CAPITOLUL II

ANALIZA MEDIULUI CONCURENŢIAL AL FIRMEI

2.1. Mediul concurenţial al firmei

Firma, ca subsistem al mediului din care face parte, activează în

cadrul acestuia şi dezvoltă raporturi cu parteneri diverşi: achiziţionează
materii prime, materiale, mărfuri, echipamente, utilaje de la diferiţi
furnizori, vinde produsele realizate clienţilor săi, intră în relaţii cu societăţi
financiare sau bănci (împrumută sau plasează fonduri), intră în relaţii cu
statul (plăteşte taxe, impozite, beneficiază de subvenţii, etc).
Conexiunile firmei cu mediul în care acţionează şi relaţiile pe care le
dezvoltă cu acesta joacă un rol important în luarea deciziilor legate de
activitatea acesteia.
Mediul concurenţial poate fi definit ca ansamblul tuturor
componentelor externe ale întreprinderii care influenţează în mod direct sau
indirect activitatea. Putem spune că mediul reprezintă un cumul al
barierelor, forţelor şi deciziilor externe firmei.

Tehnologia Acţionari
Alte instituţii
sociale

Clienţi
Concurenţă
FIRMA

Furnizori
Pieţe

Bănci
Sindicate Instituţii statale

Fig. nr. 2.1 Elementele mediului firmei

Componentele mediului concurenţial pot fi sintetizate astfel:
a. Mediul geografic este constituit dintr-un ansamblu de factori
(climă, calitatea solurilor, resursele de apă, resursele minerale,
factorul uman) care participă la realizarea activităţilor firmei.
Firma este interesată să se situeze aproape de sursele de
aprovizionare sau de distribuţie datorită interesului acesteia în
reducerea costurilor.
b. Mediul economic se caracterizează printr-un cumul de
elemente stabile şi instabile aferente situaţiei economice
generale. Mediul economic influenţează ritmul investiţiilor
umane şi materiale şi, de asemenea, natura acestora, el se poate
situa în amonte sau în aval faţă de firmă. Mediul economic din
amonte cuprinde pieţele factorilor de producţie, unde îşi
desfăşoară activitatea furnizorii firmei, iar cel situat în aval
cuprinde pieţele unde firma îşi desface produsele şi serviciile
sale.
c. Mediul tehnologic. Dezvoltarea rapidă a tehnologiilor
determină firmele să desfăşoare activităţi de cercetare pentru a-
şi înnoi producţia şi prin urmare, pentru a nu-şi reduce
vânzările în favoarea concurenţei.
d. Mediul politic şi juridic. Politica economică, ca element al
mediului politic acţionează asupra planurilor firmei, făcând să
evolueze mărimea acestora. Stabilitatea politică reprezintă un
factor esenţial pentru activitatea unei firme pentru că aceasta
permite dezvoltarea economiei. De asemenea, stabilitatea
reglementărilor juridice determină factorii decizionali ai firmei
să ia măsuri pentru dezvoltarea viitoarei activităţi.
e. Mediul socio-cultural. Alegerea consumatorilor este strâns
legată atât de modul de manifestare a nevoilor şi dorinţelor
 fiecărui individ, cât şi de modurile de viaţă ale colectivităţilor
umane, valorilor morale, estetice, unde firma îşi desfăşoară
activitatea. Un produs eficace şi util, dar în neconformitate cu
starea de spirit a pieţei căreia i se adresează, nu are nici un
viitor.
Firma interacţionează cu mediul său în dublu sens:
- mediul acţionează asupra firmei prin intermediul unor restricţii de
natură economică, socială, juridică, tehnologică, etc;
- firma acţionează asupra mediului prin activităţi favorabile sau
nefavorabile acestuia.
Există o serie de restricţii şi oportunităţi în mediul firmei în perioada
actuală, care pot fi sintetizate astfel:
 creşterea concurenţei;
 internaţionalizarea pieţelor;
 dezvoltarea tehnicii şi tehnologiei;
 creşterea exigenţelor consumatorilor;
 acutizarea problemelor legate de mediul natural;
 scumpirea capitalului;
 dezvoltarea sectorului terţiar;
 profesionalizarea lucrătorilor.
Abordarea mediului ambiant presupune cunoaşterea nevoilor
consumatorilor şi a tendinţelor cererii, a sectorului de activitate în care este
implicată firma, a concurenţei prezente şi viitoare.
Relaţiile dintre firme s e pot grupa în două categorii:
 relaţii de complementaritate - atât pe linia aprovizionării cu materii
prime şi materiale, cât şi în domeniul producţiei şi a distribuţiei;
 relaţii de concurenţă.
Concurenţa reprezintă un concept economic care se referă la lupta
dintre producătorii de bunuri şi servicii pentru obţinerea unor condiţii de
producţie şi de desfacere mai avantajoase în vederea obţinerii unui profit
mai mare sau între comercianţi, pentru dominaţia asupra pieţelor de
desfacere, a reţelelor şi canalelor de distribuţie asupra achiziţionării unui
produs.
Concurenţa se manifestă pe orice piaţă ca rezultat a patru forţe:
 capacitatea de negociere a furnizorilor;
 presiunea exercitată de clienţi;
 apariţia produselor de substituţie;
 apariţia a noi concurenţi.
Completând aceste patru forţe cu rivalitatea dintre firmele unui
anumit sector rezultă imaginea contextului concurenţial. Rivalitatea intensă
dintre firmele concurente se manifestă în domeniul preţului, publicităţii,
serviciilor post-vânzare, a garanţiilor acordate clienţilor.
Există o serie de factori care accentuează rivalitatea dintre concurenţi:
 număr mare de firme cu putere economică relativ egală;
 dezvoltarea lentă a sectorului de activitate;
 creşterea cheltuielilor fixe şi a cheltuielilor legate de stocare.
Particularităţile legate de capacitatea de negociere a furnizorilor şi a
clienţilor rezultă dintr-o serie de factori specifici.
Furnizorii sunt puternici când vând unor clienţi dispersaţi, nu luptă
împotriva unor produse de substituţie, pentru că acestea nu există, costurile
de transfer de la un furnizor la altul sunt mari, produsele au caracteristici
deosebite şi reprezintă bunuri de producţie importante pentru client.
Clienţii se manifestă ca o forţă de presiune pentru sectorul supus
analizei atunci când cumpără cantităţi de bunuri care constituie o pondere
mare în cifra de afaceri a vânzătorului, dacă produsele cumpărate au un grad
redus de diferenţiere, costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt
reduse, se poate integra în amonte, etc.
 Apariţia produselor de substituţie dintr-un anumit sector limitează
profiturile şi de aceea, trebuie urmărite şi identificate toate acele produse la
care raportul calitate-preţ este ameliorat şi marjele de profit sunt ridicate.
Apariţia unor noi concurenţi aduce pericolul ocupării unei părţi din
piaţă, şi prin urmare, scăderea preţului şi creşterea costului.
Pătrunderea unui concurent într-un anumit sector de activitate este
limitată de anumite bariere, şi anume:
 economiile de scară (dimensiunea minimă a activităţii unei firme
noi pentru ca aceasta să fie competitivă din punctul de vedere al
costurilor);
 diferenţierea produselor;
 dimensiunea capitalului necesar pentru ca firma să pătrundă pe o
nouă piaţă;
 cheltuielile necesare trecerii dintr-un sector în altul;
 posibilităţile de acces la reţeaua de distribuţie a produsului;
 restricţii de natură juridico-economice;
 gradul de fidelitate a clientelei, etc.
Există, de asemenea, şi în cazul ieşirii dintr-un anumit sector de
activitate, anumite obstacole, cum ar fi:
 obstacole economice: gradul de specializare a activelor, mărimea
costurilor fixe de ieşire;
 obstacole strategice: complementaritatea dintre obiectul de
activitate al firmei ce doreşte să părăsească sectorul de activitate cu
cel al altor firme;
 obstacole de natură socio-politică: manifestări sindicale, intervenţii
guvernamentale;
 obstacole de natură psihologică: atitudinea managerilor de a
considera ieşirea dintr-un sector un eşec personal.
 Indicatorii utilizaţi în aprecierea poziţiei unei firme într-un anumit
sector de activitate sunt:
1. Cota de piaţă absolută (Cpa) se determină ca raport între
vânzările unei firme (CAi) şi vânzările totale ale sectorului respectiv (

 CA ).
i

CAi
C pa   100
 CAi
2. Cota de piaţă specifică (Cps) se determină ca un raport între
vânzările firmei analizate (CAi) şi vânzările firmei cu cea mai bună poziţie
pe piaţă (CAb).
CAi
C ps   100
CAb

Apropierea de zero a acestui indicator arată că firma are o poziţie

nesemnificativă pe piaţă, iar apropierea de 100% relevă poziţia de lider a
firmei respective.
Determinarea cotei de piaţă este necesară şi trebuie căutate cauzele
care duc la variaţia acesteia, cauze care pot fi dependente sau independente
de activitatea firmei.

2.2 Modele de analiză strategică a mediului concurenţial

Analiza concurenţială constituie o parte esenţială a analizei strategice

şi presupune situarea firmei analizate în raport cu firmele concurente în
unul sau mai multe domenii de activitate strategică pentru a se putea
formula opţiuni strategice viabile. Astfel, analiza concurenţială studiază
activitatea firmei pe domenii şi are ca scop identificarea oportunităţilor şi
restricţiilor şi aplicarea deciziilor strategice.
 Noţiunea de concurenţă este multidimensională şi are un conţinut
larg, întrucât firmele nu se confruntă doar pe piaţa clienţilor sau a
furnizorilor ci şi pe piaţa forţei de muncă, a tehnologiilor, a capitalurilor.
Analiza concurenţială cuprinde în mod obişnuit următoarele modele
de analiză strategică:
1. analiza portofoliului de activităţi sau de domenii, care se face cu
ajutorul modelelor sau matricilor BCG (Boston Consulting Group);
2. modelul (matricea) poziţie concurenţială/evoluţie a activităţii sau a
firmei numit şi modelul ADL (Societatea Americană de Consultanţă în
Strategie Arthur D. Little);
3. modelul (matricea) valorii unui sector/poziţie concurenţială (sau
modelul McKinsey);
4. metoda PIMS (Profit Impact of Market Strategy);
5. analiza avantajului concurenţial.

2.2.1. Modelul BCG (Boston Consulting Group)

Modelul a fost elaborat la sfârşitul anilor ’60, se numeşte şi “Modelul

Curbei de Experienţă” şi constă în reprezentarea pe o matrice a activităţilor
unei firme luând în considerare două criterii:
- rata de creştere a sectorului de activitate analizat (atracţia
domeniului de activitate);
- poziţia concurenţială a firmei (calculată prin raportarea la
activitatea concurentului principal).
Principiul după care se călăuzeşte acest model este acela că firma se
compune după un ansamblu de domenii de activitate care dau naştere unor
fluxuri financiare pozitive (venituri) şi negative (cheltuieli).
 Prin urmare, prin intermediul acestui model se determină fluxul net
de lichidităţi la nivelul unei firme prin compararea lichidităţilor degajate
(pozitive), cu lichidităţile angajate (negative).
Curba de experienţă reprezintă de fapt curba costurilor în funcţie de
producţia cumulată şi semnifică faptul că odată cu mărirea producţiei are
loc diminuarea costurilor prin efectul cumulat al unor factori:
 îmbunătăţirea practicilor manageriale;
 gradul de dotare tehnică;
 calificarea şi perfecţionarea lucrătorilor;
 ameliorarea tehnicilor de măsură şi control.
Analiza corelată a aspectelor privind rata de creştere a sectorului de
activitate analizat şi poziţia concurenţială a firmei se face prin intermediul
matricei strategice BCG. Se obţine astfel o matrice de analiză unde sunt
poziţionate toate domeniile de activitate strategică în patru categorii:
 vedete (stele) - în această categorie sunt cuprinse domenii de
activitate sau produse caracterizate printr-o rată de creştere
puternică şi o poziţie concurenţială solidă. La nivelul acestor
produse se înregistrează o rentabilitate medie şi costuri mici, iar
lichidităţile degajate sunt sufi cient de importante pentru a permite
autofinanţarea investiţiilor în cazul în care acestea sunt necesare.
 vacile cu lapte - cuprind produse care au o poziţie concurenţială
puternică dar o rată mică de creştere sau în declin, produse sau
activităţi ajunse la maturitate. În această fază se degajă fluxuri
financiare pozitive, mai mari decât necesarul de investiţii, creşterea
cererii încetineşte, investiţiile sunt mici dar rentabilitatea
produselor este mare.
 dilemele - cuprind produse sau activităţi care în prezent sunt puţin
profitabile şi se situează pe o poziţie concurenţială slabă, drept
 pentru care sunt necesare investiţii mari pentru ca firma să-şi
amelioreze poziţia de piaţă.
 poverile - cuprind produse aflate în faza de declin, cu un slab
potenţial de dezvoltare, cu rentabilitate scăzută şi care generează
fluxuri financiare negative, sunt inutile pentru viitorul
întreprinderii, afectând în timp performanţele acesteia şi generând
o politică de dezinvestire.

Puternică

Rata de Cadranul I Cadranul III

creştere a Utilizare
Vedetele Dilemele
sectorului de
(Stelele)
de activitate lichidităţi
Cadranul II Cadranul IV
analizat
Vacile cu lapte Poverile

Slabă

Ridicată Redusă
Poziţia concurenţială a firmei (Cota specifică de piaţă)

Fig nr 2.2 Matricea strategică BCG

Anumiţi specialişti consideră că este necesară pentru supravieţuirea

firmei o împărţire a produselor sau a activităţilor în cele paru cadrane după
cum urmează:
 Vedete: ponderea produselor din această grupă în cifra de afaceri
totală să fie de 30%;
  Vaci cu lapte: ponderea produselor din această grupă în cifra de
afaceri totală să fie de 40%;
 Dileme: ponderea produselor din această grupă în cifra de afaceri
totală să fie de 20%;
 Poveri: ponderea produselor din această grupă în cifra de afaceri
totală să fie de 10%.
Alţi autori împart produsele sau activităţile celor patru grupe în cote
egale (25%), considerând astfel că firma are o activitate echilibrată.
Încadrarea în cele patru zone ale matricei, a domeniilor de activitate
sau a produselor unei firme ce face obiectul analizei permite aprecierea de
ansamblu a acesteia şi orientarea în alegerea strategiilor de dezvoltare.
Firma trebuie să îşi asigure un echilibru între domeniile de activitate
strategică sau între produse întrucât încadrarea acestora, spre exemplu,
numai între dileme şi poveri poate duce la lipsa mijloacelor financiare
pentru continuarea activităţii. De asemenea, şi un exces de activităţi în zona
vaci cu lapte poate diminua posibilităţile de dezvoltare ale firmei.
Indicatorul principal care se utilizează în orientarea activităţii firmei
este generarea netă de lichidităţi (Gnl).
Gnl = Ebe - Imp- I + Di - ∆Nfr
Ebe - excedentul brut al exploatării;
Imp - impozitul;
I - investiţiile;
Di - dezinvestiţiile;
∆Nfr - modificarea absolută a nevoii de fond de rulment
Generearea netă de lichidităţi se poate determina pe cele patru zone
ale matricei BCG:
 Cadranul I Cadranul III
Vedetele (Stelele) Dilemele
Gnl = 0 Gnl = -
GL ++ GL +
-NL ++ -NL ++

Cadranul II Cadranul IV
Vacile cu lapte Poverile
Gnl = + Gnl = 0
GL ++ GL +
-NL + NL +

Fig. nr 2.3 Generarea netă de lichidităţi în matricea BCG

Modelul BCG prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje structurate

astfel:
 Avantaje:
- este un model uşor de înţeles care oferă sfaturi practice;
- se bazează pe împletirea aspectelor comerciale şi a aspectelor
financiare;
- concurenţa are un rol determinant în strategie;
- activitatea de previziune are un rol determinant în evoluţia
costurilor;
- determinarea unei profitabilităţi mari reprezintă un obiectiv major
al modelului.

 Dezavantaje:
- la baza modelului stă curba de experienţă ce are o serie de limite,
întrucât reducerea costului unitar nu se bazează doar pe creşterea
volumului de activitate, ci şi pe alţi factori: dezvoltarea tehnologiei,
specializarea şi redistribuirea muncii;
 - preţul este considerat principalul instrument al luptei concurenţiale
şi deci modelul nu are valori operaţionale în domeniile în care
cererea nu este sensibilă la variaţia preţurilor.
Luându-se în considerare dezavantajele acestui model şi faptul că
mediul economic s-a modificat radical, s-au modificat gusturile
consumatorilor, au avut loc modificări în tehnologiile productive, s-a
accentuat concurenţa, creşterea economică nu a mai fost continuă, autorii
modelului au propus o variantă îmbunătăţită care să cuprindă pe lângă
variabilele cantitative, o serie de variabile calitative.
Noua matrice se bazează pe două criterii, şi anume:
 gradul de diferenţiere a produselor şi activităţilor;
 partea de piaţă a firmei.
Din combinarea acestor criterii a rezultat următoarea matrice:
 Partea de piaţă
Slab Ridicat
Strategia de diferenţiere Strategia de specializare
Posibilităţile de diferenţiere concurenţială

 prestări servicii hoteliere,  funcţionează firme din domeniul

alimentaţie publică, industrii industriei de lux şi a produselor
artizanale;
+
farmaceutice;
 existenţa unor obstacole slabe la  numeroase firme specializate;
intrare şi la ieşire;  firmele prezente pe piaţă sunt
 mulţi concurenţi adaptabili rapid rentabile;
cerinţelor pieţei;  concurenţii obţin părţi importante
 pieţe limitate în capacitate şi de piaţă.
marje instabile.

Strategia de impas Strategia de concentrare

concurenţial
 funcţionează firme din domeniul
 funcţionează firme din domeniul industriei producătoare de bunuri de larg
siderurgiei, şantierelor navale, etc. consum;
 obstacolele de intrare sunt  se desfăşoară activităţi omogene;
limitate, dar cele de ieşire sunt
-

 firme concurente;
numeroase şi puternice, mărirea
 rentabilitate mare.
activităţii în volum neavând influenţă
asupra costurilor;
 tehnologii depăşite;
 rentabilitate slabă.

2.2.2 Modelul societăţii Arthur D. Little

Modelul ADL are la bază constituirea unei matrici care combină două
criterii fundamentale: poziţia concurenţială şi evoluţia activităţii sau a
firmei.
Aprecierea poziţiei concurenţiale se face luând în considerare pe lângă
aspectele cantitative şi pe cele calitative. Evoluţia unei activităţi se apreciază
pe patru stadii: demaraj, creştere, maturitate şi declin.
Evoluţia unei anumite activităţi se determină pe baza unui sistem de
indicatori care au aprecieri diferite în funcţie de fiecare stadiu în parte.
 Stadii Sistemul de indicatori
de
maturitate Rata de Gama de Numărul Împărţirea Stabilitatea Accesibilitatea Caracteristicile Stabilitatea
creştere produse concurenţilor părţilor de clienţilor în sector tehnologice parţii de
piaţă piaţă
Demaraj Rc >10% puţin variată în creştere fragmentată instabilă bariere puţine, puţin instabilitate
uşor de trecut cunoscute, cu
evoluţii rapide
Creştere Rc >10% largă în nivel concentrare stabilitate bariere dificil schimbătoare stabilitate
creştere maxim rapidă progresivă de trecut în creştere

Maturitate 0>Rc>10% largă spre stabil spre Stabilă stabilă bariere cunoscute stabilă
restrângere diminuare puternice

Declin Rc < 0% restrânsă la Minim concentrare stabilitate netentantă cunoscute stabilitate

produsele de mare/frag- foarte mare
bază mentare mare
mare
Fig. nr 2.4 Sistemul de indicatori ai evoluţiei unui sector
Poziţia concurenţială este influenţată de o serie de factori care
acţionează pe funcţiuni ale întreprinderii:
 factori de aprovizionare: termene de livrare, condiţii de plată;
 factori de producţie: structura şi capacitatea de producţie, eficienţa
muncii, calitatea organizării, nivel de integrare, protecţia mediului,
capacităţile manageriale;
 factori de comercializare: forţe de vânzare, reţea de distribuţie,
imaginea produsului;
 factori financiari: rentabilitate, structura financiară, etc.
Luând în considerare cele două criterii dominante se disting
următoarele poziţii concurenţiale:
1. dominantă - firmele care se află în acestă poziţie deţin instrumentele
necesare controlului comportamenului concurenţilor lor în materie de
strategie şi performanţă;
2. puternică - în această poziţie firmele pot duce o politică a alegerilor
strategice independente fără să-şi pericliteze poziţia pe perioade de timp
îndelungate;
 3. favorabilă - firma dispune de instrumente care să-i faciliteze
stabilirea unor anumite strategii şi care să nu-i pună în pericol poziţia pe
termen lung;
4. defavorabilă - performanţele firmei aflate într-o asemenea poziţie
concurenţială îi permit continuarea activităţilor sale şi, în general, firma
supravieţuieşte datorită toleranţei concurenţilor, şansele de a-şi menţine
poziţia pe termen lung fiind medii sau inferioare mediei;
5. marginală - specifică firmelor ce au produse cu performanţe slabe,
puţin satisfăcătoare, dar care ar putea să-şi amelioreze poziţia pentru
evoluţia pe termen lung.
Evaluarea diferitelor domenii de activitate strategică ale firmei se
bazează pe construcţia matricei ADL care se prezintă astfel:

Faza Demaraj Expansiune Maturitate Declin

Poziţie
Dominantă

Puternică DEZVOLTARE NATURALĂ

Favorabilă
DEZVOLTAREA
Nefavorabilă
SELECTIVĂ ABANDON
Marginală

Fig. nr.2.5 Strategii după modelul ADL

Dezvoltarea naturală se referă, în special, la activităţile aflate în faza

de demaraj şi presupune mobilizarea tuturor resurselor financiare spre
produsele prin care întreprinderea va putea să deţină o poziţie concurenţială
bună.
 Dezvoltarea selectivă presupune orientarea resurselor firmei în mod
selectiv pentru ca firma să-şi poată ameliora poziţia şi să-şi crească
rentabilitatea.
Abandonul se referă la produsele sau activităţile cu poziţie
competitivă slabă.
Utilizarea acestui model ne determină să concluzionăm că succesul
unei firme depinde de modul cum aceasta îşi stabileşte domeniile de
activitate sau produsele şi pieţele unde poate obţine o poziţie concurenţială
bună şi unde îşi poate valorifica resursele sale.

2.2.3 Modelul McKinsey

Modelul McKinsey reprezintă un model intermediar de analiză

strategică care se bazează pe două criterii: valoarea sectorului şi poziţia
concurenţială.
Valoarea sectorului se fundamentează pe o serie de variabile: rata de
creştere, dimensiunea sectorului, variabilele de preţ, rentabilitatea,
solvabilitatea clientelei, climatul social, bariere legale, diferenţierea
produselor.
Poziţia concurenţială se evaluează cu ajutorul unor factori cheie
variaţi, şi anume: calitatea personalului, a produselor, eficienţa muncii, cota
de piaţă, capacitatea de producţie, imaginea, gama de produse, valoarea
adăugată.
Atât poziţia concurenţială, cât şi valoarea sectorului sunt apreciate pe
trei niveluri: puternic, mediu şi slab.
Din îmbinarea celor două criterii rezultă matricea McKinsey:
 Valoarea unei activităţi sau a unui sector
(Atracţii)
concurenţială (Atuuri) Puternică Medie Slabă

Puternică
Dezvoltare
Poziţia

Medie
Menţinere

Abandon
Slabă

Fig. nr 2.6 Matricea McKinsey

Matricea McKinsey dezvoltă trei tipuri de strategii:

 strategia de retragere din zonele negative;
 strategia de menţinere în zonele medii;
 strategia de dezvoltare în zonele favorabile.

2.2.4. Metoda PIMS (Profit Impact of Market Strategy)

Această metodă se bazează pe analiza unei baze de date informatizate

la care participă câteva sute de firme şi de grupuri care-şi desfăşoară
activitatea în diverse domenii.
Firmele furnizează informaţii legate de obiectul de activitate,
structura organizatorică, relaţiile cu mediul intern şi extern, informaţii
privind indicatorii de performanţă, informaţii privind piaţa şi concurenţa,
precum şi diverse informaţii previzionale.
În schimb, firmele primesc informaţii legate de sectorul unde-şi
desfăşoară activitatea sau în care ar dori să pătrundă.
Prin prelucrarea acestor informaţii s-a ajuns la concluzia că 30 de
variabile strategice determină 70% din performanţele unei întreprinderi,
restul de 30% fiind explicate prin aspectele unei mai bune gestiuni sau prin
elemente aleatoare.
Principalele variabile care acţionează asupra performanţelor firmei
pot fi grupate astfel:
 variabile ce ţin de poziţia concurenţială;
 variabile ce ţin de caracteristicile sectorului;
 variabile ce ţin de structura capitalului şi a producţiei;
 variabile ce ţin de mediul economic şi piaţă.

2.2.5. Analiza avantajului concurenţial

Strategia reprezintă un produs al procesului managementului

strategic şi cuprinde câteva trăsături definitorii: are la bază un volum
apreciabil de informaţii agregate, se subordonează obiectivelor stabilite, este
interschimbabilă cu obiectivele, defineşte direcţiile majore în care firma îşi
concentrează activitatea în viitor şi nu marchează începutul transpunerii ei
în fapt, este baza elaborărilor planurilor strategice, necesită existenţa feed-
back-ului strategic, în vederea obţinerii avantajului competitiv.
Pentru ca o strategie să prezinte utilitate pentru organizaţie este
esenţial să vizeze şi să asigure obţinerea avantajului comparativ referitor la
costul sau calitatea produsului. Acele strategii care îi permit firmei obţinerea
unui avantaj competitiv poartă denumirea de strategii competitive.
Avantajul comparativ se concretizează în realizarea de către o firmă a unor
produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru
consumatori în comparaţie cu ofertele concurenţei.
Referindu-se la unul sau mai multe elemente componente de
importanţă esenţială pentru consumator, avantajul comparativ îl determină
pe acesta să cumpere produsul sau serviciul respectiv ce este caracterizat
prin parametri superiori faţă de cel al celorlalţi producători.
 În opinia lui M. Porter, avantajul comparativ se reduce la asigurarea
unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferenţiază prin
calitatea sa de ofertele cu articole similare existente pe piaţă.
În ceea ce priveşte obţinerea avantajului competitiv, sursa poate fi
inovarea care constă în înnoirea produsului, a tehnologiei şi echipamentului,
a managementului, a comercializării, finanţării, personalului, etc.
Condiţia de bază pentru ca avantajul competitiv să fie viabil o
reprezintă durabilitatea acestuia, respectiv posibilitatea susţinerii pe o
perioadă îndelungată a sa. În situaţia în care această condiţie nu este
îndeplinită nu putem vorbi despre un avantaj competitiv de tip strategic, ci
de unul temporar, bazat pe o conjunctură favorabilă sau pe valorificarea unei
oportunităţi.
Instrumentul utilizat în analiza avantajului concurenţial este „lanţul
de valori” care presupune descompunerea firmei într-un ansamblu de
activităţi legate de concepţia, fabricarea, comercializarea, distribuţia şi
susţinerea unui anumit produs.
În construcţia lanţului, activităţile sunt împărţite în activităţi:
 principale, care cuprind: logistica internă, producţia, logistica
externă, comercializarea şi vânzarea, serviciile.
 de susţinere, care cuprind: dezvoltarea tehnologică, aprovizionarea,
gestiunea resurselor umane, infrastructura firmei.
Activităţile din lanţul de valori sunt diferite de la firmă la firmă, în
funcţie de domeniul de activitate al fiecăreia.
Lanţul de valori conduce la determinarea locurilor avantajului
concurenţial posibil, întrucât se identifică posibilităţile de reducere ale
costurilor, de creştere a eficienţei economice şi de creştere a diferenţierii.
Prin intermediul lanţului de valori se oferă posibilitatea măsurării
costurilor generate de fiecare activitate şi ponderea lor în activitatea globală,
precum şi legăturile dintre lanţul de valori al firmei analizate şi cel al firmei
cu care se află în relaţii de afaceri.
Forţele concurenţiale care acţionează în determinarea concurenţei
dintr-un anumit sector, după M. Porter, sunt:
 intensitatea luptei concurenţiale;
 ameninţarea noilor sosiţi;
 produsele şi serviciile de substituţie;
 puterea de negociere a furnizorilor;
 puterea de negociere a clienţilor.
M. Porter a delimitat un număr de cinci strategii generice şi anume:
1. Leader general în domeniul costului de fabricaţie;
2. Diferenţierea la nivelul întregului sector de activitate;
3. Diferenţierea focalizată (la nivelul unui segment);
4. Strategia focalizată a costului minim de fabricaţie;
5. Strategia celui mai competitiv nivel al costului de fabricaţie.
Strategia de dominaţie prin costuri este cea mai răspândită dintre
toate strategiile la nivel microeconomic. Această părere este argumentată de
faptul că lupta concurenţială se poartă cel mai adesea prin preţ.
Alegând această strategie, o firmă cu sisteme de producţie clasice îşi
propune să devină producătorul ce are cel mai mic cost din industria
respectivă. Firma va avea un scop competitiv larg, servind multe segmente
de piaţă, putând opera chiar în industrii legate între ele.
Un producător la preţ scăzut trebuie să identifice şi să exploateze toate
sursele de avantaj în cost. Producătorii cu cel mai scăzut cost vând un
standard, un produs sau îşi bazează avantajele de cost pe recoltarea
costurilor absolute din toate sursele posibile. În situaţia în care o
întreprindere reuşeşte să realizeze şi să susţină costul general de lider, ea va
obţine performanţe peste media din industria sa şi va putea impune
preţurile la nivelul industriei. La preţuri echivalente sau mai mici în
comparaţie cu ale concurenţei, poziţia de lider cu costuri minime se
repercutează în profiturile mai mari.
Utilizarea cu succes a strategiei prin costuri impune organizarea
activităţii şi concentrarea informaţiilor financiar contabile pe centre de
costuri. În această situaţie se urmăreşte:
 determinarea activităţilor şi a zonelor care generează costuri,
respectiv a acelor zone unde au loc consumuri de resurse;
 determinarea responsabilităţilor pe fiecare tip de activitate;
 organizarea şi administrarea mai eficientă a activităţii generale a
firmei;
 fundamentarea procesului decizional intern.
Opţiunea unei firme îndreptată spre alegerea strategiei costurilor este
determinată de perspectiva dobândirii unor avantaje precum:
 realizarea unor venituri superioare mediei înregistrate pe întreaga
industrie de profil, deoarece acei producători care obţin bunuri sau
servicii la costuri mai mici decât cele ale concurenţei au posibilitatea
să utilizeze acest avantaj de cost pentru determinarea unei marje de
profit mai mare;
 ocuparea unei poziţii care devansează concurenţii şi care rezultă din
posibilităţile de a concura ofensiv pe bază de preţuri pentru
extinderea activităţii pe segmentul de piaţă acoperit şi pentru a se
apăra în cazul declanşării unui „război al preţurilor”;
 obţinerea unei marje de profit sigure în faţa clienţilor puternici,
deoarece presiunile acestora de scădere a preţurilor se pot exercita
numai până la nivelul de supravieţuire a următorului concurent de
pe piaţă;
 adoptarea unei atitudini ofensive şi în relaţiile cu furnizorii
puternici. Eficienţa mai mare pe care o realizează îi va oferi un
 interval mai larg de negociere a preţurilor în cazul materiilor prime,
materialelor, energiei cumpărate;
 câştigarea unei poziţii puternice în raport cu potenţialii intraţi pe
piaţă, întrucât costurile reduse constituie o barieră de intrare
puternică pentru aceştia, dar şi o armă de contraatacare a
dezechilibrelor pe care le poate crea pe piaţă un nou venit;
 posibilitatea folosirii reducerilor de preţ ca o armă concurenţială
eficace în scopul apărării în faţa produselor sau serviciilor de
substituţie oferite de firme concurente la preţuri atractive.
Aplicarea strategiei de dominaţie prin costuri obligă firmele să
găsească acele zone care pot fi potenţiale surse de economii, respectiv de
reducere a costurilor.
M. Porter consideră că poziţia relativă de cost a unei firme este
dependentă de „forţele motrice de cost importante”. „Forţele motrice de cost
sunt factorii determinanţi structurali ai costului unei activităţi şi se
diferenţiază prin gradul de control pe care îl exercită o firmă asupra lor.
Forţele motrice de cost determină comportamentul costurilor în
cadrul unei activităţi, reflectând orice legături sau relaţii de interdependenţă
care o influenţează. Performanţa de cost a unei firme în fiecare din
activităţile sale separate de mare importanţă se cumulează pentru a
determina poziţia relativă de cost a firmei.”1
Factorii pe care M. Porter îi consideră decisivi în câştigarea
avantajului de cost sunt: economiile de scară, învăţarea, tiparul de utilizare
a capacităţii, legăturile, relaţiile de interdependenţă, integrarea,
coordonarea în timp, politicile discreţionare, localizarea şi factorii
instituţionali.
Altfel spus, putem să considerăm că principalii factori care contribuie
la reducerea costurilor sunt:

1
M. Porter, “Avantajul concurenţial”, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pag. 70
  rezultatele obţinute în urma experienţei şi transferului de cunoştinţe
de care firma a beneficiat în cadrul fiecărei activităţi;
 costuri de producţie reduse datorită controlului riguros al resurselor
utilizate în procesele de fabricaţie;
 gradul de integrare care influenţează diferit de la o industrie la alta;
 gradul de utilizare a capacităţilor de producţie;
 momentul de intrare în industrie. Vechimea poate aduce după sine
avantaje, precum notorietate, efectul de formare, etc, însă poate fi
urmată şi de dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori, de a
forma distribuitori, clienţi, etc;
 acces privilegiat la unele resurse care sunt oferite la preţuri atractive;
 relaţiile cu partenerii insituţionali (guvern, sindicate, puterea
publică etc.) care sunt inaccesibili celorlalţi concurenţi şi care permit
realizarea de economii importante cum ar fi: exonerări financiare,
absenţa de conflicte sociale, preţuri bune etc.;
 economii de scară în diferitele activităţi elementare.
Avantajul competitiv de cost se poate crea şi menţine pe două căi:
- prin controlul riguros al utilizării instrumentelor de cost comparativ
cu realizările firmelor concurente, ceea ce presupune identificarea
tuturor surselor de reducere a costurilor şi luarea măsurilor
adecvate în acest sens;
- prin reanalizarea structurii lanţului activităţi-costuri în vederea
determinării corecţiilor de fond necesare realizării unei reduceri
semnificative a costurilor cumulative.
În analiza strategică a costurilor este necesară parcurgerea mai multor
etape ce presupun: identificarea activităţilor şi subactivităţilor generatoare
de cheltuieli, stabilirea factorilor care acţionează asupra costurilor,
determinarea costurilor concurenţei, identificarea elementelor de
diferenţiere a costurilor proprii de cele ale celorlalţi producători, conturarea
direcţiilor strategice în vederea reducerii costurilor, aplicarea şi verificarea
strategiei.
Strategia de diferenţiere permite obţinerea unui avantaj concurenţial
în funcţie de o anumită caracteristică a produsului, spre exemplu, calitatea
produsului sau a serviciului.
Acest tip de strategie se bazează pe faptul că o creştere a preţului
datorată creşterii calităţii produsului achiziţionat de client este acceptată de
acesta, considerând-o ca o plată pentru o calitate superioară.
Strategia de focalizare se bazează pe concentrarea asupra unei
anumite particularităţi a unui produs sau asupra unei pieţe, sau asupra unei
zone geografice restrânse privind desfacerea produsului.
Strategiile de focalizare corespund unor segmente înguste - nişe.

CAPITOLUL II
ANALIZA MEDIULUI CONCURENŢIAL AL FIRMEI

1. Activităţile pe care le desfăşoară firma în raport cu mediul sunt:

a) nu există activităţi;
b) achiziţionează materii prime, materiale, mărfuri, echipamente, utilaje
de la diferiţi furnizori;
c) vinde produsele realizate clienţilor săi;
d) intră în relaţii cu societăţi financiare sau bănci;
e) intră în relaţii cu statul.
A(a+b+c); B(b+c+d+e) ; C(c+d+e) ; D(a+b) ; E(d+e).

2. Mediul firmei se caracterizează prin reunirea următoarelor componente:

a) mediul geografic;
b) mediul economic;
c) mediul tehnologic;
d) mediul politic şi juridic;
e) mediul socio-cultural.
A(a+b+c); B(d+e); C(c+d+e); D(a+b+c+d+e); E(b+d+e).

3. Mediul geografic:
 a) este constituit dintr-un ansamblu de factori: climă, calitatea
solurilor, resursele de apă, resursele minerale, factorul
uman;
b) se caracterizează printr-un cumul de elemente stabile şi instabile
aferente situaţiei economice generale;
c) conţine elemente legate de politica economică;
d) este strâns legat de modul de manifestare a nevoilor şi dorinţelor
indivizilor;
e) toate variantele de mai sus.

4. Mediul economic:
a) se caracterizează printr-un cumul de elemente stabile şi instabile
aferente situaţiei economice generale;
b) influenţează ritmul investiţiilor umane şi materiale şi natura acestora;
c) se poate situa în amonte faţă de firmă;
d) se poate situa în aval faţă de firmă;
e) toate variantele de mai sus.

5. Concurenţa nu se caracterizează prin:

a) reprezintă un concept economic ;
b) se referă la lupta dintre producătorii de bunuri şi servicii pentru
obţinerea unor condiţii de producţie şi de desfacere mai avantajoase ;
c) nu are în vedere obţinerea unui profit mai mare;
d) are ca stop dobândirea dominaţiei asupra pieţelor de desfacere, a
reţelelor şi canalelor de distribuţie asupra achiziţionării unui produs;
e) se manifestă ca rezultat al unor forţe concurenţiale.

6. Care din următoarele caracteristici nu reprezintă restricţii şi oportunităţi

în mediul firmei în perioada actuală:
a) creşterea concurenţei;
b) creşterea exigenţelor consumatorilor;
c) ieftinirea capitalului;
d) dezvoltarea tehnicii şi tehnologiei;
e) dezvoltarea sectorului terţiar.

7. Manifestarea concurenţei este rezultatul:

a) capacităţii de negociere a furnizorilor şi a clienţilor;
b) apariţiei produselor de substituţie;
c) dezvoltarea lentă a sectorului de activitate;
d) rivalităţii firmelor deja existente pe piaţă;
e) apariţiei noilor concurenţi;
A(a+b+c+d+e); B(a+b+d+e); C(c+d+e); D(b+c); E(d).

8. Barierele de intrare într-un anumit sector de activitate sunt:

 a) diferenţierea produselor;
b) mărimea costurilor fixe de ieşire;
c) dimensiunea capitalului necesar pentru ca firma să pătrundă pe o
nouă piaţă;
d) manifestări sindicale;
e) economiile de scară.
A(a+c+e); B(a+b); C(a+e); D(b+d); E(a+b+c).

9. Barierele de ieşire dintr-un anumit sector de activitate sunt:

a) bariere economice;
b) bariere strategice;
c) bariere de natură socio-politică
d) bariere de natură religioasă;
e) bariere de natură psihologică;
A(a+b); B(b+d+e); C(b+c); D(a+b+c+e); E(a+b+c+d+e).

10. Cota de piaţă specifică:

a) se determină ca raport între vânzările unei firme şi vânzările totale ale
sectorului respectiv;
b) se determină ca un raport între vânzările firmei analizate şi
vânzările firmei cu cea mai bună poziţie pe piaţă;
c) ia valori între 0,1 - 1;
d) exprimă dimensiunile pieţei;
e) se determină ca un raport între vânzările totale ale sectorului
respectiv şi vânzările firmei cu cea mai bună poziţie pe piaţă.

11. Analiza concurenţială:

a) constituie o parte esenţială a analizei strategice;
b) presupune situarea firmei analizate în raport cu firmele concurente;
c) are ca finalitate formularea opţiunilor strategice viabile;
d) studiază activitatea firmei pe domenii;
e) are ca scop identificarea oportunităţilor şi restricţiilor şi aplicarea
deciziilor strategice.
A(a+b); B(b+c+d); C(d); D(d+e); E(a+b+c+d+e).

12. Modelul BCG se bazează pe construirea unei matrici a activităţilor unei

firme luând în considerare două criterii:
a) poziţia concurenţială şi maturitatea activităţii sau a firmei;
b) rata de creştere a sectorului de activitate analizat şi poziţia
concurenţială a firmei;
c) profitul şi cifra de afaceri;
d) poziţia concurenţiala şi profitul firmei;
e) maturitatea activităţii şi cifra de afaceri .
13. Curba de experienţă:
a) evidenţiază evoluţia experienţei salariaţilor;
b) reprezintă curba costurilor în funcţie de producţia cumulată;
c) exprimă modificările intervenite în mărimea profitului;
d) semnifică faptul că odată cu mărirea producţiei are loc diminuarea
costurilor prin efectul cumulat al unor factori;
e) evidenţiază evoluţia producţiei.
A(a+c+e); B(b+c+d); C(b+d); D(c+d+e); E(a+b+c+d+e).

14. În cadrul curbei de experienţă are loc reducerea costurilor odată cu

creşterea producţiei prin efectul următorilor factori:
a) îmbunătăţirea practicilor manageriale;
b) reducerea productivităţii muncii;
c) gradul de dotare tehnică;
d) calificarea şi perfecţionarea lucrătorilor;
e) ameliorarea tehnicilor se măsură şi control.
A(a+c+d+e); B(b+c+d+e);C(a+d+e); D(a+b+c+d); E(d+e).

15. În matricea strategică BCG sunt poziţionate toate domeniile de activitate

strategică în mai multe categorii:
a) vedete;
b) vacile cu lapte;
c) dilemele;
d) eşecuri;
e) poverile.
A(a+b+d); B(b+c+d); C(a+b+c+e); D(c+d); E(a+c+e).

16. Vacile cu lapte se caracterizează prin:

a) cuprind produse sau activităţi care au o poziţie concurenţială
puternică;
b) domenii de activitate sau produse caracterizate printr-o rată de
creştere puternică;
c) cuprind produse sau activităţi cu o rată mică de creştere sau în declin;
d) cuprind produse sau activităţi ajunse la maturitate;
e) cuprind produse sau activităţi cu o rentabilitate medie şi costuri mici.
A(a+c+d); B(a+d+e); C(b+c); D(b+d+e); E(a+b+d).

17. Vedetele se caracterizează prin:

a) rentabilitatea produselor mare;
b) produsele se caracterizează printr-o rentabilitate medie şi costuri
mici;
c) produse sau activităţi care în prezent sunt puţin profitabile;
d) cuprind domenii de activitate sau produse caracterizate printr-o rată
de creştere puternică;
 e) cuprind produse sau activităţi ajunse la maturitate.
A(a+b+c+d+e); B(a+b+e); C(a+d); D(b+d); E(e).

18. Poverile se caracterizează prin:

a) cuprind produse sau activităţi cu o rată normală de creştere sau în
declin;
b) cuprind produse sau activităţi care în prezent sunt profitabile;
c) se situează pe o poziţie concurenţială medie;
d) cuprind produse aflate în faza de declin, cu un slab potenţial de
dezvoltare, cu rentabilitate scăzută;
e) ponderea produselor în cifra de afaceri totală din această grupă să fie
de 10% .
A(b+c+d); B(a+d+e); C(b+e); D(b+c); E(d+e).

19. Dilemele se caracterizează prin:

a) cuprind produse sau activităţi care în prezent sunt puţin profitabile;
b) ponderea produselor în cifra de afaceri totală din această grupă să fie
de 20%;
c) ponderea produselor în cifra de afaceri totală din această grupă să fie
de 30%;
d) ponderea produselor în cifra de afaceri totală din această grupă să fie
de 40%;
e) ponderea produselor în cifra de afaceri totală din această grupă să fie
de 10%;
A(a+e); B(b); C(a+c); D(a+b); E(d).

20. Indicatorul principal care se utilizează în orientarea activităţii firmei în

cadrul modelului BCG este:
a) profitul;
b) rata rentabilităţii economice;
c) generarea netă de lichidităţi;
d) cifra de afaceri;
e) excedentul burt al exploatării.

21. Generarea netă de lichidităţi se calculează după următoarea formulă:

a) Gnl = Ebe + Imp- I + Di - ∆Nfr;
b) Gnl = Ebe - Imp+ I + Di - ∆Nfr;
c) Gnl = Ebe - Imp- I - Di - ∆Nfr;
d) Gnl = Ebe + Imp+ I + Di + ∆Nfr;
e) Gnl = Ebe - Imp- I + Di - ∆Nfr.

22. În zona vacilor cu lapte generarea netă de lichidităţi are o valoare:

a) pozitivă;
b) negativă;
 c) nulă;
d) pozitivă şi negativă;
e) nu are nici o valoare.

23. În vedetelor generarea netă de lichidităţi are o valoare:

a) pozitivă şi negativă;
b) negativă;
c) zero;
d) pozitivă;
e) nu are nici o valoare.

24. În dilemelor generarea netă de lichidităţi are o valoare:

a) nu are nici o valoare;
b) negativă;
c) pozitivă;
d) pozitivă şi negativă;
e) nulă.

25. În zona poverilor generarea netă de lichidităţi are o valoare:

a) negativă;
b) pozitivă;
c) nu are nici o valoare.;
d) nulă;
e) pozitivă şi negativă.

26. Avantajele modelului BCG sunt:

a) activitatea de previziune are un rol determinant în evoluţia costurilor;
b) este un model uşor de înţeles care oferă sfaturi practice;
c) determinarea unei profitabilităţi mari reprezintă un obiectiv major al
modelului;
d) se bazează pe împletirea aspectelor comerciale şi a aspectelor
financiare;
e) concurenţa are un rol determinant în strategie.
A(b+c+d); B(a+e); C(b+d+e); D(a+b+c+d+e); E(b+c).

27. Construcţia matricei rezultate din varianta îmbunătăţită a modelului

BCG se bazează pe criteriile:
a) poziţia concurenţiala şi profitul firmei;
b) partea de piaţă şi gradul de diferenţiere al produselor şi
activităţilor;
c) maturitatea activităţii şi cifra de afaceri;
d) poziţia concurenţială şi maturitatea activităţii sau a firmei;
e) profitul şi cifra de afaceri.
28. În modelul BCG îmbunătăţit autorii au determinat următoarele strategii
concurenţiale:
a) strategia de specializare;
b) strategia costurilor mici;
c) strategia de impas concurenţial
d) strategia de diferenţiere;
e) strategia de concentrare.
A(a+b+c+d+e); B(a+c+d+e); C(b+d+e); D(c); E(a+e).

29. Strategia de diferenţiere se caracterizează prin:

a) se aplică unor firme care funcţionează în domenii de: prestări
servicii hoteliere, alimentaţie publică, industrii artizanale;
b) existenţa unor obstacole slabe la intrare şi la ieşire;
c) numeroase firme specializate;
d) mulţi concurenţi adaptabili rapid cerinţelor pieţei;
e) pieţe limitate în capacitate şi marje instabile.
A(a+b+d+e); B(c+d); C(b+d+e); D(a+b+c+e); E(b+d).

30. Strategia de impas concurenţial se caracterizează prin:

a) funcţionează firme din domeniul siderurgiei, şantierelor navale,
industriei de lux şi a produselor farmaceutice;
b) obstacolele de intrare sunt limitate;
c) obstacolele de ieşire sunt numeroase şi puternice, mărirea activităţii
în volum neavând influenţă asupra costurilor;
d) tehnologii depăşite;
e) rentabilitate mare.
A(a+d+e); B(b+d); C(b+c+d); D(a+b+c+d+e); E(b+c).

31. Strategia de specializare se caracterizează prin:

a) funcţionează firme din domeniul industriei de lux şi a produselor
farmaceutice;
b) funcţionează firme din domeniul industriei producătoare de bunuri
de larg consum;
c) concurenţii obţin părţi importante de piaţă.
d) numeroase firme specializate şi rentabile;
e) puţine firme concurente;
A(a+c+d); B(b+d+e); C(a+d); D(b); E(b+e).

32. Strategia de concentrare se caracterizează prin:

a) rentabilitate mare;
b) se desfăşoară activităţi omogene;
c) rentabilitate mică;
d) funcţionează firme din domeniul industriei producătoare de bunuri
de larg consum;
 e) puţine firme concurente;
A(a+e); B(a+b+d); C(b+c+d+e); D(c); E(a+b+d+e).

33. Construirea matricei ADL combină următoarele criterii:

a) poziţia concurenţială şi gradul de specializare a firmelor;
b) maturitatea activităţii şi gradul de specializare a firmelor;
c) poziţia concurenţială şi maturitatea activităţii;
d) poziţia concurenţială şi cifra de afaceri;
e) rentabilitatea firmei şi maturitatea activităţii.

34. Ocuparea unei anumite poziţii concurenţiale este rezultanta unui

complex de factori:
a) factori de aprovizionare;
b) factori de comercializare;
c) factori de producţie;
d) factori financiari;
e) toate variantele de mai sus.

35. Autorii modelului ADL dezvoltă următoarele poziţii concurenţiale:

a) dominantă;
b) puternică;
c) favorabilă;
d) marginală;
e) defavorabilă.
A(a+d+e); B(a+b+c+d+e); C(b+d+e); D(c+e); E(a+b+c+e).

36. Poziţia marginală dezvoltată de autorii modelului ADL se caracterizează

prin:
a) firma dispune de instrumente care să-i faciliteze stabilirea unor
anumite strategii şi care să nu-i pună în pericol poziţia pe termen
lung;
b) specifică firmelor ce au produse cu performanţe slabe,
puţin satisfăcătoare, dar care ar putea să-şi amelioreze
poziţia pentru evoluţia pe termen lung;
c) firmele care se află în acestă poziţie deţin instrumentele necesare
controlului, comportamenului concurenţilor lor în materie de
strategie şi performanţă;
d) în această poziţie firmele pot duce o politică a alegerilor strategice
independente fără să-şi pericliteze poziţia pe perioade de timp
îndelungate;
e) performanţele firmei aflate într-o asemenea poziţie concurenţială îi
permit continuarea activităţilor sale şi, în general, firma
supravieţuieşte toleranţei concurenţilor, şansele de a-şi menţine
poziţia pe tremen lung fiind medii sau inferioare mediei;
37. Modelul McKinsey se bazează pe două criterii: valoarea sectorului şi
poziţia concurenţială; valoarea sectorului este rezultanta unui complex de
factori:
a) rata de creştere;
b) dimensiunea sectorului;
c) variabilele de preţ, rentabilitatea şi solvabilitatea clientelei;
d) climatul social şi barierele legale;
e) diferenţierea produselor.
A(a); B(b+d+e); C(b+c+e); D(a+b+c+d+e); E(c+e).

38. Modelul McKinsey se bazează pe două criterii: valoarea sectorului şi

poziţia concurenţială; poziţia concurenţială este rezultanta unui complex de
factori:
a) calitatea personalului şi eficienţa muncii;
b) calitatea produselor şi capacitatea de producţie;
c) cota de piaţă;
d) imaginea şi gama de produse;
e) valoarea adăugată.
A(a+b+c+d+e); B(b+c+d); C(c+d); D(b+e); E(a+b+c).

39. Matricea McKinsey dezvoltă următoarele tipuri de strategii:

a) strategia de retragere din zonele negative;
b) strategia de diferenţiere;
c) strategia de menţinere în zonele medii;
d) strategia de concentrare;
e) strategia de dezvoltare în zonele favorabile.
A(b+c+e); B(a+b+d); C(a+e); D(b+d); E(a+c+e).

40. Metoda PIMS dezvoltă o serie de variabile care acţionează asupra

performanţelor firmei:
a) variabile ce ţin de modificările tehnologice;
b) variabile ce ţin de poziţia concurenţială;
c) variabile ce ţin de caracteriticile sectorului;
d) variabile ce ţin de structura capitalului şi a producţiei;
e) variabile ce ţin de mediul economic şi piaţă.
A(a+d+e); B(b+c); C(b+c+d+e); D(b); E(a+b+c+d+e).

41. Strategia se caracterizează prin:

a) este un produs al procesului managementului strategic;
b) are la bază un volum apreciabil de informaţii agregate;
c) se subordonează obiectivelor stabilite;
d) este interschimbabilă cu obiectivele;
 e) defineşte direcţiile majore în care firma îşi concentrează activitatea
în viitor.
A(a+d); B(a+b+c+d+e); C(a+c+e); D(b+c+d); E(d+e).

42. Strategiile competitive permit firmei:

a) modificarea structurii capitalului;
b) modificarea producţiei;
c) obţinerea unui avantaj competitiv;
d) manifestarea liberei iniţiative;
e) dezvoltarea relaţiilor concurenţiale.

43. Avantajul comparativ se caracterizează prin:

a) presupune realizarea de către o firmă a unor produse sau servicii
inferioare în comparaţie cu ofertele concurenţei;
b) presupune realizarea de către o firmă a unor produse sau
servicii superioare în comparaţie cu ofertele concurenţei;
c) îl determină pe cumpărător să achiziţioneze produsul sau serviciul
concurenţilor;
d) se reduce la asigurarea unui cost ridicat;
e) nici o variantă nu este corectă.

44. Avantajul competitiv este viabil dacă îndeplineşte următoarele condiţii:

a) consistenţa;
b) durabilitatea;
c) transparenţa;
d) eficienţa;
e) diferenţierea.

45. Lanţul de valori se caracterizează prin:

a) presupune descompunerea firmei într-un ansamblu de activităţi;
b) activităţile sunt împărţite în principale şi de susţinere;
c) activităţile sunt diferite de la firmă la firmă, în funcţie de domeniul
de activitate al fiecăreia;
d) determină locurile avantajului concurenţial posibil
e) determină legăturile dintre lanţul de valori al firmei analizate şi cel
al firmei cu care se află în relaţii de afaceri.
A(b+c); B(a+d+e); C(b+c+e); D(a+b+c+d+e); E(a+b).

46. După M. Porter, forţele concurenţiale care acţionează în determinarea

concurenţei dintr-un anumit sector sunt:
a) intensitatea luptei concurenţiale;
b) reducerea luptei concurenţiale;
c) ameninţarea noilor sosiţi;
d) produsele şi serviciile de substituţie;
 e) puterea de negociere a furnizorilor şi a clienţilor.
A(a+b+e); B(b+c); C(a+d); D(a); E(a+c+d+e).

47. M. Porter a delimitat următoarele strategii:

a) diferenţierea la nivelul întregului sector de activitate;
b) leader general în domeniul costului de fabricaţie;
c) diferenţierea focalizată (la nivelul unui segment);
d) strategia focalizată a costului maxim de fabricaţie;
e) strategia celui mai competitiv nivel al costului de fabricaţie.
A(a+b+c+d+e); B(a+d+e); C(a+b+c+e); D(c+d+e); E(b+d+e).

48. Utilizarea strategiei de dominaţie prin costuri presupune:

a) determinarea activităţilor şi a zonelor care generează costuri;
b) determinarea responsabilităţilor pe fiecare tip de activitate;
c) organizarea şi administrarea mai eficientă a activităţii generale a
firmei;
d) fundamentarea procesului decizional intern;
e) reducerea responsabilităţilor pe fiecare tip de activitate.
A(b+c +e); B(a+b+c+d); C(a+d+e); D(a+b+c+d+e); E(a+c).

49. Posibilele avantaje generate de alegerea strategiei costurilor sunt:

a) obţinerea unei marje de profit reduse;
b) realizarea unor venituri situate sub media înregistrată pe întreaga
industrie de profil;
c) ocuparea unei poziţii care este devansată de concurenţi;
d) adoptarea unei atitudini defensive în relaţiile cu furnizorii puternici;
e) câştigarea unei poziţii puternice în raport cu potenţialii
intraţi pe piaţă.

50. Reducerea costurilor nu depinde de următorii factori:

a) dificultăţi în acces la unele resurse care sunt oferite la
preţuri atractive;
b) costuri de producţie reduse datorită controlului riguros al resurselor
utilizate în procesele de fabricaţie;
c) gradul de integrare care influenţează diferit de la o industrie la alta;
d) momentul de intrare în industrie;
e) gradul de utilizare a capacităţilor de producţie;

51. Strategia de diferenţiere presupune:

a) concentrarea asupra unei anumite particularităţi a unui produs sau
asupra unei pieţe, sau asupra unei zone geografice restrânse privind
desfacerea produsului;
b) conduce la determinarea locurilor avantajului concurenţial;
c) permite obţinerea unui avantaj concurenţial în funcţie de
o anumită caracteristică a produsului, spre exemplu,
calitatea produsului sau a serviciului;
d) permite obţinerea unui avantaj concurenţial bazat pe reducerea
costului;
e) măsoară costurile generate de fiecare activitate.