PRINCIPII DE BAZĂ ALE

CULTURII
ORGANIZAȚIONALE
Partea I
1.1 Ce este cultura organizațională?
 Cultura organizațională este un concept abstract. Cu toate acestea, efectele
sale sunt cât se poate de palpabile la nivel de organizație. Oamenii se
transformă în agenți economici odată ce încep să interacționeze cu piața, mai
precis cu alți agenți economici. În momentul în care se angajează într-o firmă,
viața unui om se transformă în viață personală și viață profesională, dar mai
corect se poate spune viață organizațională. La acest nivel oamenii încep să
interacționeze cu organizația. La propriu, cele două entități nu pot interacționa,
ci culturile lor. Cultura organizațională va întâlni individualitatea unui om, și din
această interacțiune se vor forma experiențe pozitive și experiențe negative.
Experinețele rele dau naștere la frustrări și pot periclita pe termen lung
colaborarea dintre un angajat și organizația în care își desfășoară activitatea.
 Se poate desprinde așadar obiectivul culturii organizaționale: eliminarea
acestor frustrări, cu alte cuvinte îmbunătățirea celor două vieți, cea petrecută la
locul de muncă și cea petrecută acasă, precum și cunoașterea mai bună a
propriilor personalități. Atât individul, cât și organizația, au fiecare personalitatea
sa distinctă. Situațiile în care acestea coincid, ar trebui considerate cazuri
particulare.
 La nivelul organizației funcționează aceleași provocări și mecanisme decizionale
ca în orice context complex al relațiilor umane. Directorii și cei din nivelurile
ierarhic superioare însărcinează angajații cu diferite sarcini. Dacă aceste sarcini
nu sunt înțelese și, în consecință, sunt duse la îndeplinire într-o manieră care se
îndepărtează de așteptările conducerii, atunci se scurtcircuitează procesul
decizional și de execuție. Apare un gap între ce vrea conducerea și ce
îndeplinesc angajații. Mai mult decât atât, departamentele obișnuiesc să
rivalizeze între ele. Câteva exemple pot fi elocvente în acest sens:
 1. În al doilea Război Mondial, armata imperială japoneză avea obiective diferite
de marina imperială de război. Între generalii forțelor terestre și amiralitatea
imperială exista o rivalitate atât de mare cu privire la modul de desfășurare al
războiului, încât comandantului marinei, amiralului Isoroku Yamamoto, i s-a
recomandat să plece mai repede pe mare cu flota, deoarece existau asasini pe
urmele sale. Armata de uscat dorea să înainteze pe uscat și să cucerească
Asia, cu precădere coloniile britanice, în timp ce marina dorea să controleze
Oceanul Pacific. Rivalitatea dintre cele două ramuri ale armatei nipone, a fost
probabil una dintre cauzele care a contribuit la înfrângerea Japoniei.
 2. Rivalitatea între diferitele posturi din cadrul unui sport de echipă, ca de pildă fotbalul,
poate submina atât rezultatul, cât și postul antrenorului. Rivalitatea dintre atacanți și
mijlocași, poate duce la subminarea jocului prin diferite tertipuri tehnice, astfel încât
jucătorii de pe un post, sau un anume jucător, nu își fac datoria.
 3. În cartea Vițelul de aur, scriitorii ruși Ilia Ilf și Evgheni Petrov prezintă o mare
întreprindere de cherestea, Hercules, din orașul Cernomorsk, pe malul Mării Negre.
Întreprinderea își are birourile într-un vechi hotel, transformat în cartier general. Pentru că
acțiunea se petrece în Uniunea Sovietică a anilor 1920, întreprinderea primește dispoziția
de a-și muta birourile într-o clădire inferioară celei în care deja era stabilită, în detrimentul
altei instituții de stat. În acel moment directorul Polîhaev începe un turneu febril de a-i
convinge pe cei de la Direcția Centrală de Planificare să îi mute pe ceilalți în noul sediu.
Ceilalți atacă decizia Direcției, iar Polîhaev iar merge la Moscova și tot așa, până când
directorul și întreaga întreprindere devin absorbiți de această luptă pentru rămânerea în
sediul respectiv, al hotelului. La un moment dat, primesc o comandă de un anume tip de
cherestea, la care se uită cu toții mirați. Obiectul lor principal de activitate trecuse în plan
secundar, umbrit de rivalitatea cu cealaltă întreprindere.
 4. În secolul al XIX-lea, bătăliile se angajau pe fronturi lungi de kilometri, iar ordinele erau
trimise prin curieri, călare. Dacă acest călăreț se întâmpla să fie ucis, atunci canalul de
comunicare era obturat, și ordinul nu mai ajungea. Bătăliile depindeau de momentele în
care interveneau rezervele, sau cavaleria, sau artileria. Dacă ordinul nu mai ajungea la
timp, atunci nici ajutorul nu se mai sincroniza cu restul efortului de război și bătălia putea fi
pierdută.
Rolul culturii organizaționale
 Cultura organizațională are rolul de a oferi soluții la problemele,
scurtcircuitările decizionale, rivalitățile dintre departamente. Acestea
soluții se bazează pe faptul că, dacă se cunoaște cultura unei
organizații, nu mai apar iritarea, enervarea sau teama de necunoscut.
În acest sens trebuie să fie atinsă capacitatea de a avea abordare
organizațională. Cultura organizațională este echivalentă la nivel
microeconomic cu caracterul unui om.
 Cultura organizațională se sprijină pe stabilitatea structurală,
profunzime, întindere, modele.
 Stabilitatea structurală a organizației se caracterizează prin
următoarele:
- este specifică unui grup întreg, o au mai mulți, e stabilă;
- se schimbă greu;
- există și după ce o parte dintre membrii săi decid să o părăsească;
- este ceva însușit de mai mulți oameni.
 Profunzimea se bazează pe componenta abstractă a grupului, care este puțin
tangibilă sau vizibilă. De exemplu membrii grupului pot împărți valori comune
care îi leagă și în afara acestuia. Pot avea aceeași religie, sau pot fi minoritari în
poziția față de un aspect controversat al societății, precum emanciparea femeii
într-un regim politic autocratic.
 Întinderea reprezintă acel concept conform căruia cultura organizațională
trebuie acceptată într-o măsură mai mare sau mai mică la toate nivelurile sau
departamentele. Adică chiar și acei angajați care nu sunt de acord cu ea la nivel
personal, trebuie să accepte existența acesteia și rolul ei în orientarea activității
instituției.
 Modelul sau șablonul este acea componentă a culturii organizaționale care
ajută la formarea imaginii de tot unitar a acesteia, prin asigurarea unui liant între
protocoale de activitate, climatul de lucru dintre angajați, valorile instituției și
comportamentele individuale ale angajaților. Existența modelului în arhitectura
culturii organizaționale ridică întrebări legitime cu privire la existența culturii
specifice anumitor profesii, nu numai a culturii specifice marilor companii.
Profesiile au o cultură globală, chiar dacă se aplică diferit la nivelurile inferioare
sau în stadiile de implementare. Medicina poate fi un bun exemplu.
1.2 Nivelurile culturii organizaționale

 Cultura organizațională este definită pe multiple

niveluri, subliniind importanța înțelegerii
următoarelor coordonate:
- cât de vizibilă este cultura organizațională pentru un
observator străin;
- care sunt confuziile între niveluri care duc la erorile
cu privire la definirea culturii organizaționale.
 Nivelurile culturii organizaționale sunt:

- artefactele;
- credo-ul și expunerea valorilor;
- suma conceptelor implicite.
1.2.1 Artefactele
 Artefactele reprezintă suma tuturor componentelor observabile pentru un om. Specificitatea
caracterului de observalitate este însă aceea că observația este susceptibilă de
interpretare greșită astfel încât să vicieze scopul observației. De exemplu, la un grup de
persoane sau la o persoană nouă întâlnită pentru prima dată se pot observa trăsăturile
fizice, limbajul, manierele, emoțiile, îmbrăcămintea, climatul din jurul său pe care îl
întreține. Acesta din urmă este deosebit de important în definirea relațiilor din cadrul unui
grup. Sunt persoane care aduc cu sine bună dispoziție, care decongestionează atmosfera,
aduc încredere la nivel de grup prin aportul de experiență. Dar pot fi și persoane care
înveninează atmosfera, creează tensiune la nivel de grup, alimentează invidia și
nemulțumirea grupului către un aspect anume.
 Artefactele sunt așadar ușor observabile, dar dificil de descifrat. De exemplu, piramidele au
fost construite în cadrul mai multor civilizații. Este evident că atrag atenția prin
complexitate, structură, arhitectura grandioasă, lucruri evidente pentru majoritatea
observatorilor. Dar ce reprezintă ele nu a fost clar de la început pentru toți, pentru că nu
reprezintă același lucru nici pentru constructorii lor: pentru egipteni sunt morminte, iar
pentru mayași sunt atât morminte, cât și temple. Un alt exemplu poate fi acela al felului în
care cineva mănâncă ceea ce i s-a servit. În Asia oamenii sunt preocupați să mănânce tot
din farfurie pentru a nu jigni gazda, fiind politicos să mănânci tot, și nepoliticos să arunci
mâncarea. În Europa golirea farfuriei ar fi interpretată că mâncarea a plăcut foarte mult
celui ce i-a fost servită, moment în care gazda se poate simți datoare să mai aducă o
porție.
1.2.2 Credo-ul
 Credo-ul reprezintă obiectivele, idealul, valorile, aspirațiile sau ideologia organizației. Toate acesea
formează crezul, în ceea ce crede organizația, felul în care își manifestă credința, dar din punct de
vedere profesional, nu religios. Uneori pot exista juxtapuneri între principiile profesionale și cele
religioase, dacă se ia în calcul faptul că respectarea unui cod deontologic poate să echivaleze cu
respectarea celor zece porunci. La fel este și în cazul islamic banking, de exemplu: interzicerea dobânzii
în Coran se aplică și în operațiunile financiar-bancare din lumea islamică, dând o specificitate activității
lor financiare. Datorită acestui aspect, băncile islamice au depășit mult mai bine criza financiară din
2008. Trebuie însă reținut că un credo poate fi diferit de artefacte.
 Grupul nu va fi grup până nu acționează împreună membrii care îl compun. Orice dorește grupul să facă,
va fi perceput că, de fapt, dorește liderul să facă. Până nu se acționează, nu se validează ceea ce vrea
liderul. Dar angajații pot să nu acționeze din prima în direcția dorită de lider. Dacă de exemplu nu merg
vânzările și se decide intensificarea publicității, angajații pot contesta, dezbate, provoca liderul la discuții,
dorind eventual să testeze dacă creșterea publicității va avea efectul scontat. Dar nu orice soluție bazată
pe orice valoare a organizației va funcționa în mod necesar, ci numai acele soluții bazate pe valori
testabile. Uneori însă nu se pot testa. Religia, condițiile meteo, etica, obiceiurile dintr-o anumită zonă îi
pot împiedica pe oameni să facă tot ceea ce le stă în putință pentru a arăta uneori cât sunt de buni. În a
doua jumătate a secolului al XIX-lea a avut loc în India marea răscoală a cipailor, soldați indieni din
armata britanică, motivul fiind acela că soldații erau nevoiți să muște capătul cartușului, înaite de a-l
introduce în magazia de muniție a puștii. Dar cartușul era uns cu grăsime de vită, vita fiind pentru hinduși
un animal sacru. Cipaii au refuzat să execute acest ordin, transformându-l în motiv de revoltă, fiind
incapabili să demonstreze cât buni soldați britanici erau, pentru că nu mai aveau cum să își încarce
armele la ordin.
 Credo-ul se poate baza uneori pe valori contradictorii. De exemplu sunt firme care oferă produse atât
ieftine, cât și calitative. Sau sunt companii care afirmă că sunt în egală măsură interesate atât de clienți,
cât și de angajați, dar și de acționari. Adesea este foarte greu să asiguri mulțumirea tuturor, probabil că
valorile nu au fost suficient de bine definite.
1.2.3 Ideile implicite
 Grupul are nevoie de validare socială, pentru că valorile sunt
confirmate de împărtășirea experienței sociale în cadrul grupului.
 Ideile implicite de la nivelul grupului sunt conceptele subînțelese
pe care se sprijină și prin care se explică o parte dintre
comportamentele de la nivelul grupului. Percepția acestora este
inconștientă, motiv pentru care membrii grupului le iau ca atare,
le iau de bune. Ca metodologie, ideile implicite se bazează pe
procesul de inducție. Dacă ceva funcționează într-un fel tot
timpul, sau tot timpul cât cineva l-a observat, este apoi
considerat ca fiind subînțeles. Se trece de la ipoteză, la valoare,
apoi la realitate. Dacă un consummator găsește pe raftul unui
supermarket un produs de curățat baia, nu îi trece prin cap că
poate fi foarte periculos. Altfel nu ar fi pe raft. Este nevoie de o
eticheta care atrage atenția asupra acestui lucru. O persoană
care urmează să zboare cu avionul observă că pilotul este foarte
tânăr, dar presupune că știe el ce face. Ideile implicite nu sunt
discutabile, deci sunt greu de schimbat.
1.3 Grupul și ambiția colectivă
 Grupul spune membrilor săi:
 - cine sunt;
 - cum să se comporte unul cu celălalt;
 - cum să se simtă bine în propria piele, cum să se identifice mai bine cu postul
pe care-l ocupă.
 Diferențele majore între cultura anglo-saxonă a grupului și cea asiatică este
aceea că anglo-saxonii consideră că rezolvarea problemei are prioritate, în timp
ce asiaticii se concentrează asupra relațiilor bune și a onoarei liderului. Uneori
acest lucru poate avea consecințe nefaste pentru grup, dacă interacționează cu
unul dintr-o altă cultură. De exemplu, în cadrul unui grup asiatic, angajatul
observă că liderul va greși și vor urma consecințe nedorite, dar preferă să nu
atragă atenția, deoarece consideră că astfel ar știrbi autoritatea și prestigiul
liderului în fața celorlalți membri ai grupului. Șeful observă apoi că rezultatul nu
este bun și nu înțelege de ce nimeni nu i-a atras atenția. Își dă seama că a fost
mințit și îi întreabă pe angajați unde a greșit. Angajatul care nu i-a atras atenția,
poate fi dezamăgit de faptul că liderul se umilește cerând socoteală și dând
explicații celor pe o treaptă ierarhică inferioară. Atât pentru lider, cât și pentru
subaltern, situația este neînțeles.
 O soluție poate fi utilizarea ambiției colective la coeziunea
grupului. Ambiția colectivă poate fi văzută drept:
 adeziv, element de legătură, care unește, lipește, denumit și sau
angajament colaborativ. Amintește omului de ce vine la serviciu.
 suport, pe care se sprijină executarea disciplinată a obiectivelor.
Este ca un plan metodic, cu o serie de inițiative convergente
duce la îndeplinirea obiectivului organizațional.
 Ambiția colectivă atrage atenția asupra unui aspect foarte
important: de obcei, la nivelul unei organizații, managementul
este preocupat dacă un angajat muncește sau nu, respectiv cât
de implicat este el în activitatea sa. Se poate vorbi de
preocuparea în determinarea nivelului său de angajament în
ceea ce face, sau, mai simplu, dacă își face treaba. Însă mai
trebuie să existe o preocupare, și anume, care este perspectiva
sa în dezvoltarea viitoare a organizației.
Componentele ambiției colective:

 scop, misiunea organizației;

 viziune: unde își propune să ajungă angajatul într-un anumit interval de
timp. De exemplu își propune ca până la 35 de ani să fie director
financiar;
 ținte și puncte de reper ale evaluării progresului său: creșterea
salariului, funcție în cadrul ierarhiei, cumpărarea unui automobil nou,
controlul unui anumit procent din cota de piață;
 priorități strategice și operaționale;
 angajament de brand: obiective asumate față de angajați, clienți,
comunitate, parteneri;
 valori;
 comportamentul liderului atât în viața de zi cu zi, cât și cu privire la
îndeplinirea obiectivelor.
Componentele ambiției colective pot demonstra că, deși angajații cunosc
importanța impactului activității lor asupra comunității, până la urmă tot
după profit își ajustează acțiunile.