STRATEGII DE MARKETING ÎN SERVICII

Companiile de succes din sectorul serviciilor au o strategie precisă, clară,

competitivă. Ele au o „raţiune de a fi” care impulsionează compania şi care defineşte
în ultimă instanţă serviciul prestat.
„Cu o strategie bine conturată, managerii au mai uşor posibilitatea de a
accepta sau refuza anumite iniţiative; cu o strategie bine conturată, prestatorii ştiu mai
bine cum să deservească utilizatorii. Strategia va fi ghidul companiei, manualele de
proceduri, mai mult sau mai puţin voluminoase, nefiind suficiente.” 1
În figura 13 se regăsesc principalele etape necesare pentru identificarea unei
strategii solide a serviciilor.

Figura 1
Identificarea strategiei serviciilor
Determinarea celor mai importante caracteristici ale serviciului
pentru a întâlni şi depăşi aşteptările consumatorilor

Determinarea celor mai importante atribute unde concurenţa este

vulnerabilă.

Determinarea capacităţilor prezente şi potenţiale ale companiei,

precizarea competenţelor şi incompetenţelor, ale punctelor slabe şi
tari, ale sistemului de valori şi a „raţiunii de a fi”.

Elaborarea unei strategii a serviciului care se adresează nevoilor

consumatorilor, care speculează vulnerabilitatea concurenţei şi
scoate în evidenţă potenţialul companiei.

„Conducerea activităţii de marketing impune, în mod obligatoriu, utilizarea

strategiei ca instrument de asamblare coerentă a măsurilor concrete întreprinse în

1
Cetină Iuliana, Marketing competitiv în sectorul serviciilor, Ed. Teora, 2001, pg.76
vederea atingerii obiectivelor sale strategice” 1. Strategia de marketing defineşte
atitudinea companiei faţă de mediu şi totodată comportamentul său în raport cu
componentele acestuia. Ea exprimă opţiunea companiei pentru o anumită cale de
urmat, aleasă din mai multe alternative posibile. O astfel de alegere reprezintă un act
decizional a cărui fundamentare presupune analiza factorilor strategici: macro şi
micromediul companiei, precum şi mediul intern şi formularea alternativelor
strategice, ca rezultantă a procesului.
Succesul de durată în sectorul serviciilor necesită, în primul rând, o strategie de
bază, fundamentală, care să susţină resursele umane şi să transforme potenţialul în
performanţă.
Strategia de bază reprezintă definirea obiectului de activitate al companiei şi se
schimbă destul de rar. Pentru susţinerea ei se impune conceperea unui subsistem de
strategii care transpun ideea de bază într-un serviciu sau un pachet produs-serviciu
care se oferă pe piaţă.
Strategiile secundare se modifică ori de câte ori apar activităţi noi, suplimentare,
impuse de aplicarea cu succes a strategiei de bază (vezi figura 14) 2.
Realizarea proiectului depinde de performanţele strategiilor secundare
individuale. Schimbarea este continuă în companiile de succes. Valorile sunt fixe şi
strategia de bază este clară, stabilă şi puternică. Strategiile secundare şi eforturile de
execuţie sunt în mişcare, aşa cum inovaţia şi prestaţia de excepţie o cer.

Figura 2
Sistemul strategiilor în servicii

Se modifică în mod
permanent
Prestare
Se schimbă des, ori
Strategii secundare de câte ori este
necesar
Strategia de
Se modifică
bază
foarte rar
Valori
esenţiale Nu se schimbă

Pentru ca o companie să aibă succes trebuie ca strategia de bază să fie

implementată printr-o proiectare cât mai exactă şi să fie susţinută de o prestaţie
1
Olteanu V., Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, 2001, pg.104
2
Berry Leonard L., Discovering the Soul of Service, The Free Press, 1999, pg.64.
 excelentă. Executarea proiectului este ceea ce se oferă pe piaţă, legătura dintre
strategie şi produsul total1 (vezi figura 15).

Figura 3
Etapele de parcurs de la strategia de bază la produsul total
DEFINIREA PROIECTARE OFERTA PE PRODUSUL
ACTIVITĂ A PIAŢĂ TOTAL
ŢII ACTIVITĂŢII
Experienţa
Proiectare şi consumato-
Strategia de Strategii livrare rului cu servi-
bază secundare ciile
companiei

PRESTARE
Performanţa
angajaţilor

Esenţa strategiei serviciului o reprezintă calitatea acestuia. Rolul decisiv al

calităţii serviciului este reprezentat de elementele ei esenţiale: corectitudine în
prestarea serviciului, promptitudine, politeţe şi amabilitatea în faţa consumatorilor;
criteriile de selecţie ale personalului, educarea şi perfecţionarea acestuia, sistemul de
evaluare al performanţelor şi recompensarea pot contribui la succesul strategiei.
Strategia serviciului trebuie să contribuie la creşterea sistemului de valori al
companiei.
Ca posibile alternative strategice prof. univ dr. V. Olteanu propune în lucrarea
„Marketingul serviciilor” următoarele variante:
Tabelul 1
Strategii de marketing în servicii
STRATEGII GENERALE STRATEGII SPECIFICE
Raport cerere- ofertă Conţinutul Poziţia companiei făţă de
relaţiilor de
mediu Structura pieţei Concurenţi Furnizori forţă
de muncă
1. diferenţiere 1. relaţii de 1. diferenţiată 1. diferenţiere 1. pregătire în
temporală: parteneriat: sistem
- stimularea cererii - preferenţiale 2. nediferenţiată propriu
- descurajarea cererii - de toleranţă 2. nediferenţiere 2. pregătire în
2. nediferenţiată sau 2. relaţii 3. concentrată unităţi de
insuficient diferenţiată concurenţiale învăţământ
Sursa: Olteanu V., Marketingul serviciilor, Ed. Uranus, 2001

1
Leonard L. Berry, One Great Service, op. cit., pg.70.
 „O strategie excelentă impune creativitate şi asumarea riscurilor la nivelul
întregii companii, nu numai al managementului. O strategie performantă presupune
eforturi maxime; eforturile mici nu sunt suficiente” 1. Strategia serviciilor trebuie să se
bazeze pe calitatea serviciilor, să ofere valoare consumatorilor, să fie în concordanţă
cu practicile companiei şi să stimuleze creativitatea personalului. O companie trebuie
să identifice o asemenea strategie care să răspundă cerinţelor mai sus menţionate.
Conceperea unor asemenea strategii presupune răspunsul la trei întrebări 2:
 Ce atribute/caracteristici ale serviciului sunt considerate a fi cele mai
importante pentru segmentul/segmentele ţintă?
 La care din aceste atribute serviciile concurenţei sunt mai slabe?
 Care este capacitatea prezentă şi viitoare a companiei?
Strategia serviciilor trebuie să cuprindă atât caracteristicile, atributele esenţiale
care vor corespunde aşteptărilor consumatorilor cât şi atributele care vor depăşi aceste
aşteptări. Din această cauză corectitudinea, promptitudinea, amabilitatea şi încrederea
trebuie luate în calcul la stabilirea strategiei.
Analiza SWOT a concurenţei este, de asemenea, esenţială pentru elaborarea
unei strategii diferenţiate. Serviciile mediocre sau slabe ale concurenţei oferă o
deschidere mai bună decât serviciile unde oferta concurenţei este puternică. Desigur,
principalii competitori pot fi foarte buni în multe dintre serviciile oferite. În acest caz,
problema este de a găsi sau crea o alternativă, cum ar fi aceea de a adăuga valoare
unuia sau mai multor atribute principale ale serviciului şi eventual de a le diferenţia pe
cele secundare şi de a „împacheta” şi comunica cât mai creativ aceste însuşiri.

Tabelul 2
Opţiunile strategice ale companiei de servicii

Poziţia companiei faţă de:

Piaţă Concurenţă Lanţul Bănci şi
Forţă de muncă
tehnologic şi de organisme
distribuţie financiare
a) extinderea a) ofensivă a) specializare a) finanţare prin a) pregătire
activităţii b) defensivă funcţională împrumuturi în sistem
b) specializarea c) diferenţiere b) integrare bancare propriu
activităţii d) toleranţă verticală b) finanţare din b) pregătire
c) diversificarea resurse proprii în unităţi
activităţii c) finanţare prin specializate
cooperare
Sursa: Cetină Iuliana, Marketing competitiv în sectorul serviciilor, Ed. Teora, 2001

Conform altor autori3: „fundamentarea strategiilor companiei de servicii are

drept punct de plecare analiza, pe de o parte, a potenţialului de care dispune aceasta,
1
Cetină Iuliana, op.cit., pg.
2
Berry Leonard L., On Great Service, pg.
3
Cetină Iuliana, op. cit., pg.
iar pe de altă parte, a componentelor de mediu faţă de care conduita sa reprezintă
condiţia succesului în afaceri. În acest context, elaborarea strategiilor impune luarea în
considerare, în mod simultan, a următorilor factori: compania însăşi, ale cărei resurse
şi poziţii deja obţinute indică evoluţii certe invalidând alte orientări posibile;
concurenţa, ale cărei poziţii permit, prin comparare, evidenţierea atuurilor şi
factorilor de reuşită; piaţa, căreia trebuie să i se aprecieze tendinţa de evoluţie; lanţul
tehnologic şi logistic propriu fiecărei prestaţii; politica de credite promovată de
bănci şi organismele financiare şi resursele umane posibil de utilizat.
În ultimă instanţă, strategia unei companii trebuie să evalueze cu atenţie
performanţele şi mediocrităţile serviciilor sale precum şi sistemul ei de valori. Este
posibil să existe o oportunitate de piaţă, dar pe care compania să nu fie capabilă să o
sesizeze pentru că îi lipsesc cunoştinţele necesare, resursele financiare, sistemul de
valori, sau, mai grav, reputaţia. Determinarea diferenţei dintre cerinţele pieţei şi
posibilităţile companiei pe de o parte, şi recunoaşterea sigură a măsurii în care o
companie poate face faţă serviciilor necesare pentru a fi competitivă pe de altă parte,
sunt paşi necesari în formularea strategiei.
Strategia companiei trebuie să dea răspuns la următoarele întrebări pentru a fi
eficientă:
 Care sunt capacităţile reale ale companiei – cunoştinţele şi aptitudinile
personalului care definesc şi conduc compania, atât teoretic cât şi practic?
 Care sunt incapacităţile companiei din punct de vedere al cunoştinţelor şi
priceperii personalului?
 Care sunt resursele (umane, financiare) unde compania excelează şi la care
este deficitară?
 Cum se comportă compania din punct de vedere tehnologic, financiar, uman
şi al facilităţilor oferite consumatorilor comparativ cu concurenţa?
 Care este reputaţia/ imaginea companiei?
 Care este sistemul de valori al companiei?
 Care este esenţa culturii organizaţionale a companiei?
 Care este strategia prezentă a companiei? Care este „raţiunea ei de a exista”
pe piaţă?

Strategia serviciilor defineşte parametrii generali ai rolului prestatorilor de

servicii. Standardele serviciului sunt acelea care clasifică sarcinile specifice care
decurg din parametrii serviciului şi care oferă elemente caracteristice după care
angajaţii îşi pot aprecia propria lor performanţă iar managerii companiei pot evalua
performanţa companiei în general. Elaborarea unor standarde cât mai adecvate scoate
în evidenţă rolul zilnic al prestatorului privit din punctul de vedere al consumatorului
şi totodată întăreşte implementarea strategiei serviciului. Standardele serviciilor,
proiectate cât mai realist, reflectă aşteptările consumatorilor într-un mod util
angajaţilor: standardele oferă specificitate strategiei serviciilor.
Multe companii de servicii nu definesc cu exactitate ceea ce se înţelege prin
prestarea unui serviciu de excelenţă în faţa angajaţilor. Managerii pot solicita
personalului să livreze servicii de excelenţă dar să explice prea vag sau insuficient
termenul de „excelenţă în servicii”. Printre cauzele posibile ale unei definiri
insuficient de clare a rolului serviciului într-o companie, amintim 1:
 Inexistenţa unor standarde ale serviciului, ceea ce face din rolul serviciului
un „joc ghicitoare”;
 Prea multe standarde ale serviciului, care diminuează posibilitatea evaluării
priorităţilor şi urgenţelor companiei;
 Standarde ale serviciului prea generale, care nu oferă o direcţie clară
angajaţilor şi o bază minimă de pornire pentru măsurarea performanţelor;
 O insuficientă comunicare a standardelor serviciului, ceea ce echivalează cu
absenţa standardelor;
 Proiectarea unor standarde care nu sunt conectate la sistemul de măsurare şi
recompensare, ceea ce le scade din importanţă în faţa prestatorilor.
Cu cât este mai dificil de diferenţiat sistemul de valori al companiei de strategia
serviciului, cu atât este mai bine. De fapt, pentru companiile de succes, strategia şi
sistemul sunt unul şi acelaşi lucru.
Importanţa formulării unei strategii coerente nu trebuie subapreciată. O strategie
necorespunzătoare pune în pericol implementarea tacticilor şi viitorul companiei.
În esenţă strategia de marketing va fi pusă în aplicare prin intermediul
strategiilor de produs, preţ, promovare şi distribuţie, respectiv prin intermediul mix-
ului de marketing..
Unul dintre elementele centrale ale marketingului este marketingul mix, prin
care se definesc elementele pe care o organizaţie le poate controla si care pot fi
utilizate pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor sau pentru o mai bună
comunicare cu aceştia.
Mix-ul tradiţional este format din cei “4P” : produs, preţ, plasament (distribuţie),
promovare. Noţiunea de mix presupune ca aceste variabile să se intercondiţioneze
între ele. Mai mult noţiunea de mix presupune că există un optim al acestor 4 elemente
pentru un anumit segment de piaţă la un anumit moment.
Aceste 4 elemente sunt esenţiale şi pentru aplicarea cu succes a marketingului în
servicii. Totuşi, strategiile aferente elementelor mai sus menţionate presupun anumite
modificări datorate caracteristicilor serviciilor. De exemplu, în promovarea bunurilor
materiale se insistă pe decizii referitoare la promovarea vânzărilor, publicitate,
utilizarea mărcilor. În servicii, aceşti factori sunt, de asemenea, importanţi , dar pentru
că serviciile sunt produse şi consumate simultan, în unele cazuri personalul este
implicat în producerea în timp real (medici, profesori, avocaţi etc.). Preţul, de
asemenea, devine foarte complex deoarece “unitatea de cost” este dificil de
determinat si totodată preţul este privit ca un element tangibil, de “vizualizare” a
serviciilor.

1
Berry Leonard L., Zeithaml Valarie A., Parasuraman A., Five Imperatives for Improving
Service Quality
 Întrucât serviciile sunt de regulă produse şi consumate simultan, consumatorii
sunt prezenţi la locul prestării, intrând în relaţii directe cu personalul companiei şi
participând la procesul de “producţie” al serviciului.
De asemenea, pentru că serviciile sunt intangibile cumpărătorii caută orice
evidenţă care i-ar ajuta să înţeleagă serviciul.
Aceste particularităţi au ca rezultat includerea unor variabile adiţionale pentru o
comunicare eficientă cu clienţii. De exemplu, în industria hotelieră , ambianţa şi
decorul unui hotel precum şi înfăţişarea şi comportamentul personalului au o influenţă
decisivă asupra percepţiilor consumatorului.
În completarea celor “4P” menţionaţi mai înainte, marketingul mix în sectorul
serviciilor include şi politica de personal, reprezentată prin 2 segmente cu abordări
diferite:
 angajaţii companiei (recrutare, perfecţionare, motivare, munca în echipă)
 consumatorii (educaţie, pregătire)
Toţi angajaţii care participă la livrarea unui serviciu transmit consumatorului un
mesaj referitor la serviciul respectiv (modul în care aceştia sunt îmbrăcaţi, atitudinea şi
comportamentul lor influenţează percepţia consumatorului asupra serviciului). De
fapt, în unele servicii cum ar fi consultanţa, educaţia, medicina serviciul reprezintă
persoana prestatorului.
În alte cazuri, rolul personalului de legătură poate părea minor (telefonista,
personalul care ajută la transportul bagajelor etc.) Cercetările efectuate demonstrează
că şi aceşti prestatori pot avea un rol hotărâtor, fiind în puncte cheie ale întâlnirii cu
consumatorii.
Aceste aspecte vor fi prezentate pe scurt, în cursurile următoare.