Capitolul 2.

Funcţiile managementului firmei

2.1. Previziunea
2.2. Organizarea
2.3. Coordonarea
2.4. Antrenarea
2.5. Control-evaluarea
2.6. Interdependeţele şi dinamica funcţiilor managementului

Capitolul II Funcţiile managementului

După cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă funcţiile sau
atributele sale. Cel care a identificat şi analizat procesele de management pentru prima
dată a fost Henry Fayol, în cadrul lor definind cinci funcţii principale: previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. Treptat, acestea au suferit modificări,
comanda fiind înlocuită de antrenare, iar controlul înlocuit de evaluare-control. Astfel,
procesul de management se poate partaja, în funcţie de natura sarcinilor implicate de
desfăşurarea lui şi de modul de realizare, în cinci funcţii:
- previziune
- organizare
- coordonare
- antrenare
- evaluare-control.

Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea sunt aşadar,

„zone” de interes pentru manager, sunt funcţii ale managementului la nivelul cărora cel
care conduce şi gestionează îşi pune în „operă” competenţa pentru obţinerea de rezultate
corespunzătoare.
Un manager bun:
- prevede pentru alţii şi subdiviziunea organizatorică pe care o conduce nemijlocit
- organizează, coordonează, antrenează, controlează şi evaluează pe alţii, pe
parcursul unui ciclu managerial asimilat unui interval de timp prestabilit (an, lună,
zi etc).

2.1. PREVIZIUNEA

Este funcţia cea mai importantă a unui proces managerial, de conţinutul său
depinzând decisiv maniera de derulare şi rezultatele exercitării celorlalte funcţii situate
„în aval”- organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare.
Previziunea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se stabilesc obiectivele
organizaţiei şi componentelor sale procesuale şi structurale, se stabilesc modalităţile
de realizare, se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi se precizează
termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor1.
Exercitarea acestei funcţii se concretizează în trei importante activităţi
microeconomice:
1
I. Verboncu, Management - curs postuniversitar de specializare, 2004, p. 4

1
 - prognozarea, în urma căreia se elaborează prognoze; acoperă un orizont de timp
de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele se
rezumă la principalele aspecte implicate, în final conţinând un set de date cu
valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activităţi
încorporate.
- planificarea, regăsită în elaborarea de planuri, strategii şi politici globale şi
parţiale. Planificarea este modalitatea cea mai eficace de valorificare a
potenţialului economic, managerial, comercial, tehnic şi tehnologic, uman
ş.a.m.d. de care dispune organizaţia în contextul existenţei ş acţiunii a
numeroase variabile ale mediului ambiant care nu trebuie neglijate.
Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se
referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor de detaliere
variază invers proporţional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind
detaliate, în timp ce planul întreprinderii pe 5 ani se rezumă doar la obiectivele
principale ale firmei şi principalele resurse aferente. Planurile firmei, inclusiv în
ţările dezvoltate au un caracter obligatoriu.
- programarea, respectiv detalierea în timp şi spaţiu a politicilor, prin intermediul
programelor (utilizate în special în sfera producţiei sub forma programelor de
fabricaţie). Specificul lor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o
săptămână, o zi, un schimb, oră. Programele sunt foarte detaliate, elementele
cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un grad înalt de certitudine. De regulă
programele cuprind previzionări referitoare la activităţile de fabricaţie şi
aprovizionare, stabilind în mod precis cantităţile de produs sau materie primă pe
formaţii de muncă şi executanţi, la nivel de săptămână, schimb ş.a.
Pentru a rezista presiunilor mediului ambiant, organizaţia poate să adopte una din
următoarele poziţii:
- o atitudine pasivă, de aşteptare a producerii unor mutaţii semnificative în mediul
ambiant, naţional şi internaţional ţi încercarea de adaptare prin schimbare la
asemenea transformări şi influenţe.
- o atitudine agresivă, în sensul pozitiv al termenului, de influenţare a
comportamentului unor factori ai mediului ambiant în direcţia dorită, prin planuri
judicios întocmite, care să ţină cont atât de necesităţile şi oportunităţile acestuia,
cât şi de constrângerile şi vulnerabilităţile sale.
Mediul ambiant influenţează organizaţia printr-o multitudine de factori – economici,
de management, tehnici şi tehnologici, politici, socio-culturali etc. – fiecare dintre aceştia
având un impact asupra funcţionalităţii, eficienţei şi eficacităţii agentului economic.
De aceea, planificarea, finalizată în strategii ţi politici microeconomice adecvate, este
una din activităţile majore ale organizaţiei, de acurateţea sa depinzând decisiv celelalte
activităţi.
Previziunea, ce atinge o intensitate maximă înainte de începerea perioadei la care se
referă, este succedată de organizare.

2.2. ORGANIZAREA

2
 Organizarea, ca funcţie managerială, constă în delimitarea proceselor de muncă
în componente primare (sarcini), gruparea acestora pe posturi şi compartimente şi
atribuirea lor spre exercitare personalului organizaţiei în vederea realizării
obiectivelor2.
În cadrul organizaţiei, aceasta vizează două dimensiuni:
- organizarea de ansamblu, reflectată de proiectarea/reproiectarea ţi întreţinerea
funcţionării sistemului de management şi a subsistemelor sale (decizional,
informaţional, organizatoric, metodologic);
- organizarea la nivelul principalelor componente procesuale şi structurale ale
organizaţiei (spre exemplu, organizarea unor activităţi sau a unor
compartimente).
În prezent, organizarea se exercită sub două forme principale:
 De către manageri, atributul sau funcţia organizării fiind o parte intrinsecă a
procesului managerial;
 De către persoane sau echipe specializate în acest domeniu.
Organizarea este, ca urmare a celor prezentate anterior, nemijlocit subordonată
atingerii obiectivelor previzionate ale firmei, constituind un mijloc esenţial pentru
realizarea lor.
Ca urmare a procesului de previziune firma stabileşte un set de obiective, care se
referă la ansamblul activităţilor firmei, cât şi la componentele sale.

2.3. COORDONAREA

Coordonarea constă în armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor

şi ale subdiviziunilor organizatorice ale organizaţiei pentru asigurarea realizării
obiectivelor3.
Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca procese de transmitere
de mesaje informaţionale, pe fluxuri ascendente sau descendente, între manager şi
subordonaţi4.
Ipostazele în care se regăseşte coordonarea – ca, de altfel, şi comunicarea – sunt
următoarele:
- coordonare bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat, cu
avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate şi dezavantajul
supradimensionării bugetului de timp al managerului;
- coordonare multilaterală, derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi în
acelaşi timp; se înregistrează avantajul transmiterii corecte a mesajelor
informaţionale şi dezavantajul alocării de timp suplimentar pentru a comunica cu
fiecare subordonat, acesta creând posibilitatea înţelegerii diferite a conţinutului
mesajului informaţional datorită nivelului diferit de pregătire a subordonaţilor.
Elementele care susţin coordonarea, ca funcţie managerială, au în vederea
caracteristicile managerilor şi ale executanţilor, precum şi cele ale muncii de conducere.
Dintre acestea, cele mai importante sunt:

2
I. Verboncu, Management - curs postuniversitar de specializare, 2004, p. 3
3
I. Verboncu, Management - curs postuniversitar de specializare, 2004, p.8
4
Ibidem, p. 8

3
 - volumul, complexitatea şi diversitatea obiectivelor ce revin organizaţiei şi fiecărei
subdiviziuni organizatorice a acesteia
- diversitatea şi ineditul reacţiilor umane, ce reclamă un feed-back permanent şi
operativ pentru manager în legătură cu modul de receptare a mesajelor
- diferenţele de pregătire profesională şi managerială ale persoanelor aflate în
ipostaze manageriale şi operaţionale
- nivelul de cultură generală diferit
- atitudinea faţă de schimbare, faţă de nou, atât a managerilor, cât şi a angajaţilor,
cu repercusiuni nemijlocite asupra gradului de participare, de implicare la
realizarea obiectivelor.

2.4. ANTRENAREA

Este funcţia cea mai dificil de exercitat de către manageri, mai ales în perioade de
criză.
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se
determină personalul organizaţiei să contribuie la stabilirea şi realizarea
obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îi motivează.
Antrenarea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se determină participarea salariaţilor
la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor ce-i
motivează.
Suportul economic al antrenării îl constituie motivarea personalului, care contribuie
la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanţilor la derularea
proceselor de muncă.
Motivarea, în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, de
rezultatele obţinute, este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condiţiile în
care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii executanţilor.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror nivel
este foarte ridicat, inaccesibil în condiţiile date unei părţi apreciabile a executanţilor. În
organizaţiile moderne se foloseşte cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la acelaşi
nivel de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a
personalului obţine satisfacţii din participarea la procesul muncii, iar climatul de muncă
şi cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, generează rezultate economice mai
mari.
Caracteristic managementului ştiinţific este conceperea motivării şi, implicit, a
antrenării pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, adică a elementelor care prezintă
interes pentru componenţii organizaţiei, a necesităţilor acestora, ordonate în funcţie de
succesiunea în care trebuie avute în vedere. Dintre scările motivaţionale considerate de
literatura de specialitate, cea mai des menţionată este cea a lui Maslow, care cuprinde
următoarele categorii de necesităţi:
- nevoi fiziologice
- nevoi de securitate şi siguranţă
- nevoi contacte umane şi afiliere la grup

4
 - nevoi de statut social
- nevoi de autorealizare.
Pentru a realiza o antrenare eficace, este necesar ca procesul motivării personalului să
întrunească simultan mai multe caracteristici:
- să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât şi
morale, pa baza luării în considerare a principalilor factori implicaţi, endogeni şi
exogeni ai organizaţiei;
- să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire să ţină cont
de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât
să se obţină maximum de participare la stabilirea şi realizarea obiectivelor
organizaţiei.
- să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesităţile personalului şi în strânsă
corelaţie cu aportul său, ţinând cont de interdependenţele dintre diferitele
categorii de necesităţi. O necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca
următoarea, mai intensă, să se poată manifesta la nivel maxim.
Managerii, indiferent de locul pe care îl ocupă într-o ierarhie, trebuie să înţeleagă de
ce muncesc oamenii.
Cunoscând adevăratele mobiluri care îi fac pe oameni să muncească, şi atitudinea
motivaţională a managerilor poate fi generatoare de performanţă. Aceste mobiluri ar
putea fi:
- posibilitatea de a avea anumite iniţiative în muncă
- condiţii bune de muncă
- colegi buni şi companie plăcută (climat favorabil din punct de vedere
organizaţional)
- un manager bun
- un loc de muncă sigur
- câştigurile băneşti (salariile)
- programul de muncă
- interesul pentru munca în sine
- şansa unei promovări
- obţinerea de avantaje materiale şi prestigiu etc.
Importanţa pe care managerii o dau acestor factori declanşează comportamente
diferite din partea subordonaţilor în sensul implicării, într-o mai mare sau mai mică
măsură, în realizarea obiectivelor. De aceea sunt necesare mecanisme motivaţionale
diferenţiate, concomitent cu crearea şi întreţinerea unor condiţii decizionale,
informaţionale şi organizatorice propice manifestării fiecărui factor din cei menţionaţi.
Deşi s-au făcut progrese în ceea ce priveşte conţinutul şi formele de manifestare a
antrenării ca funcţie managerială, există şi o serie de disfuncţionalităţi ale acesteia, care
nu pot fi ignorate:
- promovarea unor criterii de tip colectivist, populist în acordarea recompenselor
materiale;
- insuficienţa resurselor financiare pentru plata la termen şi în cuantumul
previzionat al salariilor;
- insuficienţa altor elemente motivaţionale care să stimuleze participarea
individului la realizarea obiectivelor;

5
 - lipsa de transparenţă în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor în a căror realizare
sunt implicaţi managerii şi executanţii etc.
În ansamblul procesului de management, calitatea antrenării are un rol deosebit de
important prin aceea că, într-o măsură decisivă, condiţionează concretizarea eficientă a
funcţiilor situate în amonte – previziunea, organizarea şi coordonarea -, precum şi
eficacitatea evaluării care urmează antrenării.
Economia contemporană impune modificări de esenţă în conceperea şi exercitarea
motivării în organizaţii, în sensul adecvării motivaţiilor la caracteristicile fiecărui salariat,
eliminând abordarea standardizată a motivării ce stimulează neimplicare, efort minim,
ineficienţă.

2.5. Evaluare-control

Funcţie de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care

performanţele organizaţiei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi
comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea eliminării
deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive.
Această funcţie răspunde la întrebarea „cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?”.
Evaluarea închide ciclul procesului de management, urmând în mod logic previzionarea
de noi obiective, efectuarea de reorganizări etc.
Procesele de evaluare-control implică patru faze:
- măsurarea realizărilor
- compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind
abaterile produse
- determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate
- efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura
posibilităţilor asupra cauzelor ca au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficace, procesul de evaluare-control trebuie să fie continuu, nelimitându-
se la perioadele de încheiere a planului sau programului – an, trimestru, lună etc. o
evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor
previzionate, cu intensitate sporită asupra punctelor strategice şi în perioadele critice,
decisive pentru competitivitatea rezultatelor.
De asemenea, funcţia de evaluare-control trebuie să aibă într-o măsură cât mai mare
un caracter preventiv, deci de preîntâmpinare a deficienţelor şi, dacă acestea s-au produs
corectiv. În organizaţie este necesară o analiză cauză-efect, cu un control concretizat în
decizii şi acţiuni manageriale eficace.