Managementul departamentului juridic

Nu mi-am propus sa scriu un articol conventional. Dezbaterile teoretice sunt atragatoare,

necesare si dovedesc capacitatea de argumentare a autorilor. Lipseste insa literaturii juridice
romanesti o abordare pragmatica, conectata la realitatea aflata dincolo de amfiteatre si contra
argumente teoretice . Multumesc organizatorilor acestui eveniment ca m-au invitat sa descriu
provocarile cu care se confrunta un departament juridic. Principalele aspecte care dau
substanta activitatii de consultanta pentru o companie pot fi grupate in urmatoarele categorii:

I. ABILITATI ESENTIALE PENTRU ACTIVITATEA DEPARTAMENTULUI

JURIDIC

II. INSTRUIREA PERSONALULUI FARA CUNOSTINTE JURIDICE

III. MANAGEMENTUL FURNIZORILOR EXTERNI DE SERVICII JURIDICE

IV. RECRUTAREA SI ADMINISTRAREA PERSONALULUI

V. CONTROLUL COSTURILOR JURIDICE

VI. ADMINISTRAREA LITIGIILOR

VII. MANAGEMENTUL SITUATIILOR DE CRIZA

I. ABILITATI ESENTIALE PENTRU ACTIVITATEA DEPARTAMENTULUI

JURIDIC

Departamentul juridic asigura sanatatea juridica a unei firme, ajutand-o sa anticipeze si sa

rezolve problemele pe care le ridica aplicarea normelor si reglementarilor legale in activitatile
comerciale. Putem face o buna analogie cu un medic generalist care se ingrijeste de sanatatea
pacientului sau.

Experienta unei functii manageriale pentru un consilier juridic aduce un plus de intelegere a
rolului pe care acesta il joaca intr-o companie. Din aceasta perspectiva realizezi ca accentul
este pus pe ideea de solutionare a problemelor. Dar si ca exista juristi care, desi au calitati
profesionale remarcabile, sunt tentati sa trateze problemele clientilor ca niste chestiuni de care
trebuie sa scape cat mai repede decat ca probleme care au nevoie de solutii [Bruce D. Becker,
"The In-house Counselor: Perspectives from the Executive Suite," ACCA Docket (Winter
1993)].

O asociatie profesionala a realizat un sondaj pe un esantion de 300 de companii americane

pentru a determina cat de bine functioneaza relatia organizatie – consilier intern si pentru a
solcita sugestii de imbunatatire a acesteia [Leading the Way: Transforming the In-House
Profession , "Working with the Corporate Client: Client Surveys and Law Department
Marketing," ACCA Docket (14-18, ACCA 2002 Annual Meeting)]. Sondajul a relevat ca
directorii executivi ar dori ca juristii sa faca eforturi mai mari pentru:
- a fi mai disponibili;
- a trata cu mai mare atentie problemele organizatiei;
- a incerca sa priveasca problemele si din perspectiva organizatiei;
- a folosi un limbaj comun, cu mai putine notiuni juridice.
Totodata sondajul a aratat ca exista trei mari calitati pe care un jurist trebuie sa le aiba pentru a
avea o relatie excelenenta cu compania pentru care lucreaza: capacitatea de a gandi din
perspectiva comerciala, de a raspunde rapid la solicitarile companiei si de a mentine o buna
comunicare.

a. Importanta implicarii interne

Cel mai important element al relatiei cu compania este intelegerea activitatii pe care aceasta o
desfasoara. Iata cateva principii de actiune care pot face un consilier sa fie perceput ca o parte
a echipei care administreaza compania pentru care lucreaza:

1. Participarea la toate intalnirile importante de afaceri sau cu angajatii companiei

Departamentul juridic trebuie sa stea in centrul deciziilor de afaceri ale organizatiei. Fie ca e
vorba de intalnirile consiliului de administratie sau cele ale altor departamente, implicarea
activa in deciziile acestora aduce satisfactie si creste eficienta. Scopul implicarii este de a
evita ca astfel de decizii sa produca efecte juridice nedorite pentru activitatea companiei.

2. Consilierii juridici au nevoie de o gandire comerciala

Limitarea activitatii doar la analiza juridica poate duce la solutii limitate. Exista multe cazuri
in care contributia departamentului juridic rezolva de fapt probleme de afaceri ale companiei.
Cu cat deschiderea este mai larga, dincolo de textele juridice si interpretarea lor, cu atat
rezultatele aduc mai multe satisfactii profesionale si sunt utile organizatiei.

3. Raspundeti prompt cererilor de consultanta

Nimic nu poate fi mai enervant pentru un client decat sa nu poata lua legatura cu avocatul sau
atunci cand are o problema. In cazul in care lucrezi pentru o companie exista un singur client
si relatia cu acesta este esentiala. Fie ca e vorba de rapoarte, memorandumuri, telefoane sau
alte solicitari, raspunsul prompt este hotarator pentru cariera oricarui consilier intern.

4. Identificati problemele din timp

Identificarea posibilelor probleme este principalul beneficiu al participarii la intalnirile
importante ale companiei. Contactele informale sunt modalitati uzuale de a sta cat mai
aproape de activitatea uzuala a organizatiei, fie ca e vorba de persoanele din echipa de
conducere ori de secretarele lor. Este mult mai usor sa convingi pe cineva sa revizuiasca un
proiect decat sa opresti o decizie care a castigat suport.

5. Invatati totul despre activitatea companiei

Una din valorile pe care un jurist le poate aduce companiei este o intelelegere profunda a
activitatii sale si a normelor juridice care sunt aplicabile acesteia. Fie ca studiati revistele
profesionale ale industriei, ca participati la prezentari ale produselor sau targuri ori rasfoiti
dosarele si corespondenta altor departamente, scopul principal este de a afla cat mai multe
despre afacerea pentru care lucrati.

6. Vizitati periodic alte zone ale firmei decat cele destinate sedintelor [John Douglas,
"Reeboks Rules," ACCA Docket (Spring 1992)]
Este esential sa dedici timp pentru a discuta cu angajatii companiei in mod neoficial. Dincolo
de sedintele planificate din birouri, cele mai complete informatii despre posibile probleme
juridice pot fi aflate si descoperite in cursul intalnirilor intamplatoare, de la oamenii implicati
direct in activitatea firmei.
7. Atitudinea de rezolvare a problemelor
Cand esti jurist si cineva iti solicita ajutorul, de obicei inseamna ca are o problema de
rezolvat. Uneori ea are doar natura juridica, alteori are mai mult legatura cu activitatea de
afaceri iar clientul presupune ca ar fi o chestiune juridica. De cele mai multe ori este un
amalgam din acestea doua. Indiferent de categoria problemei, cea mai buna atitudine este de a
ajuta la rezolvarea ei, chiar daca asta inseamna sa parasim limitele “traditionale” ale
consultantei juridice. Scopul este de a incuraja oamenii sa ceara ajutorul si a mentine relatia
deschisa.

Cea mai buna metoda de a afla despre modul in care angajatii organizatiei percep relatia cu
departamentul juridic este de a-i intreba direct despre aceasta. O perioada potrivita pentru
lansarea unor chestionare simple cu aceasta tema este ultimul trimestru al anului.

b. Raportarile financiare

Orice departament juridic se confunta la un moment dat cu analiza unor documente

financiare. Chestiuni fundamentale legate de contabilitate si de declaratiile financiare sunt
necesare in bagajul de cunostinte al oricarui consilier.

c. Administrarea documentelor

O gestionare nepotrivita a documentelor companiei poate atrage raspunderi care ar fi putut fi

evitate. Existenta unui regulament intern pentru gestionarea si arhivarea documentelor de
orice fel duce in multe situatii la evitarea unor raspunderi de natura civila sau penala.
Folosirea tehnologiilor moderne face mai usor de administrat acest domeniu, dar necesita mai
multe investitii in pregatirea personalului, pentru a-l instrui sa foloseasca in mod corect
echipamentele.

d. Relationarea cu ceilalti angajati

Surprizele juridice neplacute se numara printre cele mai dificile momente ale unei companii.
Puterea de a anticipa ce se va intampla maine cand mai toti ceilalti se concentreaza asupra
zilei de astazi este valoarea esentiala pe care un departament juridic o poate aduce unei
afaceri.

Marile firme iau rareori decizii fara a o analiza juridica a efectelor pe care acestea le pot avea.
Fie ca e vorba despre licente si autorizatii, respectarea normelor, a unor masuri minime de
siguranta, reglementari privind mediul sau chestiuni legate de stabilirea pretului,
departamentul juridic sta deseori la aceeasi masa cu cei care iau deciziile cele mai importante
in cadrul organizatiei. Unii privesc aceasta pozitie ca o sursa de putere. Personal cred ca este o
functie in care in primul rand trebuie sa convingi. Iar pentru ca departamentul juridic sa fie
persuasiv, este nevoie de a construi relatii personale nu numai la nivelul echipei de conducere
dar si printre angajatii simpli, acolo unde functioneaza afacerea.

Cand un jurist intra pentru prima data intr-o incapere plina de ingineri, contabili si specialisti
in vanzari e posibil sa fie primit cu ostilitate. Din pacate reputatia juristilor de a spune “nu” si
de a ameninta cu sanctiunile legii sau simplul fapt ca stapanim un domeniu greu accesibil fara
o instruire speciala produce acest efect. Cu timpul este nevoie ca perceptia negativa sa
dispara.Cu totii trebuie sa simta in consilierul juridic pe cineva care stie sa tina un echilibru
intre initiativele de afaceri si norma juridica.
Cat de bine functioneaza relatia cu ceilalti depinde atat de compententa profesionala a
juristului cat si de cunoasterea afacerii. Este si o problema de personalitate. Credibilitatea
departamentului juridic depinde de multe ori atat de rezultatele sale cat si de modul in care
demonstreaza ca face parte din familia companiei. Aceasta inseamna ca trebuie sa te potrivesti
cu ceilalti si nu sa porti un costum intr-o zi cand toti ceilalti vin la birou imbracati lejer.

II. INSTRUIREA PERSONALULUI FARA CUNOSTINTE JURIDICE

a. Notiuni juridice de baza

Pentru unii juristi ideea ca alti angajati ar putea intocmi contracte sau alte acte juridice poate
sa para neobisnuita. Dar uneori, pentru anumite tipuri de contracte o companie poate obtine
rezultate mai bune mult mai repede si cu mai putine complicatii daca altcineva decat
departamentul juridic este implicat. Cei care au experienta in consultanta juridica stiu ca
aceasta este o realitate. Uneori ideea de a implica un jurist inseamna ca negocierile vor trebui
purtate la cel mai inalt nivel decizional, ceea ce ar putea face ca negocierile sa dureze mai
mult decat este necesar. O astfel de implicare poate ridica obstacole si ar acorda unui contract
simplu o importanta pe care acesta nu o are. Cazul contractelor este cel mai des intalnit, dar
pot exista si alte tipuri de acte juridice care sa fie incheiate fara sprijinul consilierului, in
functie de natura afacerii. Timpul poate fi mai important decat forma in anumite situatii
comerciale.

Aceasta constatare practica duce la concluzia ca este necesar ca departamentul juridic sa

conceapa programe tematice de instruire pentru personalul fara cunostinte juridice.

Iata cateva sugestii:

- seminarii tinute de membrii departamentului juridic, avand ca tema fie chestiuni juridice
fundamentale privind contractele, fie subiecte specifice cum ar fi tactici de negociere
- cursuri de scurta durata privind notiuni juridice fundamentale legate de contracte
- desemnarea unor resposabili cu contractarea si instruirea acestora
- utilizarea de formulare standardizate
- utilizarea unor liste de control
- instruirea informala, atunci cand un jurist colaboreaza cu un alt angajat lucrand impreuna la
redactarea unor contracte

b. aplicarea normelor juridice la nivelul companiei

Instruirea anajatilor pentru aplicarea normelor legale la nivelul companiei este una din
functiunile departamentului juridic care au drept scop reducerea riscurilor de a angaja
raspunderi civile sau penale cauzate de neaplicarea legii. Programul de instruire poate sa cada
in sarcina exclusiva a departamentului juridic sau in sarcina unei comisii speciale de aplicare.

Programul de conformare are un rol preventiv. Existenta sa poate sa reprezinte o circumstanta

atenuanta in situatiile in care sunt impuse sanctiuni pentru fapte ilegale ale angajatilor sau se
analizeaza raspunderea juridica a companiei. La realizarea unui program de conformare pot fi
luate in considerare urmatoarele aspecte:

1.Analiza zonelor de risc ale organizatiei, pentru a identifica posibile domenii de neaplicare a
legii care necesita atentie sporita, in vederea stabilirii prioritatilor
2. Realizarea unui Regulament intern aprobat de autoritatea decizionala cea mai inalta a
companiei. Regulamentul va contine un set de valori si obiective fundamentale si va aborda
toate obligatiile etice si juridice care sunt folosite in cadrul organizatiei.

3. Distribuirea Regulamentului pentru toti angajatii, afisarea sa in locurile cele mai

frecventate, postarea pe intranet, includerea in Manualul angajatului. Regulamentul va fi
insotit si de o descriere a programului de aplicare a acestuia.

4. Desemnarea unui manager responsabil cu aplicarea Regulamentului. Managerul va trebui

sa aiba suficienta autoritate pentru a pune in aplicare prevederile sale si pentru a raporta la
nivelul cel mai inalt de decizie al companiei.

5. Implementarea programului intr-un mod care presupune participarea activa a angajatilor,

promoveaza comunicarea, leaga obligatiile juridice de scopurile comerciale si contine
stimulente pentru conformare si pentru raportarea neaplicarii regulilor

6. Dezvoltarea unui culturi a responsabilitatii, prin implicarea in program a tuturor angajatilor,

inclusiv a celor de la nivelele superioare de decizie

7. Instruirea permanenta in chestiuni legate de respectarea obligatiilor care guverneaza in

general locul de munca, industria, si regulementele interne

8. Stabilirea unui sistem de monitorizare care include mecanisme anonime de raportare

precum si a un sistem de control prin care se asigura aplicarea Regulamentului de catre tot
personalul companiei

9. Stabilirea unei proceduri corecte si transparente de investigare interna a incalcarilor

Regulamentului

10. Documentarea aplicarii programului, a procedurilor de monitorizare si investigare interna

11. Evaluarea periodica a programelor de conformare. Experienta companiei privind abaterile

de la Regulament pot fi folosite pentru a imbunatati aplicarea acestuia.

III. MANAGEMENTUL FURNIZORILOR EXTERNI DE SERVICII JURIDICE

Decizia de a angaja un consultant extern, in opozitie cu rezolvarea problemei folosind

expertiza departamentului juridic poate avea urmatoarele cauze: localizarea geografica,
nevoia unui jurist specializat si lipsa de resurse interne.

Exista situatii in care este nevoie de angajarea unui consultant local atunci cand chestiunea
juridica trebuie solutionata la o distanta relativ mare de sediul firmei si impune o prezenta
permanenta. Astfel de situatii apar mai ales in cazul litigiilor.

Incercarea de a combina consultanta externa cu expertiza interna a departamentului juridic

poate fi o provocare manageriala. In aceste situatii definirea exacta a problemei juridice si
coordonarea rezolvarii sale cade in sarcina consultantului intern.

Etapele uzuale in relatia cu furnizorii externi sunt:

1. Procesul de selectie, care include identificarea consultantilor, criteriile de selectie si
solicitarea serviciilor sau organizarea unor proceduri competitive de selectie

2. Angajarea consultantului, care prespune incheierea contractului, cu o privire speciala

asupra modalitatilor de plata a onorariilor

3. Administrarea activitatii se face pe parcursul derularii contractului si are ca obiectiv

principal relationarea cu consilierul extern in vederea realizarii angajamentului intr-un mod
eficient si la termenele convenite.

IV. RECRUTAREA SI ADMINISTRAREA PERSONALULUI

Atragerea profesionistilor si motivarea lor este una din marile provocari cu care se confrunta
directorul departamentului juridic. Inainte de a incepe procesul de recrutare este nevoie de
identificarea nevoilor si conceperea unei strategii de angajare. Aceasta implica previzionarea
unor posibile varfuri de incarcare ale activitatii departamentului, pentru a stabili tipul de
contract – pentru o perioada nedeterminata sau determinata. Dupa elaborarea planului, sunt
necesare fisa postului si investigarea trendurilor de salarizare. O fisa a postului bine conceputa
poate ajuta la evaluarea calitatii aplicatiilor primite si la elaborarea intrebarilor pentru
interviu. In momentul in care ati hotarat ca un candidat este potrivit pentru cerintele postului
se poate trece la verificarea referintelor conform practicilor de angajare ale companiei.
Cresterea productivitatii departamentului juridic si mentinerea cheltuielilor la un nivel
rezonabil necesita capacitatea managerului de a-si inspira echipa sa lucreze la cel mai bun
nivel de performanta. Mediul de lucru deschis care incurajeaza comunicarea si feedback-ul
onest este unul din cele mai bune instrumente pentru a motiva performanta. Nu in ultimul
rand, chiar si cele mai puternice companii pot avea momente cand iau decizia de a reduce
numarul de angajati. Iar directorii cei mai eficienti nu sunt imuni la problemele ridicate de
lipsa de performanta a unor colegi. Modul in care sunt gestionate chestiunile dificile in relatia
cu personalul departamentului juridic este o indicatie a felului in care directorul intelege sa isi
protejeze compania si sa mentina moralul echipei pe care o conduce.

V. CONTROLUL COSTURILOR JURIDICE

Una din cele mai frecvente si eficiente metode de a controla costurile juridice este reducerea
numarului de consultanti externi [Michael Roster and Gloria Santona, "Client Service in an
In-house Environment," ACCA Docket, (January/February 1998)]. S-a constatat ca aceasta
metoda scade dependenta companiei de furnizorii externi de servicii juridice. Alte beneficii
sunt:
- furnizorii externi devin mai atenti la nevoile companiei;
- scade nivelul onorariilor;
- se reduce timpul afectat administrarii relatiei cu consultantii externi.

Motivele cele mai frecvente pentru a intrerupe un angajament extern sunt:

- lipsa de reactie la cererile clientului;
- calitatea redusa a rezultatelor sau a serviciilor;
- onorariile excesiv de mari.

Reducerea numarului de consultanti juridici externi pe care a realizat-o compania DuPont este
cel mai cunoscut exemplu. Acest precedent a impus atat companiilor cat si avocatilor externi o
disciplina a cheltuielilor juridice, inclusiv prin evaluarea cazului cat mai devreme pentru o
estimare a costurilor. In perioada 1993-1997 strategia de reducere a numarului de consultanti
externi a adus companiei DuPont economii de aproximativ 50 milioane de de dolari [Thomas
L. Sager si Gerard G. Boccuti, "Achieving the Common Goal: DuPont's Performance
Metrics," ACCA Docket (September/October 1997)].

VI. ADMINISTRAREA LITIGIILOR

Cea mai importanta misiune a departamentului juridic este de a defini clar obiectivul care
trebuie atins si rezultatul dorit al solutionarii cauzei. Odata identificate, ele trebuie comunicate
avocatului extern si apoi monitorizata indeplinirea lor. Atitudinea activa a consilierilor interni
este esentiala pentru a controla costurile litigiilor si a reduce riscul expunerii la sanctiuni. Desi
natura obiectivelor variaza de la caz la caz, o mare parte din acestea se refera la: 1. limitarea
costurilor juridice; 2. limitarea altor costuri legate de cauza in litigiu; 3. rezolvarea cat mai
rapida a litigiului; 4. obtinierea unei decizii sau incheierea unei tranzactii la nivelul echitabil
cel mai redus; 5. limitarea publicitatii si descurajarea unor litigii similare.

Odata obiectivele stabilite, urmatorul pas este de a formula un plan pentru atingerea lor.
Iata cateva metode recomandate de practica: selectarea atenta a unui avocat; negocierea
onorariului si stabilirea unor proceduri clare de aprobare a oricaror cheltuieli suplimentare;
comunicarea unor instructiuni detaliate legate de gestionarea cauzei pentru a proteja interesele
companiei si monitorizarea aplicarii acestora; concentrarea probatoriului asupra chestiunilor
esentiale; folosirea metodelor alternative de rezolvare (negociere, mediere, arbitraj); actiuni
de limitare a publicitatii negative.

VII. MANAGEMENTUL SITUATIILOR DE CRIZA

Toate afacerile sunt vulnerabile la situatii de criza. Nu pot fi evitate litigiile, acuzatiile,
schimbarile neasteptate de proprietate asupra companiei si alte situatii care atrag atentia
publicului [Jim Patton, Terrence D. Delehanty, David C. Fanning Diane J. Geller, Theresa
M.B. Van Vliet, and Naomi j. Paiss, "Responding to Media Inquiries in a Crisis: Inhouse
Counsel as Spokesperson," ACCA Docket (July/August 2003)]. Modalitatea cea mai simpla
de reducere a riscurilor este de a invata din greselile altora. Pornind de la aceasta, gasiti mai
jos cateva exemple de abordare nepotrivita a situatiilor de criza, culese din analiza unor cazuri
reale. Astfel incat daca doriti ca in compania pentru care lucrati crizele sa se dezvolte si sa ia
amploare iata ce ar trebui sa faceti [Anton R. Valukas, Robert R. Stauffer, Thomas P. Monroe,
"Crisis Management: The Economy, Security and Coping with the Unexpected: A Practical
Guide to Preparing for and Responding to a Crisis", disponibil la:
http://www.acca.com/protected/article/crisismanage/guide.pdf]:

1. Nu dati atentie situatiei

Sperati ca nimeni nu va afla si ascultati pe cei care va sfatuiesc sa nu spuneti si sa nu faceti
nimic. Presupuneti ca veti reactiona cand va fi necesar, fara a fi necesara vreo actiune
prealabila.

2. Incepeti sa actionati numai dupa ce situatia devine publica

Chiar daca acordati o oarecare atentie cazului, tot nu ati hotarat sa faceti ceva inainte ca totul
sa explodeze. Desi ar fi cateva modalitati de actiune, cum ar de exemplu testarea reactiei
publicului la cateva mesaje cheie pregatite din timp, aceasta ar insemna ca ati putea sa
comunicati promt si credibil cind criza devine publica.. Dar pentru a permite mesajelor
negative sa intre in constiinta publicului, incercati tot posibilul sa abordati toate chestiunile
dintr-o postura defensive si sa raspundeti pe loc, dupa cum o cere momentul.

3. Lasati reputatia sa vorbeasca in locul vostru

“Nu stie nimeni cat de importanti credem noi ca suntem…?” Voi: marele Goliat al afacerilor.
Eu: un simplu cetatean care nu are incredere in marile companii. Voi pierdeti.

4. Tratati ziaristii ca pe niste inamici

Spuneti ziaristilor ca nu isi fac meseria cu profesionalism si ca nu veti mai discuta cu ei
niciodata. Sau vorbiti-i de rau in public. Trimiteti faxuri si corespondenta cu fraze rautacioase
si amenintatoare. Dupa care asteptati linistiti in timp ce: ziaristul devine furios si isi dedica
intreaga energie in a investiga tot ce se poate in legatura cu compania; sau ziaristul rade de
ceea ce el considera o validare a investigatiilor sale.

5. Folositi un limbaj pe care audienta nu il intelege

Jargonul si acronimele sunt doua mijloace de a induce confuzie in randul publicului si o
metoda sigura de a inrautati criza mai mult. Publicul mediu sau ziaristii care nu sunt
specialisti intr-un anumit domeniu vor face propriile presupuneri legate de notiunile pe care
nu le inteleg, sub impresia contextului negativ al crizei.

6. Presupuneti ca adevarul invinge intodeauna

Fara a lua in considerare faptul ca perceptia poate aduce de multe ori mai multe prejudicii
decat realitatea, fiti siguri ca faptele sunt de partea voastra si publicul va intelege aceasta… la
un moment dat.

7. Intrati in defensiva in loc sa aveti o atitudine activa.

Un articol negativ la adresa companiei apare pe neasteptate in presa, citand mai multe surse.
Trimiteti o dezmintire. Apare un alt articol care urmareste cazul. Faceti o alta declaratie. Dupa
un timp va treziti in mijlocul unei dezbateri publice asupra crizei. Felicitari! In loc sa luati in
considerare actiuni care sa transforme situatia astfel incat rolul principal sa fie jucat de
companie, sa creati stiri si sa preluati controlul, continuati sa va considerati vinovat si sa va
aparati pozitia.

8. Dati numai declaratii scrise

… Fara frica de a spune ceva nepotrivit. Sunt mai putine sanse de a fi citat eronat. Desigur, e
impersonal iar unii oameni cred ca asta inseamna ca te ascunzi si iti este frica dar tu stii ca ei
se inseala si asta este cel mai important…

9. Repetati acelasi greseli mereu, asteptand sa obtineti rezultate diferite

Ultima data cand ati avut parte de un articol negativ in presa ati ignorat telefoanele ziaristilor
uneori la sfatul consilierului juridic sau din simplul motiv ca ati considerat ca orice ati spune
ei vor intelege gresit. Rezultatul a fost dezastruos pentru imaginea companiei si a fost nevoie
de mult timp pentru a sterge urmele scandalului in opinia publica. Asa incat data viitoare cand
va confruntati cu o criza veti face probabil acelasi lucru .. pentru ca lucrurile astea sunt
inevitabile si nu puteti imbunatati prea mult situatia doar cu o incercare de a imbunatati
comunicarea… sau puteti?