Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
NEGOCIERE ÎN
AFACERI
manual pentru învăţământul la distanţă
autori:
Bucureşti
2010
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Cursul „Comunicare şi negociere în afaceri” este structurat în cadrul a zece unităţi de învăţare
(capitole), fiecare dintre acestea cuprinzând, alături de conţinutul propriu-zis, o baterie de teste
de verificare a cunoştinţelor şi o autodiagnosticare a potenţialului, a disponibilităţii şi/sau a
capacităţii cursanţilor în domeniul expus.
2
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Cuprins:
1.1. 15 condiţii esenţiale pentru a comunica eficient
1.2. Afacerea: noţiune; etape; caracteristici
1.3. Teste de verificare a cunoştinţelor
1.4. Autodiagnosticarea disponibilităţilor şi a capacităţilor antreprenoriale
Obiective:
însuşirea şi aplicarea condiţiilor esenţiale pentru a comunica eficient
definirea corectă a unei afaceri
caracterizarea corectă a unei afaceri
identificarea corectă a etapelor de derulare a unei afaceri
Rezumat:
În demersul nostru vizând dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere ne-am propus să
abordăm unele aspecte aferente atât condiţiilor esenţiale necesare pentru a reuşi nu numai în
comunicarea interpersonală ci şi, în general, în viaţă, cât şi complexei problematici a afacerii.
Bibliografie:
3
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Se spune că tot ceea ce facem şi/sau întreprindem în relaţiile cu mediul ambiant este şi
înseamnă comunicare. Practic, în şi prin tot ceea ce facem reuşim să comunicăm, cu grade
diferite de persuasiune, cu mediul ambiant, îndeosebi cu semenii noştri. Drept consecinţă,
eficacitatea 1 tuturor acţiunilor întreprinse de noi, asemenea eficienţei acestora vor fi, decisiv,
determinate de modul în care vom şti să comunicăm.
Iată de ce, în demersul nostru vizând dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere
ne-am propus să abordăm, încă din debut, unele aspecte aferente complexei problematici a
condiţiilor esenţiale necesare pentru a reuşi nu numai în comunicarea interpersonală ci şi, în
general, în viaţă, condiţii pe care apreciem că era necesar să le învăţăm şi să le exersăm încă
din… copilărie…
1
cf. cu P. Drucker, eficacitatea este dovedită prin a face lucrurile care trebuie, în timp ce eficienţa este relevată de
capacitatea noastră de a face lucrurile cum trebuie – n.a.
4
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
a) clientul are, întotdeauna, dreptate!… Evident, va trebui să dăm dovadă de mult tact şi
de maximă diplomaţie în relaţiile interpersonale, necontrazicând clientul! În caz
contrar, riscăm să îl... pierdem!…;
b) clientul nu este, niciodată, răspunzător de propriile-i greşeli!…
Concluzionând, subliniem faptul că este recomandabil să adoptăm principiul conform
căruia în afaceri nu există decât învingători! …
15. Comunicarea reprezintă şi este o şcoală a umilinţei!…
Fapt binecunoscut şi resimţit, „din plin”, de fiecare dintre noi, odată cu trecerea la un nou
mod de organizare sociopoliticoeconomică, o importanţă din ce în ce mai mare a revenit
programelor referitoare la afaceri. Respectiv, unor programe complexe, prin intermediul cărora
se urmăreşte a pregăti, a organiza şi a conduce resursele umane, a dezvolta activitatea
antreprenorială prin planuri de acţiune structurală şi a mobiliza întreaga echipă în demersul
comun către reuşită.
În ţări cu mai multă experienţă în domeniul economic (şi nu numai), noţiunea de afacere
are şi alte accepţiuni. Spre exemplu, americanii „văd” afacerea ca pe o „… tranzacţie cu
finalitate financiară”2, britanicii o înţeleg ca fiind „…un lucru ce trebuie făcut, pentru a câştiga
bani”3, în timp ce francezii o definesc ca reprezentând fie „…un tot care constituie obiectul unei
ocupaţii şi priveşte interesul cuiva (întreprinzător): activităţi comerciale, industriale, financiare
etc.”4, fie „…un lucru care are urmări financiare”5, fie un ansamblu de „…operaţiuni constând
în studierea, contractarea şi realizarea, pentru un organism-client, a unui produs specific, care
nu există, până în acel moment, într-o anumită formă sau în contextul dat”6.
Putem concluziona că, în pofida „aprecierilor” mai mult sau mai puţin „ştiinţific”
vehiculate la nivel autohton, afacerea reprezintă orice iniţiativă a unui întreprinzător,
concretizată, de regulă, într-o relaţie contractuală şi având o finalitate economico-financiară
precizată, corespunzătoare unui anumit scop.
Un alt fapt extrem de periculos şi dăunător mentalităţii româneşti despre afaceri, îl
reprezintă concepţia asupra raporturilor dintre părţile implicate într-o afacere.
Astfel, nu puţini sunt cei care urmăresc, încă, să dea “marea lovitură”, fiind fermi,
consecvenţi şi fideli aplicării principiului că „...fraier e cine dă, nu cine cere!”...
Negative şi chiar şi extrem de periculoase ne mai apar atât faptul, cât şi realitatea că
mentalitatea noastră asupra afacerilor este „educată” şi „cultivată” pentru a ne menţine o idee
fixă: în afaceri trebuie să existe, de regulă, un învingător şi un învins!... În acest context,
subliniem că suntem adepţii fermi ai principiului conform căruia în afaceri nu există decât
învingători, ambele părţi trebuind să câştige de pe urma afacerii încheiate, fiind capabile să îşi
menţină şi să îşi dezvolte relaţia partenerială deschisă.
2
S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, p.3
3
The Concise Oxford Dictionary – Oxford University Press, 1995, p.16
4
Petit Larousse, Librairie Larousse, 2004, p.8
5
Larousse illustré, Librairie Larousse, 2004, p.18
6
H. Fraisse – Manuel de l’ingénieur d’affaires, Editions Dunod, 1990, p.8-9
5
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
7
H Fraisse – op.cit., p.11-15
8
cf. cu H. Fraisse – op.cit., p.23-25
6
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
7
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
8
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
7. Cel mai important lucru, într-o afacere, constă în a avea puterea să:
a) dovedeşti că poţi fi, întotdeauna, mai bun decât partenerii/adversarii tăi;
b) te transpui în locul interlocutorului, pentru a crea un climat relaţional
propice derulării unor afaceri durabile şi repetitive;
c) să „cedezi”, puţin, din propriul „teritoriu”, în favoarea prietenilor şi/sau a colegilor
de „breaslă”;
d) nu cedezi nici cele mai mici dintre avantajele pe care le-ai câştigat, prin muncă şi
perseverenţă, în lupta împotriva clienţilor şi/sau a partenerilor;
e) fii tu însuţi, capabil, puternic, dornic de victorie în acerba luptă pentru bani şi
putere şi, mai ales, fără pic de milă împotriva concurenţei.
9
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
d) adaptaţi-vă!
e) reformulaţi!
13. Afacerea este, de regulă, un produs nou, care nu există în momentul contractării şi
cumpărării sale de către client.
a) adevărat
b) fals
10
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
a) adevărat
b) fals
16. Între trăsăturile de caracter definitorii ale unui întreprinzător sunt incluse: calmul,
perseverenţa, stăpânirea de sine şi încrederea în forţele proprii.
a) adevărat
b) fals
17. Rolurile pe care le poate „juca” întreprinzătorul nu au nici cea mai mică legătură
cu autoperfecţionarea pregătirii sale psihosocioprofesionale.
a) adevărat
b) fals
18. Lansarea în lumea afacerilor se face, de regulă, după cel puţin 10 ani de experienţă
în domeniu.
a) adevărat
b) fals
La fiecare dintre cele 20 situaţii prezentate în continuare, situaţii pe care, poate, le-aţi trăit
sau nu şi în care, de asemenea, vă veţi afla sau nu, vă rugăm să răspundeţi cât mai sincer şi
prompt, fără a reflecta mai mult de cinci secunde pentru formularea fiecăruia dintre punctele
dumneavoastră de vedere. La fiecare întrebare puteţi răspunde cu A sau B, alegând numai una
dintre cele două variante care vi se propun:
1. Înainte de a începe o negociere, cel mai important, pentru mine, este să:
A. rememorez rolul, doleanţele şi prejudecăţile fiecăruia dintre participanţi;
11
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
6. Când clientul îmi adresează o întrebare cu caracter tehnic şi/sau economic la care
nu ştiu sau nu pot să dau un răspuns pe loc, fiindu-mi necesare, să presupunem,
şapte zile pentru a mă informa, este mai bine să:
A. dau, totuşi, un răspuns pe care îl cred a fi corect, eventual scuzându-mă dacă acesta a
fost eronat şi schimbând subiectul discuţiei;
B. îi spun, sincer: „Prefer să nu vă răspund imediat, dar mă voi documenta şi vă voi da
răspunsul peste cinci zile”, deşi risc să pierd respectiva afacere
7. În debutul unei afaceri, când am, deja, un interlocutor la client, dar voi întâlni, tot
la acesta, o persoană de rang superior interlocutorului meu şi care, de asemenea,
are o putere mai mare de decizie, încep prin a:
A. căuta informaţii suplimentare asupra respectivei persoane, pentru a-mi orienta mai
bine comportamentul atunci când o voi întâlni;
B. reîntocmi dosarul tehnico-economic şi argumentele de care dispun, pentru a nu lăsa
loc nici unei „fisuri” în discuţii
12
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
11. Dacă un client, nemulţumit, îmi telefonează pentru a face o reclamaţie serioasă,
fiind pe punctul de a se enerva şi de a adopta un limbaj răzbunător, încep prin a îi:
A. spune că reclamaţia sa este gravă şi ne vom ocupa, imediat, de soluţionarea
aspectelor sesizate, dorinţa fiind de a-i satisface cât mai bine solicitările; după aceea,
îl rog să repete, punct cu punct, fiecare element al sesizării;
B. arăta că rămân calm, adresându-i, cu maximă claritate, întrebări asupra fiecăruia
dintre elementele sesizate, astfel încât să îmi lămuresc, cu minimă subiectivitate,
situaţia creată
13. Dacă mă aflu în postura de client interesat pentru un anumit produs şi/sau serviciu
şi am în faţa mea un vânzător entuziast, care vorbeşte mult şi chiar îmi „taie”
încercările de a spune ceva, pentru a-mi argumenta, cu orice preţ, valoarea ofertei
sale şi pentru a mă obliga, astfel, să îi fac, imediat, comanda:
A. îl îndemn să continue să vorbească, deoarece, astfel, voi avea mai multe elemente
de fundamentare a unei bune decizii;
B. îl opresc, cu scopul de a-i preciza, punct cu punct, ceea ce mă interesează, pentru a
nu vedea, de fapt, ceea ce vrea el
14. Dacă mă aflu în postura de cumpărător şi ştiu că, în întreprinderea pentru care
lucrez, există clauze condiţionale de a cumpăra (spre exemplu, plata în X zile de la
13
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
16. La sfârşitul unei negocieri, dacă am fost obligat să cobor nivelul preţului sub cel al
unei afaceri care îmi era mai rentabilă am tendinţa de a:
A. depăşi momentul, pentru a obţine comanda, deci de a încheia afacerea în pierdere,
ţinând însă cont de faptul că, în viitor, voi putea face şi vânzări mai bune;
B. adopta o poziţie foarte fermă, pierzând respectiva afacere şi neînregistrând, deci,
rezultate financiare nefavorabile
17. Într-o conjunctură în care un client vrea să cumpere un material, un produs sau o
parte a unei instalaţii, iar eu am convingerea că acestea nu îi sunt, într-adevăr,
necesare, dar că vânzarea se va dovedi profitabilă pentru mine:
A. îi explic că este mai bine să evite cumpărarea, chiar dacă eu nu voi profita de pe
urma respectivei afaceri;
B. voi vinde, pentru că ... „afacerile sunt afaceri” şi, la urma-urmei, fiecare client este
responsabil de cunoaşterea propriilor interese
18. În situaţia în care un client nou - cu care am o întâlnire de afaceri al cărei subiect
nu a fost, încă, avansat - îmi „aranjează” primirea de către unul dintre subalternii
săi, acesta neputând să ia, practic, nici o decizie:
A. discut cu respectivul subaltern pentru a stabili o bună relaţie, fiind convins că, astfel,
voi avea unele avantaje în respectiva afacere, deşi, cred că... îmi pierd timpul;
B. mă duc la întâlnire dar, apoi, cu politeţe, mă „retrag” cât mai repede, deoarece am
convingerea că nu trebuie să îmi pierd timpul
19. Situându-mă în „rolul” de cumpărător consider că, în faţa unui vânzător, trebuie să:
14
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
20. Dacă trebuie să ţin o expunere în faţa unui grup de întreprinzători, prima mea
preocupare constă, în general, în a:
A. mă informa asupra fiecăruia dintre participanţi şi, în funcţie de aceasta, îmi voi
organiza expunerea şi argumentările, neglijând unele aspecte, mai ales că prima
mea preocupare este să mă fac acceptat, pentru a vinde mai bine;
B. îmi face un plan de conferinţă clar şi riguros, astfel încât să respect timpul şi să
furnizez toate informaţiile esenţiale asupra viitoarei afaceri.
INTERPRETAREA REZULTATELOR:
I. Dacă A şi B sunt, fiecare, cifre pare, iar A este mai mare decât B (spre exemplu, 6 6 4 4):
Sunteţi dotat pentru prospectarea şi detectarea noilor afaceri. Temperamentul vă incită să
căutaţi a vă crea dese contacte de afaceri cu clienţii, pentru a-i determina să vă spună cât
mai multe lucruri despre doleanţele lor. Vă puteţi considera ca identificându-vă, în
analiză, cu clientul, cu problemele sale. Nu de puţine ori aveţi tendinţa şi chiar încercaţi
să seduceţi clientul şi, în general, orice interlocutor, determinându-l ca, astfel, să vă caute
de fiecare dată când doreşte o consultaţie în domeniul afacerilor şi să vă remită, cu
fermitate şi fără prea multe discuţii, comenzile sale.
II. A şi B sunt impare şi inegale (spre exemplu, 7 3 3 7, 1 7 9 3 etc.):
Sunteţi un bun negociator. Va face plăcere să vă întâlniţi cu clientul, pentru a-l determina
să cedeze în favoarea problemelor la care ţineţi foarte mult. Ştiţi să vă „repliaţi” în orice
15
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
moment al negocierilor, fără a ceda şi fără a înfrunta „dur”, direct, clientul, reuşind ca,
în final, să obţineţi ceea ce doriţi…
III. A este impar şi B este par (spre exemplu, 3 6 7 4) sau A este par şi B este impar (spre
exemplu, 6 3 4 7):
Aveţi înclinaţii spre a cerceta, prioritar, proiectele clienţilor dumneavoastră. Vă face
mare plăcere să analizaţi fiecare problemă cu care se confruntă clientul, cu scopul
(nedisimulat) de a-i găsi o soluţionare eficientă, originală, personală. Sunteţi, cu
adevărat, un bun întreprinzător!
IV. A şi B sunt, fiecare, pare, dar A este mai mic decât B (spre exemplu, 4 4 6 6):
Sunteţi un bun realizator, un manager „pur” şi „dur”!… Vă place, foarte mult, ca orice
afacere să fie bine „tranşată” şi nu suportaţi nici o eroare din partea clientului. Vă
conduceţi afacerile cu rigoare şi vă faceţi respectat de client. În caz de nevoie, în situaţii
dificile, nu vă „plângeţi” şi nu vă exteriorizaţi. Sunteţi „făcut” pentru a vă finaliza
munca în condiţii dintre cele mai bune!
V. În fine, dacă „reuşiţi” să obţineţi numărul 5 5 5 5
Este foarte probabil că sunteţi o persoană echilibrată în afaceri, dar nu aveţi, încă,
suficientă calificare de specialitate. De asemenea, sunteţi autonom şi aveţi capacitatea
de a conduce o afacere de la „A la Z”, într-un stil precis şi calm.
Dar… care vă sunt defectele? Acest test vă relevă, în general, numai „puncte forte” şi calităţi,
fapt care nu trebuie să vă deranjeze deloc! Pentru că, de regulă, am fost învăţaţi să căutăm numai
defectele (mai ales pe ale altora!...) şi, eventual, o „cale de mijloc”. Sau, în cel mai bun caz, să ne
„detectăm”, analizăm şi îndreptăm lacunele pe care le avem, fiecare dintre noi, în diferite domenii de
activitate, mai ales când ne aflăm în faţa unor examene şi/sau concursuri. Viaţa, însă, ne
demonstrează că lucrurile nu stau chiar aşa, mai ales în domeniul afacerilor! Categoric, este foarte
util să ne cunoaştem propriile defecte, pentru a le putea combate şi/sau chiar elimina. Este, însă, oare,
bine să ne cunoaştem numai defectele pentru a reuşi în afaceri? În general, răspunsul este, categoric,
NU! Pentru că demersul fundamental care ne poate asigura reuşita îl constituie numai cunoaşterea
punctelor noastre forte, respectiv, a propriilor posibilităţi şi disponibilităţi, fără a ne supra- sau sub-
aprecia. Astfel, dacă, spre exemplu, suntem vânzători seducători, este eficient să urmărim detectarea
a noi şi noi posibilităţi de a încheia afaceri cât mai rentabile. Dacă, însă, suntem gestionari riguroşi,
va fi util să ne asociem şi să colaborăm cu o persoană posedând un temperament „suplu”, aceasta
ajutându-ne să depăşim, cu succes, unele situaţii mai dificile.
16
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Cuprins:
2.1. Starea de spirit marketing şi marketingul afacerilor
2.2. Teste de verificare a cunoştinţelor
Obiective:
identificarea etapelor de prospectare a afacerilor
conceperea unei fişe de prospectare a clientului
definirea stării de spirit marketing la nivelul unei organizaţii
aplicarea unui marketing riguros al afacerilor
Rezumat:
În cadrul primei etape a unei afaceri, pentru a putea detecta noi nevoi şi, implicit, noi clienţi, este
recomandabil ca un întreprinzător să cunoască modalităţile de prospectare a acesteia
(concretizate în elaborarea unei fişe a clientului) şi să poată identifica starea de spirit marketing
specifică afacerii.
Bibliografie:
CHOZAS M., JULLIEN C., Force de vente – Communication et négociation, Ed. Foucher,
GABILLET P. 1999
FRAISSE, H. Manuel de l’ingénieur d’affaires, Ed. Dunod, 3-ème Ed., 2008
LEHNISCH, J.P. Création d’Entreprise – Les clés du succès, Ed. d’Organisation,
3-éme édition, 2002
POPESCU, D. Eficienţa comunicării în afaceri, Ed. Luceafărul, Bucureşti,
2003
POPESCU, D., CHIVU, I. Conducerea afacerilor, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2007
POPESCU, D., CHIVU, I. Dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere, Ed.
Luceafărul, Bucureşti, 2008
PRUTIANU, Şt. Antrenamentul abilităţilor de comunicare. Limbaje ascunse,
Ed. Polirom, Iaşi, 2005
17
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
9
M. Chozas, C. Jullien, P. Gabillet – Force de vente – Communication et négociation, Editions Foucher, 1999, p.126;
H. Fraisse – op. cit., p.37
10
şi nu invers, aşa cum am fost noi învăţaţi!... Ştiinţa şi arta în marketing constă în a genera, educa şi stăpâni
cererea, respectiv în capacitatea de a influenţa decizia cumpărătorului!…
18
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
19
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
1. Pentru a aprecia dacă avem profilul unui adevărat om de afaceri trebuie să evaluăm:
a) trăsăturile definitorii ale propriului caracter (aptitudinea de a conduce,
capacitatea de a organiza, perseverenţa, energia fizică etc.);
b) trăsături fundamentale de caracter ale potenţialilor parteneri de afaceri;
c) trăsături fundamentale de caracter ale potenţialilor concurenţi;
d) arborele genealogic al potenţialilor parteneri de afaceri;
e) potenţialul financiar de care dispun partenerii de afaceri, pentru a-l exploata „cât
mai bine”…
20
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
2. În vederea evaluării cât mai exacte a şanselor de succes pe care le putem avea în
afaceri, trebuie să ştim să răspundem la cel puţin următoarele întrebări:
a) Aveţi, deja, experienţa vreunei afaceri pierdute?
b) Aveţi o experienţă managerială dovedită în lucrul împreună cu altcineva?
c) Aţi efectuat o analiză a tendinţelor generale ale activităţii economice
(indiferent că aceasta este atât favorabilă, cât şi nefavorabilă)?
d) Aţi elaborat un studiu privind aspecte economico-sociale specifice zonei în care
doriţi să vă implantaţi afacerea?
e) Aţi efectuat un diagnostic specializat în domeniul în care prospectaţi viitoarea
afacere?
3. Amplasarea viitoarei afaceri trebuie aleasă în funcţie de mai multe elemente, printre
care nu se numără şi:
a) suprafaţa magazinului, latitudinea şi longitudinea acestuia;
b) genul de construcţie care ar avantaja afacerea;
c) exigenţele particulare referitoare la facilităţile pentru staţionare şi la cele de
alimentare cu utilităţi;
d) în cazul construirii unei hale de producţie, dimensiunile utilajelor şi ale instalaţiilor;
e) bilanţul avantajelor şi modalităţile de compensare a dezavantajelor
21
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
22
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
11. Marketingul constituie o stare de spirit care implică şi impune cunoaşterea mediului
ambiant şi înţelegerea acestuia.
a) adevărat
b) fals
12. Marketingul constă în ansamblul acţiunilor care permit unei organizaţii să prevadă
evoluţia mediului ambiant, să se adapteze la acesta şi să obţină profit de pe urma
satisfacerii solicitărilor clienţilor.
a) adevărat
b) fals
14. Când avem de ales o afacere, este suficientă studierea unor măsuri cu caracter
tehnic.
a) adevărat
b) fals
23
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
17. Lipsa de concurenţă reală manifestată pe piaţa internă poate crea, uneori, falsa
impresie că un anumit întreprinzător este cel mai bun.
a) adevărat
b) fals
19. Starea de spirit „marketing” presupune, pentru omul de afaceri, şi elaborarea unor
oferte simple, de tipul devizului.
a) adevărat
b) fals
24
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Cuprins:
3.1. Planul de afaceri - noţiune şi caracteristici
3.2. Necesitatea elaborării planului de afaceri
3.3. Elemente recomandabil a fi respectate la elaborarea unui plan de afaceri
3.4. Etapele elaborării şi conţinutul unui plan de afaceri
3.5. Indicatori utilizaţi în conţinutul unui plan de afaceri
3.6. Test de verificare a cunoştinţelor
Obiective:
însuşirea cunoştinţelor privind conţinutul şi caracteristicile planului de afaceri
cunoaşterea etapelor de elaborare şi a conţinutului unui plan de afaceri
cunoaşterea indicatorilor utilizaţi în elaborarea unui plan de afaceri
dobândirea competenţelor de elaborare şi susţinere a unui plan de afaceri
Rezumat:
În întreaga lume, o importanţă din ce în ce mai mare o prezintă noile programe legate de afaceri,
fapt care presupune şi implică a organiza şi a conduce oamenii, a dezvolta activitatea societăţii
comerciale printr-un plan de acţiune structurală şi a mobiliza întreaga echipă pentru a reuşi în
acţiunile întreprinse. Concret, la nivelul societăţii comerciale, toate acestea se materializează în
planul de afaceri.
Bibliografie:
25
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Dacă la sfârşitul anilor 1970 în teoria şi în practica afacerilor din economia de piaţă nu se
întâlnea conceptul de „plan de afaceri”, la începutul anilor 1990, nicio bancă nu accepta
deschiderea unei finanţări pentru o nouă afacere fără prezentarea unui plan bine întocmit.
Solicitarea de a dispune de un plan de afaceri corespunzător realizat s-a răspândit şi în practica
financiară internaţională în asemenea măsură, încât atât Fondul Monetar Internaţional, cât şi
Banca Mondială au introdus o serie de seturi de criterii obligatorii în vederea evaluării cererilor
de creditare pe baza planurilor de afaceri. Practic, demararea unei (noi) afaceri este un act
deosebit de complex, având implicaţii şi riscuri foarte mari.
În acest context, reuşita unei noi afaceri este condiţionată, în mod decisiv, de elaborarea
cât mai judicioasă a planului de afaceri.
26
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
27
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
12
înainte de a fi prezentat potenţialilor investitori, creditori sau parteneri de afaceri, este recomandabil ca planul de afaceri să
fie prezentat (şi, eventual, revizuit) de persoanele din cadrul societăţii comerciale sau din afara acesteia (consultanţi de
specialitate, contabili, finanţişti, avocaţi etc.).
28
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
În vederea realizării planului de afaceri eficient este necesară cunoaşterea unor elemente
caracteristice societăţii comerciale (dacă afacerea urmează a se desfăşura în cadrul acesteia),
respectiv a cât mai multor informaţii aferente istoricului şi misiunii societăţii comerciale,
strategiei, scopurilor şi obiectivelor urmărite, mijloacelor de realizare a acestora etc.
Abordarea corectă a unui plan de afaceri trebuie să urmărească:
1. analiza-diagnostic a situaţiei economico-financiare a societăţii comerciale;
2. identificarea şi stabilirea poziţiei pe care doreşte să se situeze societatea comercială în
mediul ambiant, respectiv stabilirea misiunii, a obiectivelor urmărite şi a avantajului
competitiv al produsului/serviciului nou realizat;
3. determinarea modalităţilor concrete de a ajunge în situaţia dorită, respectiv stabilirea
strategiei cea mai adecvată pentru realizarea obiectivelor.
Specialiştii13 apreciază că elaborarea unui plan de afaceri pertinent presupune parcurgerea
a două etape şi anume:
Etapa I : culegerea datelor şi a informaţiilor necesare;
Etapa a II-a: sistematizarea acestora.
În cadrul primei etape, se vor culege o serie de date şi informaţii referitoare la:
afacere – determinarea, cu claritate, a ceea ce se doreşte a fi realizat;
piaţă - căror clienţi li se va adresa viitoarea afacere (respectiv, nevoile şi doleanţele
exprimate de aceştia); care vor fi potenţialii concurenţi; care este cota de piaţă estimată;
ce canale de distribuţie vor fi utilizate; etc.;
13
J. Allen (coord.) - Ghidul întreprinzătorului particular, Ed. Tehnică, 1994, pg.38-39
29
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
14
menţionăm că această abordare nu se doreşte a fi exhaustivă, ea cuprinzând numai o parte dintre punctele-cheie ale unui
plan de afaceri „câştigător”
30
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
31
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
32
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
15
structurate după criterii specifice modului de manifestare a cererii, cum sunt: natura cumpărătorului (persoană
fizică sau juridică); nivelul veniturilor; comportamentul cumpărătorului; etc.
33
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
34
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
35
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
incluşi în lucrarea practică „Planul de afaceri al înfiinţării unei societăţi comerciale” - autori
POPESCU D., CHIVU I., Bucureşti, 2010.
2. Printre cele mai importante argumente care justifică necesitatea întocmirii unui plan
de afaceri nu se numără şi următoarea:
a) redactarea acestui document permite întreprinzătorului să realizeze o imagine
a afacerii şi să se concentreze asupra unor aspecte particulare ale acesteia;
b) planul de afaceri realizează o evaluare a noii idei de afaceri sau poate anticipa
şansele de succes ale afacerii în curs, reprezentând, un studiu de fezabilitate;
c) planul de afaceri se constituie într-un instrument de proiectare, realizare, conducere şi
control al afacerii;
d) planul de afaceri este cel care facilitează comunicarea, către mediul ambiant al
societăţii comerciale, a noii idei de afaceri;
e) planul de afaceri furnizează scheme detaliate ale activităţilor implicate de noua
afacere, în vederea obţinerii acordului de finanţare a acesteia
36
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
37
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
13. Prezentarea planului de afaceri nu trebuie să ofere o susţinere vizuală pentru toate
aspectele-cheie ale planului, însă întreprinzătorul trebuie să fie foarte bine pregătit
şi să răspundă unor întrebări specifice.
a) adevărat
b) fals
38
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
b) fals
15. Indiferent de forma sau de componentele alese pentru realizarea unui plan de afaceri,
cea mai eficientă modalitate de elaborare a acestuia prezintă şi oferă răspunsuri şi
soluţii la o serie de întrebări şi probleme care pot apărea în cadrul capitolelor şi/sau al
subcapitolelor sale.
a) adevărat
b) fals
16. Declararea misiunii societăţii comerciale are rolul de a oferi salariaţilor, clienţilor şi
acţionarilor acesteia atât o identitate distinctă, cât şi o mai bună înţelegere a
direcţiilor de evoluţie.
a) adevărat
b) fals
17. Informaţiile referitoare atât la viitoarea echipă managerială, cât şi, în general, la
resursele umane sunt de o maximă importanţă numai pentru viitorii parteneri de
afaceri şi nu pentru managerul societăţii comerciale.
a) adevărat
b) fals
18. Planul de afaceri trebuie să arate viitorilor investitori sau creditori de ce este eficient
să investească în afacerea propusă şi să le prezinte schema de recuperare a
fondurilor.
a) adevărat
b) fals
19. Secretul reuşitei unui plan de afaceri constă în focalizarea eforturilor şi atragerea
resurselor disponibile (interne şi/sau externe) pentru atingerea scopului şi/sau a
obiectivelor propuse.
a) adevărat
b) fals
20. Reuşita unei noi afaceri este condiţionată, în mod decisiv, de elaborarea cât mai
judicioasă a planului de afaceri.
a) adevărat
b) fals
39
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Cuprins:
4.1. Clientul şi tipologia acestuia
4.2. Modalităţi de cunoaştere a potenţialului client
4.3. Comunicarea interpersonală cu clienţii
Obiective:
cunoaşterea tipologiei clienţilor în afaceri
cunoaşterea motivaţiilor clienţilor şi a modalităţii de satisfacere a acestora
însuşirea regulilor de bază necesare unei comunicări eficiente
însuşirea tehnicilor de comunicare (ascultarea, întrebările, relansările)
cunoaşterea filtrelor fiziologice şi psihologice care pot influenţa calitatea comunicării
cu clientul
Rezumat:
Nu puţini sunt întreprinzătorii care gândesc că este foarte uşor să fii client, deoarece nu ai decât
de aşteptat formularea ofertelor, urmând să alegi soluţiile care îţi vor apărea ca fiind (cele) mai
avantajoase. Un asemenea mod de a gândi (implicit, de a acţiona) este, însă, aşa cum experienţa o
demonstrează, complet fals şi are la origine fie neştiinţa de a întreprinde afaceri, fie comoditatea,
fie necunoaşterea comportamentului şi a aspiraţiilor clientului.
Bibliografie:
BIRKENBIHL, V.F. Antrenamentul comunicării, Ed. Gemma Press, Bucureşti, 1997
CARTER, D., JENNI, G. Clienţi, forever!, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2006
CUILENBURG, J.J., Ştiinţa comunicării, Ed. Humanitas, Bucureşti, 2000
SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.
KING, L. Secretele comunicării, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2004
O’SULLIVAN, T. Concepte fundamentale din ştiinţele comunicării, Ed. Polirom,
Iaşi, 2001
POPESCU, D. Eficienţa comunicării în afaceri, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2003
POPESCU, D., CHIVU, I. Conducerea afacerilor, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2007
POPESCU, D., CHIVU, I. Dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere, Ed.
Luceafărul, Bucureşti, 2008
PRUTIANU, Şt. Antrenamentul abilităţilor de comunicare. Limbaje ascunse, Ed.
Polirom, Iaşi, 2005
40
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Fiecare dintre noi s-a convins de faptul că „meseria” de client nu este, deloc, simplă, ci
dimpotrivă, se poate dovedi mult mai complicată decât cea de ofertant. Pentru că orice client trebuie
să îşi cunoască perfect interesele şi să fie capabil să decidă alegerea ofertantului/ofertanţilor
capabil(i) să răspundă cel mai bine doleanţelor sale. Mai mult, în timp ce ofertantul se gândeşte,
prioritar, la afacerea sa, clientul vizează realizarea unui anumit proiect, ceea ce este cu mult mai
dificil.
Este foarte posibil ca o afacere realizată de un ofertant să răspundă, într-o mai mică sau mai
mare măsură, doleanţelor clientului, acesta fiind cel care riscă mai mult. Şi, cu toate că ambii
parteneri pornesc, împreună, în ceea ce am denumit „aventura” unei afaceri, clientul este cel care,
de regulă, are de întâmpinat, factori aleatori, de risc, chiar în condiţiile în care se adresează unui
ofertant cu experienţă în domeniu.
Pe de altă parte, clientul nu cunoaşte, adeseori, decât într-o mică măsură, cum va reacţiona
mediul ambiant la proiectul său. Şi, în acest context, nu trebuie să uităm faptul că numărul
opozanţilor la nou este, încă, suficient de mare!...
Cel chemat să soluţioneze acest complex „labirint” de interese, această veritabilă
„confruntare” între părţile implicate în afacere, este chiar întreprinzătorul respectivei afaceri,
respectiv cel capabil să se transpună în rolul fiecărui client. Iar acest fapt implică necesitatea
cunoaşterii tipologiei clientelei.
Rezultă, aşadar, că cel aflat în postura de client este elementul determinant, „vital” al
oricărui gen de afacere. Conform opiniei unor specialişti, în funcţie de unele dintre caracteristicile
manifestărilor comportamentale, clienţii pot fi clasificaţi în următoarele trei mari categorii
(grupe):
a) clientul care afirmă: „Eu ştiu tot” (Atotcunoscătorul).
Adeseori, în loc să îi permită interlocutorului formularea unei soluţii, clienţii doresc să îşi
impună propriul punct de vedere. Este, spre exemplu, cazul acelui gen de client care aduce la
cunoştinţa întreprinzătorului decizia sa de a rezolva, într-o anumită manieră, propriul proiect, fiind
interesat numai de aflarea preţului tranzacţiei şi, în funcţie de acesta, urmând a decide pe cine va
alege.
În situaţia unei asemenea atitudini comportamentale manifestată de client, este posibil ca
acesta să stăpânească destul de bine noţiunile tehnice şi tehnologice aferente afacerii. Şi, în
condiţiile în care întreprinzătorul doreşte să îşi asigure un câştig, el este cel care trebuie să
accepte servirea intereselor unui asemenea client.
Situaţia este frecvent întâlnită în unele industrii, mai ales în cele producătoare de bunuri de
folosinţă îndelungată, acolo unde fabricanţii cunosc, în principiu, cum ar dori să arate noile lor
produse şi, drept consecinţă, nu mai au nevoie nici de consultanţă din exterior, nici de
întreprinzători creativi.
În alte cazuri, cum este cel al ramurii construcţiilor (spre exemplu, în relaţiile de
subantreprenoriat), există riscul ca, de regulă, clientul să se creadă doar „stăpânul” progresului şi să
ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puţin) o părere referitoare la soluţii mai performante din
punct de vedere economic.
41
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
42
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
- atât timp cât dialogul a fost acceptat de ambele părţi, este preferabil să fie puse la punct,
foarte clar, toate detaliile afacerii, mai ales în situaţiile în care se manifestă pericolul ca
relaţiile stabilite să se degradeze (spre exemplu, ca urmare a preţurilor şi/sau tarifelor
practicate, a concurenţei existente etc.).
Concluzionând, relevăm faptul că atitudinea întreprinzătorului faţă de acest tip de client
constă, în esenţă, în a menţine dialogul într-un spirit de parteneriat loial.
c) clientul care afirmă: „Mai puţin contează cât costă, eu cumpăr rezultate!” (Nababul).
Clientul de tip „nabab” este, fără îndoială, cel mai atrăgător pentru majoritatea
întreprinzătorilor, îndeosebi atunci când se caută soluţii originale, profund inovatoare. Este, aşadar,
cazul poate ideal pentru un întreprinzător creativ şi pasionat de inovare şi de libertatea propriei
imaginaţii.
Nu mai puţin adevărat este, însă, faptul că, adeseori, acest tip de client este relativ dificil
de sesizat (perceput)... Pentru că el are „aerul” unui om foarte serios, bine pregătit şi extrem de
riguros. Dar… intenţiile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. Şi nu rare sunt cazurile în care
„nababul” nu are bani şi este doar în căutarea de noi idei, pe care să o valorifice în afaceri
personale...
Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regulă, cel de
vânzare-consultanţă.
Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, în cazul întâlnirii
acestui gen de client, întreprinzătorul să:
- abordeze şi să analizeze, complex şi complet, problemele ridicate de client, pentru a se
convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia;
- înceapă „apropierea” de client cât mai curând posibil, încă din faza în care acestuia i-a
„încolţit” ideea, astfel încât să se situeze pe poziţia expertului capabil să ia pe cont
propriu afacerea, înaintea altor potenţiali concurenţi;
- antreneze clientul în activitate, alături de şi împreună cu el, generându-i o puternică
dorinţă de conlucrare şi cooperare;
- creeze şi să menţină, la client, un permanent şi strâns contact cu responsabilul proiectului,
pentru a sesiza mentalităţile acestuia şi, de asemenea, pentru a putea reacţiona cu
oportunitate, eficient.
Indiferent de tipul de client cu care ne întâlnim, înainte de a începe dialogul, vom recurge al
„scanarea” acestuia (de regulă, de jos în sus), oprindu-ne privirea, prioritar, asupra feţei şi, în
special, a ochilor săi.
În acest context, printre „mesajele” pe care urmează să le observăm, analizăm şi
interpretăm, se înscriu şi: poziţia corpului, mimica şi gesturile, expresia feţei, privirea, calitatea
vocii şi cuvintele utilizate de interlocutor.
După „scanarea” morfotipologiei interlocutorului şi formarea unei impresii generale
despre personalitatea acestuia, apelăm la o serie de întrebări, cu scopul de a stabili ce vrea, de
fapt, de la noi, respectiva persoană, respectiv, care ar putea fi principalele sale motivaţii pentru a
deschide o relaţie partenerială de afaceri cu noi.
43
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
În funcţie de răspunsurile primite, aşa cum fiecare dintre noi a putut constata, principalele
motivaţii care pot determina o persoană să dorească stabilirea unei relaţii parteneriale de
afaceri cu cineva şi/sau să cumpere un produs/serviciu sunt următoarele:
- dorinţa de securitate (de a se asigura de ceva). Spre exemplu, dorinţa de a fi siguri că vor
obţine o diplomă universitară îi determină, pe din ce în ce mai mulţi tineri (şi nu numai) –
încurajaţi şi de mediul ambiant favorizant - , să se înscrie la anumite universităţi şi/sau
facultăţi, în funcţie (şi) de posibilităţile financiare pe care le au susţinătorii lor;
- orgoliul de a avea o relaţie numai cu anumite (tipuri de) persoane şi/sau de a cumpăra
numai anumite produse şi/sau servicii. În acest context, brand-ul sau imaginea de marcă
joacă un rol determinant în formularea şi exprimarea opţiunii fiecăruia dintre noi;
- dorinţa de noutate. Spre exemplu, putem dori o relaţie cu noi clienţi, cu noi persoane, în
general, după cum putem dori cumpărarea a noi produse şi/sau servicii;
- dorinţa de confort. Aşa după cum relaţia cu cineva ne poate asigura de anumite privilegii,
tot aşa este foarte posibil ca aceasta să ne creeze o stare de confort psiho-relaţional;
- banii. Fapt dovedit, nu arareori, banii (cuiva) sau preţul/tariful unui produs/ serviciu se
constituie în tot atâtea motive, de regulă, decisive în şi/sau pentru opţiunea fiecăruia
dintre noi de a fi cu cineva şi/sau de a cumpăra un anumit produs/serviciu;
- simpatia. Iată un element din ce în ce mai atent şi fin „educat”, la şi pentru fiecare dintre
noi… În acest sens, unele persoane ştiu să se facă (sau nu) agreabile, simpatice, plăcute.
Sau, cum se mai spune, „… să aibă carismă”. La fel, anumite produse şi/sau servicii ne
pot plăcea mai mult decât altele, fapt care ne determină să cumpărăm, uneori, aşa,… pur-
şi-simplu („că mi-a părut simpatic”).
Aşadar, dorim (şi chiar ne place) să identificăm, la interlocutorul nostru şi/sau la produsele
pe care urmează să le cumpărăm, aspecte (caracteristici) capabile să ne asigure, la maximum,
asupra securităţii/fiabilităţii, originalităţii, noutăţii şi/sau a confortului personal, inclusiv prin
crearea (de ce nu?) a unui sentiment de simpatie.
Sintetizând, cele şase caracteristici enunţate pot fi redate sub forma abrevierilor S - securitate;
O - orgoliu; N - noutate; C - confort; B - bani; S – simpatie şi ele se constituie, aşa cum
experienţa a dovedit-o, în principalele motivaţii pe care le poate avea un interlocutor în dorinţa
sa de a avea o relaţie partenerială cu noi şi/sau de a cumpăra un anumit produs/serviciu.
Fapt indubitabil, omul liber este un om bine informat şi, oricare ar fi nivelul său ierarhic,
interesul fiecărui individ este de a lucra cu semeni capabili de iniţiative şi nu cu cei transformaţi
în roboţi, în simpli executanţi de ordine venite „de sus”. Şi, putem adăuga, nu numai bine
informat dar, mai ales, capabil să comunice într-o manieră clară, precisă şi eficientă.
Înainte de a şti cum să spunem, trebuie să ne întrebăm ce vrem să spunem. Sau, într-o altă
formulare, este foarte bine să ne ocupăm de „ambalaj” dar, în primul rând, trebuie să ştim ce
punem în respectivul „ambalaj”. Aceasta nu este numai o preocupare metodologică ci, prioritar,
una educativă pentru viitorii întreprinzători, pentru că profesionalismul în domeniul comunicării
conferă nu numai credibilitate, ci şi siguranţă, prestigiu şi eficienţă în toate acţiunile întreprinse.
44
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
În acest context, regulile de bază necesare unei comunicări eficiente pot fi sintetizate,
astfel:
a) a asculta. Înainte de a vorbi este obligatori să ascultăm de două ori, altfel riscând ca
discursul (alocuţiunea) să fie „decalată” şi să se facă într-un „registru” de emitere a informaţiei
fără luarea în considerare a receptorului (auditoriului) care aşteaptă fie un dialog, fie o informaţie
capabilă să îi satisfacă, deplin, doleanţele şi/sau exigenţele;
b) a schimba. Aceasta este însăşi regula de bază a comunicării multilaterale: pe baza
schimbului de idei, opinii, puncte de vedere etc. se poate construi ceva, se poate cere sau se poate
determina o persoană să aibă o participare activă la viaţa organizaţiei şi să nu dea dovadă de
„supunere pasivă”, atât de riscantă şi dăunătoare;
c) a anticipa. Comunicarea îşi derulează efectele pe termene medii. Iată de ce este necesar
ca organizaţia să anticipeze contextul previzibil al următorilor trei, cinci ani ai activităţii sale, fără
de care eforturile desfăşurate sunt generatoare de situaţii de decalaj, prejudiciabile;
d) a avea voinţa de a comunica. Nu este suficientă crearea, la nivel organizaţional, a unui
compartiment pentru comunicare pentru ca problema să fie rezolvată de la sine. Este necesar ca toţi
salariaţii să aibă o veritabilă şi puternică dorinţă de a comunica, asumându-şi toate riscurile implicate;
e) a fi credibil. Fapt atât de des dovedit, nu ne putem baza, pentru mult timp,
comunicarea pe neadevăruri sau pe manipulări. Fundamentul unei politici eficiente de
comunicare, sub toate formele acesteia, îl constituie adevărul şi încrederea. Dacă este perfect
admisibil că nu trebuie să ne relevăm punctele slabe, este exclus ca efectele dorite să ne poată fi
favorabile în cazul în care toate informaţiile emise nu sunt adevărate;
f) a comunica în toate sensurile. În interiorul oricărei organizaţii pot fi întâlnite
următoarele sensuri de comunicare:
- comunicare descendentă, respectiv cea aferentă ierarhiei organizatorice;
- comunicare ascendentă, respectiv posibilitatea persoanelor aflate pe diverse nivele
ierarhice de a se exprima şi de a genera transmiterea ascendentă a informaţiilor, până la
nivelul ierarhic superior;
- comunicarea orizontală, respectiv cea care permite efectuarea schimburilor de informaţii
între compartimente astfel încât să genereze ameliorarea rezultatelor activităţii şi a
imaginii propriei organizaţii de apartenenţă;
g) a respecta identitatea fiecăruia. Un individ şi un grup nu pot exista decât în condiţiile
în care au o identitate proprie şi în cele în care aceasta apare, ca atare, altor indivizi sau grupuri.
Ceea ce cineva este, apare indisociabil de ceea ce acel cineva face.
În vederea realizării unui dialog cât mai eficient cu interlocutorul nostru, este
obligatoriu să stăpânim: tehnicile de comunicare verbală; filtrele fiziologice şi psihologice care
pot influenţa calitatea comunicării; cele 10 elemente ale mecanicii exprimării.
45
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Aceasta, mai ales dacă ţinem cont de faptul că primul lucru pe care îl facem atunci când
dorim să comunicăm eficient cu cineva, constă în a-i adresa întrebări. Din nefericire, eşecul pe care
îl înregistrăm în unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa profesionalismului nostru în veritabila
ştiinţă de a stăpâni tehnica adresării întrebărilor adecvate scopului urmărit. Numim ştiinţă tehnica
utilizării întrebărilor în funcţie de scopul urmărit pentru că orice interogaţie pe care o adresăm
interlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin intermediul răspunsului primit, o anumită
informaţie. În mod cert, niciodată nu trebuie să adresăm întrebări doar de dragul de a… adresa
întrebări ci, evident, numai cu scopul de a primi o anumită informaţie, pe care să o valorificăm,
ulterior, în demersul nostru către reuşită.
În funcţie de scopul urmărit, tipologia întrebărilor utilizabile în relaţiile de afaceri este
următoarea:
1. Dacă dorim să obţinem o informaţie precisă, aferentă unui fapt, este util să adresăm o
întrebare „închisă”, de forma: „Nu este aşa că…?”; „Aţi fost, vineri, plecat la…?”; „Credeţi că
este corect să…?”; „Veţi participa la întâlnirea cu Domnul X?”; etc. Răspunsul obţinut la o
asemenea formă de întrebare va avea, de regulă, forma unui energic „DA!” sau „NU!” şi, drept
consecinţă, ne va furniza suficiente elemente necesare adoptării unei decizii în consecinţă…;
2. În situaţia în care dorim să aflăm noi elemente suplimentare aferente unui anumit fapt,
desfăşurării unei acţiuni etc., este recomandabil să apelăm la o întrebare „deschisă”, de genul:
„Ce?”; „Care?”; „Cum?”; „De ce?”. Spre exemplu, putem apela la o întrebare „deschisă”, astfel:
„Ce rol credeţi că are Doamna Popescu în acţiunea de transfer bancar către beneficiarii noştri din
Austria?”. În mod evident, adresând o întrebare „deschisă”, îl vom determina pe interlocutor să ne
ofere informaţii aferente scopului pe care îl urmărim;
3. Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne ajute la mai riguroasa
fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la întrebări generalizate (sau, aşa
cum mai sunt acestea denumite, „întrebări deschise în raport cu alte întrebări”). Spre exemplu,
răspunsul la întrebarea „Ce credeţi că gândeşte Domnul Popescu despre acţiunea Z?…” ne va fi
util pentru a identifica factorii decizionali implicaţi în desfăşurarea acţiunii „Z” şi, de asemenea,
rolul fiecăruia dintre ei;
4. În situaţia în care dorim să stabilim data unei întâlniri sau, spre exemplu, dacă dorim să
antrenăm o anumită persoană într-o acţiune, fără a îi crea impresia că o obligăm, putem apela la
una dintre întrebările „alternativă”. Scopul acestora constă în a propune alegerea unei soluţii, în
raport cu alta/altele. Iată, spre exemplu, cum este eficient să adresăm o întrebare care are ca scop
obţinerea unei întâlniri: „Când preferaţi să ne întâlnim, pentru maximum 15 - 20 de minute:
miercuri la orele 1145, sau joi la orele 1515?”. În acest exemplu, scopul urmărit este dublu: pe de o
parte, el constă în obţinerea întâlnirii prin oferirea unei alternative în alegerea unei soluţii de către
interlocutor; pe de altă parte, textul întrebării are scopul de a-i demonstra acestuia că timpul său (la
fel ca al nostru) este extrem de preţios şi, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili întâlnirile de
afaceri din „oră-în-oră”…;
5. În tentativa noastră de a evita „obstacolul” creat printr-o întrebare adresată de unul dintre
interlocutori, dar şi pentru a flata respectiva persoană, este util să apelăm la o întrebare „flatantă”
(cu „întoarcere” sau de tip „trimitere cu flori”) ca, spre exemplu: „Dar dumneavoastră, care aveţi,
deja, experienţă în domeniul supus discuţiei, ce părere aveţi despre…? Mai mult, îndrăznesc chiar
să vă cer sfatul referitor la…”. Cu certitudine, informaţiile furnizate vor fi de natură să ne confere
şanse suplimentare în demersul nostru către reuşită, mai ales că oamenii adoră (şi) să le cerem
sfatul…;
46
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
6. Dacă dorim să valorificăm prezenţa unei alte persoane decât cea implicată, direct, în
discuţie, putem apela la o întrebare-„releu”(„cu trimitere la terţi”). Astfel, spre exemplu, putem
apela la o întrebare de genul: „Dar Doamna Ionescu, cunoscând mai bine decât noi situaţii
similare, ce ne poate sfătui asupra…?”. În exemplul dat, trimiterea la terţi este asociată unei
întrebări „flatante”, lucru recomandabil a fi apelat în majoritatea situaţiilor;
7. În situaţiile în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la subiect sau chiar de a se
îndepărta de la acesta, este benefic să apelăm la o aşa-numită întrebare „ricoşeu” („tăierea”
cuvântului) ca, spre exemplu: „Apropo de subiectul abordat, care este părerea dumneavoastră
referitor la…?” şi/sau: „Dar, pentru a reveni la subiectul supus discuţiei, ce părere aveţi
despre…?”...;
8. În unele situaţii, atunci când este necesar să îl determinăm pe interlocutor să vorbească
mai mult, foarte utilă se poate dovedi apelarea la un „ricoşeu” simplu, urmat de tăcere, în maniera
următoare: „Iertaţi-mă că îmi permit să revin, ce spuneaţi despre…?”. Avem, astfel, ocazia să
cunoaştem, cât mai bine, punctul de vedere al interlocutorului nostru;
9. În tendinţa noastră de a-l determina pe cel aflat în faţa noastră să vorbească şi mai mult,
este eficient să îi adresăm acestuia o reformulare, urmată de tăcere. Spre exemplu, putem formula
una dintre următoarele două întrebări: „Dacă am înţeles bine, apreciaţi că…?” sau: ‚Să înţeleg, din
cele spuse de dumneavoastră, că…?”…
10. În fine, cu scopul de a ne influenţa cât mai mult interlocutorul (tendinţa de manipulare
este, în situaţia de faţă, cea mai evidentă!…), îi putem formula acestuia o întrebare „orientată”
(insinuantă), al cărei conţinut poate fi exemplificat astfel: „Să înţeleg, din cele spuse de
dumneavoastră, că pe piaţa românească vom avea un alt succes dacă vom renunţa la schemele pe
care le adoptă unii comercianţi din zona Z?”. Chiar dacă acest tip de întrebare seamănă cu
precedentul, fiecare dintre noi a putut costata că el este frecvent uzitat de reporteri şi de politicieni,
mai ales de cei care vor să dovedească, cu orice preţ, că ştiu să obţină ceea ce şi-au propus…
Finalmente, insistăm asupra necesităţii de a adresa întrebări numai în funcţie de ceea ce
urmărim să obţinem de la interlocutor, ţinând cont de starea psihologică, pregătirea,
disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia.
B. Ascultarea poate fi şi/sau chiar este o adevărată ştiinţă şi artă. Astfel, pentru a putea să
ascultăm trebuie, în primul rând, să ştim şi să avem puterea să… tăcem. Aceasta ni se poate părea
chiar foarte evident, ba chiar ridicol, astfel încât, nu de puţine ori, suntem în situaţia de a „tăia”
interlocutorul, de a vorbi în acelaşi timp cu el sau chiar de a-l „contra”.
Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă, efectuată în genul celei în care se
apelează la reportofon ci, dimpotrivă, o ascultare dinamică, în timpul căreia: analizăm imediat, cât
mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru; facem toate conexiunile necesare; constatăm
ce elemente lipsesc, astfel încât să putem desprinde concluziile de rigoare.
Experienţa demonstrează că, deşi ascultarea este cea mai eficientă tehnică de comunicare,
ea este, nu în puţine situaţii, cel mai deficitar utilizată constituind sursa unor discuţii contradictorii
şi/sau a unor neînţelegeri cu partenerii de discuţii.
Subliniem şi faptul că specialiştii în afaceri ştiu să pună întrebări şi, în funcţie de interes, să
vorbească foarte puţin, aplicând proverbul „Să cumperi tot şi să nu vinzi nimic!”…
C. Relansările constituie o tehnică de comunicare la care se apelează, de regulă, atunci
când interlocutorul a dat un răspuns „tangenţial” („pe lângă”), incomplet şi/sau inadaptat, deci
nesatisfăcător.
47
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
În practică, cel mai frecvent întâlnite relansări sunt cele pasive şi cele active.
Relansările pasive pot fi facil învăţate şi reţinute, putând deveni, destul de repede, o a doua
„natură” a celui care le utilizează. Ele constau, de regulă, în:
- succinte orientări comprehensive ca, spre exemplu: „Înţeleg ce spuneţi!”; „Da, aşa este!”;
„Corect!”; „OK!”; etc. Ele îl determină pe interlocutor să simtă faptul că îl ascultăm cu
atenţie şi că înţelegem ceea ce ne spune;
- propoziţii (fraze) neutre, de tipul unor formulări „încurajatoare”, capabile să îl determine
pe interlocutor să ne ofere unele detalii suplimentare asupra subiectului abordat. Spre
exemplu: „Îmi puteţi furniza şi alte detalii?”; „Cum apreciaţi, în particular, afacerea
propusă discuţiei?”; etc.;
- interogaţii interpretative, prin intermediul cărora se concluzionează asupra celor afirmate
de interlocutor. Spre exemplu, dacă vom reitera formulările interlocutorului, vom
diminua, considerabil, riscul de a fi contrazişi:
Relansările active sunt mai dificil de utilizat şi implică, din partea celui care apelează la
ele, mult antrenament şi voinţa de a nu-şi influenţa interlocutorul. Cel mai frecvent întâlnite
relansări active sunt: rezumatul şi reexprimarea sentimentelor.
Relansările active de tipul rezumatului constituie, practic, o sinteză a ceea ce ne-a
comunicat interlocutorul nostru, până la un anumit punct al conversaţiei. Scopul rezumatului îl
constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fără a deforma şi/sau adăuga elemente ale
propriei noastre gândiri.
În foarte multe situaţii, rezumatul se poate dovedi util atât pentru clarificarea unor puncte
de vedere divergente apărute în timpul negocierilor, cât şi pentru o mai bună concluzionare asupra
problematicii abordate în discuţiile de afaceri.
Apelând la rezumat ne putem asigura că am fost bine şi corect înţeleşi de către interlocutor,
după cum putem elimina din discuţie anumite aspecte pe care le apreciem ca fiind secundare,
neesenţiale şi/sau chiar inutile.
48
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
16
studiile relevă faptul că reţinem, de la o zi la alta, până la: 10% din ceea ce citim; 20% din ceea ce auzim; 30% din
ceea ce vedem; 50% din ceea ce vedem şi auzim, în acelaşi timp; 80% din ceea ce spunem; 90% din ceea ce spunem
şi facem, în acelaşi timp, acţiune care ne solicită atât gândirea, cât şi implicarea în acţiunea respectivă – n.a.
49
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
totodată, receptivitatea celui cu care dialogăm. Nu puţine sunt situaţiile în care părţile
implicate în dialog se înţeleg „din priviri”;
- pauzele – sunt indispensabile unei comunicări eficiente. Pauzele valorifică ceea ce s-a
spus, conferind „greutate” şi credibilitate cuvintelor, cu condiţia să fie însoţite de privire.
Când cineva vorbeşte fără a fi „sigur pe el/ea”, se teme de pauze şi, implicit, se
„precipită”, fapt ce îi permite interlocutorului să îl contracareze şi/sau chiar să îl
„încuie”!...
50
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
5. Faţă de un client neîncrezător, cred că este mai util să dau dovadă de:
a) circumspecţie totală, pentru a evita să fiu „furat” şi, finalmente, înşelat;
b) încredere maximă, demonstrându-i, astfel, că atitudinea sa este total nejustificată;
suntem împreună pentru a face afaceri prospere şi nu pentru a ne „tatona” la infinit,
chiar dacă, în cele din urmă, vor exista un învingător şi un învins;
c) adaptabilitate maximă, cu scopul de a întreţine dialogul într-o atmosferă de
parteneriat loial;
d) prudenţă şi spirit de cooperare cu concurenţa, pentru a vedea, de fapt, care sunt
adevăratele gânduri şi/sau intenţii ale clientului;
e) adaptabilitate la cerinţele sale, pentru a-i demonstra că nu îmi poate fi superior;
practic, la ce i-ar servi aceasta?
51
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
12. Principala dificultate pe care o întâmpină omul de afaceri în faţa unui client de tipul
atotcunoscătorului constă în a se face cunoscut ca aportor de idei.
a) adevărat
b) fals
52
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
14. În relaţiile de afaceri cu clientul de tip neîncrezător, omul de afaceri trebuie să ţină
seama că nivelul elevat şi deschis al dialogului este valorizator, pentru ambele părţi.
a) adevărat
b) fals
17. În relaţiile de afaceri cu tipul de client care afirmă că „Eu nu cunosc mai nimic, eu
doar cumpăr rezultatele!”, este recomandabilă antrenarea acestuia în activitate.
a) adevărat
b) fals
18. Solicitarea unei întâlniri, cât şi discuţiile purtate în cadrul acesteia presupun o înaltă
capacitate de comunicare din partea întreprinzătorului.
a) adevărat
b) fals
19. Dovedirea competenţei este relevată, în primul rând, de calitatea relaţiilor umane
instaurate în contactul direct cu clientul.
a) adevărat
b) fals
20. Problemele majore care trebuie soluţionate prin intermediul mecanicii exprimării
sunt: volumul; debitul; articularea; inflexiunea; intonaţia; accentul; ritmul;
mimica şi gesturile; privirea; pauzele.
a) adevărat
b) fals
53
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Cuprins:
5.1. Modalităţi de formulare a cererii de ofertă, ofertei, refuzarea ofertei, comenzii,
confirmarea comenzii, contractului
5.2. Reguli de formulare şi de răspuns la reclamaţii
5.3. Reguli pentru a vorbi la telefon
5.4. Teste de verificare a cunoştinţelor
Obiective:
cunoaşterea modalităţilor de formulare a unor documente necesare derulării unei
afaceri (cererea de ofertă, oferta, refuzarea ofertei, comandai, contractul)
cunoaşterea modalităţilor de formulare şi de răspuns la reclamaţii
aplicarea unor reguli pentru a comunica eficient la telefon
Rezumat:
Deseori, o afacere eşuează încă din debut, sau chiar pe parcursul derulării, datorită
necunoaşterii modalităţilor de concretizare a elementelor stabilite, verbal, cu ocazia întâlnirii
clientului sau colaborării cu partenerul de afaceri. De asemenea, imaginea organizaţiei poate fi
compromisă sau chiar distrusă datorită modalităţii de comunicare a răspunsurilor angajaţilor
acesteia.
Bibliografie:
CHOZAS M., JULLIEN C., Force de vente – Communication et négociation, Ed. Foucher, 1999
GABILLET P.
FRAISSE, H. Manuel de l’ingénieur d’affaires, Ed. Dunod, 3-ème Ed., 2008
LEHNISCH, J.P. Création d’Entreprise – Les clés du succès, Ed. d’Organisation, 3-éme
édition, 2002
POPESCU, D. Eficienţa comunicării în afaceri, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2003
POPESCU, D., CHIVU, I. Conducerea afacerilor, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2007
POPESCU, D., CHIVU, I. Dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere, Ed. Luceafărul,
Bucureşti, 2008
PRUTIANU, Şt. Antrenamentul abilităţilor de comunicare. Limbaje ascunse, Ed.
Polirom, Iaşi, 2005
VÎRCOLICI, N. Redactare şi corespondenţă, Ed. Universităţii din Bucureşti, 2004
54
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
5.1.2. OFERTA
Oferta este scrisoarea de iniţiativă sau de răspuns la o cerere de ofertă, prin care
ofertantul face cunoscut, unor potenţiali clienţi (persoane fizice sau juridice), că pune, la
dispoziţia acestora, mărfuri sau servicii în anumite condiţii.
17
N. Vîrcolici, Redactare şi corespondenţă, Ed. Universităţii din Bucureşti, 2004
55
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
În mod uzual, ofertele se transmit prin poştă, fax, e-mail, iar în cadrul reclamei
comerciale, prin presă, radio, televiziune, afişaj, reprezentanţi speciali (curieri poştali) sau prin
intermediul telefonului (numai în cazul în care, în prealabil, a fost realizată o înţelegere, pe baza
unor discuţii între partenerii de afaceri).
Cu cât oferta cuprinde mai multe elemente precis formulate, cu atât obligaţiile pe care şi le
asumă ofertantul sunt mai numeroase şi mai stricte.
Tipuri de ofertă
Din punct de vedere comercial, pot exista patru categorii de oferte, respectiv:
1) oferta nesolicitată - o scrisoare expediată de ofertant, din propria iniţiativă a acestuia,
adresându-se unor clienţi cunoscuţi sau necunoscuţi;
2) oferta solicitată - răspunsul la o cerere de ofertă;
3) oferta repetată - în situaţia în care este reînnoită o ofertă mai veche sau se transmite o
variantă a acesteia;
4) oferta la contraofertă - se practică în situaţiile în care clientul răspunde la o ofertă
anterioară printr-o contraofertă, în care acesta acceptă doar o parte din marfa oferită
sau din condiţiile menţionate.
Din punct de vedere juridic, respectiv al obligaţiilor asumate de ofertant, pot fi întâlnite:
1) oferta fermă, respectiv cea asupra căreia vânzătorul nu mai poate reveni. În cazul în
care destinatarul a acceptat o ofertă fermă, aceasta devine obligatorie pentru ambele
părţi şi dobândeşte valoare contractuală. În acest caz, nu se mai încheie contract de
vânzare-cumpărare între părţi, comenzile şi execuţia acestora, făcându-se pe baza
respectivei oferte (o scrisoare expediată, din proprie iniţiativă, de către ofertant,
acesta adresându-se unor clienţi cunoscuţi sau necunoscuţi);
2) oferta fără clauze speciale, respectiv acea ofertă care, chiar dacă nu include precizări
privind o anumită dată pentru primirea comenzii sau alte îndatoriri deosebite,
generează obligaţii, de o parte şi de alta, astfel:
a) atunci când oferta este prezentată unei persoane (inclusiv telefonic sau prin fax),
aceasta trebuie să o accepte imediat sau să o decline. În caz contrar, oferta se
„stinge”;
b) oferta prezentată printr-o scrisoare este considerată valabilă într-un interval de
timp suficient, pentru a se trimite o comandă sau orice alt tip de răspuns. În cazul
corespondenţei poştale, acest interval este de 7-14 zile;
3) oferta cu termen este practicată în situaţia în care ofertantul nu dispune de
certitudinea că poate asigura aceleaşi condiţii, dincolo de o anumită limită de timp. În
acest caz, el va menţiona un termen în intervalul căruia oferta rămâne valabilă (spre
exemplu: „Preţurile sunt valabile până la data de 31 decembrie a.c., inclusiv”);
4) oferta necondiţionată, respectiv cea care evită asumarea oricărui tip de angajamente,
menţionându-se în mod explicit clauza de neobligativitate (spre exemplu: „Oferta este
valabilă în limita stocului disponibil”).
Pentru a produce efecte juridice, o ofertă trebuie să îndeplinească o serie de condiţii,
printre care:
56
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
să fie completă (să conţină toate datele esenţiale viitoarei colaborări, respectiv: obiectul,
determinări cantitative şi calitative, preţ, alte clauze);
sa fie fermă;
să fie neechivocă (să exprime clar, fără dubiu, voinţa ofertantului de a încheia contractul, în
eventualitatea acceptării ofertei);
să fie exprimată în scris sau verbal (se recomandă ca ofertele exprimate verbal să fie
dublate de o ofertă scrisă; în acest fel va exista un document de referinţă, în caz de
litigiu).
În funcţie de conţinutul său, oferta poate fi generală (atunci când se adresează unui
beneficiar fără obiect precis) şi specială (când are obiectul bine precizat, fiind transmisă unui
singur beneficiar şi conţinând o descriere amănunţită a produselor, termenele de livrare, preţul
etc.).
Limbajul şi forma scrisorii de ofertă
Oferta trebuie redactată clar şi amănunţit, astfel încât să se prevină eventualele întrebări ale
clientului.
Indiferent de tipul de ofertă, structura textului este valabilă pentru majoritatea ofertelor. În
partea introductivă se fac referiri la cererea de ofertă sau la condiţiile în care a fost obţinută
adresa destinatarului şi se exprimă satisfacţia de a stabilii relaţii comerciale cu respectiva
organizaţie. Faţă de cererea de ofertă, componenta nou apărută o constituie paragraful publicitar.
Acesta nu se regăseşte în conţinutul tuturor ofertelor însă, acolo unde este prezent, conferă
textului o calitate suplimentară, trezind interesul celui căruia îi este adresată oferta, prin
includerea unor informaţii suplimentare referitoare la produsele /serviciile oferite.
În încheierea textului regăsim, ca şi în cazul cererii de ofertă, exprimarea convingerii de a
primi un răspuns, cu scopul încheierii contractului.
Oferta cu tentă publicitară
Există situaţii în care noţiunile de reclamă şi ofertă îşi suprapun înţelesurile. Spre exemplu,
cine redactează o ofertă pentru a răspunde unei solicitări face, mai mult sau mai puţin evident,
reclamă pentru firma sa şi pentru produsele acesteia.
Ofertele nesolicitate sunt scrisori de reclamă, care cuprind o ofertă.
Indiferent dacă se trimit oferte solicitate sau nesolicitate de clienţi, tehnicile utilizate pentru
a face reclamă ascunsă sunt, practic, aceleaşi, şi anume:
- descrierea amănunţită a produselor/serviciilor oferite, folosind, fără reţinere, un stil
publicitar agresiv;
- se dă curs solicitării clientului, dar i se oferă şi alternative;
- adăugarea de cataloage, broşuri etc. despre firma noastră şi realizările ei. Este un mod
facil de a răspândi informaţii şi date în scop publicitar.
Cu toate avantajele pe care le poate aduce o ofertă cu tentă publicitară, este recomandabil
să nu exagerăm. Astfel, spre exemplu, nu trebuie adăugate, în exces, reclame suplimentare
textului, mai ales în cazul răspunsurilor expediate clienţilor vechi, care sunt, deja, convinşi de
calitatea produselor/serviciilor noastre.
Este recomandabil ca acceptarea ofertei să fie exprimată doar în scris, explicit sau
implicit (tacit), într-o formă din care să decurgă consimţământul în raport cu oferta.
57
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
5.1.4. COMANDA
Ca rezultat al analizării ofertei (eventual, după acceptarea acesteia şi semnarea contractului
aferent), cumpărătorul va transmite ofertantului comanda sa de produse/ servicii, de regulă prin:
formularul de comandă-tip;
scrisoarea de comandă, înregistrată sau recomandată;
ambele de mai sus, situaţie în care scrisoarea va avea, ca scop, precizarea anumitor
detalii ale comenzii sau ale unor instrucţiuni ale cumpărătorului;
returnarea ofertei sau a facturii proforma, semnată şi de cumpărător;
fax sau e-mail.
Din punct de vedere juridic, comanda are caracter de obligativitate, sens în care de o
deosebită importanţă sunt claritatea şi precizia formulărilor apelate.
Scrisoarea de comandă include toate elementele unei scrisori oficiale: antet, numele şi
adresa destinatarului, număr de ordine după specificaţia actului (comanda nr.… , din data …).
Textul oricărui tip de comandă va trebui să includă: enumerarea produselor/ serviciilor ce
urmează a fi livrate; simbolul acestora; unitatea de măsură; cantitatea; preţul unitar; valoarea
totală; termenul de livrare; modalitatea de plată; modul de expediere; etc. Insistăm asupra faptului
că una dintre principalele calităţi ale comenzii trebuie să o constituie precizia, de aceea scrisoarea
trebuie să cuprindă toate datele necesare identificării produsului/serviciului).
În cazul în care comanda ţine loc de contract (spre exemplu, pentru produsele /serviciile de
mică valoare) ea va trebui să includă toate elementele contractului.
În situaţia în care, pentru elaborarea comenzii, beneficiarul solicită o serie de date
suplimentare faţă de cele cuprinse în ofertă, furnizorul va comunica eventualele modificări ale
ofertei, făcând precizări care nu au fost, iniţial, cuprinse în ofertă.
58
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
5.1.6. CONTRACTUL
Contractul este un acord de voinţă între două sau mai multe persoane, stabilit în condiţii
legale. Acordul produce efecte juridice, constând în obligaţii şi drepturi contractuale ale părţilor
semnatare.
Contractul este constituit dintr-o succesiune de clauze, într-o ordine asupra căreia părţile
semnatare au convenit, de comun acord. Este preferabil ca această succesiune să urmărească
derularea, în practică, a operaţiunilor comerciale.
Pentru ca un contract să fie valabil şi să producă efecte juridice (drepturi şi obligaţii)
între părţi, el trebuie să îndeplinească o serie de condiţii, şi anume:
să exprime capacitatea părţilor de a contracta;
să exprime consimţământul valabil al părţilor ce îşi asumă diverse obligaţii;
să aibă un obiect determinat;
59
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
60
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
61
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
vina unei terţe persoane (în situaţia în care transportul este realizat de către o terţă
persoană);
cauze de forţă majoră.
Reclamaţiile cumpărătorului pot avea cauze dintre cele mai diverse, precum:
deficienţe cu privire la produse: cantitate, calitate etc.;
deficienţe în serviciile prestate de vânzător;
întârzieri în livrare;
ambalaj defectuos sau necorespunzător;
mărfuri avariate;
documente redactate cu erori;
nerespectarea indicaţiilor cumpărătorului în ceea ce priveşte transportul, ambalajul,
marcajul, depozitarea etc.
Reclamaţiile vânzătorului pot avea următoarele cauze:
nerespectarea, de către cumpărător, a condiţiilor de plată;
întârzierea plăţii;
neplata contravalorii mărfurilor;
nedeschiderea acreditivului conform prevederilor contractuale;
nepunerea mijlocului de transport la dispoziţia vânzătorului (numai în situaţia în care
acest lucru a fost prevăzut în contract).
În general, toate cauzele reclamaţiilor pot fi prevenite şi evitate, cu excepţia celor de forţă
majoră. Mai menţionăm faptul că reclamaţiile pot fi reale sau false, după cum pot fi şi întemeiate
sau neîntemeiate.
Este recomandabil ca răspunsul la reclamaţie să fie prompt şi redactat pe un ton cât mai
calm, generos şi politicos.
Răspunsul poate fi de acceptare sau de refuz al reclamaţiei.
Răspunsul de acceptare a reclamaţiei trebuie să:
prezinte scuze pentru neplăcerea cauzată partenerului şi, de asemenea, să exprime
regretul pentru cauza care a generat reclamaţia;
prezinte o succintă explicaţie în legătură cu apariţia cauzei reclamaţiei şi să solicite
timp pentru studierea reclamaţiei (atunci când este cazul);
prezinte propuneri/căi de soluţionare a reclamaţiei, specificând compensaţia oferită;
se încheie cu o expresie de bunăvoinţă şi de încredere în posibilitatea restabilirii
bunelor relaţii cu partenerul.
Refuzul de acceptare a reclamaţiei trebuie să:
cuprindă motivele pe care se întemeiază refuzul, motive bazate pe fapte verificabile,
documente şi/sau dispoziţii legale în vigoare;
aibă un stil moderat şi politicos;
exprime, în încheiere, regretul şi dorinţa de a continua, şi în viitor, bunele relaţii.
62
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Telefonul este un mijloc indispensabil de comunicare în afaceri, fapt pentru care vom
reda, în continuare, câteva sfaturi practice privind utilizarea sa cât mai eficientă:
Înainte de a apela interlocutorul:
scrieţi scopul apelului şi obiectivele urmărite, eventual chiar şi textul primei fraze a
apelului;
pregătiţi-vă diferite elemente ale convorbirii, eventual un plan conţinând următoarele:
- cine este clientul?
- ce aşteaptă clientul de la mine?
- ce îi pot oferi clientului?
- cum îi pot oferi clientului ceea ce doreşte?
analizaţi situaţia de ansamblu, nu numai tactica imediată, deoarece apelul telefonic
respectiv face parte dintr-un ansamblu de relaţii necesare bunei derulări a afacerii;
asiguraţi-vă că veţi evita orice zgomote exterioare şi că, în momentele următoare, veţi
fi cel mai bun!...
În timpul convorbirii:
abordaţi mijloacele psihice şi mecanica exprimării adecvate, astfel:
- volum mediu, care să denote calm şi amabilitate;
- debit moderat, care să ofere interlocutorului posibilitatea de a vă urmări atent,
recepţionând corect mesajul transmis;
- articularea cuvintelor şi precizia gramaticală a exprimărilor creează o impresie
favorabilă şi credibilitate;
prezentaţi-vă cu precizie, eventual silabisind numele, pentru a vă face mai bine înţeles;
fiţi simpli şi direcţi!...;
nu ezitaţi să întrebaţi interlocutorul dacă l-aţi deranjat, eventual anunţându-l că nu îl
veţi reţine decât 2 - 3 minute, pentru a-i defini, rapid, obiectivul apelului;
încercaţi să intuiţi starea de spirit a interlocutorului în aceste momente (este singur,
“presat”, destins, neliniştit etc.)…;
treceţi peste „baraje”, solicitând ajutor şi/sau sfaturi;
pentru a crea un cadru favorabil comunicării, vorbiţi-i, interlocutorului, despre buna
sa reputaţie;
adresaţi, interlocutorului, cele mai adecvate întrebări, în funcţie de scopul urmărit;
manifestaţi o atitudine de interes faţa de cele spuse de interlocutor;
cointeresaţi interlocutorul, prin logica afirmaţiilor dumneavoastră!...;
reformulaţi cele spuse de interlocutor, în maniera: „Dacă am înţeles bine, aţi afirmat
că…”;
evitaţi să contraziceţi interlocutorul şi/sau să îi aduceţi contraargumente, mai ales că,
prin telefon, este foarte dificil să negociezi;
63
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
3. Din punct de vedere comercial, pot exista patru categorii de oferte, respectiv:
a) oferta solicitată;
b) oferta nesolicitată;
c) oferta promoţională;
d) oferta repetată;
e) oferta la contraofertă.
64
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
65
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
9. Reclamaţiile cumpărătorului pot avea cauze dintre cele mai diverse, precum:
a) deficienţe cu privire la produse: cantitate, calitate etc.;
b) deficienţe în serviciile prestate de vânzător;
c) întârzieri în livrare;
d) ambalaj defectuos sau necorespunzător;
e) mărfuri avariate.
13. Contractul este un acord de voinţă între două sau mai multe persoane, stabilit în
condiţii ilegale.
c) adevărat
d) fals
66
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
67
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Cuprins:
6.1. Negocierea – caracteristici şi etape
6.2. „Actorii” procesului de negociere; status-ul negociatorului
6.3. Conduita „actorilor” şi factorii de personalitate
6.4. Factorii fundamentali ai negocierii
6.5. Teste de verificare a cunoştinţelor
Obiective:
cunoaşterea opiniilor diferiţilor specialişti privind negocierea
însuşirea etapelor unei negocieri (regula „celor 5C”)
cunoaşterea „actorilor” şi a factorilor fundamentali ai negocierii
Rezumat:
Negocierea constituie procesul complex de armonizare a diferitelor puncte de vedere ale părţilor
implicate, cu scopul de a ajunge la o înţelegere consensual acceptată. procesul negocierii este
constituit din succesiunea a cinci etape în care trebuie să fim stăpâni pe noi înşine, pe
capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile noastre persuasive
Bibliografie:
68
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Negocierea a constituit şi, cu siguranţă, va mai constitui, încă mult timp, unul dintre cele
mai controversate şi/sau disputate subiecte de discuţii.
Am avut ocazia şi plăcerea să consultăm o bogată bibliografie în domeniul negocierilor.
Evident, cum dreptul la opinia personală aparţine fiecăruia dintre noi, am încercat să ne
clarificăm, încă de la început, ce este negocierea.
Dintre alte multiple posibilităţi de a defini procesul negocierii, ne-am oprit la câteva, şi
anume:
„Negocierea nu este altceva decât un mijloc de a putea obţine, de la ceilalţi interlocutori,
ceea ce dorim. Este o formă de comunicare bilaterală, destinată să producă un acord între
oameni care au interese atât comune, cât şi opuse.”18
„Negocierea este faza terminală a unei vânzări, atunci când cumpărătorul şi vânzătorul
sunt aproape decişi să încheie tranzacţia, nemairămânând decât să se pună de acord asupra
condiţiilor.”19
„Negocierea este un proces prin intermediul căruia două sau mai multe părţi îşi fac,
reciproc, concesii asupra poziţiilor lor iniţiale, à priori divergente, pentru a parveni asupra unui
acord.”20
„Negocierea este un proces de interacţiune a oportunităţilor pe care le au doi sau mai
mulţi actori (părţi) aflaţi în situaţie de conflict aparent, fiecare încercând să înregistreze, în
urma unui acord, un rezultat mai bun decât cel pe care l-ar putea obţine prin alte mijloace
decizionale.”21
„Negocierea este un mod de a decide pe baza identificării unei direcţii de acţiune
unilaterale.”22
„Negocierea este o formă generică de luptă retorică şi de confruntare cu argumente şi
probe, purtată între doi sau mai mulţi parteneri cu interese şi opinii complementare, care
urmăresc să ajungă la un acord reciproc avantajos.”23
„Negocierea poate fi definită ca fiind forma principală de comunicare, un proces de
activităţi, constând în contracte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai
mulţi parteneri în vederea realizării unei înţelegeri.”24
„Negocierea este, în acelaşi timp, o artă şi o ştiinţă. Este o artă care permite celui care
ştie să pună în practică strategii, tehnici şi tactici, să reuşească mai bine. Este, totodată, o
ştiinţă pe care majoritatea oamenilor o practică, inconştient, în fiecare zi.”25 – pentru a obţine
ceva – n.a.
18
W. Ury, R. Fisher, B. Patton – Getting to Yes, trad. în fr., Editions Seuil, Paris, 2006, p.14
19
P. Audebert – Bien négocier, Editions d’Organisation, 3-ème Edition, Paris, 2005, p.6
20
A. Jackman – Négocier – obttenez rapidement ce que vous voulez, Edition Octopus, Paris, 2005, p.8
21
P. Audebert-Lasrochas – La Négociation, Les Editions d’Organisation, Paris, 1999, p.27
22
H. Kissinger – At White House 1968/1973, Editura Fayard, New York, 1979
23
Şt. Prutianu – Negocierea şi analiza tranzacţională, Editura Sagittarius, Iaşi, 1996, p.42
24
Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti, 2001, p.12
25
H. Souni – Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucureşti, 2004, p.8
69
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
26
I. Harlé, M. Traverson – Négocier efficace, cf. Le Petit Robert, Editions Express, Paris, 2006, p.10
27
J. Gary – Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura
Economică, Bucureşti, 2005, p.426
28
fiind de acord cu majoritatea punctelor de vedere prezentate, referitoare la definirea negocierii
29
R. Fisher, W. Ury, B. Patton – Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p.145
30
R. Fisher, W. Ury, B. Patton – op. cit., p.78
31
S. d’Eyrames – Studiu C.R.E.S.A., Mulhouse, 2004, p.27
70
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
1. Contactarea interlocutorului
Această primă etapă a unei negocieri durează, de regulă, foarte puţin: între 30 de secunde
şi un minut!… Dar cât de importantă şi chiar cât de decisivă este!…
Aşa cum experienţa o demonstrează, primele zeci de secunde ale momentelor contactării
interlocutorului sunt de maximă şi decisivă importanţă! … Modul în care salutăm32, modul în
care ne prezentăm, modul în care reuşim să respectăm „Regula celor 4 x 20” (respectiv, primele
20 de secunde ale respiraţiei, primii 20 de paşi, primele 20 de priviri şi primele 20 de cuvinte
utilizate), sunt şi/sau pot deveni elocvente pentru cel aflat în faţa noastră, pentru modul în care
acesta ne va percepe atât personalitatea, cât şi, prioritar, intenţiile pe care le avem 33…
Aplicarea, în intervalul a numai câteva zeci de secunde, a tuturor elementelor învăţate,
dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi de natură să decidă, adeseori ireversibil,
percepţia, senzaţiile şi chiar impresia pe care le vom genera interlocutorului… Privirea deschisă
şi primitoare, zâmbetul cald, prietenesc, mimica facială destinsă, denotând mult calm şi
stăpânire de sine, volumul, debitul, accentul, intensitatea şi inflexiunea vocii, strângerea caldă
şi asiguratoare de mână, corelată cu gestul (atent, bine pregătit şi exersat) oferirii propriei
cărţi de vizită), amplitudinea respiraţiei, mimica şi gesturile – toate, perfect controlate – se
constituie în tot atâtea complexe elemente ale mecanicii exprimării capabile să ne confere
şanse substanţial majorante în demersul nostru către reuşită.
2. Cunoaşterea interlocutorului
Multe persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţă, cu atât mai puţin în câteva
minute!… Şi, totuşi, cum reuşesc, profesioniştii, să îşi „citească”, încă din primele minute ale
întrevederii, interlocutorii? Sau să „simtă”, „din prima”, cu cine au „de-a face”?… Ne permitem
să apreciem că, în ambele cazuri, este vorba nu numai de experienţă, ci şi de multă ştiinţă şi artă,
de fler, de instinct şi de percepţii, respectiv, exact de acele cunoştinţe, principii, reguli etc. care
fac explicabilă enorma distanţă existentă între profesionişti şi diletanţi…
Astfel, un profesionist se pregăteşte cu asiduitate, muncind, perseverent, ani şi ani de zile.
El crede în extraordinara importanţă a fiecărui detaliu comportamental, pe care îl învaţă, şi-l
impune şi îl exersează, adeseori, până la exasperare… Şi, nu arareori, recurge la „roluri” extrem
de complexe, chiar complicate prin arealul „desfăşurării” lor dar, în acelaşi timp, minuţios
„compuse” şi pregătite, interpretate şi repetate în faţa camerei de luat vederi şi a unui monitor
TV. După cum, de asemenea, este un fidel practicant al tehnicilor de formare outdoor… Iar
rezultanta o constituie, întotdeauna, înalta performanţă, atât în afaceri, cât şi în viaţa privată…
3. Convingerea interlocutorului
Această a treia etapă a unei negocieri ca, de fapt, şi ultimele două, implică, în esenţă,
aplicarea unor principii şi reguli comportamentale care sunt, în majoritatea lor, exclusiv rutiniere.
Aşadar, experienţa şi ştiinţa noastră de a „juca” vor avea un rol primordial în reuşita finală.
Evident, există (şi mai pot exista) şi multe alte puncte de vedere, care susţin că este
recomandabil şi foarte bine să îţi manipulezi (chiar cât mai subtil) interlocutorii. În acest context,
deontologia ne impune atât să dăm dreptate tuturor celor care au un punct de vedere fundamentat
şi argumentat, cât şi să atragem atenţia asupra faptului că decizia de a alege „drumul” de urmat
aparţine, în exclusivitate, fiecăruia dintre noi…
32
acesta trebuie să fie profund motivant, dinamic şi mobilizator - n.a.
33
evident, este preferabil să fie vorba despre intenţiile reale!… - n.a.
71
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Dacă doriţi să procedaţi astfel încât să puteţi da „marea lovitură” aveţi, deja, multiple şi
variate mijloace disponibil a fi apelate şi/sau utilizate. Astfel, în afară de „mecanismele”
prezentate, o foarte bogată şi „adecvată” bibliografie vă stă generos la dispoziţie cu sfaturi şi
sugestii care de care mai „tentante” şi mai „captivante”, toate cu scopul (evident) de a vă putea
convinge interlocutorii…
Astfel, veţi puteţi opta, spre exemplu, pentru o multitudine de „Tactici, tehnici, scheme şi
trucuri de negociere”34, care de care mai „atrăgătoare” şi mai „tentante” prin „profunzimea” lor, de
genul: „Băiat bun – băiat rău”; „Tactica erorilor deliberate”; „Tactica mituirii”(sic!…); „Tactica
falsei oferte”; „Tactica intoxicării (şi mai sic!…) statistice”; „Tactica toleranţei”; „Tactica scurt-
circuitării35”; etc.
Sau, dacă doriţi, puteţi urma şi o serie dintre îndemnurile profund „ştiinţifice” ale unor
specialişti 36 din Occident: „Fiţi imprevizibili!” (probabil, pentru a… termina, definitiv, orice
relaţie partenerială cu toţi interlocutorii); „Daţi-le ocazia adversarilor să îşi verse focul!…”;
„Dacă nu vor să intre în joc, folosiţi negocierea jiu-jitsu!”; „Câteva subterfugii mai… obişnuite:
înşelătoria intenţionată, războiul psihologic, tacticile de presiune asupra poziţiilor şi (mare atenţie!
- n.a.) nu vă lăsaţi păcăliţi!…”.
Lipsa de argumente pro ne determină, însă, să ne oprim aici cu sfaturile şi să abordăm
problematica generată de etapa de convingere a interlocutorului şi de pe o altă poziţie, pe care o
apreciem ca fiind mai realistă…
Astfel, după cum subliniam, negocierea presupune şi aplicarea unor reguli şi principii
unanim recunoscute. În acest context, este recomandabil să apelăm inclusiv la cele 15 condiţii
esenţiale pentru a reuşi, dispunând, astfel, de unele dintre cel mai fine şi oportune mijloace de
persuasiune… Toate, recomandabil a fi utilizate în negocieri şi/sau vânzări.
4. Concluzionarea asupra detaliilor stabilite în consens
În această penultimă etapă a unei negocieri ambele părţi vor avea de stabilit, într-un mod
cât mai concret (de regulă, printr-un contract, ca formă juridică de acord al părţilor), consideraţiile
lor privind punctele de vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la consens.
Nu ne-am propus şi nici nu dorim să insistăm asupra modalităţilor tehnice de elaborare a
unui contract. Avem, însă, cel puţin obligaţia de a semnala câteva dintre cele mai mari pericole pe
care trebuie să le evităm, cu orice preţ.
Astfel, este recomandabil să nu acceptaţi, niciodată, atât timp cât interesele nu v-o impun, o
relaţie contractuală bazată pe termeni „vagi”, facil interpretabili.
În sensul celor menţionate, să nu uitaţi că, încă, prea mulţi dintre interlocutori, deşi adeseori
recomandaţi ca „întreprinzători de elită”, doresc să profite, la maximum, mai ales în cazul
persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea şi, în special, de lipsa de experienţă a acestora.
Sub semnul unei amabilităţi măgulitoare şi nu arareori chiar excesivă, aceşti veritabili „făcători de
bine” sunt, poate, cei mai periculoşi!... Ei nu ezită să promită orice, numai pentru a-l determina pe
interlocutor să semneze!… Concluzionând, ne permitem să vă dăm un sfat: fiţi cu atât mai
circumspecţi, cu cât discutaţi cu cât mai mari specialişti în negocieri! Feriţi-vă să semnaţi contracte
cu formulări „vagi” şi, mai ales, feriţi-vă de cei care vă dau tot felul de sfaturi despre cum este
34
cf. cu Şt. Prutianu - Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.20 -42
35
...fără comentarii!...
36
R. Fisher, W. Ury, B. Patton – Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p.27- 183
72
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
mai bine să vă „convingeţi” interlocutorul!… Optaţi, întotdeauna, pentru lucruri simple, „la
obiect” şi cu formulări de tip „beton”!…
5. Consolidarea relaţiei parteneriale create, cu scopul de a ne asigura clienţi fideli şi
repetitivi
Consolidarea relaţiei parteneriale create este, fără îndoială, unul dintre cele mai importante
obiective ale oricărui întreprinzător profesionist. În acest context, ideea că „marea lovitură” este
calea cea mai sigură spre… eşec, nu credem că mai trebuie relevată… Avem, zilnic, numeroase
dovezi elocvente în acest sens, mai ales că foarte puţini dintre cei care şi-au dovedit „arta şi
măiestria” în a „dirija” şi „interpreta”, uneori chiar la mai multe „instrumente”, „partituri”
comportamentale complet şi/sau total diferite, au reuşit în afaceri...
Finalmente, chiar dacă acceptăm diversitatea existenţei punctelor de vedere asupra
viabilităţii tehnicilor şi tacticilor de negociere, aşa cum ne sunt ele prezentate de unii specialişti,
ne exprimăm rezerva pe care o avem faţă de pertinenţa acestora, cu atât mai mult, cu cât
insistăm asupra necesităţii câştigării încrederii şi fidelităţii interlocutorilor de negocieri, în
vederea creării unui parteneriat durabil şi stabil.
Nicio negociere nu poate avea loc fără existenţa a două componente, şi anume:
obiectul negocierii;
participanţii la procesul de negociere.
Indiferent de denumirea sub care desemnăm diferiţii participanţi angrenaţi în orice tip de
negociere (spre exemplu: „negociatori”; „interlocutori”; „protagonişti”; „adversari”; „parteneri”;
etc.), nu putem face abstracţie de faptul că, finalmente, fiecare dintre aceştia este un „actor” mai
mult sau mai puţin profesionist.
În afara semnificaţiei acordată, prioritar, în arta teatrală şi cinematografică, noţiunea de
„actor”, are avantajul reprezentării unor realităţi foarte diferite. Astfel, în procesul negocierilor,
„actorul” poate fi:
un individ sau o echipă (apelarea „echipa” sau „delegaţia” de negociatori, este în
funcţie de contextul comercial sau politic supus discuţiei);
una sau mai multe persoane (grup de persoane) care acţionează în numele unor terţi
(„experţi”, „mandataţi” şi/sau „mediatori”);
oricare dintre noi (atunci când ne place să afirmăm că ne aflăm pe „scena vieţii” şi
pornim de la principiul, atât de cunoscut, conform căruia „În viaţă nu obţii decât ceea ce
negociezi”…).
Indiferent de formula de abordare, negocierea este, întotdeauna, o activitate interpersonală
sau intergrup(uri). În pofida acestei realităţi, destul de des, „actorii” negociatori se pregătesc
pentru negociere sau chiar negociază ca şi când şi cum ar fi singuri, fără să realizeze că, pentru a
ajunge la un acord, este nevoie de minimum două sau mai multe persoane.
Numeroasele studii care au fost făcute, până în prezent, asupra „actorilor” proceselor de
negociere au vizat:
- misiunea, funcţia şi rolul „actorului” - negociator;
73
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
37
P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.51
38
…să nu uităm că, în negocieri, totul este legat de arta de a şti să joci teatru…
74
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
39
ca, spre exemplu: D. Bolinger, G. Hofstede – Les différences culturelles dans le management, Les Editions
d’Organisation, Paris, 1992; S. Weiso – Negotiating with Foreign Business; Persons, working paper, New York
University, 2004; C. Le Bail – La Négociation d’Achat, Editions Chottard Associés, Paris, 1998; J. Graham, Y. Sano
– Smart Bargaining, Cambridge University Press, 1999; J. Rubin, E. Brown – The Social Psychology of Bargaining
and Negotiation, Academic Press, New York, 2001; etc.
40
C. Karras – The Negotiating Game, 4-th Ed., Editura Crowel, New York, 2006
75
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
41
C. Karras, preluat de P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.56
42
cf. cu Gilles Bruneau, fost Director de Aprovizionare al Grupului Danone, preluat de P. Audebert-Lasrochas, op.cit.,
p.60
43
se spune că o negociere înseamnă: 70% pregătire; 10% punere în scenă; 20% execuţie – n.a.
76
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
obiectul negocierii;
contextul negocierii;
interesele negociatorilor;
miza negocierii;
cea mai bună alternativă la acordul negociat (BATNA);
puterea de negociere.
1) Obiectul negocierii
Acesta reprezintă problema sau proiectul supus dezbaterii, faţă de care părţile manifestă
interese divergente, care urmează să fie soluţionată printr-un acord. Practic, obiectul negocierii
se referă la ceea ce se negociază, la raţiunea pentru care „actorii” negocierii se întâlnesc şi
discută.
Dată fiind varietatea situaţiilor specifice, natura problemelor discutate şi/sau amploarea
intereselor divergente ale parţilor implicate în negociere, pot exista mai multe tipuri de obiecte
ale negocierii.
Obiectul negocierii depinde de domeniul în care aceasta se desfăşoară. Spre exemplu,
obiectul negocierii îl poate constitui:
încheierea unei tranzacţii;
restructurarea raporturilor şi/sau a regulilor care guvernează relaţiile dintre părţile
implicate în negocieri;
valorificarea unor oportunităţi;
soluţionarea unor probleme care sunt divergente pentru părţile implicate;
etc.
Obiectul negocierii poate fi, predominant:
cantitativ. În acest caz (spre exemplu, vânzarea a 1.000 bucăţi din produsul X), este
recomandabil ca negociatorul să îşi stabilească obiectivele şi limitele de acţiune în
termeni strict cuantificabili;
calitativ. În acest caz (spre exemplu, acordarea francizei pentru o anumită gamă de
servicii), obiectivele vor fi stabilite într-o manieră diferită, în funcţie de obligaţiile
asumate de ambele părţi;
material. Este cazul, spre exemplu, al tranzacţionării unor produse şi servicii, al alocării
unor resurse etc., interesele părţilor putând fi contradictorii;
cognitiv. În această situaţie, aspectele de ordin material se combină cu cele de ordin
psihosocial (cazul conflictelor de muncă, al celor interpersonale etc.).
O altă distincţie importantă în diferitele situaţii care pot apărea între „actorii” procesului
de negociere este dată de complexitatea obiectului negocierii, în funcţie de care pot fi întâlnite:
negocieri cu obiect unic, acesta având o singură dimensiune (preţul/tariful, termenul de
finalizare a unui proiect etc.);
negocieri cu obiect unic, acesta implicând mai multe dimensiuni (cantitate, preţ,
termene de livrare etc.) care vor fi abordate pe parcursul rundelor de negocieri;
77
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
negocieri cu obiect multiplu, compus din obiecte parţiale. În acest caz, negocierea
poate prilejui soluţionarea mai multor probleme, eterogene ca natură. Este cazul acelor
negocieri în care sunt abordate probleme referitoare la un nou contract ce urmează a fi
încheiat, precum şi o serie de aspecte încă nesoluţionate, rezultate din derularea unor
contracte mai vechi (spre exemplu, reclamaţii asupra calităţii, debite neacoperite etc.);
2) Contextul negocierii, care reprezintă ansamblul acelor factori (evenimente, entităţi,
circumstanţe, procese, persoane etc.) ce pot influenţa desfăşurarea negocierii. Practic, aşa cum este
el definit de „actorii” procesului de negociere, contextul poate fi mai mult sau mai puţin limitat, el
constituind un „decupaj” dintr-o realitate acceptată de participanţii la negocieri (spre exemplu,
conjunctura internaţională a pieţei, diverse evenimente la care participă producătorii sau
exportatorii, evoluţia consumului şi cea a importurilor de grâu într-o anumită ţară, starea
conflictuală aferentă zonei în care urmează a fi realizat exportul etc.);
3) Interesele negociatorilor, ca reflectare a preocupărilor, nevoilor şi/sau a doleanţelor ce
îi pot determina pe aceştia să adopte anumite atitudini comportamentale, în funcţie de care se vor
situa pe anumite poziţii în timpul negocierilor.
Negociatorii nu operează, de regulă, nemijlocit cu interesele lor, ci prin intermediul
poziţiilor care le adoptă. Negociatorii caută, pe parcursul întrevederii, aceea exprimare a
intereselor proprii care să fie satisfăcătoare pentru ambele părţi. Ei pot fi dispuşi să-şi modifice
poziţiile divergente adoptate iniţial dacă prin aceasta îşi asigură satisfacerea interesului urmărit.
Daca ambii parteneri preferă soluţia la care s-a ajuns, până la acel moment, atunci rezultatul
negocierii este considerat a fi cel dorit. Daca ar exista o alternativă, faţă de care cei mai mulţi ar
fi indiferenţi, iar cel puţin o persoană ar prefera-o, atunci am putea aprecia ca negocierea nu a
fost eficientă.
4) Miza negocierii reprezintă importanţa pe care negociatorul o acordă obiectului
negocierii şi depinde de raportul dintre câştigurile şi pierderile asociate încheierii acordului. Ea
reprezintă valoarea netă a atingerii unui obiectiv (spre exemplu, încheierea unui contract de
vânzare pentru 1.000 de autoturisme are o miză mai mare decât pentru un singur autoturism.
Acesta pentru că producătorul poate câştiga mai mult dacă încheie afacerea, dar şi poate pierde
mult daca nu o încheie).
5) cea mai bună alternativă la acordul negociat (BATNA: „Best Alternative To a
Negotiated Agreement”44). Negocierea nu este unica modalitate de rezolvare a unei probleme şi,
din diferite motive, s-ar putea să nu fie nici cea mai potrivită. Este posibil ca discuţiile să fie
întrerupte fără a ajunge la finalizarea negocierii printr-un acord. Această ultimă ipoteză este
deosebit de semnificativă şi negociatorul trebuie să o ia întotdeauna în considerare. Întrebarea
firească pe care negociatorul şi-o va adresa este: „Ce alternativă am în cazul în care nu voi
negocia sau dacă tratativele eşuează?”. Fisher şi Ury utilizează termenul „BATNA” pentru a
desemna „costul de oportunitate al negocierii”.
6) Puterea de negociere reprezintă capacitatea negociatorului de-şi înţelege, convinge şi
influenţa partenerul de discuţii. Aceasta rezultă din calităţile, abilităţile şi cunoştinţele deţinute şi
mobilizate de negociator, dar şi din puncte sale slabe. Negociatorul face apel la puterea de care
dispune cu scopul de a-şi promova interesele, fie sub formă de „putere activă” (în scopul
promovării unei idei), fie sub formă de „putere pasivă” (în vederea respingerii unei propuneri).
44
expresie utilizată de Roger Fisher şi William Ury, pentru prima dată, în anul 1981, în lucrarea „Getting to Yes:
Negotiating Without Giving In”
78
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Spre exemplu, o firmă de talie mare are, evident, mai multe atuuri faţă de un mic comerciant; ea
poate încerca să impună celuilalt clauze prin care să îl oblige să preia o cantitate de produse mai
mare decât posibilităţile lui financiare şi comerciale (exercită o putere activă). În acelaşi timp,
micul comerciant deţine şi el o anumită putere, pe care o utilizează pentru a-şi proteja interesele:
el poate refuza această pretenţie, explicând că nu va putea încheia contractul în aceste condiţii
(manifestând, astfel, putere pasivă). Exercitarea efectivă a puterii trebuie să ţină seama de
necesitatea colaborării pentru ajungerea la acord reciproc avantajos. Cel mai util este ca puterea
să fie direcţionată spre a convinge şi nu spre a învinge. În acest sens, se poate recurge la presiuni
(sub forma ameninţărilor) sau la recompense (sub forma promisiunilor, compensaţiilor pentru
eventuale pierderi etc.). Utilizarea puterii nu trebuie asociată cu constrângerea, deşi aceasta are
tot un rol integrativ, de promovare a cooperării. Puterea în negociere are un caracter limitat,
datorită specificului de „acţiune în comun” al acesteia, ca şi din cauza altor tipuri de restricţii.
79
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
80
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
11. Negocierea constituie procesul complex de armonizare a diferitelor puncte de vedere ale
părţilor implicate, pentru a ajunge la o înţelegere consensual acceptată.
a) adevărat
b) fals
12. Într-un contract, textele vag formulate servesc uneia dintre părţi şi sunt în
detrimentul celeilalte.
a) adevărat
b) fals
13. O negociere înseamnă 70% pregătire, 10% „punere în scenă” şi 20% execuţie.
a) adevărat
b) fals
15. Un bun vânzător trebuie să formuleze, întotdeauna, o sugestie sau o afirmaţie care
să permită clientului o replică de genul: „Vă înşelaţi!…”
a) adevărat\
b) fals
81
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
16. Este recomandabil să lucrăm mai mult decât pentru salariul cu care suntem plătiţi.
a) adevărat
b) fals
17. Obiectul negocierii reprezintă problema sau proiectul supus dezbaterii, faţă de care
părţile manifestă interese divergente, care urmează să fie soluţionată printr-un
acord.
a) adevărat
b) fals
82
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Cuprins:
7.1. Ghidul pregătirii şi desfăşurării vizitei la client
7.2. Principii şi reguli pentru a reuşi în negocieri şi/sau în vânzări
7.3. Teste de verificare a cunoştinţelor
Obiective:
cunoaşterea elementelor ghidului pregătirii şi desfăşurării vizitei la client
însuşirea principiilor şi a regulilor pentru a reuşi în negocieri şi/sau în vânzări
însuşirea regulilor recomandabile pentru ţinuta vestimentară de afaceri
Rezumat:
Etapa de studiu a unei afaceri nu începe odată cu cea de negociere. De aceea, activitatea
întreprinzătorului trebuie demarată cât mai devreme posibil, încă din momentul apariţiei
„germenului” unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului. Principiile şi regulile
recomandabile pentru a reuşi atât în negocieri, cât şi pentru ţinuta vestimentară în afaceri aduc
un plus de cunoaştere pentru pregătirea şi desfăşurarea vizitei la client.
Bibliografie:
83
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Etapa de studiu a unei afaceri nu începe odată cu cea de negociere. De aceea, activitatea
întreprinzătorului trebuie demarată cât mai devreme posibil, încă din momentul apariţiei
„germenului” unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului.
Proiectul de care dispune un client se derulează în faze care se înlănţuiesc în funcţie de
deciziile adoptate de conducătorii organizaţiei-client. În acest context, întreprinzătorul care
urmăreşte să vândă nu va avea interesul să rămână un simplu spectator ci, dimpotrivă, va trebui
să se facă cunoscut, să se impună şi să fie prezent, la client, în toate fazele derulării proiectului şi
în cele de materializare a acestuia.
Ţinând cont de faptul că faza reprezintă o perioadă a proiectului, marcată de o realizare
materială la client, să analizăm, în continuare, modul de derulare a proiectului la client şi
implicaţiile sale asupra activităţii întreprinzătorului:
84
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
3. FEZABILITATEA FINANCIARĂ
Persoanele desemnate să elaboreze studiul
d) răspunde la întrebările:
vor face cunoscute decidentului:
- care sunt formulele posibile de finanţare a
- rezultatul posibil de realizat, precum şi
proiectului?
costul proiectului;
- ce proiecte are concurenţa?
- costul proiectului, comparativ cu cel al
- care sunt fondurile financiare de care
concurenţei;
dispune clientul?
- persoanele responsabile de rambursarea
- ce amortizări vor fi necesare?
unor eventuale credite angajate.
Rezultatul:
Angajarea psihologică a responsabililor de proiect, precum şi a întreprinzătorului faţă de client
4. EVALUAREA ŞI ALEGEREA RESURSELOR NECESARE
Decidentul încredinţează proiectul unui şef de e) răspunde la întrebările:
proiect, acesta urmând a evidenţia - care sunt criteriile de alegere ale clientului?
procedurile de soluţionare. - cum vor trebui protejate aceste criterii?
Alegerea consultanţilor externi se va face în - ce imagine am în faţa clientului, comparativ
funcţie de competenţa şi reputaţia acestora cu cea a concurenţilor?
în domeniile tehnic, al operativităţii, al - care sunt factorii decidenţi?
costurilor şi al aptitudinilor de cooperare. - asupra căror pârghii” decizionale pot acţiona?
Rezultatul: Stabilirea furnizorilor la care se va putea apela pentru soluţionarea proiectului
5. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE ŞI CONSULTANŢĂ
f) răspunde la întrebările:
Şeful de proiect se află în faţa a două riscuri:
- cine conduce afacerea?
1. lăsând ofertanţilor o mare libertate în
- m-a îndrumat clientul pe calea cea bună?
elaborarea soluţiilor şi variantelor
- cum să particip, împreună cu clientul, la
posibile, riscă atât apariţia unor
elaborarea caietului de sarcini?
divergenţe, cât şi amânarea ofertelor;
- cine va fi vizat de propuneri şi cum va
2. constrângând ofertanţii printr-un caiet de
reacţiona?
sarcini extrem de precis, riscă atât să
împiedice inovaţiile, cât şi să impună - ce obstacole potenţiale voi avea de întâmpinat
soluţii deficitar adaptate sau eronate. şi ce resurse îmi vor fi necesare pentru a le
putea depăşi?
Rezultatul: Obţinerea câtorva răspunsuri eficace sau o alegere deschisă a priorităţilor. Dacă apelul la
oferte este lansat prin enunţarea tuturor problemelor de rezolvat, întreprinzătorul are toate şansele să
realizeze contacte favorabile. Dacă întâlneşte un client atotcunoscător, întreprinzătorul are şanse
mici pentru a reuşi
6. STUDIUL PROPUNERILOR
g) soluţionează probleme generate de:
- sprijinul de care va avea nevoie clientul pentru
Şeful de proiect primeşte ofertele, demarează a putea înţelege întregul substrat al ofertei;
cercetarea gradului în care ofertanţii i-au - modalităţile concrete în care va fi continuat
înţeles doleanţele şi analizează preţul soluţiei dialogul cu clientul;
alese. - necesitatea de a putea identifica un
interlocutor privilegiat, care să furnizeze
informaţii exterioare şi să le vândă în interior.
Rezultatul: Ierarhizarea ofertelor, în funcţie de criteriile adoptate
85
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
86
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Ajuns, în fine, la acest stadiu, întreprinzătorul îşi va putea adresa întrebarea: Cum să
transform un client ocazional într-un client fidel? Şi, evident, răspunsul este valabil în funcţie de
calitatea serviciilor oferite clientului, de modul şi de măsura în care şi-a câştigat încrederea
acestuia.
Pentru a putea realiza o afacere eficientă, este indispensabilă prezenţa activă la client, ca
singură modalitate de a cunoaşte doleanţele şi problemele cu care acesta se confruntă. Prezenţa la
client, discuţiile purtate cu el şi cu colaboratorii lui implică un comportament adecvat, deosebit
de riguros şi supus unor principii şi reguli bine definite, a căror cunoaştere constituie o cerinţă
esenţială pentru majorarea substanţială a şanselor de a reuşi.
Pentru a contacta clientul, este necesară o pregătire minuţioasă, până în cele mai mici
detalii, a întâlnirii cu acesta. Cu cât solicitarea va fi mai clar şi bine definită de către fiecare
dintre noi, cu atât şansele de a fi primit de client vor fi mai mari.
Pregătirea vizitei la client se poate face pe baza unui plan („ghid”) a cărui structurare se
prezintă astfel:
A. Interlocutorul:
- nume şi prenume, funcţie şi titlu;
- naţionalitate şi limbă de conversaţie;
- locul şi rolul în structura decizională a clientului;
- experienţa anterioară în afaceri;
87
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
88
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
89
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
De asemenea, este recomandabil ca, atunci când planificaţi şi/sau prevedeţi modul de
derulare a unei expuneri, să respectaţi următoarele reguli:
- nu convocaţi decât persoanele direct interesate de tematica abordată;
- organizaţi şedinţele, de preferinţă, către sfârşitul sau în afara orelor de program;
- respectaţi, cu stricteţe, ora anunţată (în acest sens, subliniem faptul că cea mai mare
punctualitate este realizabilă în cazul alegerii unor ore de începere mai puţin obişnuite -
spre exemplu: 09,15; 15,45; etc. -);
- eficacitatea unei şedinţe scade direct proporţional cu numărul participanţilor;
- durata unei şedinţe creşte, de regulă, exponenţial cu numărul participanţilor. Este
recomandabil ca durata unei şedinţe să nu depăşească două ore;
- pentru ca o şedinţă să reuşească, impuneţi-vă instaurarea următoarei reguli: fiecare idee
nouă va constitui obiectul a minimum două comentarii pozitive, înainte de a putea fi
criticată!…
- sala de şedinţe trebuie să fie cât mai inconfortabilă. În caz contrar, există riscul ca
auditoriul să aţipească sau chiar să adoarmă!…
- fiţi pregătit ca, în situaţia în care unul dintre interlocutorii dumneavoastră se arată
sceptic faţă de cele discutate, să reacţionaţi exact invers decât acesta se aşteaptă!…
2. Expresia (vizuală şi orală)
În majoritatea situaţiilor, privirea se constituie în elementul determinant al contactului cu
grupul. În faţa acestuia este recomandabil să privim, pe rând, fiecare persoană (nefixând-o) şi,
astfel, vom reuşi menţinerea unui bun şi permanent contact cu toţi interlocutorii.
În ceea ce priveşte expresia orală, experienţa demonstrează că este util să: apelăm la
„istorioare” nostime; formulăm întrebări „glumeţe”; provocăm auditoriul să ne răspundă.
3. Conduita
Aceasta trebuie să se supună, practic, regulilor aferente celor cinci etape ale unei
negocieri, respectiv „Legii celor 5 C” (contactarea; cunoaşterea; convingerea; concluzionarea;
consolidarea).
4. Suportul material şi ambiental
Având ca scop sporirea eficacităţii comunicării, atât suportul material, cât şi cel
ambiental al oricărei şedinţe (reuniuni) prezintă o însemnătate deosebită pentru fiecare
participant, fiind de natură să asigure un cadru cât mai propice transmiterii şi receptării
informaţiilor.
În acest sens, relevăm faptul că nu numai reţeaua de comunicaţii (instalaţii şi aparatură
audio-video, planşe, tabele, poziţionarea mobilierului etc.) este importantă, ci şi cea de asigurare a
unui confort ambiental cât mai ridicat (climatizare, ventilaţie etc.).
Subliniem faptul că, în ceea ce priveşte poziţionarea mobilierului în încăpere (în cazul
expus, a meselor şi scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al favorizării şi
facilitării comunicării între participanţii la şedinţă (reuniune).
Spre deosebire de un birou (unde, ca regulă generală, poziţionarea meselor şi a scaunelor
are rolul de a impune, în mod artificial, autoritatea şefului asupra subordonaţilor şi/sau chiar şi a
invitaţilor), în cazul sălilor destinate şedinţelor, modul de amenajare a sălii permite, prioritar,
90
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
După cum relevam, negocierea se constituie într-o succesiune de cinci etape, în cadrul
cărora ambele părţi implicate în tratative apelează la şi aplică atât o variată gamă de tehnici şi
metode, cât şi un întreg „repertoriu” de reguli şi principii.
Dacă în ceea ce priveşte ansamblul tehnicilor şi metodelor utilizabile în cadrul
negocierilor am făcut referire, prezentând şi unele puncte de vedere şi/sau consideraţii personale,
iată, în continuare, o serie de principii şi reguli pe care foarte mulţi specialişti ni le recomandă
pentru a le aplica în domeniul negocierii:
1. Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel încât
dezavantajul dumneavoastră numeric să se „întoarcă”, rapid, împotriva respectivului
91
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
92
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
15. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor apărute şi pentru a
putea dispune de timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţii suplimentare,
capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase!...
16. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă: 70 % pregătire; 10 % „punere în
scenă”; 20 % execuţie;
17. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă cunoască
slăbiciunile! Ceea ce nu înseamnă, însă, că dumneavoastră nu este necesar să vi le
cunoaşteţi foarte bine!…
18. Într-o negociere, de cele mai multe ori, rezultatele obţinute sunt invers proporţionale
cu gradul de intimidare căruia îi suntem „victimă”…
19. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră, arătaţi-vă
flexibil în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, „dur”!…
20. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce priveşte
problematica abordată şi/sau aspectele convenite de comun acord, apelaţi la
reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor discutate.
45
această regulă este valabilă doar pentru cultura europeană, americană şi, parţial, asiatică a afacerilor. Dacă aveţi de-a
face cu un „întreprinzător” asiatic sau arab, procentajul poate creşte până la …300 – 700 de puncte!…
93
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
94
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
b) oferim, încă de la început, cartea noastră de vizită; deşi am mai oferit-o, trebuie să îi
reamintim, clientului, cine suntem şi ce poziţie ocupăm;
c) fim stăpâni pe noi înşine, denotând calm, siguranţă şi precizie;
d) fim simpli şi concişi;
e) în orice context, să ştim să zâmbim atrăgător.
95
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
12. Discursul a contrario implică prezentarea cât mai subiectivă a faptelor, în scopul
de a influenţa, decisiv, opinia auditoriului.
a) adevărat
b) fals
13. Dacă nu poţi avea ceea ce-ţi place, este bine să faci să-ţi placă ceea ce ai obţinut în
urma negocierii.
96
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
a) adevărat
b) fals
14. De regulă, cine doreşte să negocieze cu noi, este posibil să aibă un minim sentiment
de superioritate faţă de noi!...
a) adevărat
b) fals
17. Dacă suntem în inferioritate numerică, trebuie să facem astfel, încât să transformăm
această situaţie într-un avantaj calitativ, aplicând principiul „Divide et Impera”.
a) adevărat
b) fals
18. Este recomandabil ca, din „start”, să fim de acord cu primele solicitări ale
interlocutorului, pentru că va veni şi „rândul” nostru…
a) adevărat
b) fals
20. Finalmente, prea puţin contează dacă am obţinut ceea ce am vrut; important este
să mai avem şi alte runde de negocieri, pentru a câştiga experienţă…
a) adevărat
b) fals
97
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Cuprins:
8.1. Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere
8.2. Tehnici şi tactici de negociere
8.3. Teste de verificare a cunoştinţelor
Obiective:
cunoaşterea tipurilor de negociatori şi a stilurilor de negociere
cunoaşterea şi evitarea unor tehnici şi tactici de negociere
cunoaşterea cât mai multor opinii privind negocierea
Rezumat:
Este recomandabil să abordezi negocierile de pe poziţii „Învingător – Învingător” sau de pe poziţii
„Învingător – Învins”? Avem convingerea că cele prezentate în continuare vă vor putea oferi
unele (serioase) puncte de reflecţie în şi pentru adoptarea deciziilor în consecinţă…
Bibliografie:
AUDEBERT-LASROCHAS, P. La Négociation, 3-éme Ed., Ed. d’Organisation, Paris, 2006
CHOEN, H. Arta de a negocia, Ed. Humanitas, Bucureşti, 2007
FISHER, R., URY, W., Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Bucureşti, 1995
PATTON, B.
HILTROP, J.–M., UDALL, S. Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureşti, 2000
HINDLE, T. Cum să negociem, Ed. RAO, Bucureşti, 2000
LEVINSON, J.C. Negocierea de gherilă, Ed. BusinessTech International Press,
Bucureşti, 2005
MECU, Gh. Tehnica negocierii în afaceri, Ed. Genicod, Bucureşti, 2002
POPESCU, D. Eficienţa comunicării în afaceri, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2003
POPESCU, D., CHIVU, I. Conducerea afacerilor, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2007
POPESCU, D., CHIVU, I. Dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere, Ed.
Luceafărul, Bucureşti, 2008
PRUTIANU, Şt. Antrenamentul abilităţilor de comunicare. Limbaje ascunse, Ed.
Polirom, Iaşi, 2005
SCOTT, B. Arta negocierilor, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996
URY, W. Comment négocier avec les gens difficiles, Ed. Seuil, Paris, 2006
98
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
46
Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, 2001, p.32
47
apud. ibidem, p.33-34
48
T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.38
99
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Stilurile de negociere pot fi clasificate după mai multe criterii, printre care:
În funcţie de atitudinile comportamentale manifestate faţă de interlocutor, Jean – M.
Hiltrop şi Sheila Udall49 identifică următoarele stiluri de negociere:
a) colaborare;
b) compromis;
c) conciliere;
d) autoritate;
e) evitare.
Într-o altă abordare 50 , în funcţie de zona geografică de provenienţă, stilurile de
negociere pot fi clasificate astfel:
a) stilul european este diferenţiat pe mari zone geografice, culturi şi tradiţii, astfel:
- stilul
- stilul francez
- stilul britanic
- stilul italian
- stilul nord-european
b) stilul american poate fi abordat, pe cele două mari zone geografice, astfel:
- stilul nord-american
- stilul sud-american
c) stilul asiatic este dominat de tradiţie şi, paradoxal, de o oarecare „rezervă” faţă de
occidentali. Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeşti şi foarte politicoşi.
Afişează un sentiment de acută inferiorizare, în spatele căruia se ascund pregătirea şi
specializarea exemplare… Ţin foarte mult la reputaţie şi, ca principiu, cuvântul dat se
„ţine” cu orice preţ. Sunt gazde ospitaliere, dar manifestă serioase reţineri faţă de
tineri şi femei. Atenţie!... În demersul lor către reuşită, urmăresc să te obosească şi,
destul de des, reuşesc acest lucru…
Negociatorii japonezi au „împrumutat” trăsături comportamentale de la chinezi şi de
la nord-europeni. Astfel, asemenea chinezilor, japonezii sunt un exemplu de cultură şi
tradiţie. Ca trăsături fundamentale educaţionale, la japonezi putem distinge: abilitatea
de a nu contrazice; răbdarea; calmul; amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. La
fel ca nord-europenii şi japonezii apar ca fiind rezervaţi şi foarte precauţi dar, odată ce
ai reuşit să le câştigi încrederea, poţi conta pe ei. Atenţie!... Nu agreează, deloc, unele
gesturi de „prietenie” ca „bătutul pe umeri” şi sărutatul mâinilor femeii;
d) stilul arab necesită şi impune un climat de ospitalitate desăvârşită, în care timpul nu
contează. Aparent, negociatorul arab se manifestă ca fiind o persoană mai puţin
ordonată şi chiar „încâlcită”. Nu admite nici un fel de compromisuri oficializate şi,
mai ales în cazul celor de religie şiită, mita este exclusă!... Atenţie la marja de profit!
În „cultura” negociatorilor arabi, aceasta poate ajunge până la ... 300%. De aceea,
49
J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.34
50
Gh. Mecu, op.cit., p.36-37
100
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
apreciază extrem de mult interlocutorii care ştiu să se tocmească (sunt adepţii zicalei
„Dacă nu ştii să te tocmeşti, nu eşti bun de nimic!”...). De asemenea, negociatorii
arabi manifestă mare preţuire pentru interlocutorii care fac dovada că le cunosc
tradiţiile şi cultura, înţelegându-le modul de viaţă…
101
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
102
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
- ameninţările
- tacticile de presiune asupra poziţiilor între care, mai importante sunt:
- refuzul de a negocia;
- pretenţiile exagerate;
- pretenţiile în creştere;
- tacticile de blocare;
- partenerul inflexibil;
- amânarea calculată;
- acceptaţi sau nu?!;
- nu vă lăsaţi păcăliţi!...”
În opinia profesorului universitar doctor Ştefan Prutianu55, printre tehnicile de negociere
se înscriu şi următoarele:
- tehnica feliei de salam;
- tehnica trântitului-uşii-în-nas;
- tehnica piciorului-în-prag;
- tehnica pumnului-în-piept;
- tehnica cotului-în-barbă;
- tehnica stresării şi tracasării
În opinia noastră, dincolo de hilarul şi bizarul unor asemenea denumiri, trist este nu
atât faptul că tinerii sunt învăţaţi aşa ceva, cât mai ales cel că practica ne demonstrează cât de
reale sunt asemenea „obiceiuri”! Ca şi cele care urmează…
În opinia lui Audebert-Lasrochas 56 , în cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe
categorii de tactici, după cum urmează:
a) tactici de ameninţare care, în esenţă, se referă la:
- „punerea în gardă”;
- impresionarea;
- intimidarea;
- tactica paşilor mărunţi
b) tactici de destabilizare care constau, spre exemplu, în:
- simularea indiferenţei faţă de tema abordată şi faţă de interlocutor;
- desconsiderarea interlocutorului;
- aparenţa neîncrederii în spusele interlocutorului;
- „cascada” evenimentelor (a solicita, simultan, intervenţia mai multor interlocutori;
intervenţia, în discuţie, a unei terţe persoane; referirea la punctele de vedere ale unei
persoane absente de la discuţii; etc.);
- autoritatea nereală (a crea celor prezenţi impresia că suntem investiţi cu puterea
de a lua decizii, fapt care nu corespunde realităţii...);
55
Şt. Prutianu – Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.21-39
56
P. Audebert-Lasrochas – op.cit., p.267-292
103
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
- „eu vreau, dar alţii nu!” (a lăsa senzaţia că avem cele mai bune intenţii, dar alţi
factori de decizie nu ne permit să acţionăm aşa cum am dori);
- atitudinea de dominare a interlocutorului;
- atitudinea de culpabilizare a interlocutorului;
- presiuni exercitate asupra interlocutorilor;
- aplicarea principiului „Divide et impera!”;
- „trădarea unui aliat”;
- convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeaşi oră, dar primirea acestora pe
rând;
- formularea de exigenţe din ce în ce mai mari;
- înlocuirea persoanei care negociază
c) tactici de manipulare a interlocutorilor:
- „Omul Bun şi Omul Rău”;
- „Diversionistul”;
- „Duşul Scoţian”;
- „Jocul Dublu”;
- ostilitatea faţă de interlocutor;
- tactica schimbărilor rapide;
- tactica efectului-surpriză
d) tactici conflictuale care, în esenţă, se pot referi la:
- provocare (generarea polemicii, a „proceselor de intenţie” etc.);
- culpabilizare (formularea unor acuze faţă de interlocutor, pentru a-i putea crea
acestuia un puternic disconfort);
- atacuri la persoană (formularea unor comentarii, prioritar negative, cu privire la
ţinuta vestimentară a interlocutorului);
- simularea retragerii din negociere;
- „surprize” (spre exemplu, a nu ţine cont de ceea ce s-a discutat în precedente
ocazii, a-ţi pune interlocutorii în faţa faptului împlinit şi /sau a nu ţine cont de
opinia lor etc.);
- „uzură” (apelarea la tactici distructive, capabile să „încordeze”, la maximum,
nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza, sistematic, orice propunere
formulată de interlocutori)…
e) tactici cooperante ca, spre exemplu:
- „decompresia” (organizarea unor întâlniri/stagii cu caracter informal, pentru a
încuraja cunoaşterea interlocutorilor);
- „pasul înapoi” (recunoaşterea propriilor erori comise, cu scopul de a „dezarma”
adversarii);
- dezvăluirea tuturor intenţiilor (interlocutorii se aşteaptă, de regulă, la lupte de
uzură şi chiar la un adevărat război psihologic. Din momentul în care au fost
104
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
expuse interlocutorilor chiar şi (aparent) cele mai mici detalii, încrederea acestora
în şansele de a reuşi va fi va fi substanţial majorată);
- aplicarea principiului dominoului (practic, obţinerea efectelor dorite prin
„angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, a tuturor partenerilor de
discuţii, prin solicitarea opiniei acestora)
f) tacticile de reciprocitate care se referă la formularea unor aprecieri ca:
- „aş dori tare mult, dar îmi este imposibil!...”
- „ce îmi place în ideile expuse de dumneavoastră este că...”
- „dar dacă vom face..., ce avantaje vom putea avea?”
- „dacă voi cumpăra X bucăţi din produsul pe care ni-l oferiţi, care va fi preţul
acestora?”
- „bine, hai, fie aşa cum vreţi dumneavoastră!”...
g) tacticile de argumentare, care fac apel la:
- „dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejul discuţiilor,
prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.;
- sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor certe avantaje rezultate din
potenţiala cooperare cu noi;
- globalizarea tactică (spre exemplu, condiţionarea înregistrării unui rezultat
favorabil al negocierilor numai după parcurgerea şi aprobarea, în consens, pas-cu-
pas, a tuturor punctelor de vedere supuse dezbaterii);
- tactica „judo” (constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a suporta
consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el; practic, în a-l determina să suporte
consecinţele propriei logici, neavând nici o „portiţă” de scăpare...)
h) tacticile terminale între care, mai importante sunt:
- concluzionarea directă, fără „ocolişuri”;
- obţinerea acordului printr-o întrebare închisă („Da sau Nu?”);
- „hai să găsim mijlocul” („Mi-aţi propus 20 milioane, eu vă ofer 16, aşa că
haideţi să batem palma pe 18!…”);
- „acordul-cadru” (în cazul în care negociatorii stabilesc doar liniile directoare ale
potenţialei viitoare colaborări)
i) tacticile de timp, care fac apel la:
- stabilirea unor termene;
- uzura psihică a interlocutorului, amplificată de trecerea timpului;
- temporizare;
- strategia avantajului pierdut (din cauza adoptării tardive a deciziei);
- sugerarea deciziei care urmează a fi adoptată (pentru a câştiga timp);
- acordarea „ultimei şanse”…
j) tacticile de preţ cum sunt, spre exemplu:
- reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi
obţinute în urma cooperării;
105
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
106
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
d) plin de sine;
e) circumspect
107
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
11. Stilul nord-american implică puţin formalism, subiectele supuse discuţiei fiind
abordate direct, deschis, fără prea multe menajamente..
a) adevărat
b) fals
14. Autoritatea nereală constă în a crea, celor prezenţi, impresia că nu suntem investiţi
cu puterea de a lua decizii, fapt care corespunde realităţii.
a) adevărat
b) fals
15. În opinia stiliştilor roşii, poziţia „Învingător – Învingător” impune ca ambele părţi
să câştige, una (respectiv, ei) mai mult decât cealaltă...
a) adevărat
b) fals
108
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
20. În cadrul tacticilor terminale, negociatorii stabilesc marile linii directoare ale
potenţialei viitoare colaborări.
a) adevărat
b) fals
109
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Cuprins:
9.1. Arta de a reuşi şi potenţialul psihologic al învingătorului
9.2. Teste de verificare a cunoştinţelor
Obiective:
înţelegerea şi însuşirea cadrului conceptual al reuşitei
aderarea la un potenţial psihologic specific învingătorului
aplicarea strategiilor mentale ale reuşitei
înţelegerea spiritului de echipă
dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă
Rezumat:
Conceptele psihologiei reuşitei se aplică atât performerilor din mediul sportiv, cât şi celor din
organizaţii. În esenţă, toţi învingătorii împărtăşesc pasiunea de a reuşi şi se înscriu în acelaşi proces
de progres, aderând la aceeaşi logică a reuşitei, bazându-se pe aceeaşi dinamică, urmărind propria
excelenţă şi fiind animaţi de aceeaşi aspiraţie: optimizarea propriilor performanţe.
Bibliografie:
CIALDINI, R.B. Influence: The Psychology of Persuasion, Ed. Quill, New York,
3-rd Edition, 2003
HÉVIN, B., TURNER, J. Manuel de Coaching, Ed. Dunod, Paris, 2003
HIGY-LANG, C., GELLMAN, C. Le Coaching, Ed. d’Organisation, Paris, 2000
HUSCZO, G. Tools for Team Excellence, Ed. Davies Black Publishing, New
York, 1996
MURIEL, J., JONGEWARD, D. Born to Win, Ed. Reading Adison-Wesley, ed. a 3-a, New York,
2005
MICHELLI, D. Învaţă cum să ai încredere în tine, Ed. Cosmos, Bucureşti, 2007
MISSOUM, G., MINARD, J.L. L’Art de réussir, Ed. d’Organisation, Paris, 1991
DOYLE STAPLES, W. Gândeşte ca un Învingător, Ed. Antet, Bucureşti, 2007
POPESCU, D. Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureşti, 2005
POPESCU, D., CHIVU, I. Dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere, Ed.
Luceafărul, Bucureşti, 2008
110
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
A reuşi - acesta este visul oricărui competitor… Iar a reuşi în viaţă înseamnă şi/sau este
echivalent cu a învinge…
Aceleaşi concepte ale psihologiei reuşitei se aplică atât performerilor din mediul sportiv, cât
şi celor din organizaţii. În esenţă, toţi învingătorii împărtăşesc pasiunea de a reuşi şi se înscriu în
acelaşi proces de progres, aderând la aceeaşi logică a reuşitei, bazându-se pe aceeaşi dinamică,
urmărind propria excelenţă şi fiind animaţi de aceeaşi aspiraţie: optimizarea propriilor performanţe.
Cadrul conceptual al reuşitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model care se
bazează pe următoarele patru concepte fundamentale:
potenţialul: a fi performant şi competitiv;
procesul: reuşita;
rezultatul: performanţa;
contextul: mediul ambiant al reuşitei.
A fi performant şi competitiv necesită a dispune de un potenţial psihologic şi mental
caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecăruia dintre noi de a ne autodepăşi, prin
încrederea în noi înşine, prin combativitate şi ambiţie). Acest potenţial declanşează un proces
exprimat prin căutarea constantă a ameliorării propriilor performanţe.
Reuşita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces impune şi
necesită, în egală măsură, integrarea şi corelarea tuturor parametrilor spaţiali şi temporali,
deoarece el vizează, prioritar, termene îndepărtate. Pentru a atinge scopul propus, învingătorul
trebuie să îşi fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, care vizează orizonturi temporale
scurte şi medii.
Performanţa este un rezultat obiectiv, urmărit permanent şi a cărui prezenţă stimulează,
fără încetare, procesul reuşitei. În cadrul unei organizaţii, performanţa presupune câştigarea
anumitor pieţe, în urma luptei cu concurenţa, ameliorarea propriilor „poziţii” câştigate, creşterea
cifrei de afaceri şi, implicit, a profitului etc.
În ceea ce priveşte contextul, respectiv mediul ambiant al reuşitei, prin prisma unei
concepţii sistemice, învingătorul este cel care trebuie să ştie cum să profite, la maximum, de pe
urma influenţei benefice a structurilor în care îşi desfăşoară activitatea.
Elementele constitutive ale sistemului reuşitei constau în:
potenţialul psihologic al învingătorului şi diferitele sale componente: cognitive,
afective, emoţionale, relaţionale şi comportamentale;
strategiile mentale ale reuşitei, respectiv acele strategii care îi permit învingătorului
atingerea scopului şi/sau a obiectivelor propuse;
mediul ambiant al reuşitei şi influenţa diferiţilor agenţi de „întărire” a propriei
excelenţe în cadrul structurilor organizaţionale existente.
În scopul ameliorării randamentului unui anumit sistem al reuşitei, pot fi realizate trei
acţiuni perfect complementare, şi anume:
111
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
112
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Învingătorul îşi majorează substanţial şansele dacă va reuşi să îşi controleze şocurile
emoţionale provocate de diferiţii factori stresanţi, atât de des prezenţi în viaţa cotidiană. Factorii
stresanţi pot interveni în timpul diferitelor etape ale acţiunilor iniţiate, înaintea şi/sau după
încheierea acestora şi solicită, din partea oricărui individ (mai ales a învingătorului), pentru o cât
mai bună (auto)adaptare, trei aptitudini diferite: controlul anxietăţii, gestionarea stresului şi
controlul suferinţei.
c) factorii relaţionali
Dintre capacităţile (competenţele) relaţionale caracteristice învingătorului, ne vom opri
asupra a trei, şi anume:
deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjoară
capacitatea de a asculta „total” şi aptitudinea de a percepe, cât mai corect şi cât mai puţin
subiectiv sentimentele semenilor (interlocutorilor);
cooperarea
d) factorii comportamentali
Învingătorul este caracterizat, pe plan comportamental, printr-un extrem de puternic
dinamism şi o energie incontestabilă, care îl „pun” în mişcare, generându-i, ca principale
caracteristici comportamentale, ambiţia şi dorinţa de a reuşi, combativitatea şi competitivitatea şi,
mai ales, dinamismul comportamental (respectiv, angajarea personală, autodeterminarea,
tenacitatea şi autodepăşirea de sine).
e) crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini
Imaginea de sine, imaginea propriei personalităţi, constituie o caracteristică esenţială a
oricărui învingător. Acesta ştie să se autoevalueze foarte bine, apreciindu-şi capacităţile,
disponibilităţile şi posibilităţile.
Încercând să caracterizăm, succint, „marca” învingătorului, putem afirma că aceasta este
caracterizată prin trei elemente esenţiale:
- cunoaşterea perfectă a propriului potenţial;
- autoevaluarea completă şi corectă a performanţelor;
- dimensionarea cât mai puţin subiectivă a imaginii de sine.
În fine, subliniem faptul că, pentru a ajunge la construirea, perfecţionarea şi dezvoltarea
propriei imagini de marcă, orice învingător este capabil să apeleze la o complexă şi diversificată
gamă de strategii mentale ale reuşitei, pe care le vom analiza, succint, în cele ce urmează..
Strategiile mentale ale reuşitei
Experienţa demonstrează că, adeseori, în deplină concordanţă cu numeroasele argumente
şi/sau atuuri psihologice de care dispune, orice învingător ştie, tinzând spre perfecţiune, cum să
transpună în practică, activ şi dinamic, o complexă şi eficientă gamă de strategii mentale ale
reuşitei. Odată cunoscute şi stăpânite, strategiile mentale ale reuşitei contribuie, decisiv, la
dezvoltarea anumitor aspecte ale potenţialului psihologic al învingătorului.
1. Strategia vizualizării
Strategia vizualizării constă într-o anticipare a succesului şi se exprimă prin intermediul
unei proiecţii în viitor a scenariului acestuia.
Rolul vizualizării este fundamental, întrucât aceasta are capacitatea de a accelera
„traiectoria” individului, actualizând, în prezentul instantaneu, o realitate care nu este perceptibilă
113
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
decât în viitor. Practic, învingătorul are capacitatea (evident, teoretică) de a comprima timpul, prin
intermediul vizualizării el transpunându-se într-un nou spaţiu şi într-un timp diferit de cel actual.
De asemenea, pentru orice învingător vizualizarea se constituie într-o veritabilă „maşină”
de explorare a spaţiului şi a timpului, în concepţia sa a vedea fiind echivalent cu a vrea. În acest
mod, învingătorul este capabil să îşi controleze, cu succes, anxietatea precompetitivă, simulând
„competiţia”, înaintea desfăşurării acesteia. Drept consecinţă, în faza de învăţare a noi tehnici şi
metode, vizualizarea mentală este de natură să îi permită învingătorului să accelereze procesul
asimilării, iar în cea de (auto)perfecţionare să îşi sporească, decisiv, stabilitatea şi abilitatea de a
acţiona;
2. Strategia obiectivelor
Bazându-se pe o viziune clară şi precisă asupra acţiunilor pe care urmează să le iniţieze
şi/sau să le dezvolte, orice întreprinzător, manager şi/sau sportiv performant, respectiv, orice
învingător, posedă capacitatea de a defini şi de a transpune în practică, între starea prezentă şi cea
dorită, o serie de obiective intermediare şi operaţionale.
Strategia obiectivelor, care este, în fapt, o strategie de programare a acţiunilor, corespunde
unui demers analitic, pas-cu-pas, ce se poate efectua apelând la mijloace fie pre-, fie retroactive.
Demersul preactiv urmăreşte cronologia obiectivelor programate în timp, pornind de la
starea prezentă şi ajungând la cea dorită. În sens opus, demersul retroactiv apelează la „întoarcerea”
în timp a obiectivelor programate, plecând de la starea dorită şi ajungând la cea prezentă;
3. Strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor
Această strategie permite învingătorului să integreze propriile obiective într-un demers
perfect dinamic. Astfel, strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor se constituie într-un
mijloc privilegiat de a gestiona, în regim de continuitate, obiectivele, între starea prezentă şi cea
dorită. Mai concret, acest tip de strategie presupune şi implică a acţiona în funcţie de
„articularea” diferitelor etape care conduc la succes, parcurgând, pas-cu-pas, momente-cheie, a
căror atingere este realizabilă numai bazându-ne pe experienţele anterioare.
Din considerentele expuse se poate concluziona faptul că strategia gestionării eficiente
(stăpânirii) a situaţiilor se bazează pe trei elemente fundamentale, şi anume:
a) a învăţa din eşecuri. În acest context, să ne reamintim că „… este cu mult mai uşor să
trecem printr-un succes, decât printr-un eşec”. Şi, de asemenea, să ţinem cont de ceea ce afirmau,
cu mult timp în urmă, unele personalităţi: „Nu există eşecuri, ci numai lecţii” (Nietzsche); „Noroc
că mai există şi eşecuri, pentru că numai astfel putem progresa” (Frederic cel Mare); „Eroarea nu
este gravă, în condiţiile în care ea este irepetabilă” (Alexandru cel Mare); etc.
Pentru a putea exploata, la maximum, erorile generate de propriile eşecuri, un adevărat
învingător va trebui să apeleze la diferite tehnici personale ca, spre exemplu:
analiza clară şi detaliată a dimensiunilor eşecului;
relevarea cauzelor reale ale eşecului:
o cauze intenţionale (subiectul îşi controlează acţiunea);
o cauze neintenţionale (subiectul nu îşi controlează acţiunea);
o cauze stabile (cunoscute şi precizate);
o cauze instabile (fluctuante);
o cauze interne (legate de propria persoană);
114
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
115
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Evident, mijlocul ales va fi în funcţie de scopul urmărit de fiecare dintre noi: „câştigarea”
partenerului în cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv, intimidarea unui (potenţial sau
virtual) concurent.
Prin adoptarea primului mijloc ne putem „aduce” interlocutorul în următoarele stări
mentale: „deschidere” faţă de noi; disponibilitate şi predispoziţie pentru dialog; capacitate înaltă
de ascultare; aptitudinea de a prevedea şi de a recepta starea pe care o exteriorizăm; cooperare.
Apelând la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului teamă, confuzie,
îndoială, trac, stres, frică şi chiar o accentuată stare de nervozitate, apelând la mijloace
nonverbale (contact vizual, atitudine corporală, „penetrarea” în „spaţiul” său intim etc.) şi/sau
verbale (anunţarea prealabilă a propriilor noastre performanţe; inferiorizarea adversarului - spre
exemplu, prin intermediul unei exprimări de genul: „Mai cunosc pe cineva care, aflat în postura
dumneavoastră, a pierdut”; apelarea la tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane,
pe care o cunoaştem bine, pe un alt nume/prenume şi/sau funcţie; etc.).
6. Strategia relaţională
Strategia relaţională se bazează pe „transmiterea” relaţională a propriilor capacităţi
asupra anturajului din mediul nostru ambiental.
Experienţa demonstrează faptul că strategia relaţională generează o influenţare în dublu
sens: a interlocutorului, de către noi; a noastră, de către interlocutor (prin prisma efectului
generat şi scontat de noi).
Principiile de bază apelate şi utilizate de învingătorii care recurg la strategia relaţională pot
fi exprimate prin intermediul următoarelor două postulate:
1. Am nevoie de alţii pentru a reuşi;
2. Nu pot reuşi de unul singur.
În fapt, strategia relaţională se bazează atât pe învăţare, cât şi pe comunicare.
Ca strategie de învăţare, strategia relaţională apelează la o dublă învăţare, atât de la
propria persoană, cât şi de la interlocutori.
Principala tehnică de învăţare aplicată prin intermediul strategiei relaţionale constă în
modelarea propriului comportament şi a propriei personalităţi. Implicit, în strategia relaţională,
învingătorul se va modela atât în funcţie de ceea ce este, cât şi în funcţie de modul în care
interlocutorul său se va exterioriza comportamental (verbal şi nonverbal).
Pentru ca strategia relaţională să fie complet operaţională şi modelarea eficace, este necesar
ca învingătorul să ştie, prealabil, ce vrea (doreşte) să modeleze, respectiv de ce elemente are nevoie
pentru a putea continua să progreseze.
De aceea, învingătorul trebuie să se cunoască foarte bine şi să îşi poată evalua, cu maximă
rigurozitate şi cu cât mai puţin subiectivism, în orice moment al acţiunilor pe care le întreprinde,
propriile-i calităţi şi defectele, astfel încât să poată fi capabil să îşi definească, extrem de clar, ceea
ce vrea să „împrumute”, să imite şi/sau să modeleze la şi de la interlocutor.
7. Strategia META
Extrem de puternică şi, în acelaşi timp, nu mai puţin sofisticată, strategia META permite
învingătorului să ocupe o poziţie privilegiată în relaţia sa cu mediul ambiant, respectiv aceea de
observator al propriului comportament.
Aşadar, a aplica strategia META înseamnă a ne observa, dinamic, în acţiune, de unde
rezultă şi faptul că aplicaţiile acesteia sunt foarte diverse. Astfel, poziţia noastră de observator al
116
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
117
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
2. Cadrul conceptual al reuşitei are la bază câteva concepte fundamentale, printre care:
a) potenţialul învingătorului;
b) reuşita;
c) performanţa;
d) mediul ambiant al reuşitei;
e) simpatia
118
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
119
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
13. Reuşita este un proces dinamic, fiind orientată spre un anumit scop şi având o
finalitate bine precizată.
a) adevărat
b) fals
16. Învingătorul trebuie să ştie cum şi când să profite de pe urma influenţei benefice şi
a structurilor în care îşi desfăşoară activitatea.
a) adevărat
b) fals
120
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
19. Învingătorul nu îşi majorează şansele decât dacă va reuşi să îşi controleze şocurile
emoţionale provocate de diferiţi factori stresanţi.
a) adevărat
b) fals
121
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Cuprins:
Obiective:
însuşirea cunoştinţelor privind redactarea unui CV şi a unei SM
crearea abilităţilor de sintetizare a informaţiilor
crearea abilităţilor de prezentare la un interviu pentru angajare
Rezumat:
Experienţa ne demonstrează un fapt incontestabil: a alege pe cineva cu care intenţionăm să
devenim apropiaţi constituie una dintre cele mai dificile decizii pe care trebuie să le adoptăm...
Asemenea decizii apar necesare în numeroase, diverse şi, mai ales, hotărâtoare situaţii, atât în viaţa
particulară, cât şi în lumea afacerilor.
Bibliografie:
122
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
Alegerea unui colaborator (furnizor, client, potenţial angajat) este foarte dificilă, deoarece
mulţi dintre noi gândesc (unii chiar sunt convinşi) că ştiu să aleagă bine, dar, odată cu trecerea
timpului şi dezvoltarea propriilor capacităţi intelectuale, experienţa le demonstrează că modestia
şi prudenţa trebuie să fie mai mult prezente în viaţa lor… Şi, astfel, învăţăm, puţin câte puţin,
lucruri noi şi interesante despre complexitatea caracterului uman şi a relaţiilor interpersonale.
Acest fapt ne determină să fim, în permanenta noastră evoluţie, nu numai circumspecţi, ci şi, mai
ales, pregătiţi pentru a alege.
În acest gen de alegere orice greşeală este, ca regulă generală, impardonabilă şi, adeseori,
ireparabilă, deoarece încrederea nu se cere, ci se câştigă şi/sau se pierde. Odată pierdută
încrederea, este cel puţin îndoielnic să îi solicităm interlocutorului să ne mai acorde o şansă!… În
acest context, cei care ne spun (uneori, foarte duios): „Vă rog frumos, aveţi încredere în mine!”
sau „Puteţi să mă credeţi, pe cuvânt, vorbesc serios!” comit o aceeaşi mare eroare ca şi noi (dacă
îi credem). Oare nu riscăm să ne înşelăm şi, din nefericire, suficient de des o facem?!… Pentru
că a alege pe cineva este, printre altele, echivalent cu a-i acorda încrederea noastră, fapt care nu
se poate realiza, adeseori, decât în urma unui amplu, profund şi complex proces de cunoaştere,
care implică şi necesită timp (uneori, foarte mulţi ani) şi, evident, bani. Şi poate că nici atunci,
după atâtea şi atâtea precauţii, măsuri pregătitoare, teste, verificări, experienţe trăite în comun
(mai ales la greu, că la bine avem, adeseori, foarte mulţi „prieteni”!…) etc., nu facem cea mai
bună alegere…
Costul alegerii unei persoane în vederea angajării acesteia este, de regulă, foarte ridicat 57
şi include cheltuieli aferente publicităţii, consultanţei, documentării, intervievării etc.
Amplul proces al angajării resurselor umane urmează, în demersul său către reuşită, mai
multe etape, respectiv: definirea postului; stabilirea „profilului” viitorului angajat; publicarea
postului scos la concurs; primirea şi informarea asupra conţinutului dosarelor de candidatură;
conturarea conţinutului şi utilizarea cererii de angajare; selecţia; notificarea şi ultimele verificări;
numirea pe post a persoanei alese.
Iată, aşadar, succint prezentate, numai câteva dintre complexele şi multiplele probleme şi
întrebări ce urmează a fi soluţionate atât de cel/cei care urmează să aleagă viitorul angajat cât şi,
mai ales, de aplicanţii la ocuparea unui post, atunci când se decid să elaboreze şi să redacteze
propriul dosar de candidatură.
Ne propunem, în continuare, să abordăm numai câteva dintre aceste multiple aspecte
aferente primei noastre mari potenţiale afaceri, respectiv cele generate de:
- elaborarea propriului dosar de candidatură (care include, ca „piese” de bază, curriculum
vitae şi scrisoarea de motivaţii);
- susţinerea interviului pentru angajare.
Oare de ce avem tendinţa de a fi, încă suficient de des, superficiali? Poate din neştiinţă,
poate din comoditate, poate din teama de nou, poate din… Indiferent de motiv, mai ales la
57
spre exemplu, în România el poate varia de la câteva sute, până la câteva mii de euro – n.a.
123
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
124
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
invocăm şi nici să le mai (re)explicăm, CV-ul a devenit un mijloc de marketing personal foarte
complex şi complicat (chiar sofisticat). El trebuie să corespundă unor anumite standarde (foarte
exigente) care nu sunt impuse de nicio autoritate superioară ci, exclusiv de concurenţa extrem de
(din ce în ce mai) acerbă care se manifestă pe piaţa muncii.
Un CV redactat necorespunzător ne poate elimina din rândurile concurenţei în mai puţin
timp decât cel necesar lecturării sale. Iată de ce ne permitem să apreciem că relevarea următoarelor
10 reguli de aur ale unui CV câştigător poate fi de natură să vă încadreze în rândul celor declaraţi
câştigători (admişi pentru interviu). Evident, nu avem, nicidecum, pretenţia că aceste reguli sunt
exhaustive, „implacabile”, vitale etc., ci doar capabile (aşa cum experienţa o demonstrează) să vă
confere şanse substanţial majorante şi majorate pentru reuşită.
Regula 1: Un CV câştigător trebuie să fie concis.
Regula 2: Un CV câştigător trebuie să îi genereze cititorului (recrutorului) ardenta
dorinţă de a vă întâlni.
Regula 3: Un CV câştigător trebuie să fie tonic şi fortifiant.
Regula 4: Un CV câştigător trebuie să fie pertinent.
Regula 5: Un CV câştigător trebuie să prezinte rezultate. .
Regula 6: Un CV câştigător trebuie să reflecte, cu cât mai multă fidelitate, experienţa
dumneavoastră profesională.
Regula 7: Un CV câştigător trebuie să fie coerent şi să urmeze strategia de căutare a
postului dorit.
Regula 8: Un CV câştigător trebuie să aibă „relief”
Regula 9: Un CV câştigător trebuie să aibă o formă de prezentare impecabilă.
Regula 10: Un CV câştigător trebuie să fie bine „acompaniat”
125
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
şi încă un amănunt esenţial: nimeni, în afară de fiecare dintre noi, nu ne va putea susţine
mai bine candidatura. Pentru că, odată ce am reuşit să asimilăm regulile simple ale redactării
scrisorii de motivaţii (reguli pe care le vom reda în cele ce urmează), vom fi capabili să ne
prezentăm aşa cum suntem, convingător şi pertinent …
Fără nici un fel de excepţii, pregătirea în vederea prezentării la interviu trebuie extrem de
atent, minuţios şi detaliat pregătită. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât statisticile arată că, dintre cei
200 candidaţi care aplică, în ţările Uniunii Europene, în medie, pentru un post scos la concurs
printr-un anunţ publicitar, numai 20 (respectiv, 10%) ajung la interviu. A te prezenta la un interviu
pentru „a vedea despre ce este vorba” sau „…pentru a câştiga experienţă” se poate dovedi, uneori,
mai demotivant decât eşecul propriu-zis. şi, totuşi, ce poate fi, adeseori, mai demotivant decât
eşecul?!… Iată de ce este necesar să ne asigurăm, înainte de a porni pe drumul spre… afirmare, că
nu am uitat nimic, absolut nimic… Mai ales că, odată convocaţi pentru interviu, trebuie să ne fie
clar că problema competenţei profesionale are o importanţă minoră sau, de regulă, nu mai prezintă
nici o importanţă! Etapa CV-ului, odată depăşită, este urmată de testarea noastră, prioritar, din
punct de vedere al reacţiilor afectiv-motivaţionale (şi nu numai!…).
Practic, în vederea prezentării la interviu, trebuie să ne asigurăm că nici un detaliu al
„jocului” nu a fost uitat. Astfel, odată stabilită propria grilă SONCBS/CAD, deci cunoscând
motivaţiile personale, putem începe pregătirea celorlalte detalii ale „jocului”, ceea ce presupune să ne:
1. definitivăm, cu maximum de precizie, ce ne propunem prin intermediul interviului. în
acest sens, va fi total inoportun să :
încercăm obţinerea (chiar forţată) a unor promisiuni şi/sau garanţii care ne-ar putea fi
oferite de interlocutor într-un cu totul alt cadru (şedinţă, întâlnire, adresă etc.);
formulăm propuneri nerealiste şi/sau imposibil de transpus în practică în timp util;
emitem ipoteze şi/sau puncte de vedere în care nici noi nu credem;
2. pregătim foarte bine „temele”, încă „de-acasă”, respectiv să fim capabili să:
126
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
oferim intervievatorului, la cea mai nesemnificativă solicitare din partea sa, orice
informaţii/detalii referitoare la pregătirea noastră profesională şi experienţa pe care
am reuşit să le acumulăm până în acel moment;
ne urmăm, cu ardoare şi fidelitate, fără riscul de fi întrerupţi, planul unei expuneri
impecabile, capabilă să ne transforme din potenţiali, în virtuali învingători în lupta cu
contracandidaţii noştri;
ne stabilim o listă exactă cu toate problemele pe care dorim să (ni) le lămurim cu
prilejul interviului;
anticipăm, cât mai complet şi complex posibil, orice potenţiale întrebări, „agresiuni”,
conflicte şi sau motive invocate şi/sau generate de către intervievator, astfel încât să
ieşim, cu brio, din situaţiile conjuncturale create;
ne studiem şi pregătim, până în cele mai mici amănunte, „intrarea” la interviu şi, mai
ales, modul în care batem la uşă, intrăm, parcurgem distanţa până la scaun şi ne
aşezăm pe acesta;
3. planificăm, cu precizie şi rigurozitate maxime, timpul aferent alocuţiunii noastre, fiind
capabili să:
ne alocăm suficient timp pentru a putea depăşi eventualele „baraje” şi/sau „blocaje”
mai mult sau mai puţin (ne)intenţionat generate;
ieşim, cu brio, din orice eventualele „breşe” (întreruperi) create de către intervievator,
pentru a putea continua, cursiv şi logic, „firul” expunerii;
avem, permanent, dar complet neostentativ, sub observaţie directă, un …ceas…
4. stabilim, cu exactitate, reacţiile pe care le vom avea de înfruntat, astfel încât să putem:
răspunde interlocutorului de pe orice poziţie (situaţie) conjuncturală creată;
întrevedea comportamentele pe care vom considera oportun să le generăm
interlocutorului nostru;
revizui cauzele reale ale eventualelor probleme apărute şi, în nici un caz, ale
simptomelor pe care bănuim că le-am putea genera prin atitudinea noastră;
anticipa reacţia finală a interlocutorului, în funcţie de modificările pe care le-am
impus (şi/sau ne-au fost subtil impuse) pe parcursul desfăşurării interviului;
întrevedea orice implicaţii ulterioare desfăşurării interviului;
avea „spiritul treaz” pe întregul parcurs al derulării întrevederii şi, mai ales, după
interviu, astfel încât să fim capabili să suportăm orice (chiar şi un… succes)…
5. asigurăm ţinuta vestimentară cea mai adecvată, respectiv, să:
nu alegem o îmbrăcăminte prea luxoasă, capabilă să demotiveze şi (chiar şi) să
inferiorizeze auditoriul;
nu creăm, (şi) prin intermediul vestimentaţiei, eventuale filtre psihologice capabile să
genereze mila, compasiunea etc. ale intervievatorului;
fim noi înşine, modeşti nu numai prin comportament, ci şi prin ţinută (câteva dintre
trăsăturile de bază ale acesteia trebuie să fie bunul gust, culorile neexcentrice,
discreţia etc.).
127
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
128
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
a) datele personale;
b) funcţiile părinţilor noştri (pentru a impresiona cititorul);
c) experienţa profesională;
d) cât mai multe limbi străine (chiar dacă nu le cunoaştem);
e) unele mici pasiuni extraprofesionale şi, mai ales, motivaţiile noastre
4. Pentru a conferi şanse suplimentare de reuşită CV-ului nostru, trebuie să ştim să:
a) ne controlăm gesturile;
b) ne controlăm anxietatea;
c) ne preocupăm de forma impecabilă a rubricilor propriului CV;
d) nu ne temem de contracandidaţi;
e) nu ne preocupăm de forma CV-ului pentru că, fapt dovedit întotdeauna, cel mai
important este fondul problemei
129
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
130
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
12. Unul din scopurile cele mai importante urmărite de un recrutor constă şi în a
verifica posibilităţile, disponibilităţile şi performanţele fiecărui candidat.
a) adevărat;
b) fals
13. Reuşita la interviu este condiţionată şi de „relaţiile” pe care le are fiecare dintre noi,
mai ales dacă este cazul unei organizaţii private, în cadrul căreia salariile sunt
atractive şi competenţa profesională este pe prim plan.
a) adevărat;
131
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
b) fals
17. Este deosebit de util ca, atunci când ne aflăm la interviu, să cerem salariul în valută,
pentru a elimina, pe cât posibil, importantele fluctuaţii implicate asupra nivelului
nostru de trai de devalorizarea monedei naţionale.
a) adevărat;
b) fals
18. Învăţarea şi însuşirea tuturor strategiilor mentale ale reuşitei este un proces total
defavorabil pregătirii noastre pentru interviu, deoarece nu trebuie să ne complicăm
cu asemenea „fleacuri” şi detalii profund nesemnificative.
a) adevărat;
b) fals
19. Cu prilejul unui interviu nu este recomandabil să fim sinceri şi deschişi faţă de
membrii comisiei, mai ales că aceştia ne-ar putea „întinde” cele mai variate şi
complexe „capcane”.
a) adevărat;
b) fals
20. Interviul este un veritabil „test” pe care trebuie să îl promovăm, cu orice „preţ”,
chiar dacă va fi necesar să apelăm, pentru aceasta, la cele mai „ingenioase” trucuri
şi/sau şiretlicuri!... Finalmente, cel mai important lucru pe care trebuie să îl obţinem
constă în a fi învingători în faţa comisiei de intervievatori…
a) adevărat;
132
Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţă
Prof.univ.dr. Dan POPESCU
b) fals
133