Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ÎMBUNĂTĂȚIREA PERFORMANȚELOR
PROFESIONALE ALE ANGAJAȚILOR
2
CUPRINS
Argument 4
CAPITOLUL I – Noțiuni de bază privind motivarea, evaluarea și îmbunătățirea performanțelor
resurselor umane…………………………………………………………………………………. 5
CAPITOLUL II - Motivarea, evaluarea și îmbunătățirea performanțelor resurselor umane.
Prezentare teoretică……………………………………………………….…. 9
2.1.Gestiunea carierei angajaților……………………………………………………………… 10
2.2.Motivarea resurselor umane………………………………………………………………. 12
2.3.Evaluarea performanțelor salariaților……………………………………………………… 13
2.4.Promovarea salariaților……………………………………………………………………. 14
2.5.Îmbunătățirea performanțelor profesionale ale angajaților………………………………... 14
2.6.Sistemul de recompense…………………………………………………………………… 16
2.7. Principalele sisteme de salarizare folosite…………………………………….………….. 16
CAPITOLUL III - Motivarea, evaluarea și îmbunătățirea performanțelor resurselor umane
Aplicație practica………………………………………………………………………………… 17
Concluzii…………………………………………………………………………………………. 26
Bibliografie………………………………………………………………………………………. 27
3
ARGUMENT
4
organizațiilor și pe de alta parte, datorită unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurențial
etc.) extrem de dinamic.
Preocuparea managerilor de a obține maximul de la angajații lor trebuie sa țină cont atât
de motivațiile fieărui individ în parte, cât și de motivațiile specifice care apar la nivelul grupului.
Numai împreună aceste două niveluri de abordare permit cunoașterea situației reale și luarea, în
consecința, a măsurilor care se impun.
Astfel, personalul angajat, forța de muncă a acestuia, este principalul factor de producție care
pune în acțiune ceilalți factori. Omul acționează cu ajutorul mașinilor asupra activelor circulante
pe care le transformă în produse, lucrări sau servicii necesare traiului.
5
CAPITOLUL I
6
■ elaborarea planurilor de carieră;
■ definirea și aplicarea regulilor de securitate;
■ gestiunea anumitor activități sociale;
■ relații cu diversele administrații: direcții ale muncii, securitate socială etc;
b) Relațiile sociale. MRU trebuie să aibă în vedere, în aceeași măsură, negocierea cu
reprezentanții personalului pentru punerea în practică a structurilor de motivare și de
participare. Din acest punct de vedere, este vorba de:
■ rezolvă reclamațiile prezentate de reprezentanții personalului;
■ „stinge” conflictele sociale (greve);
■ examinează revendicările personalului (salarii, condiții de muncă, angajari etc.);
■ negociază convențiile colective proprii întreprinderii sau adaptează și aplică
convențiile referitoare elaborează regulamentul intern.
■ elaborează regulamentul intern
c) Integrarea personalului.
7
Domeniile principale Tematici caracteristice
8
ASIGURARE
-Planificare
-Recrutare și
selecție
-Integrare
INFLUENTE
MENTIMERE DEZVOLTARE
EXTERNE
-Disciplina, -Formarea și
securitatea și -Piața forțeide perfecționare
sănătatea muncă a angajaților
-Analiza,
Fig. 1.1 Funcțiile
proiectarea și Ministerului Resurselor Umane
reproiectarea
posturilor
În centrul schemei se află influențele externe: cadrul legislativ, piața forței de muncă,
sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia și practicile manageriale), conjunctura
economică, care au un impact important asupra managementului resurselor umane. Cercurile din
exterior reprezintă fluxul principalelor activități incluse în managementul resurselor umane, care
este un proces continuu.
În prezent, există următoarele criterii de evaluare a eficienței Departamentului Resurse Umane:
■ Criterii subiective
- Gradul de conlucrare cu alte secții și departamente ale întreprinderii;
- Opinia top-managementului despre activitatea departamentului;
- Rapiditatea și competența răspunsurilor la întrebările puse de angajați;
- Relațiile cu angajații întreprinderii.
■ Criterii obiective
- Gradul de realizare al obiectivelor în domeniul managementului resurselor
umane;
- Durata medie de timp necesară pentru rezolvarea problemelor angajaților;
- Respectarea bugetului departamentului.
9
În activitatea sa, managerul pe resurse umane utilizează câteva documente normative de
bază:
1. Codul Muncii,
2. Legea salarizării;
3. Indicațiile Ministerului Economiei și Comerțului, etc.;
4. Indicatoarele tarifare de calificare.
Managerul pe resurse umane completează următoarele forme statistice:
1. Raportul Statistic nr. 1-M Munca (lunar);
2. Raportul Statistic nr. 1-C Mișcarea personalului și locurilor de muncă;
3. Raportul Statistic nr. 6-M Instruirea profesională a personalului (anual);
4. Raport Statistic nr. 1-pm Protecția muncii (anual).
Managerul pe resurse umane perfectează următoarele tipuri de documente:
Documente legate de încheierea și rezilierea contractelor individuale de muncă:
contractul individual de muncă, ordinele de angajare, concediere, acordare a concediului
etc.;
Documente de evidență a personalului: fișa personală, carnetul de muncă, dosarul
personal;
Documente ce reglementează activitatea personalului: lista de state, regulamentul intern
fișele de post, regulamentele de funcționare a secțiilor, graficul de acordare a concediilor;
Documentele ce reflectă relațiile de muncă: nota de serviciu, nota de explicare, procese
verbale
Contractul Colectiv de muncă.
10
CAPITOLUL II
MOTIVAREA, EVALUAREA ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA
PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAȚILOR
PREZENTARE TEORETICĂ
Explorare
35 ani
Progre
45 ani s
Maturitat
e
55 ani
Creștere
Meținere
Regres continuă
65 ani
Retragerea
20
Categorii de nevoi Debutul carierei Mijlocul carierei Sfârșitul carierei
- Acțiune - Formare - Consultanță
- Inovare - Aplicarea teoriei - Deschidere (spre
Nevoi Profesionale
- Specializare - Lărgirea exteriorul firmei)
- Mobilitate experienței
- Încurajare - Echilibru în viață - Transmiterea
- Autonomie - Rezistență la experienței
Nevoi Personale
- Competiție stres - Detașarea de firmă
- Valori familiale - Siguranța
Termenul motivație provine din cuvântul latin “movere” care înseamnă mișcare și se referă la
procesul de selecție, orientare si menținere a comportamentului uman.
Motivația și determinările sale se prezintă într-o strânsă interdependență.(fig.2.1.)
Din această categorie, cele mai cunoscute sunt teoria lui Abraham Maslow și cea a lui F.
Herzberg.
1. Conform teoriei lui Maslow, nevoile umane sunt clasificate în: 1. nevoi fiziologice:
hrană, adapost etc.;
2. nevoi de securitate, se referă la nevoia omului de a fi în afara pericolelor, de a trăi într-un
mediu protector, ordonat, previzibil;
3. nevoi sociale, legate de apartenența la grup: nevoia de a fi împreuna cu alții, de a fi
acceptat de alții;
4. nevoi de aprecieri și de stimă
5. nevoia de cunoaștere: de a ști, de a explora, a înțelege, a explica;
6. nevoi estetice: de simetrie, ordine, frumos;
7. nevoi de autoactualizare.
22
A.2.Teoria bifurcată a lui Herzberg
În urma cercetărilor efectuate au rezultat două categorii de factori care afectează motivația
și munca.
Această teorie care aparține psihologului american Victor H. Vroom are ca punct
de plecare așteptarea – speranța ca forță energizantă a comportamentului motivațional.
Modelul de bază care susține teoria așteptării este următorul:
Motivația = Credința că efortul x Valoarea atașată unei
va fi recompensat consecințe specifice
B.2. Teoria echității – această teorie se referă la modul în care interpretăm
recompensele pe care le primim și cum afectează această interpretare menținerea efortului în
muncă la un anumit nivel.
23
2.2.3.Managementul motivării resurselor umane
24
2.3.1 Factorii care influențează evaluarea performanțelor sunt:
□ Istoria și cultura organizației: evaluarea este dependentă de istoria firmei și sistemul său de
valori
□ Mărimea firmei și domeniul de activitate
□ Orientările strategice determină alegerea acelor criterii de performanță care sunt în concordanță
cu misiunile, obiectivele si strategiile organizaționale
□ Practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului. Modul de angajare are
un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare.
25
Premise ale unei evaluări riguroase
Nr. Premise
Crt.
1 Criteriile de evaluare a personalului se diferențiază în funcție de natura posturilor
deținute de respectivele persoane, de potențialul firmei și obiectivele sale;
2 Evaluarea trebuie să fie unitară, în sensul că pentru personalul de aceeași specialitate sau care
exercită posturi identice este necesar să se aibă în vedere aceleași criterii, utilizate în același
mod;
4 Metodele și tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecărui post deoarece în
evaluarea salariaților nu există decât cazuri particulare, de unde necesitatea abordării
diferențiate;
5 Evaluarea trebuie să se bazeze pe informații certe, verificabile;
6 Rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză ,însoțit de recomandările
necesare, asigurându-se premisa pentru valorificarea integrală a rezultatelor evaluării.
26
2.5. Îmbunătățirea performanțelor profesionale ale angajaților
Recompensele materiale directe pot fi primite sub mai multe forme: salariul de bază,
salariul de merit, comisioane, ore suplimentare, diverse sporuri și multe altele.
Salariul de bază reprezintă plata orară, saptamânală sau lunară pentru munca depusa și
reprezintă cea mai substanțială recompensă.
27
Sporurile la salariu se adaugă la salariul de bază și poate sa fie de mai multe feluri: spor
de vechime în muncă, spor pentru ore suplimentare, spor pentru muncă pe timp de noapte.
Bonusurile sunt oferite în plus, pe lânga salariu, fiind de multe ori corelate cu
performanța angajaților: comisioane, fonduri de participare la profit.
Recompensele materiale indirecte rezultă din condiția de angajat al firmei: programe de
protecție, plata timpului nelucrat precum serviciile și alte recompense.
Fondul de salarii reprezintă ansamblul sumelor financiare pe care întreprinderea le dedică
remunerării salariaților săi (salarii brute plătite lucrătorilor și cheltuieli sociale aferente suportate
de către patronat).
Având în vedere mărimea sumelor financiare aflate în mod curent în joc, întreprinderea
trebuie să urmpreascp atent evoluția fondului de salarii.
Fondul de salarii variază ca urmare:
- a modificării nivelului salariilor individuale, nivelului efectivelor, structurii calificărilor;
- a deciziilor punctuale adoptate anterior și care produc efecte de care trebuie ținut seama.
28
2.6.2 Sistemele de plată ca factori motivaționali
a) Salariul fix. Acest sistem presupune acordarea unei sume fixe în schimbul muncii
efectuate. Cel mai adesea, în acest caz, salariul se atribuie în funcție de timpul lucrat.
Principalele beneficii aduse de sistemul de salarizare în funcție de timpul lucrat sunt următoarele:
• sunt ușor de aplicat;
• asigura câștiguri previzibile;
• costurile cu forța de muncă pot fi controlate în orice moment;
29
• stimulează colaborarea între angajați și nu concurența;
• stimulează flexibilitatea muncii.
b) Salariul individualizat.
Avantajele unui astfel de sistem sunt legate de faptul că:
• el permite motivarea salariaților pentru a depune eforturi suplimentare;
• el permite obținerea unor volume superioare de producție. Există, bineînțeles, și
dezavantaje:
- tariful fixat pe bucată face adesea obiectul disputelor și al târguielilor;
- lucrătorii pot găsi soluții de a păcăli sistemul, adică pot câștiga mai mult fără a munci mai
mult;
- ritmul de lucru este o decizie individuală și dacă un salariat a atins un anumit nivel de
venituri, pe care îl consideră satisfacator, poate sa-și încetinească ritmul fără ca cineva să-i
impună acest lucru;
c) Salariul în funcție de rezultatele întreprinderii.
În anumite situații, atunci când întreprinderea obține profit, o parte din acesta este distribuit
lucrătorilor, potrivit acordurilor existente.
30
CAPITOLUL III
MOTIVAREA, EVALUAREA ȘI ÎMBUNĂTĂȚIREA
PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
Scurt istoric
Societatea Comercială CEREALE S.R.L. Deva, are sediul în Timișoara, Str. M. Eminescu
bl. C2/44.
31
A fost înființată prin HG nr. 184/2003, publicată in Monitorul Oficial nr. /2003 prin
transformarea RA A.N.P.A.- Sucursala Timiș, Timișoara, în societate comercială pe acțiuni.
Capitalul social la înființare a fost deținut în totalitate de catre stat, prin acționarul F.P.S.
Este înregistrată la ORC Timiș, Timișoara sub nr. J20/663/2003, iar la Direcția Generală a
Finanțelor Publice Timiș, Timișoara, având atributul fiscal R, cu nr. 4726368.
Activitatea societății se desfășoară pe un număr de 4 amplasamente aflate pe teritoriul
județului Hunedoara : la Jimbolia - 1 bază de recepție, la Lugoj - 1 bază de recepție și un
amplasament magazie cereale situat în centrul municipiului, un amplasament în municipiul
Timișoara, birouri și ateliere.
Numărul personalului a avut o evoliție descendentă, după cum urmează :
AN Nr. persoane
2010 76
2011 74
2012 37
2013 32
2017 21
2015 19
2016 16
2017 16
2010 52 71 21 28 76
2011 54 73 20 27 74
2012 28 77 8 22 37
2013 25 81 6 19 32
2017 24 77 6 28 21
2015 16 79 4 21 19
2016 18 82 3 19 16
2017 16 82 3 19 16
32
Numărul personalului masculin este mai mare, această datorită specificului activității
societății. Repartizarea personalului pe limite de vârsta în 2008 este prezentată în continuare :
Vârsta Număr personal
sub 30 ani 2
% din total *
30-50 ani 10
% din total 66.7%
peste 50 ani 5
% din total 33.3%
TOTAL 15
Categoria de vârsta 30-50 de ani cuprinde mai ales persoane cu vârsta peste 40 de ani.
Media de vârsta a angajaților societății este în jur de 42 de ani. Ponderea cea mai însemnată este
deținuta de personalul cu vârsta cuprinsă între 30-50 ani (66.7%), deci personalul societății are o
distribuție echilibrată în jurul vârstei mijlocii, ceea ce constituie un aspect pozitiv în ceea ce
privește potențialul personalului. Dacă tendința de îmbătrânire a personalului continuă, acesta
poate deveni un punct slab pentru societate.
Structura personalului în funcție de nivelul de pregătire (studii) la nivelul lunii iunie 2004
este următoarea:
Număr personal
Studii superioare 9
Pondere (%) 33.3 %
Studii medii 16
Pondere ( %) 66.7 %
Total 25
Așa cum rezultă din tabelul de mai sus, ponderea personalului cu studii superioare în total
personal este scazută, majoritar fiind personalul cu studii medii, structură potrivită cu tipul de
activitate a societații.
Structura personalului în 2017, împarțită pe tipuri de personal este:
2017 Pondere
TOTAL PERSONAL 15
Total personal TESA din care: 8 53.3 %
Conducere 2 13.3 %
Șefi compartimente funcționale 3 20.0 %
Total muncitori din care: 7 46.7 %
Muncitori direct productivi 6 40.0 %
Muncitori indirect productivi 1 6.7%
Salarizare. Normare
Sistemul de salarizare se bazează pe competența și importanța muncii fiecărui salariat în
cadrul societății.
33
Salariul cuprinde: salariul de bază, adaosurile, și sporurile la salariul de bază.
Salariul de bază se stabilește pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanța,
complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, cu pregătirea și competența
profesională. Formele de salarizare principale sunt în regie și în acord.
Sporurile ce se acordă în funcție de condițiile de muncă pentru timpul efectiv lucrat în
aceste condiții în cadrul societății S.C. CEREALE S.R.L. sunt:
- spor pentru vechime în muncă 5 - 25%
- spor pentru ore lucrate peste program de către conducătorii auto 10-25%
- spor pentru munca prestată în timpul nopții 25%
Adaosurile la salarii sunt formate din:
- adaosul privind plusul de acord
- premiile acordate din fondul de salarii
- ajutoare banești de sarbatori
Indexarea salariilor se face periodic in funcție de valoarea indicelui de
creștere a prețurilor în funcție de posibilitățile economice ale societății.
Fondul de salarii și salariul brut maxim, minim și mediu realizate în unitate în 2013 și
primele șase luni ale anului 2017 sunt:
2013 2017 (6 luni )
------------------------------------------------------------------------------------------------------
Fondul brut de salarii (mii lei ) 95.807 47.000
………………………………………………………………………………………
Salariul brut minim (lei) 3.100 3.600
………………………………………………………………………………………
Salariul brut mediu (lei) 4.550 5.560
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Salariul brut maxim (lei) 12.500 12.500
34
În societate nu au existat conflicte sociale, toate diferențele apărute între conducere și
salariați fiind rezolvate pe cale amiabila. Aceasta a dus la crearea în cadrul societății a unui
climat netensionat, fără probleme deosebite. Nu au fost abateri disciplinare deosebite.
Conducerea societății CEREALE S.R.L. Deva are o preocupare permanentă pentru
protecția socială a personalului societății. Printre măsurile de protecție a salariaților acestea se
numără:
- concediu plătit la decesul unui membru din familia salariatului
- concediu plătit la căsătoria salariatului sau a unui copil al salariatului
- prime cu ocazia sărbătorilor de Paști sau de Crăciun
- constituirea unui fond pentru: compensări la procurarea de bilete de odihnă și tratament.
35
CONCLUZII