions, http://www.sybase.com

Capitolul 3–16
 AFACERI ELECTRONICE

• 70% dintre clienţii firmelor protestează împotriva modului de comportare faţă de ei şi

consideră că vor mai face afaceri cu ele numai dacă se vor orienta foarte repede spre
asigurarea asistenţei şi service-ului;
• mai mult de 90% din firmele existente nu au integrarea necesară dintre vânzări şi service
pentru a veni în sprijinul comerţului electronic.
CRM-ul este o combinaţie a proceselor economice cu tehnologia informaţională prin care se
caută înţelegerea cerinţelor clienţilor firmei din mai mult perspective, şi anume:
• cine sunt?
• ce fac?
• ce le place?
De asemenea, CRM-ul este definit ca fiind o strategie integrată a vânzărilor, marketingului şi
service-ului care preîntâmpină crearea unor relaţii independente şi sporadice cu clienţii, ci se bazează
pe o serie de acţiuni coordonate.
Principalele obiective care sunt urmărite prin CRM se referă la următoarele aspecte:
• apelarea la relaţiile de parteneriat existente pentru creşterea veniturilor (creşterea
profitabilităţii prin identificarea, atragerea şi păstrarea celor mai buni clienţi);
• folosirea informaţiilor integrate pentru un service performant - pentru economie de timp şi
evitarea sentimentului de frustrare din partea clienţilor. Ei nu trebuie să fie trimişi la mai
multe departamente pentru a li se rezolva problemele sau pentru a obţine informaţiile de care
au nevoie. Clienţii trebuie să fie surprinşi de cât de mult ştiu firmele despre ei.
• introducerea procedurilor şi proceselor de vânzare repetabile. Odată cu proliferarea canalelor
directe de comunicare cu clienţii, din ce în ce mai mulţi salariaţi ai firmelor sunt implicaţi în
vânzări. Pentru a continua cu succes în această direcţie, firmele trebuie să-şi îmbunătăţească
gestiunea conturilor privind clienţii şi a stocurilor de produse;
• crearea de valoare nouă şi inocularea sentimentului de loialitate. Acest aspect poate fi unul
din punctele de diferenţiere, un avantaj competitiv pentru o firmă care ştie să prospecteze şi
să cunoască clienţii pentru a dobândi abilitatea de a răspunde în cel mai scurt timp la nevoile
şi comportamentul obişnuit al acestora.
• necesitatea implementării unor soluţii strategice proactive, adică apelarea la o strategie
orientată spre client, care sa aibă efect la nivelul întregii întreprinderi. În loc de a culege date
despre clienţi şi gradul lor de satisfacere şi, eventual, a le utiliza numai atunci când apar
problemele, este mult mai eficient să fie eliminate problemele înainte ca ele să atingă stadiul
de criză. Trecerea de la culegerea datelor reactive la relaţiile proactive cu clienţii poate să
rezolve problemele ce pot să apară chiar de la primul semnal al acestora.
Principalele caracteristici ale aplicaţiilor CRM sunt:
• să fie proiectate astfel încât să fie automatizate procesele din departamentele responsabile cu
acestea;
• să fie capabile să identifice şi să ofere posibilitatea de concentrare asupra celor mai buni
clienţi, adică asupra acelora care sunt cei mai profitabili pentru firmă;
• să dispună de capacitatea de personalizare în timp real a produselor şi serviciilor solicitate de
clienţi pe baza cunoştinţelor detaliate despre aceştia (dorinţele clienţilor, tabieturilor lor la
cumpărare, nevoile uzuale etc.);
• să urmărească clientul din momentul în care acesta a contactat firma şi până în momentul în
care i-a fost satisfăcută cererea şi după aceea crearea unui istoric al solicitărilor acestuia.
Componentele de bază pe care ar trebui să le conţină arhitectura CRM sunt:
• marketingul direct şi onorarea comenzilor, în sensul vânzării şi livrării cât mai repede a
produselor solicitate de client. Aceasta include interacţiunile prevânzare, cum ar fi marketingul
direct sau alte tehnici de promovare şi publicitate, care fie vor influenţa clienţii existenţi, fie vor
oferi clienţilor potenţiali informaţiile necesare pentru luarea deciziei de cumpărare.

Capitolul 3 – 17
 PLANUL PENTRU DEZVOLTAREA AFACERILOR ELECTRONICE

• cross-sell13 şi up-sel14l (oferirea de produse complementare şi facilitarea unor oportunităţi la

vânzarea anumitor produse sau cantităţi de produse) includ caracteristici ce pot fi folosite pentru
a planifica apelurile de vânzare (comenzile primite prin telefon), pentru a păstra înregistrări
detaliate despre activităţile de vânzare şi verificarea situaţiei comenzilor clienţilor. Această
componentă poate fi integrată cu aplicaţia privind gestiunea stocurilor sau cu cea de asigurare a
asistenţei sau service-ului. Cross-selling-ul şi up-selling-ul depind de identificarea nevoilor şi se
bazează pe o serie de declanşatori sau evenimente pentru depistarea noilor posibile vânzări. De
exemplu, într-o bancă un eveniment poate fi apariţia unui depozit foarte mare, care poate să
conducă la atenţionarea unui salariat de la servicii bancare să-l informeze pe client dacă nu este
interesat de o serie de opţiuni de investiţii.
• service-ul şi asistenţa includ elemente de gestiune a cererilor de service, de management a
conturilor clienţilor, autorizări de returnări de bunuri şi acorduri detaliate privind asigurarea
service-ului. Sunt aplicaţii distincte ce lucrează împreună pentru a pune la dispoziţie informaţiile
necesare responsabililor cu activitatea de service, astfel încât să poată fi atribuite rapid,
diferitelor persoane, cererile de service şi să poată fi gestionate toate cererile de acest gen.
Caracteristicile privind asigurarea asistenţei sunt folosite pentru administrarea informaţiilor
privind clienţii care au avut probleme cu un produs sau serviciu şi pentru a rezolva aceste
probleme într-un timp cât mai scurt. Aceste aplicaţii includ elemente de verificare a situaţiei
clientului, a problemelor cu care s-a confruntat, urmărirea acţiunilor specifice derulate pentru
rezolvarea lor, ceea ce necesită implicarea mai multor echipe de lucru, monitorizarea acordurilor
încheiate, actualizarea istoricului incidentelor apărute şi culegerea datelor privind costurile
asistenţei acordate.
• asigurarea service-ului la locul produsului reprezintă o extensie a componentei anterioare,
activată atunci când o persoană nu poate să rezolve problema prin intermediul telefonului şi este
necesară prezenţa sa la locul în care se află produsul, pentru repararea sau întreţinerea lui.
Elementele pe care le conţine o astfel de componentă se referă la: planificarea personalului
necesar pentru efectuarea reparaţiilor, gestiunea stocurilor şi a logisticii, onorarea contractelor şi
gestiunea conturilor clienţilor.
• gestiunea modului de păstrare a clienţilor presupune diferenţierea acestora în funcţie de istoricul
conturilor şi tranzacţiilor efectuate anterior. Este o aplicaţie care se bazează pe tehnologia
sistemelor de sprijinire a procesului decizional, adică depinde de abilitatea de a culege informaţii
despre clienţi într-un mare grad de detaliere, care să permită firmelor să-şi trateze în mod
individual clienţii şi, în multe cazuri, să renunţe la clienţii care presupun o valoare prea mare cu
întreţinerea relaţiilor şi care aduc un profit marginal foarte scăzut.
Infrastructura CRM presupune combinarea următoarelor tehnologii:
• utilizarea şi reînnoirea portofoliului de aplicaţii existente din domeniul vânzări, gestiune
conturi clienţi, marketing şi service;
• integrarea telefoniei digitale cu aplicaţiile informatice existente prin care se permite firmelor
să apeleze la o logică consistentă de gestionare a mesajelor primite de la clienţi. Informaţiile
în timp real sunt capturate şi legate cu informatiile despre clienţi aflate în diferite depozite de
date ale firmei. Aceste informaţii pot fi folosite pentru a determina resursele necesare care să
fie transmise ca cerinţe pentru onorarea cererii efectuate prin apelul telefonic;
• data warehousing este tehnologia ce permite extragerea datelor din sistemele de prelucrare a
tranzacţiilor şi agregarea acestora astfel încât să poată fi efectiv analizate, respectiv
selectarea din ansamblul cunoştinţelor deţinute despre client numai a celor ce sunt necesare
pentru satisfacerea unei cereri apărute la un moment dat;
• tehnologia sistemelor de sprijinire a proceselor decizionale încoporează instrumente analitice
şi de modelare deosebit de complexe pentru a determina în mod corespunzător deciziile
privind clienţii, bazate pe datele acumulate din istoricul relaţiilor cu ei.

13
Un exemplu de cross-sell constă în vânzarea unei imprimante relativ ieftine, dar care solicită consumabile relativ scumpe.
14
Un exemplu de up-sell îl constituie acordarea de reduceri la cumpărarea unei cantităţi de produs mai mare de o anumită valoare.

Capitolul 3–18
 AFACERI ELECTRONICE

Scopul infrastructurii CRM constă în următoarele:

• crearea unui singur canal de dialog cu clientul pentru toate funcţiile economice pe care le
presupune relaţia cu acesta;
• concepţie integrate la nivelul întregilor unităţi funcţionale din firmă care să permită o
gestiune de ansamblu a relaţiilor cu clienţii şi nu o gestiune funcţională a tranzacţiilor cu
aceştia;
• asigurarea că orice canal s-ar folosi pentru comunicarea cu clientul este uşor de folosit şi
consistent pentru acesta;
• înţelegerea comportamentului consumatorului. Toate interacţiunile cu clienţii trebuie să fie
înregistrate;
• înţelegerea momentului în care are loc acţiunea. Învăţărea modului în care trebuie create
ofertele şi oportunităţile de piaţă şi când acestea trebuie lansate.

3.3.2 Enterprise Resource Planning (ERP - Planificarea Resurselor Întreprinderii)

ERP privilegiază integrarea funcţională din cadrul firmelor. Alegerea acestei soluţii nu este
întodeauna numai o problemă tehnologică, deoarece instrumentul software presupune adesea
reproiectarea radicală a firmei. ERP este capabil să gestioneze procese complete şi complexe, de la
introducerea unei comenzi de aprovizionare, producţie şi până la gestiunea distribuţiei.
ERP-ul constă dintr-o singură bază de date, un singur software şi o interfaţă unificată la nivelul
întregii firmei, cu alte cuvinte un pachet de aplicaţii care integrează informaţiile şi prelucrările din
cadrul şi între domeniile funcţionale ale unei organizaţii: planificare, producţie, vânzare, marketing,
distribuţie, contabilitate, financiar, resurse umane, managementul proiectelor, stocuri, service şi
întreţinere, logistică şi e-business. Prin arhitectura sistemului se asigură transparenţa integrării şi a
fluxului informaţional între toate componentele firmei, caracteristică care în vechile sisteme nu era
posibilă, precum şi un mijloc eficient de gestiune a proceselor economice şi de raportare către
conducere .
Obiectivul principal al ERP-ului îl constituie integrarea aplicaţiilor existente, care presupune
luarea în considerare a cel puţin cinci elemente de bază15:
• transferul datelor între sistemele funcţionale;
• conversia datelor la nivel semantic;
• conectarea soluţiei integrate la aplicaţiile sursă de date şi ţintă de informaţii;
• implementarea unui control inteligent al procesului de transmitere a datelor;
• siguranţă că soluţia integrată poate furniza cel puţin aceeaşi calitate a serviciilor ca fiecare
aplicaţie individuală ce este supusă integrării.
Avantajele pe care le oferă ERP-ul prin integrarea aplicaţiilor izolate sunt16:
• transparenţa totală;
• partajarea informaţiilor;
• dialog coerent şi pe acelaşi limbaj între diferiţii participanţi la circuitul informaţional;
• uniformizarea şi chiar standardizarea sistemului;
• eliminarea risipei de timp şi bani datorată neînţelegerilor sau proastei percepţii a celorlalte
funcţiuni;
• ameliorarea globală a productivităţii.
Dezavantajele soluţiilor ERP17
• implementare costisitoare şi de durată mare, cu riscuri majore de nereuşită.
• dificultăţi în efectuarea şi acceptarea schimbărilor solicitate de ERP.
• probleme şi costuri suplimentare de integrare cu alte sisteme.
• depedenţa de un singur furnizor.

15
. Fotache, D., Hurbean, L. – Soluţii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor-ERP, Ed. Economica, Bucureşti, 2004, p. 17.
16
. Fotache, D., Hurbean, L. – Op. cit., p. 23.
17
. Fotache, D., Hurbean, L. – Op. cit., p. 24.

Capitolul 3 – 19
 PLANUL PENTRU DEZVOLTAREA AFACERILOR ELECTRONICE

ERP-ul este considerat pentru firmă la fel ca şi sistemul de operare al unui calculator, fără de
care acesta nu poate funcţiona.
O dată cu apariţia comerţului electronic, ERP-ul a devenit unul din elementele de succes pentru
realizarea de tranzacţii în această nouă formă. Funcţionalităţile cele mai importante pe care le oferă
ERP-ul pentru un comerţ electronic efectiv sunt:
• consolidarea operaţiilor back office;
• crearea unei singure aplicaţii back office care să sprijine canalele multiple de distribuţie;
• facilitarea schimbărilor în practicile economice;
• facilitarea adaptării rapide la modificările de tehnologie.
Dar pentru a avea succes în utilizarea aplicaţiilor ERP este necesar să se asigure un management
complex al instrumentelor aflate la dispoziţia conducerii şi anume: managementul modului de
funcţionare, managementul utilizării şi administrarea sistemului.
Sistemul ERP se bazează pe o arhitectură de tip client/server, tocmai pentru a asigurarea
integrarea datelor într-o bază de date comună la nivel întregii organizaţii. Plecând de la obiectivele
urmărite prin implementarea ERP, infrastructura are drept scop:
• eliminarea aplicaţiilor insulare dintr-o organizaţie şi integrarea lor într-o structură omogenă,
interdependentă;
• eliminarea redundanţelor în privinţa preluării/introducerii şi prelucrării datelor.
• înglobarea tehnologiilor de tip datawarehouse, a fluxurilor de date într-un sistem unitare,
atât la nivel funcţionale, cât şi tactic/strategic;
• flexibilizarea aplicaţiilor la cerinţele utilizatorilor în privinţa rapoartelor, ca rezultate ale
prelucrărilor diverselor tranzacţii economice;
• asigurarea accesului în timp real la date.
Principalele componente ale unui ERP pot fi18:
• Planificare producţie – pe baza comenzilor de la clienţi, a contractelor încheiate se stabilesc
planuri operaţionale de producţie, astfel încât să se evidenţieze cât mai clar siolicitantul,
termenele de execuţie, articolele de realizat, costul programat şi detaliile tehnice de realizare a
produselor sau de prestare a serviciilor. Toate elementele de determinare a planului de producţie
se bazează pe o serie de date tehnice, ce se pot regăsi distinct în modulul Gestiune date tehnice,
dintre care mai importante: tipul produsului, caracteristicile tehnice, tehnologiile de fabricaţie,
timpii alocaţi, consumul de manoperă, materii prime şi materiale etc.;
• Urmărire producţie– preia notele de predare şi rapoartele de lucru, analizează şi compară
comenzile lansate şi cele executate, oferă rapoarte cumulate ori detaliate ale producţiei, pe faze
ori pe produse/lucrări, precum şi rapoarte de costuri.
• Planificare necesar de materiale – determină automat cantităţile necesare, pe baza datelor despre
procesul de fabricaţie şi planul de producţie aprobat;
• Planificare şi urmărire consumuri şi costuri – întocmeşte bonurile de consum şi preia datele
despre consumuri de la magazii, centralizează aceste date pentru calculul costurilor, generează
rapoarte detaliate sau centralizate cu privire la consumurile planificate şi realizate pe unitate de
produs, pe centru de profit sau cheltuială, în funcţie de organizarea firmei;
• Stocuri – gestiunea cantitativă şi calitativă a stocurilor, pe baza documentelor primare de
evidenţă a operaţiunile efectuate cu stocurile, fiind în strânsă legătură cu modulele Urmărire
producţie, Planificare necesar de materiale, Planificare şi urmărire consumuri şi costuri,
Aprovizionare;
• Imobilizări – gestionează mijloacele fixe, obiectele de inventar sau activele necorporale, pe toată
perioada de utilizare, asigurând, în acelaşi timp, informaţii despre starea activului, reparaţiile
efectuate, precum şi determinarea amortizării. De asemenea, fiind legat cu modulul de Planificare
a producţiei, se pot stabili momentele în care mijlocul fix poate intra în reparaţii capitale, fără a fi
afectată producţia.

18
Fotache, F., Hurbean, L. – Op. cit., pp. 26-29

Capitolul 3–20
 AFACERI ELECTRONICE

• Aprovizionare – ţine evidenţa solicitărilor de bunuri la nivelul întregii firme, precum şi cele
specifice fluxurilor de fabricaţie, a cererilor de ofertă formulate către furnizori, precum şi a
ofertelor şi facturilor primite de la aceştia. De asemenea, permite alegerea celei mai bune oferte,
pe baza criteriilor de preţ, condiţii de plată şi de livrare, urmărirea contractelor încheiate cu
furnizorii pe durate determinate. Modulul este dependent de Stocuri, Planificarea Producţiei,
Urmărirea producţiei;
• Vânzări – urmăreşte evidenţa comenzilor primite de la clienţi, precum şi a contractelor încheiate
pe perioade determinate, stadiul onorării fiecărei comenzi, livrarea şi facturarea
produselor/serviciilor, fiind în corelaţi cu Planificarea şi urmărirea producţie, Gestiunea
stocurilor;
• Încasări-plăţi – urmăreşte evidenţa fluxurilor de trezorerie, indiferent de metodele de
încasare/plată utilizate. Pe baza datelor existente în Aprovizionare şi Vânzări, se controlează
termenele de încasare/plată ale facturilor emise/primite, astfel încât să existe o situaţie cât mai
clară a situaţiilor financiare ale firmei;
• Salarizare – cuplată cel mai des cu modulul de Resurse umane, are drept scop evidenţa şi
calculul salariilor, precum şi a obligaţiilor angajatorului şi angajatului în privinţa cheltuielilor
salariale;
• Resurse umane – urmăreşte evidenţa personalului, atât din punct de vedere al celui existent, cât şi
a celui necesar. Ar trebui să oefere facilităţi de gestiune a competenţelor şi performanţelor
angajaţilor, disponibilitatea lor pentru anumite perioade, sarcinile şi responsabilităţile,
planificările pentru participarea la cursuri de trainig etc.;
• Contabilitate generală – asigură evidenţa contabilă şi gestiunea financiară, urmărind
înregistrarea automată a informaţiilor financiar-contabile preluate din documentele primare sau
din alte module ale sistemului. Modulul acoperă cerinţele contabilităţii financiare, urmărind
generarea documentelor solicitate de legislaţia în vigoare, cât şi a celor contabile de sinteză
(bilanţul contabil, raportări de TVA, taxe şi impozite către buget) şi a celor de evidenţă
contabilă.
• Managementul proiectelor – gestiunea diferitelor proiecte dezvoltate la nivelul organizaţiei, din
perspectiva planificării în timp, a resurselor, alocarea fondurilor şi resurselor, monitorizarea
derulării proiectelor, evaluarea modului de finalizare şi a rezultatelor obţinute.;
• Analiză – extragerea şi interpretarea datelor, sintetic sau analitic, care să faciliteze planificarea
strategică, controlul şi luarea deciziilor.

3.3.3 Integrarea aplicaţiilor întreprinderii

(EAI – Enterprise Application Integration)
Integrarea aplicaţiilor întreprinderii (EAI) reuneşte aplicaţiile front-end cu cele back-office,
respectiv principalele aplicaţii funcţionale din cadrul ERP-ului (fig. 3.5).
Acest tip de aplicaţii este deosebit de important pentru firmele care au apelat la diferiţi vânzători
pentru aplicaţiile lor front-end şi back-office. De exemplu, o comandă de achiziţie poate fi generată
prin intermediul aplicaţiei ERP, iar o cerere de reaprovizionare poate fi creată în cadrul aplicaţiei
CRM. Dacă cele două aplicaţii nu sunt integrate, clienţii nu vor putea să beneficieze de o
reaprovizionare la timp pentru completarea stocului lor. Problema care se pune constă în posibilitatea
de a face ca aplicaţiile front-end şi back-offcie să lucreze împreună, chiar dacă ele sunt
independente. Acest aspect reprezintă elementul central al EAI.

Capitolul 3 – 21
 PLANUL PENTRU DEZVOLTAREA AFACERILOR ELECTRONICE

Integrarea
Aplicaţiile CRM Aplicaţiilor Aplicaţii ERP
Front-office Întreprinderii Back-office

Service pentru clienţi

Distribuţie
Service pe domeniu
Producţie
Configurarea produsului Planificare
Preluarea comenzilor
Financiar
de vânzări

Fig. 3.5 Imaginea integrării aplicaţiilor prin EAI

Majoritatea firmelor mari rulează zeci de aplicaţii diferite, care nu sunt proiectate pentru a fi
executate pe alte sisteme. Software-ul EAI acoperă golul care apare între aceste aplicaţii prin
extragerea informaţiilor din aplicaţii – adesea memorate în cadrul sistemelor ERP – şi transmiterea
lor la un server, care acţionează ca un „broker”, în sensul că datele sunt trimise ca mesaje ce pot fi
înţelese de orice receptor.
De exemplu, o comandă vine prin intermediul Web-ului. Informaţiile despre client din procesul
de prelucrare a comenzii sunt transmise printr-un broker EAI, cum ar fi WebLogic, la un nou proces
de prelucrare a informaţiilor despre client, care distribuie noile informaţii către diferite aplicaţii
back-office şi baze de date. Din moment ce comanda este validată (clientul, limita de credit şi
articolele comandate), detaliile relevante sunt trimise prin WebLogic către aplicaţia de onorare a
comenzii, care poate să extragă articolele solicitate din stoc, să le planifice pentru intrarea în
procesul de producţie sau simplu să le livreze. Aplicaţia de onorare returnează informaţii despre
starea comenzii sau despre transport la WebLogic, care le retransmite sistemului de preluare a
comenzii şi la aplicaţia front-end, de unde clientul poate să vadă care este situaţia comenzii pe care a
lansat-o.
Fără aplicaţiile EAI, într-un mediu în care există o multitudine de vânzători, sistemul de vânzări
nu poate să răspundă imediat la cererea clientului cu privire la starea comenzii, iar responsabilii cu
service-ul nu poate să iniţieze comenzile anulate sau procesul de returnare online. De asemenea, nu
se va putea emite factura pentru client pe măsură ce fima desfăşoară activităţile legate de service-ul
post-vânzare.
Aplicaţiile EAI:
• liniarizează prelucrarea comenzilor privind vânzările, permiţând organizaţiilor să livreze
produsele şi serviciile mult mai repede;
• îmbunătăţesc experienţa clientului, prin impulsionarea firmelor să devină mult mai
responsabile în ceea ce priveşte cererile clienţilor.
Dintre vânzătorii care oferă astfel de aplicaţii pot fi enumerate: Tibco, Vitria, WebMethods,
BEA şi CrossWorlds Software. Aplicaţiile de tip EAI mai sunt cunoscute pe piaţa software-ului sub
numele de „processware”.
EAI se încadrează în categoria middlware-ului, care conectează două aplicaţii şi permite
transferul informaţiilor între ele19.
Vânzătorii de EAI furnizează adaptori şi conectori ce pot fi utilizaţi pentru a crea legătura dintre
diferitele funcţionalităţi oferite de aplicaţiile din pachetele ERP, de la producători ca SAP sau
PeopleSOft. De asemenea, vânzătorii de aplicaţii EAI oferă şi instrumente pentru construirea
conectorilor destinate software-ul construit la comanda clientului.
O mare parte din pachetele EAI pune accent mai mult pe integrarea proceselor economice decât
a sistemelor informaţionale. Aceste pachete oferă interfeţe pentru procesele economice specifice
funcţiilor tipice dintr-o întreprindere, cum ar fi preluarea comenzilor, astfel încât pe baza unei
comenzi noi, lansată pe site-ul Web, să poată fi conectate şi actualizate toate datele existente în
aplicaţiile diferitelor firme implicate în procesul de preluare a comenzii.
19
Deise, M., Nowikow, C., King, P., Wright, A. – Executive’s Guide to E-Business from Tactics to Strategy, John Wiley & Sons, Inc.,
New York, 2000, pp. 90-91

Capitolul 3–22
 AFACERI ELECTRONICE

EAI oferă un mare beneficiu prin posibilitatea unei firme de a-şi conecta sistemele sale e-
business la aplicaţiile altora. Acest lucru permite firmei să stabilească care procese economice se
extind în afara graniţelor către lanţul de aprovizionare şi partenerii lanţului de cerere, precum şi către
clienţi, în vederea creării unei extra-firme deplin funcţionale.
Pentru a realiza cu succes aceste legături, comunicarea şi încrederea între parteneri sunt
esenţiale. În plus, firmele implicate trebuie să asigure integritatea şi consistenţa datelor pentru a oferi
încrederea în procesele inter-firme.

3.3.4 Selling-Chain Management (SCM - managementul lanţului de distribuţie)

Principalul proces al firmelor îl constituie vânzarea. Firmele implementează o strategie prin care
urmăresc să mulţumească clienţii, ceea ce presupune eforturi de a face faţă la o mare varietate de
probleme ridicate de procesele de vânzare, şi anume:
• este destul de dificil de a găsi exact informaţiile necesare datorită faptului că informaţiile de
marketing sunt inconsistente, materialele privind pieţele sunt vechi, iar informaţiile despre
preţurile practicate pe piaţă nu sunt actuale. Aceasta este o problemă a mediului de vânzare.
• oamenii de vânzări sunt sufocaţi cu sarcini care nu adaugă valoare produselor vândute,
consumând între 30-50% din timp cu sarcini administrative;
• suportul fragmentat de onorare a comenzilor este o problemă ce apare după primirea
comenzilor, în sensul că impune clienţilor de a contacta multiple firme pentru că au accesul
îngreunat la informaţiile privind posibilitatea de lansare a comenzilor către un furnizor;
• aplicaţiile actuale privind vânzările nu sunt flexibile datorită faptului că specialiştii în
sisteme informaţionale au rămas în urmă cu cerinţele noilor functionalităţi ale proceselor
economice;
• sistemele curente nu sunt integrate, ceea ce înseamnă că toate comenzile sunt preluate de
mai multe ori în diferite aplicaţii pentru a ajunge la acceptarea şi onorarea lor.
Scopul managementului lanţului de vânzări (SCM) este de a crea legături noi în timp real între
funcţiile de vânzare anterioare care erau disparate şi construirea unui ciclu complet de vânzări de la
contactul iniţial al clientului şi până la livrarea produsului pentru facturarea tranzacţiilor şi
finalizarea vânzării. SCM este definit şi ca o strategie integrată de achiziţii, de la cerere şi până la
lansarea comenzii pentru un produs şi vânzarea lui.
Principala schimbare la nivelul unei firme constă în trecerea de la orientarea spre automatizarea
vânzărilor, văzute ca o funcţie distinctă, către managementul lanţului de vânzare, văzut ca un proces.
Obiectivele de bază ale acestei strategii sunt:
• uşurarea procesului de lansare şi onorare a comenzilor pentru clienţi;
• adăugarea de valoare pentru clienţi;
• uşurarea procesului de selecţie a produselor pentru clienţi;
• creşterea efectivităţii forţelor de vânzare;
• coordonarea echipelor de vânzare.
Componentele de bază ale arhitecturii SCM sunt:
• cataloage de produse şi enciclopedii de piaţă care uşurează accesul la informaţiile despre
produse;
• sisteme de configurare a vânzărilor. În multe firme, procesul de vânzare configurabil sau
personalizarea produselor reprezintă elementul cel mai bun din întreaga activitate. Din momentul
în care linia de vânzări este pregătită, prin intermediul procesului de producţie şi de transport,
cerinţele trebuie să fie capturate şi întrebările configurate pentru a se asigura răspunsurile
corecte. Acest lucru trebuie făcut înainte ca o comandă să ajungă în stadiul de lansare în
fabricaţie.
• actualizarea preţurilor, distribuţia şi configuraţia canalelor de vânzări pentru a asigura
informaţiile la zi despre piaţă şi structura canalelor de vânzare existente.

Capitolul 3 – 23
 PLANUL PENTRU DEZVOLTAREA AFACERILOR ELECTRONICE

• generarea propunerilor şi a cererilor din partea clienţilor este un sistem care are ca scop
oferirea posibilităţii firmelor de a pune la dispoziţia clienţilor un design intuitiv şi profesional
asupra produselor. Astfel de aplicaţii au următoarele trăsături:
– crearea oportunităţilor şi urmărirea lor, care oferă oamenilor de vânzări posibilitatea de a
organiza, localiza şi readuce în lucru versiuni ale cererilor existente şi configuraţii de vânzări
după tipul clienţilor, sezon sau dată;
– evaluarea interactivă a nevoilor prin articularea criteriilor de cumpărare şi vânzare ale celor
doi participanţi la procesul de vânzare şi găsirea soluţiilor în funcţie de cerinţe;
– generarea automată a anumitor caraterictici a vânzărilor prin acordarea de discounturi, anumite
preţuri în funcţie de zona geografică, stabilirea modalităţilor de transport şi de ambalare;
– formulare predefinite pentru generarea propunerilor din partea clienţilor, care reduc timpul de
definire din partea acestora.
• încurajarea vânzărilor şi prelucrarea comisioanelor poate deveni o adevărată forţă pentru
creşterea eficacităţii vânzărilor. Acest sistem este folosit pentru proiectarea, prelucrarea şi analiza
programelor complexe ale marilor firme de vânzări. Sistemele de comisioane permit firmelor să
creeze şi utilizeze:
– reguli privind comisioanele şi bonusurile prin care sunt premiaţi oamenii de vânzări în funcţie
de anumite credite acordate pentru fiecare activitate din procesul de vânzare: înregistrare,
transport şi plată;
– programe individualizate de compensare apelând la un număr nelimitat de bonusuri, reduceri
de preţuri, discounturi;
– măsuri de analiză a performanţelor, incluzând analiza profitului marginal, discounturile nete,
satisfacţia clientului pe care le-au obţinut fiecare dintre persoanele care sunt implicate în
procesul de vânzare.
Cele mai mari provocări pentru managerii care doresc să implementeze aplicaţiile SCM sunt:
• modul în care să ţină sub control toate schimbările care apar la nivelul vânzătorilor,
aplicaţiilor, tehnologiilor, preţurilor şi instrumentelor;
• modalitatea în care să facă o ierarhizare între vânzători şi software pentru ai selecta pe cei
care răspund cel mai bine cerinţelor firmei;
• cum să asigure implementarea şi utilizarea cu succes a aplicaţiilor.
O infrastructura completă a vânzărilor este necesară pentru firme în vederea gestionării integrate
a tuturor aspectelor ce privesc o comandă primită de la clienţi. În această infrastructură, prospectarea
clienţilor poate să apară numai atunci când se oferă cele mai bune servicii prevânzare. Firmele pot să
atingă acest obiectiv prin oferirea unui acces uşor la informaţiile despre produsele şi serviciile lor
înainte ca acestea să fie cumpărate. După vânzare, acelaşi nivel de service va asigura un înalt grad de
loialitate din partea clienţilor, care va conduce la oportunităţi mult mai bune în ceea ce priveşte up-
selling-ul şi cross-selling-ul, precum şi în atragerea de noi clienţi.

3.3.5 Achiziţiile electronice (e-Procurement)20

Primele 2000 de firme din topul SUA achiziţionează bunuri în valoare mai mare de 500 miliarde
de dolari anual, reprezentând bunuri neproductive, destinate, în special, activităţilor administrative,
de vânzare, promoţionale. O firmă obişnuită cheltuie între 5-10% din venitul său pe echipamente,
furnituri, software, calculatoare şi alte produse neproductive. Majoritatea comenzilor de achiziţii ale
firmelor sunt mai mici de 500 dolari, iar un mare procent dintre ele nu se bazează pe contracte sau
altele preferă să apeleze la firme din afară pentru realizarea acestor achiziţii. Ca urmare, detaliile
necesare pentru negocierea celor mai bune contracte cu furnizorii nu sunt disponibile.
Procesul de achiziţie a evoluat de la o funcţie de sprijinire a activităţilor dintr-o firmă la o
adevărată armă din arsenalul competitiv al acesteia. Firmele caută astăzi soluţii pentru a reduce
costurile atât de înalte ale achiziţiilor şi pentru scurtarea ciclului de realizare a unei comenzi, în
acelaşi timp cu asigurarea unei livrări a materialelor sau a prestării serviciilor cât mai rapidă. Aceste

20
Kalakota, R., Robinson, M. – Op. cit, pp. 308-310

Capitolul 3–24
 AFACERI ELECTRONICE

firme doresc să automatizeze activităţile de achiziţii curente, cum ar fi căutarea cataloagelor de

produse, prelucrarea comenzilor de achiziţii, obţinerea autorizărilor pentru plata online. Realizând
acest lucru, firmele pot să-şi elibereze salariaţii de sarcini de rutină, având posibilitatea să aloce o
parte mult mai mare din timp activităţilor mult mai importante, cum ar fi gestiunea relaţiilor cu
furnizorii, reducerea stocurilor, îmbunătăţirea calităţii componentelor care sunt necesare procesului
productiv din firmă.
Apar cinci elemente cheie cărora trebuie să le facă faţă firmele în ceea ce priveşte funcţia de
achiziţie:
• reducerea costurilor de prelucrare a comenzilor şi a perioadei de timp;
• oferirea unui acces extins la capacităţile de achiziţie ale firmei;
• împuternicirea efectuării achiziţiilor pentru produse neproductive direct de către salariaţi;
• procurarea de software pentru procesul de achiziţii astfel încât să fie posibilă integrarea cu
sistemele back-office ale unei firme ce furnizează bunurile solicitate;
• aducerea funcţiei de achiziţii la o poziţie strategică în cadrul organizaţiei.
Un obiectiv central al strategiei de e-procurement din cadrul firmei îl constituie o gestiune mai
bună a costurilor operaţionale. De exemplu, potrivit unui studiu anual privind costurile generale şi
administrative generate de vânzări, studiu realizat de CFO Magazine, a rezultat că „reducerea
acestor costuri cu 1 dolar are acelaşi efect cu creşterea vânzărilor cu 13 dolari, iar reducerea cu 1% a
costurilor va determina o economie de 2.3%”21.
Piaţa achiziţiilor electronice este încă în fază incipientă. Noile modele de afaceri necesare pentru
a servi această piaţă evoluează destul de rapid. În tabelul 3.4 sunt prezentate şapte tipuri de bază de
modele de achiziţii electronice, precum şi diferenţele dintre ele. De observat că fiecare dintre aceste
schimburi comerciale pot fi clasificate fie ca schimburi publice, fie ca schimburi private. Schimburile
private pot să varieze foarte mult ca mărime, plecând de la o singură firmă care şi-a automatizat
funcţia de achiziţia împreună cu furnizorii, până la un schimb foarte mare, complex, cum ar fi
schimburi de piese auto online Covisint, create de GM, Ford şi DaimlerChrysler.
Schimburile publice sunt adesea cunoscute sub numele de portaluri. În cadrul acestora, o firmă
sau un grup de firme prezintă produsele sau serviciile pentru publicul larg. Schimburile publice
variază în ceea ce priveşte valoarea pe care o oferă, plecând de la cataloage de produse, prelucrarea
comenzilor şi aprobările necesare, până la controlul onorării comenzilor şi atenţia acordată
clientului.
Tabel nr. 3.4 – Comparaţie între diferite modele de achiziţii electronice
Modelul comercial Caracteristici
Reţele EDI • Un număr mic de parteneri comerciali şi clienţi
• Performanţe şi capacităţi minime solicitate de efectuarea
tranzacţiilor
• Prelucrarea datelor pe loturi
• Cheltuieli relativ mari şi reţea cu valoare adăugată costisitoare
Aplicaţii de achiziţionare business- • Realizarea rapidă a cumpărăturilor şi eliberarea salariaţilor de
to-employee (B2E) această sarcină
• Rutine şi standarde de aprobări automate pentru procedurile de
rechiziţionare
• Oferirea de instrumente pentru gestiunea relaţiilor cu furnizorii
pentru cumpărătorii profesionişti
Portaluri de achiziţii • Oferă un mai bun control asupra procesului de achiziţii şi permit o
implementare mult mai riguroasă a regulilor economice ale firmei
• Preţurile negociate, individualizate sunt plasate într-un catalog
multifurnizor
• Analize rapide şi gestiunea catalogului multifurnizor
Prima generaţie de schimburi • Conţinut despre domeniul de activitate, ştiri şi noutăţi despre
comerciale: comunitate, catalog, posturile responsabile cu procesul de achiziţie
21
*** – „Holding the Line SG&A”, CFO Magazine, December 1996.

Capitolul 3 – 25
 PLANUL PENTRU DEZVOLTAREA AFACERILOR ELECTRONICE

Modelul comercial Caracteristici

storefront-uri • Storefront: noile canale pentru distribuitori şi producători
• Conţinut despre produse şi servicii de agregare a cataloagelor

A doua generaţie de schimburi • Procesul de achiziţie automatizat şi tranzacţii privind comenzile de

comerciale: schimburi orientate pe
tranzacţii
A treia generaţie de schimburi
comerciale: lanţuri de
aprovizionare colaborative
Consorţii industriale
achiziţie
• Disponibilitatea informaţiilor despre furnizor, preţ, produs sau
serviciu
• Gestiunea cataloagelor şi a limitei de credit
• Permite partenerilor să-şi sincronizeze operaţiile şi onorarea în
timp real a comenzilor
• Transparenţa proceselor rezultată din restructurarea cererii şi a
lanţului de aprovizionare
• Informaţii suplimentare despre stoc
• Reprezintă următorul pas în evoluţia portalurilor de achiziţii
electronice

Aplicaţiile specifice procesului de achiziţii trebuie să urmărească cele trei fluxuri principale din
care este constituit:
• procesul privind comanda, cu următoarele activităţi: căutare şi selectare; împuternicire
salariaţi; aprobare şi cumpărare;
• procesul de onorare: preluare, ambalare şi livrare; urmărire; recepţie;
• procesul de plată: primire factură, efectuarea plăţii, raportare.
Pentru realizarea celor trei fluxuri de bază este necesar să se efectueze, în prealabil, analiza
costurilor şi planificarea achiziţiilor, care conţin următoarele operaţii:
• colectarea datelor şi analiza pieţei;
• luarea deciziei de către conducere cu privire la furnizor, produs, preţ;
• stabilirea controalelor asupra cheltuielilor efectuate;
• feedback-ul continuu.
Achiziţiile electronice oferă o serie de avantaje, dintre care mai importante:
• asigură un control mai riguros din partea conducerii;
• reduc achiziţiile realizate fără nici o coordonare;
• asigură concordanţa cu politicile firmei;
• instituţionalizează cele mai bune practici economice ale unei firme;
• îmbunătăţesc productivitatea;
• permit construirea de relaţii de parteneriat cu furnizorii strategici şi oferă posibilitatea
obţinerii de reduceri de preţuri.
Aplicaţiile pentru achiziţiile electronice sunt eficiente când se folosesc pentru un număr mare de
produse şi servicii pe care firma doreşte să le cumpere. Consolidarea procesului de cumpărare a
acestor articole şi raţionalizarea canalului de achiziţii poate să determine economii de la zeci până la
sute de milioane de dolari doar pentru activităţile desfăşurate la nivel operaţional.

3.3.6 Supply Chain Management (SpCM - Managmentul lanţului de aprovizonare)

În cea mai simplă formă, lanţul de aprovizionare este definit ca fiind un proces umbrelă sub care
produsele sunt create şi livrate către clienţi. Din punct de vedere structural, un lanţ de aprovizionare
face referire la o reţea complexă de relaţii pe care organizaţiile le întreţin cu partenerii de afaceri
pentru obţinerea surselor de aprovizionare, producerea şi livrarea produselor.
Ideal, un astfel de lanţ constă din mai multe firme care funcţionează eficient şi efectiv ca o
singură companie cu o mare vizibilitate şi acurateţe a datelor.
Dintr-un anumit punct de vedere, SpCM reprezintă o strategie de coordonare a fluxurilor
materiale, informaţionale şi financiare între întreprinderile participante la acest lanţ, şi anume:

Capitolul 3–26
 AFACERI ELECTRONICE

• fluxurile materiale presupun mişcarea produselor fizice de la furnizor la client prin

intermediul canalului, precum şi invers, în sensul că produsele se întorc prin asigurarea
service-ului, reciclare şi transfer.
• fluxurile informaţionale presupun previzionarea cererilor, transmiterea comenzilor şi
rapoartelor privind stările diferitelor aspecte ce caracterizează procesul;
• fluxurile financiare presupun informaţii privind credit cardurile, termenele de creditare,
planificarea plăţilor şi încheierea de acorduri între părţile implicate.
Perspectiva unui lanţ de aprovizionare transformă un grup ad hoc şi fragmentat de procese într-
un sistem coerent capabil să ofere valoare clienţilor. Această integrare cere optimizarea proceselor
sau minimizarea costurilor totale ale procesului lansare comandă-livrare prin reducerea costurilor cu
stocurile, transportul şi onorarea comenzilor.
Obiectivele strategice ale SpCM sunt:
• coordonarea interîntreprinderi a proceselor de producţie şi a tranzacţiilor economice;
• crearea parteneriatului pe canalele de distribuţie şi asigurarea unei distribuţii efective şi
eficiente;
• creşterea responsabilităţii în faţa clienţilor.
Principalele procese care au loc în cadrul sistemului de management al lanţului de
aprovizionare sunt: planificarea şi execuţia.
În cadrul planificării lanţului de aprovizionare se regăsesc următoarele module, plecând de la
comanda clientului:
• planificarea cererilor;
• planificarea transportului;
• planificarea distribuţiei;
• onorarea comenzii;
• planificarea producţiei.
Elementele specifice componentei de execuţie din cadrul lanţului de aprovizionare sunt:
• planificarea comenzilor;
• realizarea producţiei;
• procesele de refacere a stocurilor şi resurselor;
• distribuţia.
Principalele efecte pe care le are SpCM asupra structurii tradiţionale de aprovizionare sunt:
• vânzările devin orientate spre client şi nu spre vânzător (distribuitor);
• consolidarea este accelerată la nivelul fiecărui segment al tehnologiei lanţului de
aprovizionare pentru a reduce numărul de furnizori cu care se interacţionează şi pentru
stabilirea câtorva relaţii de parteneriat cheie cu furnizori strategici;
• firmele lucrează pentru îmbunătăţirea poziţiei lor competitive, dar există o largă varietate de
servicii pe care ei le oferă. De fapt, servicii similare sunt acum oferite de diferitele noduri
din cadrul lanţului de aprovizionare. Aceste lucru determină, pe de o parte, o creştere a
tensiunii între diferitele segmente ale lanţului, iar, pe de altă parte, oportunităţi pentru un
număr restrâns de firme interesate în crearea unor canale de parteneriat.

Capitolul 3 – 27
 PLANUL PENTRU DEZVOLTAREA AFACERILOR ELECTRONICE

Subiecte de dezbatere
3.1 Argumentarea propriului punct de vedere privind relaţia dintre comerţul electronic şi
afacerile electronice.

3.2 Identificarea cel puţin a unei organizaţii care să reflecte cel mai bine orientarea spre
knowco sau physco, scoţând în evidenţă criteriile de evaluare.

3.3 Realizarea unei comparaţii între planul de afaceri clasic şi cel destinat afacerilor
electronice

3.4 Găsirea unor firme din România care ar putea să se încadreze în categoriile de
organizaţii clasificate prin autodiagnoză şi justificarea „etichetei” care s-a dat.

3.5 Comparaţie între obiectivele ce pot fi stabilite pentru firmele de afaceri electronice şi
prezentarea câtorva exemple.

3.6 Identificarea pentru fiecare aplicaţie a câte unui exemplu de software folosit de
diferite firme.

3.7 Comentarea modului în care lipsa uneia dintre aplicaţiile specifice ar putea influenţa
derularea activităţilor unei firme de afaceri electronice.

3.8 Specificarea aplicaţiilor de afaceri electronice care pot influenţa cel mai mult
activitatea de marketing a unei organizaţii. De comentat argumentele alegerii aplicaţiilor.

Capitolul 3–28