I.

Evaluarea calităţii: maturitatea SMC, performanţele organizaţiei

1. Auditul de certificare

Pentru creşterea încrederii între partenerii comerciali din diferite ţări, şi în special a
consumatorilor, privind calitatea produselor cumpărate a apărut sistemul “certificării”. Obiectivul
acestui sistem este de a garanta prin intermediul unui organism terţ, independent de producător şi
beneficiar, conformitatea unui produs, serviciu, proces sau a sistemului calităţii. Prin “certificare”
se înţelege procedura şi activitatea desfăşurate de un organism autorizat pentru determinarea,
verificarea şi atestarea scrisă a calităţii produselor, serviciilor, proceselor în concordanţă cu
cerinţele specificate.
Firmele solicită certificarea pentru obţinerea unor avantaje cum sunt:
- Poziţia pe piaţă;
- Stabilirea de noi relaţii comerciale;
- Anticiparea cerinţelor clienţilor;
- Realizarea de produse şi servicii ce satisfac mai bine cerinţele, în condiţiile unor preţuri
avantajoase.

Auditurile calităţii reprezintă, prin urmare, examinări "sistematice"ale activităţilor şi

rezultatele acestora, referitoare la calitate, fiind planificate şi programate în funcţie de natura
şi importanţa activităţilor respective. Ele sunt, pe de altă parte, examinări "independente", în
sensul că trebuie conduse de către persoane care nu au responsabilităţi directe în domeniile
auditate.

Un audit al calităţii urmăreşte:

- Competenţa sistemului – dacă procedurile sunt realiste şi adecvate pentru organizaţie;
- Conformitatea sistemului – dacă procedurile sunt urmate corect, în fiecare ocazie, de
către întregul personal;
- Performanţa sistemului – dacă operarea procedurilor sistemului aduce rezultatele
dorite.
Tipuri de audituri ale calităţii
Prin auditurile calităţii pot fi evaluate produse, servicii, procese sau sistemul calităţii
unei întreprinderi. În funcţie de obiectul lor, auditurile calităţii sunt de trei tipuri:
- auditul calităţii produsului/serviciului;
- auditul calităţii procesului;
- auditul sistemului calităţii.
Pe de altă parte, auditurile calităţii pot fi efectuate în scopuri interne sau externe. În
mod corespunzător, deosebim audituri interne şi externe ale calităţii.
Auditurile interne ale calităţii au ca scop evaluarea acţiunilor corective sau de îmbunătăţire
necesare, în cadrul propriei organizaţii. Ele sunt efectuate de întreprinderea însăşi, fiind denumite
audituri "prima parte" (first part audits). De regulă, aceste audituri reprezintă o combinaţie între
auditul calităţii produsului/serviciului, procesului şi sistemului calităţii intreprinderii.
Auditurile externe ale calităţii au ca scop principal obţinerea unei dovezi privind
capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea calităţii cerute. Ele sunt efectuate şi în vederea
înregistrării (certificării) sistemului calităţii unei întreprinderi. Auditurile externe, efectuate de
beneficiari ai intreprinderii prin auditori proprii, în scopul evaluării sistemului calităţii acestuia,
sunt denumite audituri "secunda parte" (secund-partaudits).
Auditurile externe , efectuate de un organism neutru, la cererea intreprinderii care doreşte
auditarea sistemului calităţii sau la cererea unei alte părţi (beneficiar al intreprinderii
sau un organism independent) sunt denumite audituri "terţă parte" (third-part audits).
Metodologia auditului sistemelor calităţii
a) Declanşarea auditului presupune stabilirea obiectului auditului, frecvenţei acestuia şi
examinarea preliminară (analiza documentației prin auditul de preevaluare).
b)Pregătirea auditului presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei de
audit şi stabilirea documentelor de lucru, care vor fi utilizate pe parcursul desfăşurării auditului.
Planul de audit trebuie aprobat de client şi comunicat auditorilor şi celui auditat. Acest plan
trebuie să fie flexibil şi cuprinde: Obiectivele şi domeniul auditului;Identitatea persoanelor cu
responsabilităţi directe referitoare la audit; Identificarea documentelor de referinţă; Membrii
echipei de audit; Perioada şi locul efectuării auditului.
Organizarea echipei de audit. Responsabilitatea generala a auditului revine responsabilului
de audit ("lead auditor"). Responsabilul de audit stabileşte atribuţiile fiecărui auditor din cadrul
echipei de audit.
Stabilirea documentelor de lucru. Pentru facilitarea desfăşurării auditului şi pentru
consemnarea şi raportarea concluziilor pot fi utilizate următoarele tipuri de documente: liste
de verificare, pentru evaluarea fiecărui element al sistemului calităţii (elaborate, de regulă, de
auditorul desemnat pentru auditarea acestor elemente); formulare pentru raportarea observaţiilor
auditorului; formulare pentru documentarea dovezilor care vor servi la fundamentarea concluziilor
finale ale auditorilor etc.
c) Efectuarea auditului presupune parcurgerea a trei etape: reuniunea de deschidere,
examinarea propriu-zisă a elementelor sistemului calităţii şi reuniunea de încheiere a auditului,
Reuniunea de deschidere are loc în următoarele scopuri: prezentarea membrilor echipei de
audit conducerii intreprinderii auditate, discutarea obiectivelor şi domeniului de aplicare al
auditului, prezentarea succintă a metodelor şi procedurilor care vor fi utilizate pentru efectuarea
auditului, determinarea sistemului oficial de comunicare între echipa de audit şi cel auditat,
confirmarea asigurării mijloacelor şi facilităţilor necesare efectuării auditului, confirmarea datei la
care va avea loc reuniunea de încheiere, precum şi reuniunile intermediare ale echipei de audit cu
conducerea intreprinderii, clarificarea detaliilor planului de audit.
Examinarea sistemului calităţii, sau a unor elemente ale acestuia, presupune culegerea
dovezilor şi formularea observaţiilor auditorilor.
→ Culegerea dovezilor se realizează prin analiza documentelor, chestionarea personalului
implicat în domeniul auditat şi prin observarea directă a desfăşurării activităţilor în domeniul
respectiv.
→ Observaţiile auditorilor, formulate după auditarea tuturor activităţilor, sunt analizate de
echipa de audit, pentru a se stabili care din ele vor fi raportate ca neconformităţi. Aceste
neconformităţi trebuie sa fie documentate clar şi concis şi demonstrate pe baza unor dovezi
corespunzătoare. Identificarea neconformităţilor se realizează în raport cu cerinţele specificate în
standard sau în alte documente de referinţă ale auditului.
Reuniunea de închidere, la care participă şefii compartimentelor auditate, în care se prezintă
constatările echipei de audit, concluziile şi recomandările. Toate acestea vor sta la baza raportului
de audit.
 d) Încheierea auditului presupune predarea rapotului de audit către client. Calitatea
rezultatelor unui audit depinde foarte mult de abilităţile şi experienţa echipei de audit şi în principal
a auditorului şef.

Stabilirea documentelor de lucru ale auditului sistemelor calităţii

Pentru desfăşurarea corespunzătoare a auditului sistemelor calităţii se recomandă
utilizarea unor documente de lucru. Acestea trebuie să fie eficiente şi subordonate procesului de
audit.
Pentru facilitarea desfăşurării auditului şi pentru consemnarea şi raportarea concluziilor pot fi
utilizate următoarele tipuri de documente:
• liste de verificare / chestionare de audit, utilizate pentru evaluarea sistemului calităţii / zonei
auditate;
• formulare pentru raportarea observaţiilor auditului;
• formulare pentru documentarea dovezilor de susţinere a concluziilor la care au ajuns auditorii.
Documentele de lucru trebuie astfel concepute încât să nu limiteze activităţile sau
investigaţiile suplimentare, care pot deveni necesare pe parcursul desfăşurării auditului.
Prin lista de verificare se înţelege un chestionar detaliat pe care îl foloseşte auditorul
în zona auditată. Acest document cuprinde toate întrebările posibile, referitoare la zona
respectivă.

Listele de verificare bine întocmite au următoarele avantaje:

• permit auditorilor să fie bine informaţi cu privire la obiectivele şi cerinţele zonei auditate;
• permit auditorului şef să evalueze activitatea de pregătire a auditului, desfăşurată de ceilalţi
membri ai echipei;
• ajută auditorii să menţină sub control "ritmul" auditului;
• sunt utile în cazul redistribuirii sarcinilor între membrii echipei de audit;
• asigură o înregistrare corespunzătoare a domeniilor şi activităţilor specifice, investigate în
timpul auditului

2. PREAUDIT/AUTOEVALUARE

Examinarea internă (autoevaluarea) trebuie realizată imparţial, să includă verificarea

activităţii de la muncitori până la manager, incluzând toate categoriile de personal. Se urmăreşte
dacă se lucrează conform sistemului de documente acceptate. Există astfel posibilitatea
determinării nonconformităţilor şi adoptarea acţiunilor corective. Este esenţial ca măsurile să fie
acceptate ca necesare.

3. MODELE DE MANAGEMENT TOTAL AL CALITĂŢII

Excelenţa în afaceri reprezintă deci atât statutul/situaţia/condiţia unei organizaţii excelente cât
şi ansamblul factorilor datorită cărora această organizaţie a ajuns să exceleze. Evaluând
performanţele obţinute de o anumită organizaţie şi comparându-le cu anumite criterii de referinţă
sau cu cele ale altor organizaţii, se poate determina un anumit nivel/grad de excelenţă în afaceri,
specific acesteia.
Atingerea unui anumit nivel/grad de excelenţă în afaceri, generează un nivel maxim de
încredere în ceea ce priveşte viitorul comportamental al organizaţiei pe piaţă.
Întrucât organizaţiilor excelente li se poate acorda, în semn de recunoaştere publică, cel
puţin un Premiu pentru Calitate, ansamblul criteriilor pe care ele trebuie să le satisfacă pentru
a obţine un asemenea premiu se mai numeşte şi MODEL DE EXCELENŢĂ ÎN AFACERI.
Cele mai importante modele sunt, în ordinea apariţiei lor modelele corespunzând
criteriilor Premiilor japonez (1951), american (1987) şi european (1991) pentru Calitate.
Aceste modele sunt considerate a fi şi modele de Management Total al Calităţii, întrucât
se referă la toate activităţile organizaţiei, la toate compartimentele ei şi la întreg personalul
acesteia.

II. Cultura calităţii

Managementul Calităţii Totale este un sistem centrat pe calitate, bazat pe participarea
tuturor membrilor săi, prin care se urmăreşte succesul pe termen lung, prin satisfacerea
clientului şi obţinerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei.
Principiile de bază sunt:
- concentrare asupra clientului;
- îmbunătăţirea continuă a calităţii;
- prevenirea defectelor;
- responsabilitatea universală asupra calităţii.
Managementul Calităţii Totale este un nou concept, care se transpune
î n p r a c t i c ă printr-o nouă viziune (calitatea totală , adică depăşirea aşteptării clenţilor) şi o nouă
organizare a activităţilor.
Implementarea TQM într-o instituţie presupune o schimbare
d e a t i t u d i n e , d e mentalitate a întregului personal, începând cu managerul la vârf şi pînă la
ultimul executant.
Implementarea unui program de calitate totală şi TQM durează
o p e r i o a d ă d e timp, tocmai datorită neîncrederii unora în “schimbare”. Pentru o reuşită a
implementării TQM este necesară o angajare deplină a managerului la
toate nivelurile: la cel mai înalt nivel dezvoltă strategii, la mijloc este responsabil cu
implementarea, la nivel operaţional se folosesc tehnici şi
i n s t r u m e n t e a d e c v a t e managementului calităţii.
Cultura organizatională este manifestarea de fiecare zi prin care se pot scoate în
evidenţă valorile, tradiţiile. Ea se referă la modul de comportare a l angajaţilor la
locul demuncă, aşteptările lor de la organizaţie, de la ceilalţi angajaţi. Unul dintre
cele mai mari obstacole cu care se confruntă organizaţiile în implementarea managementului
calităţii este bariera culturală.
Elementele culturii organizaţionale sunt:
mediul de afaceri
- dacă este „competitiv” cultura organizaţională este orientată spre schimbare.
- dacă piaţa este stabilă şi cultura organizaţională este la fel.
valori organizaţionale - sunt „sufletul” culturii organizaţionale şi descriu ceea ce
gândesc membrii organizaţiei
rituri, ritualuri şi deprinderi organizaţionale - exprimă regulile nescrise ale
organizaţiei şi constituie modul prin care o cultură organizaţională este
t r a n s m i s ă d i n generaţie în generaţie.
mijloace de promovare a culturii - depind de modul în care managerii tratează
angajaţii, modul în care interacţionează aceştia, sistemele de valori la nivelul
decizional, valorile culturale la care se raportează.
Deci, o cultură organizaţională orientată spre calitate are nevoie de
o s c h i m b a r e planificată, participativă şi negociată.
După implementarea sistemului calităţii elementele culturale pe care le
presupune a c e s t a p e r m i t o r g a n i z a ţ i e i o m a i b u n ă a d a p t a r e l a n o i c o n d i ţ i i ,
a s i g u r â n d m e n ţ i n e r e a ş i îmbunătăţirea ei continuă.
Sistemul de valori - reprezintă principiile profunde care formează esenţa a
ceea ce suntem, iar comportamentul etic include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate,
integritate, î n c r e d e r e . P e n t r u a o b ţ i n e o p e r f o r m a n ţ ă d e o s e b i t ă n e c e s i t ă
- r e a l i z a r e , c o n t r i b u ţ i e , a u d o d e p ă ş i r e , creativitate, calitate, oportunitate.

Managementul schimbărilor organizaţionale

Schimbarea nu este un simplu eveniment ci un proces complex cu confruntări între forţele „pro”
şi „anti” schimbare. O schimbare poate să fie iniţiată şi de manager pentru a reduce puterea forţelor
care se opun schimbării şi presiunile pieţei, prin strategii corespunzătoare pentru câştigarea
clienţilor pe baza criteriilor de competitivitate existente pe piaţă în acel moment.
Orice schimbare în organizaţie produce efecte dincolo de zona în care are loc schimbarea, dar
pentru schimbare trebuie cunoscuţi factorii de influenţă ai acesteia. Ei sunt de 2 feluri:
a.factori externi,
b.factori interni.
Factorii externi ai schimbării derivă din factorii mediului organizaţional extern: generali şi
specifici. Mediul organizaţional specific are o influenţă puternică asupra schimbărilor dintr-o
organizaţie. Competitorii influenţează organizaţia prin modul de formare al preţurilor şi prin liniile
de producţie, clienţii determinând ce produs poate fi vândut şi la ce preţ, iar furnizorii afectează o
organizaţie prin creşterea sau reducerea preţurilor.
Factorii interni pot cauza schimbări importante. Conducerea superioară poate să revizuiască
strategia organizaţiei şi ca urmare poate determina schimbarea profilului producţiei, o anumită rată
de creştere a vânzărilor, modificarea programului şi condiţiilor de muncă, schimbarea atitudinii
faţă de calitate, etc.
O posibilă schimbare organizaţională care vizează trecerea la o cultură orientată spre schimbare
este posibilă prin implementarea valorilor caracteristice conceptului de managementul calităţii prin
realizarea unor acţiuni specifice.

Implementarea managementului calităţii

Managerii din diverse organizaţii recunosc în general nevoia pentru schimbare, ca o modalitate de
a face faţă presiunilor competitive, dar mulţi nu înţeleg cum trebuie să fie implementată
schimbarea. Comportamentul angajaţilor este determinat în mare măsură de rolul pe care aceştia
trebuie să şi-l asume. Dacă vom crea pentru ei noi responsabilităţi, roluri în echipe şi un
comportament coordonat pe procese, se va crea o nouă situaţie, care va forţa atenţia şi activitatea
lor asupra proceselor. Aceasta va conduce la schimbarea culturii.

Etapele implementării managemetului calităţii totale

Etapa 1. Obţinerea angajamentului pentru schimbare prin organizarea echipei manageriale

 Punctul de start trebuie să fie o analiză generală a organizaţiei şi a transformărilor
solicitate de echipa managerială. Prin realizarea acestei analize diagnostic asupra schimbărilor
impuse, asupra problemelor care există şi asupra domeniilor care trebuie îmbunătăţite, se obţine
un angajament iniţial, vital pentru începerea procesului de transformare.
Etapa 2. Dezvoltarea viziunii şi misiunii
Odată ce echipa managerială s-a angajat în analiza schimbărilor necesare, se poate
dezvolta o viziune şi o misiune care vor ajuta la definirea noii strategii, a rolurilor şi
responsabilităţilor. Aceasta va conduce la un flux coordonat al analizei proceselor care traversează
domeniile funcţionale tradiţionale la toate nivelurile organizaţiei, fără a schimba structurile
formale, funcţiile şi sistemele care pot crea rezistenţă.
Etapa 3. Descompunere misiunii în factori critici de succes
Definirea unei misiuni nu este suficientă pentru a se asigura şi implementarea ei, ea
trebuie transformată prin factorii săi critici de succes în procese de bază. Factorii critici de succes
pot fi definiţi: ce trebuie să facă organizaţia pentru a atinge misiunea? Identificarea factorilor
critici de succes pornind de la misiune se realizează prin brainstorming, în cadrul căruia se
analizează impacturile posibile ale misiunii. În acest fel pot fi identificaţi factori pornind de la
politici la costuri, de la culturi naţionale la particularităţi ale pieţelor regionale, etc.
Exemple de factori critici de succes: furnizori de prim rang, angajaţi instruiţi şi motivaţi,
dezvoltarea de produse noi care să satisfacă cerinţele pieţei, noi oportunităţi de afaceri, produse de
cea mai bună calitate.
Etapa 4. Definirea indicatorilor cheie de performanţă
Odată determinat ce trebuie făcut, este necesar să fie identificaţi indicatorii cheie de
performanţă care se recomandă să fie mărimi măsurabile. Aceştia ajută să fie transformate
declaraţiile generale cuprinse în misiune în ţinte clare. Fiecare factor critic trebuie să aibă un
responsabil, membru al echipei manageriale care sprijină misiunea şi factorii critici de succes.
Sarcinile acestui responsabil sunt: să definească indicatorii cheie de performanţă şi ţintele
corespunzătoare; să asigure colectarea şi înregistrarea datelor; să monitorizeze şi să raporteze
progresul pentru realizarea factorilor critici de succes; să analizeze şi să modifice indicatorii cheie
de performanţă acolo unde este cazul.
Etapa 5. Identificarea proceselor de bază
În această etapă echipa managerială trebuie să instituţionalizeze misiunea sau schimbarea
sub forma proceselor care vor continua să fie puse în practică după ce schimbările au fost realizate.
Procesele de bază descriu ce se realizează sau ce trebuie să fie făcut astfel încât organizaţia să
realizeze factorii critici de succes. Pentru fiecare factor critic de succes este identificat un proces,
procesele rezultate trebuie să fie suficiente pentru ca factorii critici de succes să fie atinşi. Fiecare
proces trebuie să aibă un responsabil, de preferat membru al echipei manageriale.
Etapa 6. Descompunerea proceselor de bază în suprocese, activităţi şi sarcini şi
formarea echipelor de îmbunătăţire
Odată procesele de bază definite, este necesar ca o nouă structură de procese să fie
făcută să funcţioneze. Pentru aceasta este necesară descompunerea proceselor de bază în
suprocese, activităţi şi sarcini. Sarcinile sunt realizate de către indivizi (elaborarea unui suport de
curs). După analiza proceselor trebuie elaboraţi indicatori pentru măsurarea performanţei
proceselor, suproceselor, activităţilor şi sarcinilor.
Etapa 7. Integrarea angajaţilor şi proceselor prin desfăşurarea politicii sau procesul de
transformare a obiectivelor
 Dacă misiunea şi obiectivele măsurabile au fost analizate în termenii factorilor de succes
critici şi a proceselor de bază, organizaţia trebuie să înţeleagă acum cum poate să realizeze
misiunea.
III. Strategii de calitate
Managementul strategic este o abordare sistematică ce are ca scop fundamentarea şi
realizarea obiectivelor unei organizaţii. Activităţile sale sunt: planificare strategică, control
strategic, organizare, direcţionare sau coordonare. Structurarea filosofiei manageriale, inclusiv cea
a calităţii, se face în funcţie de răspunsurile pe care organizaţia trebuie să le dea în viziune, misiune,
politică şi strategie.
Viziunea este un ideal către care tinde organizaţia, materializat într-o imagine slab
structurată a viitorului, creată prin intuiţie sau din dorinţe. Formarea viziunii se bazează pe analiza
trecutului, a prezentului, a viitorului, analiza referindu-se la oameni, cunoştinţe, afaceri.
Viziunea dominantă pe care o au multe firme importante din lume este aceea de „producţie
clasă mondială” care permite să se realizeze produse mai bune decât orice competitor. La baza
acestei viziuni stau următoarele principii: generale (cuoașterea clientului,concurenței,
îmbunătătțirea calității), în proiectare (reducerea nr de componente, duratei procesului de
proiectare, costurilor), în fabricație (reducerea duratei ciclului de fabricație, de pregătire), în
utilizarea resurselor umane(salarizarea, instruirea personalului), în asigurarea calității( furniarea
de produse fără erori), în marketing (timp de răspuns la cerere foarte scurt).

Misiunea reprezintă raţiunea de a fi a organizaţiei sau a activităţii, scopul pentru care ea există.
Misiunea conturează scopul, care apoi pe baza politicii şi strategiei urmate, se dezvoltă în diferite
tipuri de obiective. În general misiunea trebuie să fie formulată într-o formă simplă, cu un enunţ
clar, concis şi să nu dea loc la interpretări.

Misiunea calităţii este asigurarea competitivităţii (o condiţie a supravieţuirii), şi un obiectiv ce

asigură mobilizarea forţelor din organizaţie. În funcţie de sfera de cuprindere, misiunea poate fi
îngustă sau largă.
Se poate spune că politica firmei reprezintă un ghid care indică ce urmăreşte firma într-o anumită
perioadă de timp, ce o distinge de alte firme sau ce aspiră să fie.
Politica pentru calitate are rolul să aducă o schimbare în mentalitatea salariaţilor, să le
menţină acestora trează atenţia asupra problemelor calităţii şi să indice valorile promovate în acea
perioadă. Elaborarea politicii calităţii este o problemă internă a oricărei organizaţii şi revine în
sarcina managerilor.
J. Juran a identificat 4 teorii pe baza cărora poate fi formulată politica firmei:
- teoria capabilităţii – politica are în vedere sistemul de producţie, buna sa funcţionare;
- teoria competitivităţii – se pune accent pe atragerea clienţilor;
- teoria utilizării – se pune accent pe diversificarea ofertei;
- teoria performanţei maxime – atenţia se îndreaptă spre realizarea de produse ce trebuie
să le depăşească pe acelea ale competitorilor.
O bună politică pentru calitate trebuie să răspundă la următoarele întrebări: Ce înseamnă calitatea
pentru întreprinderi? De ce este importantă calitatea? Pe cine interesează calitatea? Care sunt
obiectivele pentru calitate ale întreprinderii?
Strategia arată modul cum acţionează organizaţia, cum foloseşte resursele pentru a-şi îndeplini
misiunea respectând politica pe care a definit-o.
Strategia calităţii este o strategie concurenţială, scopul calităţii fiind competitivitatea.
Formularea strategiei pentru calitate trebuie să răspundă implicit sau explicit la unele aspecte:
-ce succesiune de activităţi contribuie la realizarea calităţii serviciilor;
-ce elemente ale sistemului calităţii se pot ataşa fiecărei activităţi;
-ce funcţii ale asigurării calităţii trebuie dezvoltate şi ce grad de severitate se impune;
Formularea strategiei în domeniul calităţii, care este o problemă internă a firmei, se bazează pe
capacitatea de realizare a produselor sau de prestare a serviciilor la nivelul condiţiilor impuse de
standarde sau alte acte normative, competitivitate, performanţă, preţ, timp.
Deosebit de important pentru a fundamenta o strategie în domeniul calităţii cea mai
corespunzătoare momentului de evoluţie al firmei este evaluarea unor variabile: aspecte forte și
disfuncționalități, competențele, influențele și raporturile cu mediul, obiectivele fundamentale ale
firmei, cererea investigată pe piață, complexitatea caracteristicilor calității produselor și
serviciilor.

Tipuri de strategii în domeniul calităţii

În funcţie de nivelul pentru care se elaborează se pot delimita strategii de firmă şi strategii
pentru afaceri.
Strategia firmei presupune o formulă strategică legată de o idee profundă, largă, care indică
modul cum va acţiona firma şi strategii funcţionale în care arată cum vor fi îndeplinite activităţile
principale, referindu-se la aspectele de portofoliu, economice, organizatorice, sociale.
Strategiile de afaceri se referă la o activitate din portofoliul firmei şi sunt constituite din
strategii concurenţiale şi pure.
Strategiile concurenţiale descriu modul îm care firma îşi propune să obţină avantaje faţă
de concurenţă.
Strategiile pure permit combinaţii de factori omogeni în cadrul unei activităţi industriale
(proiectare-dezvoltare de produse, marketing, producţie).
O clasificare a strategiilor, care asigură competitivitatea firmei în funcţie de natura
orientărilor este:
- strategii orientate spre costuri reduse;
- strategii orientate spre diferenţierea produsului;
- strategii axate pe o nişă a pieţei;
- strategii axate pe calitatea produsului;
- strategii axate pe avantajul tehnologic.
Strategiile axate pe calitate sunt considerate ca un vector de creştere a competitivităţii
firmei şi au rolul de a face faţă concurenţei acerbe pe piaţă.
Strategia performanţei maxime urmăreşte dobândirea supremaţiei în calitate prin
performanţe maxime ale produselor sau serviciilor realizate, firma asumându-şi astfel rolul de
leader în exclusivitate. Această strategie presupune din partea firmei un efort de cercetare –
dezvoltare permanent şi acoperit de resurse (materiale, financiare, umane), antrenarea şi motivarea
personalului în asigurarea calităţii, implicarea conducerii în asigurarea calităţii.
Strategia dominaţiei prin calitate presupune păstrarea unei pieţe sau segment de piaţă şi
presupune un volum ridicat al vânzărilor. Pentru a se utiliza această strategie este necesar să se
investească în mod apreciabil în concepţia şi proiectarea produsului, să se investigheze în
permanenţă cerinţele utilizatorilor sau clienţilor, să se urmărească produsul în exploatare, să se
adapteze canalele de distribuţie la specificul pieţelor. Această strategie presupune, de asemenea,
existenţa unui sistem de verificare a calităţii în diferite faze de realizare şi utilizare a produsului.
Strategia diferenţierii prin calitate se bazează pe cunoaşterea formelor de manifestare a
caracteristicilor calităţii referitoare la fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate, accesibilitate
pentru produsele de acelaşi tip şi realizate de diferiţi producători. Această strategie presupune
preocupări privind existenţa unor preţuri ale produselor sau serviciilor accesibile utilizatorilor,
cunoaşterea unei părţi însemnate din piaţa mondială a produsului sau serviciului, dar şi a
segmentelor unde există producători sau distribuitori exclusivi, analiza mărcii de conformitate şi
a reţelei de distribuţie, intensificarea activităţii promoţionale, cunoaşterea părerii beneficiarilor
privind calitatea produselor sau serviciilor. Această strategie oferă firmei posibilitatea ca, prin
potenţialul de cercetare-dezvoltare şi tehnologic existent, să încerce să pătrundă în noi domenii de
activitate cu produse sau servicii, orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate
faţă de concurenţă. Fig....
Strategia concentrării pe un nivel al calităţii este specifică acelor firme care nu pot sau
nu doresc să schimbe un anumit nivel al calităţii, dar au capacitatea de a-l realiza. În acest caz
firma se bazează pe o serie de factori care favorizează un anumit nivel al eficienţei (figura.....).
Aplicarea acestei strategii necesită recunoaşterea reacţiei consumatorilor la caracteristicile de
calitate ale produselor sau serviciilor, păstrarea nivelului iniţial al performanţelor tehnice şi
economice a produselor şi serviciilor, existenţa resurselor pentru asigurarea calităţii prescrise,
menţinerea produselor sau serviciilor pe segmentul de piaţă dominant, preocuparea pentru
practicarea unor preţuri mai mici decât concurenţa.

Strategia diversificării prin calitate – firma, prin potenţialul de cercetare-dezvoltare şi

tehnologic existent, încearcă să pătrundă în noi domenii de activitate cu produse sau servicii,
orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate faţă de concurenţă.
Această strategie permite firmelor păstrarea pieţelor, eliminarea presiunii concurenţiale, evitarea
declinului produsului/serviciului.

Strategia înnoirii sortimentale este considerată cea mai complexă şi dinamică strategie din
rândul strategiilor de produs. Înnoirea sortimentală duce la crearea de noi linii de produse în cadrul
gamei existente, mobilizând întregul potenţial al firmei. Această strategie urmăreşte înlocuirea
mărfurilor îmbătrânite cu altele noi, superioare calitativ şi se recomandă în faza de maturitate a
componentelor unei linii de produse. Pe această cale se preiau consumatorii produsului eliminat
de către noul produs ce urmează a fi lansat pe piaţă.

În literatura de specialitate s-a conturat o nouă strategie şi anume strategia căutării unui stil prin
calitate, care presupune creşterea atractivităţii estetice a produsului. Aceasta înseamnă ca fiecare
firmă să-şi dobândească o anumită identitate, apropiindu-se astfel de o anumită parte a pieţei.
Realizarea unui stil nou, agreat de cumpărători presupune o convergenţă de strategii procedurale
care să favorizeze crearea unui stil prin calitate propriu oricărei firme.

Strategii integratoare ale calităţii

Aceste strategii au un rol central în cadrul strategiilor concurenţiale. Ele pun în evidenţă
impactul calităţii asupra componentelor funcţionale ale firmei. Cele mai cunoscute strategii de
 acest fel sunt: strategia calităţii totale, strategia excelenţei, strategia procedurală, strategia axată pe
costuri, strategia îmbunătăţirii continue.
a) Strategia globală a calităţii se bazează pe sistemul calităţii totale şi presupune
orientarea preocupărilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs sau de prestare a
unui serviciu ajungându-se până la utilizator sau client.
În elaborarea acestei strategii trebuie să se aibă în vedere următoarele aspecte:
- investigarea pieţei şi sincronizarea cercetării dezvoltării din studiile de marketing în vederea
cunoaşterii posibilităţilor de distribuţie a produselor;
- etapizarea proiectării sau modernizării unui produs şi a elaborării documentaţiilor de studiu de
bază, a tehnologiei de fabricaţie, de exploatare şi auxiliară;
- stabilirea tipurilor de control de calitate a activităţii de proiectare, începând de la controlul
programului de proiectare şi până la controlul elaborării documentaţiei de întreţinere şi exploatare
a produsului;
- elaborarea cerinţelor sistemului de identificare, marcare şi perisabilitate a produselor;
- ţinerea sub control a tuturor proceselor astfel încât firma să identifice şi să administreze reţeaua sa
de procese şi interfeţele lor, pentru a îmbunătăţi permanent calitatea produselor şi serviciilor;
- elaborarea metodologiei de analiză a neconformităţilor şi de stabilire a acţiunilor corective;
- crearea cadrului structural-informaţional privind înregistrarea rezultatelor din activităţile care
participă la realizarea calităţii:stabilirea modalităţilor de desfăşurare a activităţilor de audit intern
şi extern.
Această strategie a calităţii totale rezultă din viziunea companiei, iar viziunea este cea care
stimulează pasiunea de a ieşi învingător.
b) Strategia excelenţei se referă la calitate, eficienţă şi economie de timp.
Excelenţa reprezintă esenţa gândirii manageriale şi reprezintă capacitatea unei firme de a
realiza profit, asigurând în acelaşi timp satisfacerea cerinţelor clienţilor.
Această strategie presupune:
- diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor;
- preţ competitiv;
- termene scurte de răspuns la solicitările clienţilor.
Pentru a realiza aceste performanţe trebuie cunoscuţi şi acţionaţi factorii de excelenţă.
Aceştia sunt:
- transformarea rapidă a obiectivelor fixate în produse, lucrări sau servicii de calitate;
- ascultarea permanentă a clientului, care trebuie să fundamenteze toate demersurile firmei în ceea
ce priveşte nomenclatorul produselor de fabricat, structura sortimentală, cantitatea, calitate şi
costul.
- Competitivitatea dependentă de oameni asigură participarea personalului la obţinerea unor
performanţe superioare;
- Crearea de structuri lejere şi proceduri simple înseamnă ca la nivelul organizaţiei numărul de
nivele ierarhice să fie cât mai redus, iar procedurile de control cât mai puţin complexe, pentru ca
timpii de reacţie să fie cât mai scurţi şi informaţiile să circule cât mai repede;
- Existenţa unui spirit de întreprindere judicios, trebuie să permită o anumită autonomie, să
favorizeze concurenţa internă, să permită motivarea personalului, să stimuleze spiritul novator,
constituirea de echipe eficiente;
c) Strategia îmbunătăţirii continue are în vedere o îmbunătăţire treptată, continuă a
calităţii produselor şi serviciilor, ca şi a productivităţii şi a competitivităţii, cu participarea
întregului personal.
 Strategiile de îmbunătăţire a calităţii pot fi orientate spre produs (când se urmăreşte
îmbunătăţirea caracteristicilor produsului), orientate spre proces (când se îmunătăţesc activităţile
ce participă la realizarea produsului) sau orientate spre sistem (când se îmbunătăţesc funcţiunile
organizaţiei industriale).
Practica modernă cere ca îmbunătăţirea să se facă îm primul rând asupra proceselor de
producţie, deoarece aceasta se răsfrânge asupra rezultatelor.
Îmbunătăţirile calitative se pot realiza prin:
- Inovaţia de produs – presupune dezvoltarea unui nou produs care se distinge de cele
existente prin caracteristici uşor identificabile sau orice serviciu nou care este caracterizat printr-
o activitate uşor identificabilă.
- Creaţia artistică – implică îmbunătăţiri calitative ale unor articole individuale din
cadrul unei singure categorii de marfă. Aceste îmbunătăţiri reprezintă diferenţe dintre
caracteristicile articolelor individuale sau activităţi asociate cu un serviciu.
- Realizări intelectuale – în acest caz, calitatea produselor se identifică cu ideile ce
au fost materializate în produs.
Imbunătăţirea calităţii este rezultatul unor combinaţii ale acetor tipuri de îmbunătăţire.
Pentru a se putea menţine în competiţie, firmele trebuie ca, la anumite intervale de timp,
să facă inovaţii sau descoperiri care să le ofere un avantaj substanţial, lucru dificil chiar şi pentru
cele puternice. De aceea se încearcă prin paşi mici, dar continui, să se facă ameliorări pentru
păstrarea avantajelor.
Principiile de bază ale acestei strategii (care reprezintă de fapt şi coordonatele de bază ale
managementului calităţii totale) sunt:
- orientarea spre client;
- internalizarea relaţiei client-furnizor;
- calitatea pe primul plan;
- argumentarea cu date;
- ţinerea sub control a non-calităţii şi prevenirii repetării.
Aspectul semnificativ este acela că într-o firmă, prima şi principala preocupare o reprezintă
calitatea lucrătorilor. Ei trebuie ajutati să înţeleagă necesitatea îmbunătăţirii continue..potrivit
acestei strategii oamenii trebuie să înţeleagă tehnicile şi instrumentele de rezolvare a problemelor
lor astfel încât, după ce le-au identificat, să le poată rezolva singuri.

Stabilirea obiectivelor calităţii – etape şi metode de elaborare a obiectivelor

În elaborarea lor, să se ţină seama de următoarele cerinţe:

► să fie explicit formulate, concrete, bine delimitate pentru a fi înţelese de lucrătorii firmei, dar şi
de clienţii acesteia;
► să permită evaluarea lor prin criteriile impuse, chiar dacă sunt calitative;
► să fie în concordanţă cu posibilităţile şi restricţiile organizaţiei;
► să existe o compatibilitate structurală a obiectivelor şi o continuitate în timp a lor;
► să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii lor în proporţie de 70%.
Obiectivele de calitate → determinate de:
- nevoile umane nelimitate
- capacitatea organizației de a satisface aceste nevoi
→ nevoile devin obiective de calitate → generează obiective de calitate de rang inferior – obiective
tactice (caracteristici de calitate ale produselor, serviciilor, ale procesului etc.) → fixate la nivelul
departamentelor funcționale medii și inferioare
→ obiectivele strategice → cuprinse în planul de afaceri al firmei → transpunerea viziunii în ceva
concret → fixate la nivelulrile superioare ale ierarhiei și le completează pe cele tactice
Fixarea obiectivelor de calitate → alegerea bazei adecvate.
- Tehnologia → obiectivele tactice → stabilite pe bază tehnologică (exprimate în specificații
și proceduri care definesc o calitate țintă).
- Piața → obiectivele de calitate ce influențează vandabilitatea → (atingerea sau depășirea
calității existente pe piață)
- Benchmarkingul → se fixează obiectivele de calitate pe baza cunoașterii rezultatelor
obținute de alții (cel mai bun la clasa sa, timpul de servire a clienților să nu fie mai lung
decât timpul celui mai performant concurent)
- Rezultatele din trecut → baza istorică
Obiectivele de calitate → în continuă schimbare → pt. a răspunde schimbărilor continue
(tehnologii noi, concurenți noi, prefaceri sociale, amenințări, oportunități).
Obiectivele de calitate → ierarhie piramidală → vârf obiective puține, de primă importanță → se
fragmentează în obiective secundare, terțiare etc.
Ex. Automobil
1. Transportul eficient
2. Confortul, siguranța, economicitatea, aspectul etc.
3. Preț scăzut, costuri reduse pt.exploatare și întreținere, rate convenabile etc.
4. Acoperirea oferită de garanție, consum redus de combustibil, mărimea rezervorului,
service adecvat