MANAGER DE PROIECT

Cod COR: 241919

Suport de curs

CUPRINS:

CAP. TEMATICĂ Pag.

I. Introducere în managementul proiectelor 3

- Ce este managementul proiectelor?
- Glosar de termeni
- Atributiile, rolul si importanta managementului proiectelor
- Caracteristicile, scopul si obiectivele unui proiect
- Documente de baza in managementul de proiecte
II. Planificarea proiectelor 11
- Planificarea activităţilor proiectului
- Planificarea resurselor (financiare, materiale, umane)
III. Scrierea cererilor de finanţare 20
- Elementele unei cereri de finanţare
- Rele practici în scrierea unei cereri de finanţare
IV. Managementul proiectelor 24
- Organizarea implementarii proiectului
- Programarea activităţilor
- Evaluarea şi managementul riscurilor
- Monitorizare şi control
V. Tehnici de implementare 35

VI. Informaţii generale despre Fondurile structurale 39

VI.1 Programul Operaţional Dezvoltarea Resurselor Umane – Prezentare generală 43

VI.2 PNDR – Prezentare generală 45

Cum se obţin fondurile structurale 53

1
I. INTRODUCERE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Ce este managementul proiectelor?

Relatia dintre om si management reprezinta un subiect paradoxal si controversat. Managementul definit ca

organizare si metoda, ofera posibilitatea dezvoltarii si afirmarii personalitatii, nu accepta spontaneitatea, dar
sustine inovatia, canalizarea imaginativa si dirijeaza eforturile organizatiei. In acest sens, managementul
responzabilizeaza individul, redescoperind respectul pentru om.
Managementul de proiect aparut ca un instrument de planificare, coordonare si control al activitatilor
complexe din proiectele industriale si comerciale moderne. Presiunile economice ale lumii industriale,
concurenta dintre constructorii rivali, precum si un respect mai mare pentru valoarea si bunastarea celor care
formeaza forta de munca a proiectului ( si implicit pentru costul acestei forte de munca) au dus la dezvoltarea
de noi tehnici in managementul proiectelor.
Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent aparut, iar importanta sa a cunosut o crestere
majora datorita faptului ca la scara europeana si internationala, tot mai multe actiuni se desfasoara in cadrul
unor proiecte. Resursele utilizate de aceste proiecte ( mai ales cele financiare) au un rol din ce in ce mai mare
in dezvoltarea economica, iar aria lor de aplicabilitate este in crestere.
Proiectul reprezinta o suma de activitati care conduc la realizarea unui scop comun si necesita un consum
important de resurse ( umane, materiale, financiare, echipamente, informatii, documentare si timp). Punerea
in practica a unui proiect pesupune un moment initial si un moment final al proiectului, deci o durata de
realizare. Momentul initial este considerat cel in care se ia decizia de a se trece la conceperea unui proiect, iar
cel final este cel in care se incheie ultima activitate prevazuta in proiect.
Managemenul de proiect consta in planificarea, organizarea si gestionarea ( controlul) sarcinilor 1 si
resurselor2 ce urmaresc atingerea unui anumit obiectiv 3, in conditiile existentei unor constrangeri 4 referitoare
la timp, resurse si costuri.
Proiect – e un ansamblu de activitati planificate care se adreseaza unei probleme specifice, isi propune sa
atinga obiective specifice, in limite de timp bine definite ( are un inceput si un sfarsit bine determinate) si
beneficiaza de fonduri limitate.
Pentru intelegerea sa este necesar ca proiectul sa fie conceput ca un instrument de schimbare intrucat pentru
finalizarea lui va avea impact asupra oamenilor prin schimbarea modului de viata al acestora sau prin
schimbarea mediului.

2
 Program – ciclu sau set de activitati care este planificat si controlat, in general fara un termen de incheiere
précis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrata pentru indeplinirea misiunii si
obiectivelor organizatiei.

Spre deosebire de proiect, un program:

 vizeaza mai multe schimbari cocomitente sau succesive;
 nu este in mod obligatoriu delimitat precis in timp;
 are o durata in general mai mare;
 un program poate include unu sau mai multe proiecte.

Propunere de finantare (aplicatie, cerere) - un document scris prin care se solicita fonduri unui finantator
pentru un proiect; trebuie sa contina elementele esentiale ale proiectului, cat si elemente care pledeaza in
favoarea solicitantului.

Finantator – o persoana sau institutie ( guvernamentala sau privata) care ofera sprijin financiar unor
organizatii, institutii sau persoane pentru a rezolva o problema, in baza unui contract, fara a urmari in schimb
alte avantaje decat o schimbare spre binele comunitatii.

Finantare – oferirea in administrare a unor fonduri in scopul realizarii unui program / proiect ale carui
specificatii sunt agreate in comun de catre finantat si finantator.
Finantarile pot fi :
 nerambursabile ( grant-uri);
 rambursabile (credite / imprumuturi).

Grup tinta – grup de personae / populatie, numit “grup dezavantajat”, la care se refera proiectul, si din are un
anumit numar este posibil sa fie selectat ca si beneficiari directi.

Beneficiarii – persoanele / categoria de persoane care vor avea de castigat de pe urma proiectului, in viziunea
initiatorilor acestuia.
Sunt acei indivizi asupra carora proiectul are un impact direct; ei participa in cadrul proiectului.
Beneficiarii proiectului trebuiesc cuantificati si pot fi:
 directi – cei pentru care sunt concepute/desfasurate activitatile proiectului;
 indirecti – care beneficiaza in mod indirect de pe urma proiectului, prin schimbarea pe care o facem
beneficiarilor directi.

3
Resursele – pentru a realize scopul propus, managerul de proiect va avea la dispozitie anumite resurse:
umane, materiale, informationale, financiare, timp, etc.

Proiecte si programe
Din punct de vedere teoretic, exista o distinctie intre notiunile de proiect si program, desi de cele mai multe
ori acestea se folosesc cu intelesuri echivalente. In managementul proiectelor un program include mai multe
proiecte; un proiect se poate descompune mai departe in subproiecte, grupuri de activitati si actiuni.
Programele ca si proiectele au o conducere clar definita.Managerul de proiect coordoneaza o echipa,
complexitatea proiectului impunand participarea a mai mult de o singura persoana. Pe de alta parte, din multe
puncte de vedere diferentele dintre program si proiect sunt notabile.

Nr Caracteristica Program Proiect

Crt
1. Anvergura Componente de politica nationala sau Initiative locale sau subprogram
regional
2. Durata Nedefinita sau de ordinul anilor Luni (cel mai adesea) sau ani
3. Bugetul Bugetul este alocat global si este Buget fix, alocat cu destinatie
modificabil precisa
4. Rolul echipei Management ( planificare, coordonare, Implementare
control)
5. Orientarea Asupra impactului si performantei Asupra performantei
evaluarii

Exista o deosebire la fel de importanta, aceea dintre proiectul ca rezultat al procesului de conceptie
( cercetare-dezvoltare-proiectare) si procesul de implementare a conceptiei (punerea in practica a proiectului).
Desi fiecare dintre aceste procese corespunde unor proiecte in acceptia definitiei sale, specificul lor este
diferit. Metodele de management sunt si ele diferite in cele doua cazuri – management teoretic in primul caz
si management practic in cel de al doilea.
Aceasta abordare structurata ar trebui sa permita nu numai o organizare mai eficienta a problematicii generale
a managementului de proiect, ci si (in principiu) o alocare a resurselor corespunzatoare intereselor strategiei
de cercetare din acest domeniu.

Atributiile, rolul si importanta Managerului de Proiect

4
 Managerul de proiect este cel care alege membrii echipei, conduce echipa proiectului si reprezinta proiectul
in raport cu tertii. Conform Standardului Ocupational elaborat de Consiliul pentru Standarde Ocupationale si
Atestare, profesia de manager de proiect se aplica tuturor acelora care au responsabilitatea de a realize un
proiect la nivel operational.
Managerul de proiect este o persoana desemnata pentru a asigura intreaga coordonare a proiectului. Calitatea
de manager de proiect implica atat activitati tehnico-stiintifice cat si de conducere operativa economico-
financiara. Activitatea de conducere operativa pentru a fi eficienta trebuie sa reprezinte cel putin 35% din
totalul activitatii managerului de proiect. Prin actiunile sale, managerul de proiect nu trebuie sa inspire
membrilor echipei teama de a face greseli sau teama ca ideile enuntate pot fi “furate” si prezentate de
altcineva ca fiind ale sale. Astfel membrii echipei vor fi interesati sa enunte, sa accepte si sa promoveze idei
noi.

Standardul ocupational defineste:

 calitatile managerului:
- sa aiba solide cunostinte de specialitate si o experienta bogata in domeniu
- sa rezolva problemele dificile cu care se confrunta
- sa aiba capacitatea de a-si asuma riscuri calculate
- sa aiba capacitatea de a conduce echipa
- sa comunice cu usurinta cu oamenii, atat in scris cat si verbal
- sa fie capabil sa invete de la altii
- sa stie sa negocieze
- sa fie orientat catre beneficiar

 principalele atributii:
- sa planifice
- sa organizeze
- sa conduca
- sa controleze

 activitatile managerului de proiect sunt:

- stabilirea / specificarea resurselor
- estimarea resurselor
- planificarea
- realizarea programului propus

5
- asigurarea resurselor
- managementul contractelor
- identificarea si controlul riscurilor
- managementul echipei de proiect
- implementarea proiectului

Pentru organizatiile de dimensiuni reduse sau in cazul proiectelor mai mici, managerul de proiect poate ocupa
si o functie de conducere in organzatie. In cazul organizatiilor mari si a proiectelor de anvergura, managerul
de proiect este o functie distinct, fiind integral responsabil de realizarea proiectului.

Caracteristicile, scopul si obiectivele proiectului

Toate proiectele au in comun aceeasi caracteristica – proiectarea ideilor si activitatilor si transformarea lor in
noi realizari. Elemental de risc si incertitudine mereu prezent arata ca evenimentele si sarcinile necesare
pentru realizarea proiectului nu pot fi niciodata prevazute cu o acuratete absoluta. In cazul proiectelor foarte
complexe si avansate, insasi posibilitatea de a incheia cu bine poate fi cateodata serios pusa la indoiala.

Scopul managerului de proiect este de a preveni sau prezice cat mai mute dintre pericolele si problemele ce
apar si de a planifica, organiza si controla activitatile, astfel incat proiectul sa poata fi finalizat cat mai bine
posibil, in pofida tuturor riscurilor existente. Acest proces incepe inainte de a trece la alocarea resurselor si
trebuie sa continue pana cand activitatea ia sfarsit. Scopul este ca rezultatul final sa fie satisfacator pentru
finantatorul proiectului, sa se incadreze in termen si sa nu necesite mai multe fonduri sau alte resurse decat
cele care au fost initial alocate sau prevazute in buget.

Planificarea si controlul trebuie binenteles sa fie aplicate la toate activitatile si resursele implicate in proiect.
De aceea, managerul de proiect trebuie sa fie capabil sa inteleaga modul de operare a diversilor participanti la
lucrari si sa aprecieze (macar in linii generale) cat de priceput este fiecare, metodele lor specifice de lucru,
problemele si punctele slabe. Aceasta cere un grad destul de mare de experienta generala, astfel incat, din
acest punct de vedere, managementul de proiect este inrudit cu managementul general.
Gradul de complexitate a unui proiect este dat de numarul sarcinilor presupuse a fi indeplinite, de numarul si
intensitatea constrangerilor care apar pe parcursul desfasurarii sale.

Orice proiect depinde de trei factori:

6
a) Timp – necesarul de timp cum este reflectat de planificarea initiala a proiectului adica timpul alocat si
succesiunea fiecarei sarcini din cadrul proiectului. Planificarea contine sarcinile si limitele de timp,
succesiunea lor, interdependenta dintre ele, precum si constrangerile existente pentru fiecare sarcina in parte.
b) Bani – bugetul proiectului bazat pe costul resurselor necesare. Costul estimat al proiectului asa cum este
calculat inainte de punerea in practica a sarcinilor. Depasirea sau neconsumarea resurselor alocate constituie
erori de management la fel de grave.
c) Obiective – scopurile proiectului si activitatile cerute de punerea lui in practica. Pentru indeplinirea fiecarei
sarcini, munca trebuie cuantificata in unitati de timp ( ore, zile, saptamani, luni ) pentru fiecare resursa sau
trebuie stabilit cat anume din fiecare resursa este necesar pentru a indeplini o sarcina. Pentru indeplinirea unei
sarcini, cantitatea de munca este diferita de timpul necesar. De exemplu: unei resurse ii sunt necesare 32 ore
pentru a indeplini o sarcina care a fost planificata sa dureze 2 zile, ceea ce inseamna ca trebuie alocat mai
mult de o resursa pentru a indeplini sarcina ( 2 oameni muncind 2 zile, cate 8 ore/ zi, vor indeplni sarcina,
adica: 8ore/zi x 2oameni x 2zile=32 ore).

Acesti termini definesc “triunghiul proiectului”. Modificarea oricaruia dintre ei determina schimbarea
celorlalti doi. Desi in general sunt la fel de importanti, de obicei numai unul dintre ei este predominant in
cadrul unui proiect. De altfel, relatiile dintre acesti trei termeni variaza de la un proiect la altul, ceea ce
determina de fapt problemele pe care le avem de rezolvat si solutionarea lor. Orice informatie privitoare la
acesti trei termeni trebuie avuta in vedere pentru un bun management al proiectului.

Proiectele
Principala caracteristica definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas in necunoscut,
pandit de riscuri si incertitudini. Orice proiect are ca scop o schimbare. Ce doreste un proiect sa schimbe? Cel
putin din punct de vedere al initiatorului, el doreste o schimbare in bine a situatiei beneficiarilor proiectului.
Problema, pe care initiatorii proiectului au identificat-o si doresc sa o inlature sau să o atenueze, poate
reprezenta o situaţie sau un complex de situaţii care afectează un număr mai mic sau mai mare de activităţi
umane. Este deci o necesitate, reprezintă o cerinţă.
Iniţiatorii urmăresc deci umplerea lacunei dintre situaţia prezentă şi cea pe care o doresc ei la sfârşitul
proiectului. Situaţia de la sfârşitul proiectului poate reprezenta fie soluţia finală dorită pentru problemă, fie
soluţia parţială, dar realistă, care se poate realiza în timpul şi cu resursele avute la dispoziţie.

Pentru a vă asigura că problema este bine aleasă şi că este clar definită, răspundeţi-vă la următoarele
întrebări :
 Este într-adevăr problema reală, sau doar un simptom sau o soluţie a unei probleme care trebuie identificată?
7
  Cum a fost identificată problema? Poate fi susţinută prin rezultatele unor studii şi/sau cercetări ?
 Este instituţia dumneavoastră capabilă să abordeze şi să rezolve această problemă ?
 În ce stadiu se va afla problema după terminarea proiectului?
SCOPUL PROIECTULUI
Scopul unui proiect reprezintă rezolvarea problemei. Aşadar, odată definită problema, trebuie să fie foarte
uşor de definit scopul.
SCOPUL este stadiul în care dorim să ajungă problema după realizarea proiectului.
OBIECTIVELE PROIECTULUI
Un OBIECTIV este un rezultat scontat a se obţine în efortul de atingere a scopului proiectului şi implicit a
rezolvării problemei.
Trebuie avută mare atenţie când se enunţă obiectivele pentru a nu se confunda cu activităţile (metodele).
Acestea din urmă descriu cum se îndeplinesc obiectivele.
Obiectivele reprezintă un sfârşit, în timp ce metodele reprezintă un drum. Cea mai bună regulă de deosebire
a lor este următoarea : dacă există un singur mod de a îndeplini obiectivul pe care l-aţi enunţat , probabil că,
de fapt, aţi enunţat o acţiune (metodă).
O altă metodă de a verifica dacă ceea ce aţi enunţat este un obiectiv sau nu , este folosirea iniţialelor unor
cuvinte care reprezintă caracteristicile pe care trebuie să le întrunească obiectivele, iniţiale care, una lângă
alta, compun cuvântul englezesc SMART :
Specific (este obiectivul clar: cine, ce, când, unde, cum?)
Măsurabil (sunt rezultatele măsurabile?)
Adecvat (ese un obiectiv care poate fi în general atins?)
Relevant (are societatea resursele necesare pentru atingerea lui în timpul dat ?)
Tangibil (încadrabil în timp = există un termen limită ?)
Nu trebuie uitată o caracteristică foarte importantă pe care trebuie să o aibă obiectivul, aceea de a putea fi
evaluat. Cum veţi şti că v-aţi atins obiectivele ?
Reţineţi!
Un obiectiv nu este ceea ce vrei să faci, ci ceea ce vrei să obţii prin ceea ce faci !

Documentele de bază în managementul de proiect

Pe scurt documentele bază cu care lucrează managerul de proiect si echipa de proiect sunt:
A. În faza de scriere cerere de finantare
Ghidul solicitantului – publicat de finantator

8
 Formularul Cererii de finantare si toate anexele prevazute de finantator
Alte documente solicitate de finantator (CV-uri, fise post, Studiu fezabilitate, Plan de afaceri, Plan de
marketing , etc – dupa caz functie de domeniul proiectului)

B. În fazele de precontractare:
Documentele solicitantului (acte de constituire, bilant contabil, etc)
Alte documente solicitate de finantator de la alte autoritati referitoare la solicitant (certificat fiscal, certificat
constatator, certificat AJOFM, proiect tehnic, acord parteneriat, avize, acorduri, declaratii etc)

C. În fazele de contractare:
Contractul si toate anexele

D. In faza de implementare:
Contractul incheiat cu finanţatorul şi toate anexele inclusiv Cererea de finanţare şi toate anexele
acesteia
Procedurile de implementare ale proiectului – impuse de finantator (rapoarte, notificari, clarificari
etc)
Documente financiare (facturi fiscale, bonuri fiscale, state plata, ordine de plata, extrase cont, etc)
Documente tehnice (rapoarte proiect, oferte, documente identificare grup tinta, suporturi curs, dosare
achizitii, etc)

II. PLANIFICAREA PROIECTULUI

În literatura de specialitate activitatea de management de proiect este împărţită în patru etape/faze:

- concepţia
9
- planificarea
- implementarea
- încheiere/evaluare
În cele ce urmează vom încerca să prezentăm fiecare pas în parte pentru a vedea care sunt activităţile
derulate în cadrul acestora.

Concepţia

Încheiere/evaluare
Planificarea

Implementarea
Concepţia

Prima etapă în cadrul activităţii de management de proiect constă din clarificarea ideii care va sta la baza
propunerii de proiect. Aici la acest punct trebuie definit Ce vrem să facem? Cu cine vrem să lucrăm? Cum
vrem să facem? De ce resurse avem nevoie? Este necesar ca în această etapă să acţionăm în concordanţă cu
strategia organizaţiei sau a comunităţii pe care o reprezentăm. În caz contrar se poate vorbi despre un proiect
punctual care nu se încadrează în strategia organizaţională, ci vine în întâmpinarea unei nevoi de moment
identificate la nivelul organizaţiei sau a comunităţii sau ca răspuns a unei posibilităţi de finanţare. Deşi orice
proiect reprezintă un pas înainte totuşi ar fi mai bine dacă şi această activitate s-ar desfăşura cu o componentă
strategică foarte pronunţată. Trebuie remarcat că majoritatea proiectelor elaborate sunt pe bază punctuală şi
fără a avea o componentă strategică. Acest lucru se datorează şi finanţărilor care se acordă prin proiecte
acestea nu se bazează de fiecare dată pe evaluări ale situaţiilor concrete sau pe necesităţile locale.
Corelarea activităţii de elaborare şi management de proiecte cu activităţile de planificare strategică la
nivelul organizaţiei noastre este un deziderat foarte important. În cazul în care nu avem un plan strategic de
dezvoltare a organizaţiei/comunităţii pe care o reprezentăm, pentru determinarea priorităţilor strategice din
care decurge planul operaţional şi mai apoi proiectele de dezvoltare este nevoie să utilizăm analiza SWOT.
SWOT este un instrument de analiză strategică, flexibil şi uşor de aplicat pe care o organizaţie sau o echipă
de proiect îl foloseşte pentru a identifica cele mai potrivite direcţii de acţiune. Orice proiect nou ar trebui să
aibă la bază o astfel de analiză, pentru a i se stabili gradul de oportunitate şi de fezabilitate. Scopul analizei
SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a găsi o soluţie la o problemă, luând în considerare factorii
interni şi externi ai unei echipe sau ai unei organizaţii. Principalul avantaj al acestei analize il constituie
10
consensul între membrii echipei. După ce au căzut de acord asupra punctelor tari (“Strenghts”), a punctelor
slabe (“Weaknesses”), a oportunităţilor (“Opportunities) şi a ameninţărilor (“Threats) care afectează echipa,
este mult mai uşor să se identifice solutiile necesare.
Echipa care realizează analiza trebuie să fie pregatită pentru un proces laborios, în care nu vor lipsi
conflictele de idei. Este recomandabil să existe un coordonator al întâlnirii (care poate fi din afara
organizaţiei), o ordine de zi şi să se folosească de câte ori este posibil tehnica brainstorming-ului. Pentru ca
soluţiile identificate la sfârşit să fie însuşite şi aplicate de toţi membrii echipei, facilitatorul trebuie să încerce
să-i implice pe fiecare, pe parcursul analizei.
Analiza SWOT arată în felul următor:

Pozitiv Negativ
Intern

Intern
Puncte tari (“Strenghts”) Puncte slabe (“Weaknesses”)
- -
- -
Extern

Extern
Oportunităţi (“Opportunities”) Ameninţări (“Threats”)
- -
- -

Concepţia reprezintă deci etapa în care se identifică necesităţile şi se estimează resursele disponibile.
În funcţie de acestea se stabilesc proiectele care trebuie elaborate şi obiectivele ce trebuie urmărite.

Planificarea

A doua fază a activităţilor în cadrul managementului de proiect este planificarea. În cadrul acestei
etape se ia decizia privind abordarea organizaţională ce va fi adoptată şi se trece la elaborarea proiectului şi
transpunerea acestuia pe structura cererii de finanţare dacă există un asemenea document.
După ce în etapa precedentă am identificat proiectele necesare începem activitatea de fundraising –
cautarea surselor de finantare. Una dintre cele mai răspândite metode de acordare a unui sprijin pentru
proiectele noastre este tehnica acordării de finanţare pe baza cererii de finanţare. Foarte important este ca în
acest punct să se parcurgă cu atenţie pachetului informativ, elaborat de către finanţator, care conţine
formularele care sunt necesare spre a fi completate şi anexele care vor fi ataşate proiectului. Complexitatea
formularelor şi numărul anexelor sunt variabile şi depind de fiecare finanţator în parte. Unele dintre cele mai

11
 complexe pachete informative aparţin Uniunii Europene prin programele de finanţare postaderare. De
exemplu, Pachetul informativ pentru un Program poate contine documente cum ar fi:
- Ghidul Solicitantului
- Cererea de finanţare + anexe,
- Formularul de buget,
- SF/Plan afaceri/ Plan marketing etc,
- Modelul de contract ce va fi completat între finanţator şi beneficiar,
- Model de CV,
- Condiţii generale,
- Proceduri pentru contractare,
- Cererea de plată,
- Identificare financiară,
- Manual de identitate vizuală.
Unele dintre aceste documente sunt documente generale ce se regăsesc în fiecare pachet informativ. Credem
că pentru programele de postaderare pachetul informativ este unul dintre cele mai complexe, spre deosebire
de alţi finanţatori (in general privati) pentru care acest pachet informativ conţine doar cateva documente.
Fondurile structurale au modificări de structură, de depunere, de contractare şi sunt foarte stufoase, dar in
principiu au cam aceleaşi documente ca şi programele de preaderare (PHARE).
Diferenţe mai importante sunt in modul de finanţare. Dacă la PHARE se dădea mai întai un avans substantial
şi beneficiarul putea începe activitaţile proiectului cu un sprijin financiar, la fondurile structurale coeficientul
de avans este mic şi la majoritatea trebuie mai intai facută cheltuiala şi apoi pe bază de documente
justificative se rambursează sumele cheltuite.

Procese de planificare

Aceste procese sunt deosebit de importante pentru atingerea obiectivelor unui proiect, în cadrul proceselor au
loc mai multe subprocese: definirea activităţilor, definirea secvenţei de activităţi, planificarea resurselor,
estimarea duratei activităţilor, estimarea costurilor, întocmirea planului detaliat cuprinzând termene, costuri şi
resurse.
Planificarea reprezintă un proces de bază în cadrul derulării proiectelor. O planificare şi o ur-
mărire riguroasă a obiectivelor planificate, care permit însă şi o anumită flexibilitate, asigură succesul
proiectelor. Trebuie avut însă în vedere ca bugetul de timp consumat cu planificarea să rămână în limite
rezonabile în raport cu bugetul total de timp al proiectului.

12
 Procesul de planificare vizează: planificarea obiectivelor, sarcinilor, termenelor, timpilor de lucru,
cadrului organizatoric (procesual, structural), resurselor, derulării proiectului, calităţii rezultatelor precum şi
planificarea informaţională.
Planificarea obiectivelor proiectului
Ce se doreşte prin realizarea proiectului? Toate obiectivele vor fi stabilite de comun acord cu
beneficiarul. Amintim însă că obiectivele trebuie formulate corect şi concret, sistematic şi operaţional.
Ele urmăresc o ierarhie a priorităţilor.
Acestea se vor stabili împreună cu beneficiarul. Astfel se obţine o corelare şi o punere de acord
cât mai viabilă pentru diferitele grupuri de interese din proiect.
Planificarea sarcinilor
Sarcinile trebuie să fie cunoscute de toţi cei implicaţi în proiect în funcţie de gradul de implicare
al fiecăruia în parte, cât şi pe fiecare etapă în parte. Numai astfel se poate ajunge la o planificare riguroasă a
timpului şi la un grad de identificare cât mai mare cu proiectul. Determinarea sarcinilor se abor dează
sistemic, stabilindu-se pachete de sarcini/de lucru. Tehnica descompunerii sarcinilor permite în continuare o
abordare cât mai concretă a tuturor sarcinilor şi elaborarea unui plan structurat al acestora, care va corela şi
sistematiza la nivelul activităţilor toate sarcinile din proiect. Cu cât proiectul se află într-o fază mai avansată,
cu atât planul structurat conţine sarcini şi activităţi mai detaliate.
Planificarea termenelor, a timpilor de lucru şi a duratei proiectului
Timpii de lucru se stabilesc pentru fiecare sarcină în parte. Pentru a stabili timpi de lucru cât mai
realişti, se detaliază sarcinile. Stabilirea timpilor de lucru se face prin evaluarea grosieră a timpilor alocaţi
sarcinilor stabilite, prin analogie cu timpii stabiliţi pentru alte sarcini sau prin alocarea unei valori
procentuale stabilite pe baza experienţei din fazele anterioare de proiect.
Planificarea structurii de proiect
Structura de proiect se planifică în funcţie de necesarul de personal de proiect şi de calificarea
acestuia în privinţa realizării sarcinilor de proiect, încă de la început trebuie stabilite toate funcţiile,
sarcinile şi competenţele personalului de proiect. Astfel este posibilă dirijarea personalului de proiect în
funcţie de obiectivele propuse (management by objectives). Pentru a realiza implicarea cât mai mare a
managerului de proiect este indicat ca acesta să-şi aleagă singur personalul de proiect. Aceasta contribuie la
realizarea unui spirit de echipă mai pronunţat.
Planificarea resurselor şi planificarea derulării proceselor
Planificarea resurselor include planificarea mijloacelor financiare şi a resurselor de personal, a
mijloacelor tehnice, a conlucrării cu parteneri externi etc. Planificarea corelată este complexă şi necesită
tehnici speciale, în privinţa planificării proceselor, vor fi stabilite dinainte relaţiile logice şi cronologice între
etapele de derulare şi sarcinile proiectului.
Planificarea calităţii proiectului
13
 Cele mai importante criterii de calitate se regăsesc în cadrul obiectivelor proiectului. Obiectivele
trebuie însă concretizate şi operaţionalizate. Conducătorul de proiect răspunde de realizarea obiectivelor la
nivelul calitativ dorit, în acest scop se introduc procedee de asigurare a calităţii (de ex. echipa "review",
responsabili pentru asigurarea calităţii, procedee de certificare a calităţii etc.). Calitatea se reflectă atât în
modul de derulare a procesului (de ex. realizarea sarcinilor de lucru, respectarea termenelor) cât şi în
rezultatele muncii de proiect. Totuşi, asigurarea calităţii este o responsabilitate curentă a fiecărei persoane
implicate în proiect.
Planificarea sistemului de informare
Informaţiile privind procesul de derulare a proiectului şi rezultatele acestuia se regăsesc într-un
sistem de raportare către beneficiar, către personalul de proiect şi către terţi. Rapoartele conduc la
documentaţia de proiect. Atât stabilirea modalităţilor de raportare cât şi documentarea etapelor şi a
rezultatelor de proiect se va face în mod flexibil şi din punct de vedere comunicaţional orientat spre interesele
celor implicaţi (beneficiari, comitete etc.). De asemenea, se va ţine cont de eficienta informării şi
documentării, ambele însemnând costuri (timp, personal etc.). Informarea şi documentarea va cădea în sar-
cina conducătorului de proiect sau a unei persoane desemnate, ori în sarcina unităţii organizatorice care se
ocupă de managementul proiectelor .
Planificarea marketingului de proiect
Toate măsurile care conduc la informarea terţilor, la realizarea acceptanţei proiectului şi a
rezultatelor acestuia vor fi şi ele planificate.
Complexitatea procesului de planificare şi multitudinea de aspecte de detaliu de care trebuie să se
ţină seama necesită tehnici şi instrumente de planificare specifice, standardizate.

Planificarea activitatilor
Sectiunea din proiect referitoare la activitati cuprinde descrierea detaliată a ceea ce organizaţia/ instituţia
urmează să întreprindă pentru atingerea obiectivelor.
Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie retinut faptul ca, pentru atingerea unui obiectiv,
este necesara punerea în practică a mai multor metode. Dacă pentru obiectiv nu se poate defini decât o
metoda de a fi atins, înseamna ca obiectivul respectiv este de fapt o activitate.
Acest capitol trebuie să cuprindă:
 enunţarea fiecărei activităţi în parte;
 specificarea responsabilului activitatii respective;
 specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp);
 descrierea secventelor în timp şi modul cum se interfereaza activităţile.
Pentru a elabora activităţile prin care se atinge un obiectiv, răspundeţi-vă la următoarele întrebări:

14
 ce anume aveti de facut pentru atingerea obiectivelor ?(raspunsul la aceasta intrebare il constituie actiunile ce
trebuie intreprinse);
 ce sarcini trebuie indeplinite in cadrul fiecarei actiuni ? (raspunsul va ajuta sa evaluati resursele de care aveti
nevoie si planificarea in timp);
 ce resurse sunt necesare pentru indeplinirea fiecarei sarcini?;
 care sunt datele de incepere si terminare a sarcinilor ?(raspunsul la aceasta intrebare va ajuta sa determinati
secventele in timp);
 cum se vor selecta participantii ? (raspunsul va ajuta sa va dati seama daca veti avea oamenii necesari pentru
ducerea activitatilor la bun sfarsit).
Recomandari:
 Resursele specificate la sectiunea "activitati" trebuie sa corespunda cu resursele cerute in buget.
 Fiecare resursa mentionata (personal, echipament etc.) va trebui "tradusa" in bani si introdusa in
buget.
 Explicati motivele care v-au facut sa alegeti metodele pe care le-ati ales.
 Faceti o scurta discutie despre riscul punerii in practica a metodelor respective; aratati de ce metodele
pe care le-ati ales implica o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.

- Planificarea resurselor
Organizaţiile şi participanţii la un proiect
Proiectele se desfăşoară în organizaţii ale căror structuri, filozofii şi culturi influenţează modul în
care activităţile sunt planificate şi realizate. Proiectele se desfăşoară, de asemenea, într-un mediu social
care cuprinde oameni care sunt afectaţi de acestea şi care influenţează rezultatele acestora.
Structurile organizaţionale
Firmele comerciale şi alte organizaţii occidentale sau bazate pe modelele occidentale sunt, în mod
normal, structurate ierarhic, utilizând linii verticale de subordonare şi raportare, în vârful acestei ierarhii se
află o persoana, numită de obicei director executiv . Această persoană se consultă cu comitetul director în
privinţa obiectivelor strategice ale companiei şi caută să obţină consensul comitetului pentru deciziile
strategice, controversate sau dificile. Sub nivelul directorului executiv, organizaţia se poate împărţi în mai
multe domenii funcţionale; marketing, concepţia şi ingineria produselor, producţie, vânzări, personal,
financiar. În anumite organizaţii mai mari, poate exista, la acest nivel, încă o divizare, realizată pe baza unor
grupe generale de produse. O companie mare specializată in prospectarea rezervelor de petrol poate fi
divizată după liniile de explorare, instrumente, sisteme informaţionale etc.
Adesea proiectele cuprind toate aceste diviziuni funcţionale sau pe grupe de produse. Un proiect
de dezvoltare a unui nou produs poate implica, de exemplu, diviziile de marketing, de sisteme informatice,
de concepţie şi proiectare tehnică precum şi de producţie. Totuşi, loialitatea celor care lucrează in
15
 structurile ierarhice tinde să se manifeste pe liniile verticale de subordonare, ceea ce poate duce la oarecari
conflicte, cauzate de legăturile orizontale necesitate de activităţi pe proiecte între diferitele divizii, care pot
avea obiective şi culturi diferite. Un exemplu clasic sunt plângerile celor din departamentele de dezvoltare
"de software, potrivit cărora personalul de la marketing promite clienţilor lucruri care nu pot fi realizate (fie
în general, fie în constrângerile bugetare şi de timp).
Echipele care lucrează în cadrul unor proiecte sunt formate adesea din oameni proveniţi din
diferite domenii, care urmează să lucreze împreună doar pe durata proiectelor. Acest lucru poate fi privit ca
un beneficiu, deoarece conlucrarea poate aduce membrilor grupului o diversificare a cunoştinţelor.
Participanţii intr-un proiect
În afară de managerul de proiect şi de membrii echipei, există un număr surprinzător de mare de
persoane care pot fi implicate într-un fel sau altul. Toate aceste persoane sunt importante intr-o anumită
măsură, fie pentru că sunt afectate de rezultatele proiectului, fie pentru că pot ele însele afecta rezultatele - în
sens pozitiv sau negativ. Participanţi la "jocul" proiectului, implicaţi numai periferic, sunt totuşi importanţi.
Este important să-i cunoaştem şi să aflăm ce rol îndeplinesc ei în mediul în care se desfăşoară proiectul.
a) Sponsorul
Pentru aproape orice proiect există cineva in rolul de sponsor. În proiectele cu finanţare europeană
sponsorii pot fi : Uniunea Europeana, Guvernul Romaniei, Solicitantul şi alţi finanţatori
b) Promotorul proiectului
Promotorul proiectului sau al propunerii de proiect poate să fie o persoană, o institiţie sau un
parteneriat. Promotorul ca persoană acţionează în sprijinul unui proiect sau al unei propuneri; această
persoană este ascultată de factorii de decizie şi promovează în faţa acestora cauza unui proiect sau
propuneri.
c) Clientul
Termenul de client este utilizat adesea în contracte pentru a desemna persoana sau organizaţia care
recurge la un contract formal pentru obţinerea unor servicii profesionale. Clientul este persoana sau
organizaţia aflată în poziţia de cumpărător al serviciilor furnizate de o altă persoană sau organizaţie
contractantă. Clientul poate fi şi sponsor sau promotor; se poate totodată ca aceste roluri să fie juca te de mai
multe persoane diferite. Vom utiliza termenul de client pentru a-l desemna pe cel care plăteşte pentru a
beneficia de serviciile stabilite printr-un contract chiar şi în cazurile în care contractul este informal - cum
este cel dintre două departamente din aceeaşi organizaţie, să spunem.
d) Consumatorul/Utilizatorul/Beneficiarul
Consumatorul este un termen similar cu cel de client, pentru că, de regulă, îl desemnează pe cel care
cumpără ceva; de regulă, se înţelege prin consumator o persoană cu care avem de-a face. În discuţiile despre
calitate se obişnuieşte să se folosească expresia "satisfacerea exigenţelor consumatorului". Astfel la
implementarea unui sistem informatic de facturare cei care vor introduce datele în computer vor fi utilizatorii.
16
e) Stakeholderii
Desemnează persoanele interesate şi afectate de derularea şi /sau rezultatele proiectului. În
această categorie se înscriu : furnizorii de echipamente, materiale informaţii sau servicii,instituţii publice,
comunitatea , angajaţii etc.
Planificarea bugetului
Bugetul proiectului este suma estimată ce reprezintă valoarea proiectului. Planificarea bugetului
reprezintă planificarea financiară a proiectului şi este o activitate esenţială în elaborarea unui proiect. De
corecta elaborare a bugetului depinde într-o mare măsură reuşita proiectului.
Deşi întocmirea bugetului este o activitate minuţioasă care necesită timp realizarea unui buget
detaliat este o condiţie obligatorie deoarece oferă o imagine clară a resurselor necesare atingerii obiectivelor
proiectului.
Planificarea bugetului unui proiect se face simultan cu planificarea activităţilor acestuia. Calendarul
activităţilor unui proiect este transpus în date (durată), activităţi concrete, număr de beneficiari şi resurse
necesare pentru fiecare activitate propusă. Fiecare activitate are valoare financiară aşa încât derularea
activităţilor este strâns legată de buget.
Pentru o cât mai bună estimare a bugetului o activitate trebuie “spartă” în subactivităţi şi fiecare
subactivitate bugetată. Implementarea fiecărei activităţi presupune utilizarea de resursele umane, resursele
materiale şi financiare, resurse încadrate în buget pe categorii de cheltuieli.
Cea mai importantă resursă în cadrul unui proiect este resursa umană. Pentru estimarea cheltuielilor
cu resursa umană este necesar ca fiecare activitate să fie transformată în sarcini pentru fiecare persoană
implicată pentru ca apoi fiecare sarcină să fie cuantificată în om-ore necesare realizarii acesteia. Cheltuielile
cu resursa umană includ atât cheltuielile cu personalul şi cheltuielile asimilate acestora (contribuţii angajaţi şi
angajatori) cât şi cheltuielile cu cazarea, transportul şi diurna (aferente personalului).
La estimarea cheltuielilor cu resursele materiale şi financiare ocazionate de derularea unei activităţi
trebuie să se ţină cont de necesarul de echipamente, bunuri şi servicii şi de efectele inflaţiei asupra preţurilor.
Deoarece există o dependenţă a activităţilor de resurse, la elaborarea bugetului trebuie avut în vedere
graficul gantt pentru a elimina riscul ca unele activităţi care se deruleaza concomitent să nu poată fi
implementate deoarece necesită aceeaşi resursă umană şi/sau materială. Ex: activităţi de formare pe diferite
module, aceeaşi formatori, aceleaşi echipamente, alţi cursanţi (persoane din grupul ţintă). Aceste activităţi
trebuie reprogramate.
Bugetul unei activitati trebuie să asigure funcţionarea activităţii în economia reală, deci trebuie
stabilite şi estimate cât mai precis posibil toate categoriile de cheltuieli necesare pentru realizarea obiectivelor
activităţilor respective, în condiţiile de calitate necesare în proiect.
Întocmirea bugetului pe fiecare activitate are avantajul că ne putem asigura de faptul că nu scăpăm
din vedere nici o activitate şi nici o cheltuială.
17
 Pentru fundamentarea bugetului aplicantul trebuie să aibă în vedere legislaţia care guverneaza
programul şi care stabileşte regulile de eligibilitate şi lista de cheltuieli eligibile şi neeligibile în cadrul
operaţiunilor finanţate prin program, valoarea minimă şi maximă a finanţării, valoarea minimă a cofinanţării
(contribuţiei solicitantului), procentul maxim din finanţare ce poate fi alocat fiecărui capitol de cheltuială.
Cofinanţarea reprezintă procentul din valoarea totală a cheluielilor eligibile aferente proiectului ce va
fi suportat de către solicitant. Având în vedere că un proiect poate avea cel puţin două surse de finanţare,
pentru fiecare cheltuială prevăzută în buget se va identifica sursa de finanţare.
Valoarea totală a bugetului proiectului este formată din totalul cheltuielor eligibile şi neeligibile
necesare implementării proiectului.
Este bine ca la elaborarea bugetului să se ţina cont de urmatoarele aspecte:
- între nivelul costurilor estimate şi numărul beneficiarilor direcţi trebuie să existe un raport
optim;
- cheltuielile propuse trebuie să fie relevante şi absolut necesare realizării activităţilor;
- nivelul costurilor estimate trebuie să fie realist şi să se încadreze în preţurile pieţei locale.
- trebuie să respecte principiul cost - beneficiu.
Planificarea riguroasă a bugetului este esenţială deoarece orice omisiune duce la solicitarea de
fonduri suplimentare sau solicitare de modificare de buget, solicitări acceptate de finanţatori în mod
excepţional în cazuri bine justificate iar supradimensionarea duce la modificarea bugetului şi acordarea unei
sume mai mici decât cea solicitată iniţial prin proiect. După aprobare, bugetul aprobat va fi cel trecut în
contractul de finanţare.

III. SCRIEREA CERERILOR DE FINANŢARE

După consultarea – citirea cu atenţie - a pachetului informativ pasul următor constă din completarea
formularului de finanţare. Din nou, nu există o regulă fermă, sunt finanţatori care au un formular de finanţare
şi sunt finanţatori care recomandă o anumită structură a acestor cereri. Fiecare formular însă conţine nişte
informaţii standard cum ar fi: titlul, scopul, obiectivele, grupul ţintă, activităţile, planul de activitate,
metodologia de implementare, continuitatea, bugetul proiectului şi o scurtă prezentare a solicitantului.

Primul element ce trebuie să se regăsească în orice cerere de finanţare este titlul proiectului şi denumirea
beneficiarului proiectului. Alegerea titlului potrivit este un lucru care influenţează decisiv succesul unei cereri
de finanţare. În alegerea titlului trebuie să avem grijă ca el să fie sugestiv pentru proiectul nostru. Trebuie
evitate titlurile foarte lungi şi evazive – unul scurt, cât mai uşor de reţinut şi care sugerează deja obiectivul
urmărit de noi cu această propunere de finanţare fiind de preferat.
18
Descrierea succinta a proiectului cuprinde printre altele scopul proiectului care trebuie să fie unul general în
care să se regăsească elemente din obiectivele urmărite de finanţator prin programul de finanţare – de aici
trebuie să reiasă că există o corelaţie între obiectivele urmărite de finanţator, programul de finanţare şi
propunerea de proiect înaintată de noi.
Un alt element care se regăseşte în cererile de finanţare (descrierea proiectului) în mod obligatoriu
este/sunt obiectivul/obiectivele proiectului. Un obiectiv poate fi definit ca un deziderat care în urma
implementării proiectului poate fi realizat şi totodată reprezintă un pas în atingerea scopului proiectului.
Obiectivul proiectului trebuie să fie atât de concret încât măsura îndeplinirii sale să fie cuantificabilă.
Pentru a vorbi de grupul ţintă trebuie să facem o delimitare în sensul de grup ţintă direct şi grup ţintă indirect.
Din grupul ţintă direct al unui proiect fac parte cei care beneficiază în mod direct de pe urma proiectului. Prin
grup ţintă indirect înţelegem beneficiarii proiectului care vor profita de rezultatele acestuia, dar nu în mod
direct. Este bine ca în cazul elaborării proiectului să reuşim să aproximăm prin cifre numărul concret atât al
grupului ţintă direct, cât şi al celui indirect.
Următorul element ce trebuie să se regăsească în orice proiect este un plan de activităţi în care se specifică
durata derulării proiectului şi se descrie fiecare activitate în parte. Planificarea activităţilor este o etapă
importantă din orice proiect. În această parte se descriu activităţile derulate, ordinea şi durata acestora. Este bine
ca activităţile să fie prezentate cât mai în detaliu pentru a putea aproxima necesitatea cheltuielilor prevăzute în
buget, dar şi sarcinile avute de către echipa de proiect.
În ultima parte a cererii de finanţare trebuie demonstrată modalitatea de continuare a proiectului după
terminarea finanţării solicitate. Trebuie accentuat în ce măsură nevoile pentru care a fost elaborat proiectul
dispar după implementarea proiectului sau în ce măsură solicitantul va reuşi continuarea acestui proiect. Este o
parte importantă a proiectului fiindcă de aici se poate determina, fireşte în funcţie de specificul proiectului, dacă
în urma implementării se rezolvă problema pentru care a fost creat sau nu.
De regulă, în anexele care se regăsesc la fiecare propunere de proiect una este bugetul, iar cealaltă o
scurtă prezentare a solicitantului. La elaborarea bugetului trebuie avut grijă pe de o parte, atât de cerinţele
formulate de către finanţator, cât şi de necesităţile concrete ale proiectului. Astfel, trebuie realizată o corelare
între proiect, planul de activităţi şi buget. Una dintre greşelile frecvente care se fac la elaborarea bugetului
constă din faptul că anumite activităţi nu se regăsesc ulterior ca şi capitole bugetare sau invers şi anumite
cheltuieli prevăzute în buget nu se regăsesc în planul de activităţi.
Se poate afirma că bugetul reflectă în plan financiar activităţile proiectului. Un buget poate să
conţină trei secţiuni: veniturile, cheltuielile şi bugetul narativ. În marea majoritate a cazurilor bugetul unei
cereri de finanţare va conţine numai cheltuielile şi bugetul narativ. Un alt element important îl poate
reprezenta sumarul bugetului, care este scris după elaborarea bugetului, dar este prezentat înaintea lui în
cadrul cererii de finanţare. În cadrul unui buget avem două categorii principale de cheltuieli: directe şi
administrative. Prin cheltuieli directe înţelegem acele costuri bugetare care sunt necesare şi derivă în mod
19
 direct din proiect. Cheltuielile administrative se referă la acele costuri care sunt necesare pentru administrarea
proiectului (chirie, infrastructură de lucru, personal auxiliar, etc.).
Bugetul de cheltuieli al unui proiect va fi elaborat pe mai multe coloane din care să reiasă unitatea de
măsură folosită, numărul acestor unităţi, costul cu aceste unităţi, costul total şi în final, defalcat contribuţia
solicitantului şi contribuţia solicitată prin această cerere. Contribuţia solicitantului este contribuţia financiară
(in general nu se accepta contributia in natura).
Principalele capitole ale unui buget pentru un proiect de resurse umane, sunt următoarele:
a) resurse umane – aici intră costurile privind salariile, diurnele – atât cele ale personalului implicat în proiect
(coordonator de proiect, asistent/asistenţi de proiect), cât şi ale personalului auxiliar (secretar, contabil) sau ale
specialiştilor (lectori, consultanţi).
b) transport – la această categorie sunt incluse cheltuielile de transport necesare pentru buna desfăşurare a
proiectului.
c) cheltuieli cu echipamentele – aici se introduc costurile necesare cu cumpărarea sau închirierea
echipamentelor. Este vorba de echipamentele care sunt necesare în derularea proiectului, prin urmare aceste
echipamente derivă din caracterul acestuia. În cazul unui proiect care are drept scop efectuarea unei analize,
probabil că echipamentele folosite vor fi mai ales calculatoare, copiator, imprimantă, dar în cazul unui proiect
care are drept scop reabilitarea unei porţiuni de drum avem nevoie de maşini speciale cu care se pot efectua
aceste lucrări.
d) costuri de birou – se referă în principal la cheltuielile necesare cu întreţinerea biroului. Se pot include aici
cheltuieli ce vizează atât chiria birourilor, întreţinerea acestora, costuri cu asigurarea serviciilor (internet,
telefon, fax), consumabile.
e) alte cheltuieli –pot fi introduse la această categorie – şi se referă la cheltuielile privind publicaţiile, evaluarea
proiectului, organizarea unor evenimente (conferinţe, seminarii).

În cadrul literaturii de specialitate funcţiei de planificare a bugetului i se atribuie următoarele caracteristici:

1. Bugetul cuantifică activităţi – adică le conferă valoare în bani;
2. Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru activităţi care sprijină
obiectivele proiectului;
3. Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate;
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect din punct de vedere al costului lor
actual;
5. Bugetele clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare derulării proiectului şi cheltuielile de
susţinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.);
6. Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a proiectului;
20
 Sumele incluse în buget trebuie să reflecte realitatea, ele trebuie să fie adaptate necesităţilor reale. De
exemplu, în cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor naţionale – dacă activitatea nu necesită o
specializare deosebită un coodonator nu poate să primească multiplul sumei medii la nivel naţional pentru
această sumă.
Paşii care trebuie parcurşi în elaborarea unui buget pentru o cerere de finanţare sunt următorii:
- stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapă şi pentru proiectul în ansamblu;
- realizarea estimărilor pentru toate costurile;
- estimarea valorii cheltuielilor;
- estimarea veniturilor;
- justificarea cheltuielilor – prin intermediul bugetului narativ.
Trebuie să se acorde atenţie faptului că, atât cererea de finanţare, cât şi bugetul sunt părţi ale unei propuneri
de proiect. Acest proiect este definitivat doar după implementarea şi derularea activităţii de evaluare.
O anexă care este solicitată la cererile de finanţare este prezentarea solicitantului. Înţelegem prin aceasta
prezentarea datelor de contact (adresă poştală, e-mail, pagină web), a structurii de conducere şi a echipei de
proiect. Este bine ca echipa proiectului să anexe la cererea de finanţare Curriculum vitae /Fise de post. Alte
date ce trebuie să apară în acest document se referă la experienţa solicitantului din domeniu. Trebuie trecute
toate finanţările ce au fost obţinute în ultimii 3-5 ani prin intermediul cererilor de finanţare. În acest
document mai pot fi adăugate datele de contact ale finanţatorilor.

Rele practici în scrierea unei cereri de finanţare - exemple

1. Solicitant şi /sau partener neeligibil
2. Neconformitate administrativă
3. Proiect neeligibil
4. Activităţi neeligibile
5. Bugetul solicitat nu se încadrează în limitele finanţărilor nerambursabile şi ale procentajului
de co-finanţare a proiectului
6. Grupuri ţintă neeligibile
7. Durata incorectă a proiectului
8. Supraestimarea costurilor eligibile
9. Incompatibilitate între buget, activităţi şi metodologie
10. Greşeli de aritmetică în calculul bugetului
11. Documentaţie însoţitoare incompletă
12. Neconcordanţă între documentele depuse (ex. Cerere de finanţare, studiu de fezabilitate şi certificat
urbanism)
13. Nerespectarea Ghidului Solicitantului
21
14. Nerespectarea (modificare) formularelor

IV. MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Principalele domenii ce trebuie luate în considerare atunci când abordăm managementul proiectelor sunt:

Managementul scopului proiectului:

• stabilirea precisă a scopului proiectului prin consultarea tuturor stakeholders (celor interesati);
• actualizarea, redefinirea scopului proiectului atunci când este necesar pe durata ciclului de viaţa al
acestuia.

Managementul timpului:
- asigurarea că proiectul este finalizat la timpul stabilit;
- planificarea utilizării resurselor;
- reprogramarea unor activităţi ale proiectului în urma unor experienţe sau situaţii noi;
- intuirea problemelor ce pot să apară pe parcursul desfăşurării proiectelor.

Managementul resurselor umane:

• asigurarea disponibilităţii resurselor umane în timp util;
• asigurarea de faptul că angajaţii îşi cunosc rolul, obiectivele,sarcinile şi, totodată, îşi pot îndeplini
corect funcţiile;
• înţelegerea aşteptărilor angajaţilor;
22
• soluţionarea conflictelor dintre angajaţi;
• leadership;
• schimbarea rolurilor angajaţilor în cadrul proiectului în funcţie de experienţa acestora.

Managementul altor resurse:

• urmărirea distribuirii corecte a resurselor necesare;
• asigurarea de faptul că resursele sunt disponibile la timpul oportun;
• realocarea resurselor în urma unor noi experienţe;
• proiectarea activităţilor în funcţie de resursele limitate;
• maximizarea impactului cu ajutorul resurselor disponibile,

Managementul riscului;
• identificarea riscurilor semnificative asociate proiectului;
• analiza riscurilor cu determinarea detaliată a impactului şi probabilităţii producerii evenimentelor
de risc;
• planificarea şi aplicarea reacţiei la risc pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscurilor.
Managementul informaţiilor:
• construirea diferitelor tipuri de rapoarte adaptate diferiţilor stakeholders în cadrul proiectului şi
stabilirea frecvenţei întocmirii lor;
• planificarea circuitelor informaţionale în cadrul proiectului;
• planificarea şi organizarea adecvată a şedinţelor echipei de proiect;
• planificarea, întocmirea, furnizarea şi arhivarea documentaţiilor privind proiectul;
• învăţarea lecţiilor utile din documentaţiile proiectelor similare anterioare.

Managementul calităţii:
• planificarea calităţii privind procesele şi produsele/serviciile implicate în proiect;
• asigurarea calităţii;
• controlul calităţii;
• managementul calităţii totale.
Organizarea activităţilor pe proiecte şi managementul proiectelor au reprezentat, iniţial, o soluţie
eficientă pentru atingerea unor obiective de anvergură din domeniul militar, al programelor spaţiale sau cel al
construcţiilor. Odată cu dezvoltarea sistemelor informaţionale pentru conducerea activităţilor - în mod
special odată cu generalizarea utilizării tehnicilor moderne aparţinând tehnologiei informaţionale -
managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activităţilor din economie, deoarece şi-a dovedit
capacitatea de a face faţă noilor tendinţe manifestate pe plan mondial:
23
 • creşterea accelerată a volumului de informaţie şi a cunoştinţelor;
• creşterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai complexe şi mai
puternic personalizate;
• creşterea competiţiei pe piaţă;
• dezvoltarea economiei de cunoştinţe;
• extinderea tipului de organizaţie modernă inteligentă.
Principalele avantajele ale utilizării managementului prin proiecte sunt:
• un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind necesar, în special, în situaţiile când resursele
disponibile în activitatea unei organizaţii sunt restrânse;
• relaţii mai bune cu clienţii;
• interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizaţiei, costuri mai mici, calitate mai înaltă şi
marje de profit mai mari;
• creşterea eficienţei activităţii în ansamblu, prin orientarea spre rezultate;
• îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale;
• creşterea gradului de motivare a angajaţilor.
Până acum au fost prezentate modul de concepere şi elaborarea proiectelor care sunt necesare
organizaţiei/comunităţii pe care o reprezentăm. A treia etapă în evoluţia oricărui proiect constă din
implementarea acestuia. În prima etapă s-a definit problema şi s-a stabilit modalitatea de intervenţie pentru
rezolvarea ei, în faza a doua s-a elaborat planul de acţiune s-au stabilit resursele necesare, caracterul şi
apartenenţa acestora. Activităţile manageriale corespunzătoare celei de-a treia etape în existenţa unui proiect
constau din utilizarea resurselor materiale şi umane în conformitate cu planul de activităţi stabilit pentru
îndeplinirea dezideratelor propuse în etapele anterioare. Prin urmare putem spune că în această etapă putem
identifica cinci mari tipuri de activităţi manageriale:
- managementul activităţilor;
- managementul financiar;
- managementul resurselor umane;
- relaţia cu finanţatorul/finanţatorii;
- relaţia cu beneficiarii.

Managementul activităţilor. Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect constă din cunoaşterea
cu exactitate a proiectului pe care îl conduce. Implicit din acest lucru reiese că acesta cunoaşte cu exactitate
activităţile pe care urmează să le implementeze în cadrul proiectului. Chiar mai mult se poate presupune că
acesta a avut un rol important în elaborarea planului de activităţi. Rolul principal pe care îl are managerul de
proiect este coordonarea echipei de proiect pentru realizarea activităţilor prevăzute. Este necesară implicarea
directă în derularea proiectului dar şi evaluarea continuă a activităţilor realizate.
24
 Managementul financiar. O altă componentă a activităţii managerului de proiect constă din managementul
financiar folosit în perioada implementării. Şi aici activitatea începe din momentul elaborării proiectului când
se stabileşte necesarul de resurse şi disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se înţelege atât cele care vor
fi atrase prin proiect cât şi contribuţia proprie a solicitantului. Prin disponibil de resurse înţelegem contribuţia
locală a solicitantului, acele resurse pe care acesta le poate pune la dispoziţia proiectului. Este obligatoriu ca
managerul de proiect să cunoască modul de alocare al acestor resurse. De exemplu este ştiut că finanţarea
primită este disponibilă în mai multe tranşe. Este posibil ca ultima tranşă de finanţare care reprezintă
aproximativ 10-15% din cea acordată devine disponibilă abia după decontarea integrală a proiectului. În
această situaţie managerul de proiect trebuie să cunoască situaţia de la început şi să ştie modalităţile prin care
poate avansa această sumă. Un alt exemplu este plata TVA 1-lui din finanţările obţinute. Foarte mulţi
finanţatori, de fapt, majoritatea acestora, nu acceptă TVA-ul ca şi o cheltuială eligibilă. În această situaţia
managerului de proiect îi rămân două posibilităţi:
- prima este obţinerea cotei 0 de TVA,
- a doua este plătirea în avans a acestei taxe şi recuperarea ulterioară a acesteia.
Primul pas în asigurarea managementului financiar de succes este participarea coordonatorului de
proiect la elaborarea bugetului sau cunoaşterea foarte bine a acestuia. Următorul pas este reprezentat de
cunoaşterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de către finanţator. Un alt aspect pe care
coordonatorii de proiect trebuie să îl trateze cu seriozitate este cointeresarea financiară a echipei de proiect.
Beneficiile materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate în funcţie de resursele avute în cadrul proiectului.
De multe ori un management financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea acestuia.
Planificarea şi un control financiar riguros poate permite obţinerea rezultatelor scontate de pe urma
proiectului.

Managementul resurselor umane. Activitatea de management de proiect presupune coordonarea unei

echipe de lucru. De aici derivă o serie de provocări la adresa coordonatorului. Elementele pe care orice
manager de proiect trebuie să le trateze cu maximă seriozitate sunt reprezentate de:
- detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect;
- evaluarea periodică a rezultatelor obţinute de fiecare membru al echipei;
- motivarea personalului;
- cointeresarea profesională şi financiară a membrilor echipei de proiect.
Trebuie avut grijă la selecţia persoanelor care vor activa în cadrul proiectului. Resursa umană este una
dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate proiectului. De capacităţile acestor persoane vor depinde
într-o foarte mare măsură rezultatele obţinute în urma implementării proiectului.
1
TVA - prescurtare de la Taxa pe Valoare Adăugată
25
Relaţia cu finanţatorii. Este una dintre priorităţile avute de către managerul de proiect. Existenţa unei bune
relaţii de colaborare cu finanţatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se ivesc pe
parcursul implementării. Stabilirea de relaţii personale între staff-ul propriu şi cel al finanţatorului este o
iniţiativă necesară. Numele şi sigla organizaţiei care finanţează proiectul trebuie să se regăsească pe toată
documentaţia oficială a proiectului. Tot aşa şi pe rezultatele implementării acesteia (fireşte dacă este posibil).
Relaţia cu beneficiarii. Beneficiarii, sau în limbajul managementului de proiect - grupul ţintă , trebuie
consultaţi despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulării. Motivul pentru care este elaborat un proiect
se referă la apariţia unei necesităţi la nivelul grupului ţintă iar proiectul vine în întâmpinarea acestor nevoi.
Este posibil ca pe parcursul implementării din cauza unor schimbări produse în cadrul comunităţii unde
activăm sau în societate în general nevoile grupului ţintă să se schimbe. Dacă continuăm implementarea
proiectului după planul iniţial riscăm să nu mai răspundem noilor necesităţi apărute.

MANAGEMENTUL ACTIVITĂŢILOR ÎN CADRUL PROIECTELOR

Conducerea unei echipe de proiect este una din sarcinile cele mai dificile în cadrul proiectului. Relaţiile
dintre managerul de proiect şi membrii echipei, relaţiile dintre membrii echipei de proiect şi relaţiile
echipei de proiect cu celelalte persoane implicate precum şi mediul ambiant influenţează major realizarea
cu succes a scopului şi obiectivelor proiectului.
Managerului de proiect îi revine sarcina de a conduce echipa în vederea realizării sarcinilor de
proiect. El trebuie să planifice proiectul, să organizeze, să coordoneze şi să controleze activităţile echipei
de proiect. De asemenea, el are funcţia de moderator şi motivator al echipei de proiect şi asigură o comunicare
performantă.
Sarcina de proiect are şi ea o influentă importantă asupra selecţionării şi calificării membrilor de
proiect, asupra profilului acestora.
Mediul ambiant este - de multe ori - hotărâtor pentru succesul sau insuccesul proiectelor. Datorită
caracterului de noutate a rezultatelor de proiect, mai ales în faza de implementare, apar conflicte şi atitudini
de refuz din partea celor vizaţi, pe care conducătorul de proiect trebuie să le aibă în vedere în timpul
derulării proiectelor.

Managerul de proiect
Managerul de proiect răspunde de îndeplinirea obiectivelor, de respectarea termenelor de proiect,
inclusiv de persoanele implicate şi de resursele alocate în aşa fel încât rezultatele muncii de proiect să fie
optime.
Conducătorul de proiect răspunde de planificare, evaluare/diagnoză, de informare şi documentare, de
26
 supravegherea şi realizarea proiectelor. El are funcţia de coordonare şi conducere a membrilor echipei de
proiect, răspunde de măsurile de asigurare a calităţii proiectului şi de informarea şi pregătirea deciziilor comisiei
de proiect.
Indiferent de modul în care este organizată firma care realizează proiectul, managerul de proiect are la
dispoziţie următoarele resurse:
• bani
• personal
• echipamente
• facilităţi
• materiale
• informaţie/tehnologie.
De obicei, managerul de proiect are controlul direct numai asupra bugetului de proiect, restul fiind
controlat de managerii de linie cu care trebuie să conlucreze, în special în faza de planificare pentru
partajarea resurselor.
De personalitatea conducătorului de proiect şi de calificarea sa depinde în mare parte succesul proiectului.
El este acela care păstrează contactul cu finantatorul şi cu beneficiarii proiectului, obţinând acordul acestora
pentru planul, rezultatele şi modul de derulare a proiectului şi pentru toate deciziile din cadrul proiectului.
Negocierea cu beneficiarul de proiect este una din cele mai dificile sarcini ale managerului de proiect.
Pentru obţinerea unor rezultate cât mai performante, conducătorul de proiect trebuie să îmbine următoarele
competenţe:
 competenţe metodice (gândire strategică, cunoştinţe şi experienţă în domeniul managementului proiectelor,
aptitudini organizatorice, cunoaşterea instrumentelor de management al proiectelor etc.). Managerul trebuie
să stăpânească metodele şi instrumentele specifice, performante de conducere şi organizare a proiectelor.
Conducătorului de proiect îi stau la îndemână aplicaţii software de management al proiectelor foarte
performante. Ele sunt, de regulă, independente de specificul proiectului. Folosirea software-ului de
management ai proiectelor nu suplineşte însă cunoştinţele economice necesare despre procesele care se
derulează în cadrul proiectului. Acestea sunt necesare în vederea interpretării corecte a informaţiilor şi
luarea deciziilor cu grad ridicat de siguranţă în comanda şi supravegherea proiectelor complexe.
 competenţe de specialitate (experienţă în activitatea de bază, cunoştinţe generale despre conţinutul proiectelor).
Managerul de proiect trebuie să aibă cunoştinţe solide de specialitate pentru a înţelege problemele ce apar şi
pentru a contribui la soluţionarea acestora.
 competenţe sociale (experienţă în conducere, aptitudini pentru munca în echipă, capacitate de motivare a
personalului, de soluţionare a conflictelor, loialitate şi onestitate, spirit critic, incoruptibilitate etc.). Nu
trebuie neglijat aspectul acceptării managerului de proiect de către echipa de specialişti ce derulează
proiectul, acceptare ce nu se poate obţine fără cunoştinţe de specialitate temeinice.
27
 competenţe comunicaţionale şi ale personalităţii (abilitate în comunicare, de prezentare în public, de
moderare, creativitate, integritate etc.). Gradul de acceptare a managerului de proiect creşte atât la nivelul
echipei cât şi în relaţiile cu celelalte părţi implicate, cu cât competenţele comunicaţionale (comunicare
deschisă, pozitivă, abilităţi de negociere şi moderare) şi cele personale (integritate profesională şi morală) cresc.
Pentru găsirea unui manager de proiect performant şi cu un profil al personalităţii adecvat se impune o
selecţionare riguroasă a acestuia pe baza unui profil de cerinţe bine stabilit şi pe baza unor metode de
selecţionare moderne (assessment center). Propunem alăturat un profil de cerinţe pentru managerul de proiect,
fără a-l considera însă complet. In funcţie de necesităţile concrete ale proiectului se vor adăuga cerinţe specifice.
Profil de cerinţe pentru conducătorul de proiect/managerul de proiect
Competenţe metodice :
- experienţă în domeniul managementului proiectelor;
- familiaritate cu instrumentele managementului proiectelor;
- aptitudini organizatorice;
- concentrarea pe obiectiv (gândire strategică);
- concentrarea pe esenţial (nu se pierde în detalii) aptitudini didactice;
- experienţă în activitatea pe baza de proiecte;
Competenţe de specialitate:
- cunoaşterea aprofundată a specificului întreprinderii şi a unui domeniu de specialitate;
- cunoştinţe generale despre conţinutul specific al proiectului;
- know-how în domeniul economic.

Competenţe ale personalităţii:

- maturitate şi stabilitate psihică;
- capacitatea de a se impune;
- conduită corectă;
- autocontrol ;
- deschidere spre nou ;
- rezistenţă la stres ;
- rezistenţă la frustrări ;
- iniţiativă şi răspundere ;
- creativitate şi iscusinţă în soluţionarea problemelor ;
- loialitate faţă de persoana care a dat sarcina de lucru .
Competenţe sociale :
- experienţă şi capacitate de conducere, de motivare a angajaţilor şi de delegare de competenţe ;
- experienţă şi aptitudini pentru munca în echipă capacitatea de motivare a colaboratorilor
28
 capacitatea de soluţionare a conflictelor .
Competenţe comunicaţionale :
- experienţă şi aptitudini de negociere şi comunicare ;
- siguranţă în prezentare ;
- aptitudini de exprimare verbală şi în scris .
Munca de proiect necesită, însăşi prin natura ei, o abordare pozitivă a oamenilor şi implicit a persoanelor
implicate în proiect.
Managerul de proiect are - pe lângă funcţiile specifice de proiect - şi funcţii generale de conducere. În
funcţie de membrii echipei de proiect şi de mediul în care îşi desfăşoară aceasta activitatea, managerul de
proiect va adopta un stil de conducere specific.

Echipa de proiect
Membrii echipei de proiect sunt selecţionaţi în funcţie de sarcina de proiect. Ei provin din diferite domenii
de specialitate şi sunt - în funcţie de modul de organizare al managementului proiectelor - direct
subordonaţi fie conducătorului de proiect, fie cadrelor de conducere din compartimentul de unde provin.
Membrii echipei de proiect trebuie să fie motivaţi şi implicaţi în proiect pentru a obţine rezultate
performante. Pe lângă competenţele lor de specialitate, de domeniu, ei trebuie să aibă aptitudini pentru
munca în echipă, competenţe comunicaţionale deosebite şi să fie creativi, datorită caracterului de
noutate al sarcinilor de proiect. De asemenea, trebuie să aibă o personalitate puternică pentru a-şi
susţine punctul de vedere şi în situaţii conflictuale, dar şi să accepte compromisul în cadrul principiului
solidarităţii decizionale. Cu toate că managerul/ conducătorul de proiect are responsabilitatea proiectului,
fiecare membru al echipei trebuie să contribuie la reuşita proiectului şi trebuie să-şi asume responsabilitate
pentru aceasta.
Cu cât echipa de proiect este mai omogenă, mai motivată şi mai implicată în rezolvarea problemelor care
apar, cu atât mai mult va putea să se autoregleze, să fie mai performantă. Managerul de proiect nu intervine
decât atunci când este absolut necesar datorită devierilor apărute în orientarea spre obiectivele de proiect.
Condiţiile în care echipa de proiect manifestă un grad mare de autoreglare sunt următoarele:
• Gradul de libertate acordat de managerul de proiect este mare.
• Competenţa profesională corespunde sarcinii de proiect.
• Gradul de identificare cu obiectivele de proiect este mare.
• Membrii echipei de proiect sunt motivaţi.
• Funcţiile, rolurile şi modalităţile de conlucrare sunt clare.
• Nu există concurenţă distructiva între membrii echipei.
Crearea acestor condiţii şi formarea unei echipe de proiect performante cade în sarcina managerului de
proiect.
29
 - Constituirea echipei de proiect

Sunt puţine proiectele în care o singură persoană derulează întreaga activitate. Prin stabilirea unei echipe
de proiect pentru rezolvarea unei anumite sarcini se doreşte depăşirea neajunsurilor organizaţiei primare,
de linie, care nu permite rezolvarea interdisciplinară a unor sarcini de proiect decât într-o măsură
redusă. De aceea se constituie o echipă care, sub conducerea managerului de proiect, îndeplineşte obiectivele
stabilite. Principiul de bază care stă la baza lucrului în echipă este:
Efortul colectiv al unui grup duce la un efect superior celui obţinut prin însumarea efectelor pe care le-ar obţine
fiecare membru lucrând separat.
Având în vedere caracterul de noutate şi unicitate al proiectelor, de cele mai multe ori la nivelul organizaţiei
care derulează proiectul nu există formaţii de lucru ai căror membri să aibă toate aptitudinile necesare.
Atunci se alcătuieşte o echipă de proiect din acei specialişti care la un loc pot acoperi toată zona de activităţi
prevăzute. Există însă şi alte motive care conduc la stabilirea unei echipe pentru rezolvarea unor sarcini de
lucru:
• Echipele de lucru reuşesc, de obicei, să rezolve mai bine sarcini complexe.
• Luarea deciziilor se bazează pe o fundamentare riguroasă a unui grup de specialişti.
• Spiritul inovator este mai bine pus în valoare prin confruntarea opiniilor diferite ale membrilor de echipă.
• Elaborarea şi realizarea unor soluţii noi este de obicei mai uşoară în echipă, membrii echipei susţinându-se şi
motivându-se reciproc.
• Acceptarea unei soluţii noi de către mediu este mai ridicată, dacă propunerile sunt rezultatul unui efort
colectiv.
Există însă şi aspecte problematice:
• Munca în echipă costă timp şi bani. Mai ales necesitatea de a realiza un consens în privinţa rezultatelor,
acceptat de majoritatea echipei înainte de a propune o soluţie, necesită timp.
• Căutarea în permanenţă a unui consens poate să conducă la frustrări la nivelul membrilor de echipă.
• Obişnuinţa membrilor echipei cu un anumit stil democratic de conducere poate să ducă la conflicte la
reîntoarcerea membrilor de echipă în unitatea organizatorică de bază, mai ales dacă stilurile de conducere sunt
diferite.
Echipa are un ciclu de viaţă asemănător cu cel al proiectului:
• formarea echipei
• derularea activităţii
• modificarea componenţei echipei în funcţie de fazele de proiect şi de sarcinile de lucru (nu are loc la toate
proiectele, dar atunci când este necesară, poate produce perturbări în activitate)
• dizolvarea echipei.
30
În faza de planificare a proiectului, echipa de proiect nu este încă alcătuită, managerul de proiect
derulând însă această fază. Ea are la bază structura descompusă a activităţilor pe baza căreia se apreciază
volumul de muncă necesar. Tot structura activităţilor permite alcătuirea fişelor de post şi a profilurilor
cerinţelor, care stau la baza alegerii membrilor echipei de proiect.
La alegerea membrilor echipei se vor avea în vedere următoarele criterii principale:

1.Criterii de specialitate
Fiecare membru al echipei trebuie să fie profesional capabil să rezolve problemele de specialitate în cadrul
proiectelor. El trebuie să cunoască tendinţele viitoare de dezvoltare ale domeniului său dar să fie şi
realist, să cunoască practica zilnică din instituţia din care provine.
2.Criterii social-integrative
Membrii echipei de proiect trebuie să fie "team workers", deci să fie capabili să lucreze în echipe. Aceasta
presupune deschidere, respect şi toleranţă faţă de persoanele implicate în munca de echipă şi faţă de ideile
şi poziţiile acestora. De asemenea, ei trebuie să fie comunicativi şi receptivi, să suporte conflicte şi frustrări,
dar să fie capabili să accepte şi un compromis sau o decizie majoritară, chiar dacă aceasta este în
defavoarea lor. O dată o decizie luată, ei trebuie să-şi asume răspunderea pentru ea în spiritul solidarităţii
decizionale, chiar dacă individual nu o susţin în totalitate.
3.Criterii de marketing
Membrii echipei de proiect trebuie să susţină pe de o parte organizaţia din care provin, iar pe de altă parte,
trebuie să fie cei mai fervenţi susţinători ai proiectului în afara echipei. Ei trebuie să fie într-un permanent
dialog cu mediul ambiant, astfel încât rezultatele proiectului să fie înţelese şi să aibă o susţinere largă.
4.Criteriul timp
Membrii echipei de proiect trebuie să aibă suficient timp la dispoziţie pentru munca de proiect Indiferent
de mărimea proiectului de la bun început trebuie clar stabilit cât timp îi este necesar fiecărui membru al
echipei în parte pentru implicarea sa în munca de proiect.
5.Criteriul flexibilitate
Diversele faze de proiect pot implica aptitudini şi cunoştinţe diferite din partea membrilor echipei de
proiect. Ei trebuie să fie suficient de flexibili, pentru a prelua sarcini de proiect care nu sunt neapărat de
strictă specialitate.

Formarea echipei de proiect

Conducătorul de proiect are sarcini de conducere specifice în ceea ce priveşte echipa de proiect, de un
interes deosebit pentru bunul mers al muncii de echipă şi pentru atingerea rezultatelor. Echipa de proiect, ca să
fie performantă, trebuie să prezinte un minim de coeziune, de identificare cu obiectivele proiectului. De
31
aceea, managerul de proiect trebuie să fie sensibil în privinţa interdependenţelor sociale şi a proceselor de
formare a echipei, deci la dinamica echipei, între numirea formală a unei echipe şi coeziunea reală a
echipei, drumul este sinuos şi dificil şi poate periclita realizarea obiectivelor, dacă nu este urmărit şi
condus cu profesionalism. De aceea, una din sarcinile principale ale conducătorului de proiect este să conducă
activ procesul de formare a echipei.
Procesul de formare a echipei cuprinde (în mod ideal) patru faze distincte (după Bass):
1. Acceptarea mutuală (Mutual acceptance): După o fază de neîncredere, membrii echipei de proiect caută
sarcini şi obiective comune şi încep să se accepte reciproc.
2. Luarea deciziilor (Decision making): într-o atmosferă deschisă se discută problemele comune şi se
definesc poziţiile/rolurile fiecărui membru din echipă. Se decide împreună asupra modului de derulare a
activităţilor comune.
3. Motivarea (Motivation): Echipa de lucru ajunge în faza de maturizare, coeziunea echipei şi motivaţia
membrilor echipei creşte, aceştia se ajută reciproc pentru a atinge obiectivele comune.
4. Controlul (Control): Munca în echipă devine eficientă, membrii echipei respectă şi controlează normele şi
regulile stabilite pentru munca în echipă. Nerespectarea normelor este sancţionată.
În realitate însă, fazele pe care le parcurge echipa sunt mai complexe şi nu întotdeauna rezultatul
procesului de formare a echipei este pozitiv pentru fiecare membru în parte.
Conducătorul de proiect are sarcina să dirijeze echipa de proiect cât mai repede
spre faza de performanţă. De aceea, membrii echipei de proiect vor fi de la bun început
informaţi asupra obiectivelor de proiect, asupra sarcinii de lucru individuale, asupra
modalităţilor de conlucrare în echipă şi asupra rolului fiecărui membru în cadrul echipei
de proiect.
Pentru a susţine dezvoltarea emoţională a echipei şi coeziunea acesteia, conducătorul de proiect
trebuie să creeze un cadru adecvat în care membrii echipei de proiect să reuşească să se cunoască mai întâi
personal. Abia după ce relaţiile emoţionale, deci poziţiile relaţionale între membrii echipei de proiect sunt
clarificate şi fiecare membru şi-a găsit locul în cadrul echipei, se poate trece la stabilirea unor norme şi
modalităţi concrete de abordare a sarcinii de proiect. La acest nivel al dezvoltării echipei de proiect este
important să existe deja dorinţa de cooperare a membrilor echipei, să nu existe conflicte nerezolvate şi
neclarităţi în privinţa intenţiei proiectului.

32
V. TEHNICI DE IMPLEMENTARE

10 pasi obligatorii pentru elaborarea si implementarea unor proiecte de finanţare

1. Aveti grija sa încadraţi corect proiectul in priorităţile programului operaţional.

2. Nu faceţi greşeli la întocmirea documentaţiei de finanţare - cererea de finanţare şi anexele. Este

primul pas, cel mai important, pentru reuşita proiectului.

3. Verificaţi dacă proiectul indeplineşte condiţiile şi respectă cu stricteţe instrucţiunile din Ghidul
Aplicantului.

4. Trebuie să întocmiţi corect dosarul tehnic - planul de afaceri, studiul de fezabilitate, memoriul
tehnic, precum şi bugetul proiectului, cu cheltuielile eligibile şi cele neeligibile şi procentul de
finantare necesar.

5. Identificaţi cât mai clar sursele aferente contribuţiei proprii - resursele proprii, creditele bancare,
garanţiile etc.

6. In cazul achiziţiilor publice, trebuie sa aveţi mare grijă ca acestea să respecte întocmai legislaţia
specifică.

7. Elaboraţi corect rapoartele tehnice şi financiare referitoare la progresul proiectului (conform

procedurilor finanţatorului – Manualul beneficiarului).

8. Urmariţi efecturarea corectă a operaţiunilor de plăţi şi decontări şi păstrarea tuturor documentelor

referitoare la implementarea proiectului.

9. Aveti grija să pastraţi activele achiziţionate prin proiectul de finanţare pe perioada stabilită in Ghidul
Aplicantului.

10. Nu uitaţi să păstraţi documentele proiectului pentru a le pune la dispoziţia echipelor de control pe
perioada stabilita în Ghidul Aplicantului.

In general tehnicile de implementare a unui proiect cu finanţare europeană sunt furnizate de

finanţator sub forma unui document intitulat “Manualul beneficiarului”, “Manualul de
 implementare al programului .....“ sau „Manualul de proceduri pentru implementare si control”.
Fiecare program ar trebui să aibă acest manual realizat şi publicat înainte de începerea
implementării proiectelor.

Un Manual este aplicabil tuturor proiectelor care primesc sau au primit finanţare nerambursabilă din
unul din programele operationale. Ele sunt specifice fiecărui program şi in general trebuie urmărite
modificările lor ulterioare. In acest sens, pe tot parcursul unui Manual veţi regăsi terminologia
specifică a Autorităţii de Management a Programului Operaţional pentru care a fost scris .

Scopul acestor manuale este de:

 A prezenta instituțiile implicate şi rolul lor;
 A prezenta principiile şi termenele ce stau la baza administrării contractelor de grant;
 A explica prevederile cuprinse în contractul de grant;
 A detalia modul de administrare a contractului de grant: activități, management
financiar/contabil, proceduri de achiziții secundare, modificări la contract, reguli de identitate
vizuală;
 A prezenta formatele diverselor documente şi rapoarte ce vor trebui elaborate de
beneficiarii de grant, precum şi modul de completare a acestora.

Orice manual nu se substituie niciunei prevederi sau obligaţii pe care beneficiarii de

grant trebuie să le îndeplinească, în conformitate cu procedurile corespunzătoare, precum şi
cu legislaţia română aplicabilă în vigoare.

Prezentăm mai jos, pe scurt cateva elemente cuprinse de “Manualul de proceduri pentru
implementare şi control” pentru Programul Naţional de Dezvoltare Rurală.

- Completarea şi depunerea cererilor de finanţare

Solicitantul completează cererea de finantare conform ghidului solicitantului si o depune însoţită de
documentele atasate solicitate în ghid. După ce este gata, cererea de finaţare şi anexele se multiplcă
in 2 exemplare. Originalul şi o copie insoţite de formatul electronic (CD, Disketa), se depun la
Oficiul Judetean de Plaţi pentru Dezvoltare Rurală şi Pescuit (OJPDRP). Solicitantul se asigura ca
va avea si el un exemplar al cererii de finantare.
- Înregistrearea la OJPDRP a cererii de finanţare
- Verificarea cererii de finanţare. După verificare pot apărea două posibilităţi:
 Cererea nu este completată corect sau lipsesc documente şi este declarată neconformă şi cererea este
predată solicitantului pentru corectare. O cerere de finanţare poate fi declarată neconformă doar de 2
ori.

34
 Cererea este corectă şi se declară conformă şi este înregistrată.
- Vizita în teren.
Doi experţi vor verifica timp de 2 zile cererea de finanţare şi documentele ataşate la birou şi vor
pregăti vizita în teren. Acolo unde se constată că sunt neclarităţi documente incomplete se vor
solicita sa fie pregatite la vizita în teren. Vizita în teren este anunţată şi durează o zi.
- Concluziile vizitei în teren
- Transmiterea cererii de finantare de la OJPDRP la CRPDRP şi APDRP
- Verificarea eligibilităţi cererii de finaţare si a bugetului de către Centru Regional de Plaţi
pentru Dezvoltare Rurală şi Pescuit sau de Autotitatea de Plaţi pentru Dezvoltare Rurală şi
Pescuit – funcţie de valoarea proiectului. Termenul de verificare este de 5 zile lucrătoare
dacă nu se solicită informaţii suplimentare
- Verificare prin sondaj
- CONTRACTAREA
- IMPLEMENTAREA
- Depunerea dosarelor de cereri de plată, care vor cuprinde:
 Cererea de plata
 Declaraţie de cheltuieli care are atasat: Facturi, OP-uri, extrase cont, etc
 Garanţia de bună execuţie a lucrărilor/serviciilor
 Certificate de scutire TVA – unde este cazul
 Autorizaţie de construcţie
 Raport de executie
 Ordin incepere lucrari
 Procese verbale
 Situatia platilor, etc
- Verificare dosarelor cererii de plată
- Verificarea beneficiarului
- Autorizarea platii
- Efectuarea plăţilor
- Finalizarea proiectelor
Acest exemplu cu mici modificari se repeta si la celelalte programe de finantare.

RELE PRACTICI IN SCRIEREA SI DEPUNEREA CERERILOR DE FINANŢARE

Principalele motive care au condus la respingerea cererilor de finantare in cadrul fondurilor structurale
au fost:

35
In etapa de conformitate administrativa a cererii de finantare:
- lipsa unor documente solicitate prin cererile de finantare (cele mai frecvente fiind lipsa certificatului
de urbanism, documente care dovedesc proprietatea/dreptul de administrare a imobilului subiect de
finantare, lipsa fiselor de post/CV-uri)
- prezentarea unor documente cu perioada de valabilitate expirata (autorizatii, avize)
- nerespectarea formatului standard si completarea partiala a cererii de finantare
In etapa de verificare a eligibilitatii:
- proiecte cu activitati neeligibile
- valoarea totala a proiectului peste valoarea totala maxima eligibila
- nerespectarea conditiilor impuse de prevederile schemelor de ajutor de stat (activitati ale proiectului
incepute inainte de semnarea contractelor de finantare)
- solicitantul nu se incadreaza in categoria solicitantilor eligibili;
In etapa de evaluare tehnica si financiara (punctaje sub punctajul minim admisibil):
- nu exista justificare pentru necesitatea finantarii din fonduri publice a investitiei
- nu exista corelare intre activitatile propuse si calendarul de realizare
- solutia tehnica nu este corelata cu rezultatul expertizei tehnice
- buget necorelat cu activitatile
- proiectul nu contribuie la realizarea obiectivelor axei prioritare si ale domeniului de interventie
- analiza financiara gresit efectuata iar rezultatele ei nu sunt relevante
- buget intocmit gresit
- aplicantul nu dovedeste capacitatea sa de sustenabilitate a proiectului

VI. Informaţii generale despre Fondurile structurale

36
 Pentru programarea 2007-2013 exista trei Instrumente Financiare cunoscute ca Fonduri structurale
respectiv:
- Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR)
- Fondul Social European(FSE)
- Fondul de Coeziune (FC)
si doua Actiuni Complementare, respectiv:
- Fondul European pentru Agricultura si Dezvolare Rurala(FEADR)
- Fondul European pentru Pescuit (FEP)
Fonduri Structurale nu constituie o sursa unica de finantare in cadrul bugetul Uniunii, ci fiecare fond
acopera zona sa tematica specifica. Ele finanteaza programe de dezvoltare regionala multianuale
trasate impreuna de regiuni, State Membre si Comisie, pe baza orientarii propuse de Comisie pentru
intreaga Uniune Europeana.

Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR)

Prin Fondul European de Dezvoltare Regionala vor fi finantate investitii productive care sa contribuie
la crearea si salvarea de locuri de munca, in principal prin investitii cu prioritate in IMM-uri, investitii
in infrastructura, dezvoltarea potentialului autohton prin masuri de sprijin la nivel regional si local.
Rata maxima de interventie comunitara este de 85% pentru FEDR.
Din sfera activitatilor eligibile nu vor face parte TVA, dobanzi la credite, achizitionarea de terenuri
intr-un cuantum mai mare de 10% din cheltuiala totala eligibila pentru activitatea respectiva,
constructii de locuinte si dezactivarea statiilor de energie nucleara.

Fondul Social European(FSE)

FSE are ca sarcina imbunatatirea oportunitatilor de angajare pentru someri si muncitori in Piata Unica,
prin cresterea mobilitatii lor si prin facilitarea adaptarii la schimbarile industriale, in particular prin
instruire vocationala si reinstruire, precum si prin sistemele de recrutare.
Prin intermediul sau se acorda sustinere financiara actiunilor de formare si reconversie profesionala ca
si celor vizand crearea de noi locuri de munca.
In cadrul obiectivelor “Convergenta” si “Competitivitate regionala si ocuparea fortei de munca”, FSE
va sprijini actiuni legate de:
1. Cresterea adaptabilitatii lucratorilor, a intreprinderilor si antreprenorilor in vederea anticiparii si
aplicarea unui management al schimbarii economice;
2. Imbunatatirea accesului la angajare si incluziune sustenabila pe piata muncii a persoanelor inactive,
prevenirea somajului;
3. Intarirea incluziunii sociale a categoriilor dezavantajate;

37
4. Intarirea resurselor umane.
Din sfera activitatilor eligibile nu vor face parte TVA, dobanzi la credite, achizitionarea de
infrastructura, bunuri mobile depreciabile, bunuri imobile si terenuri.

Fondul de Coeziune (FC)

Spre deosebire de Fondurile Structurale, Fondul de Coeziune nu cofinanteaza programe, ci furnizeaza
finantare directa pentru proiecte individuale, care sunt clar identificate de la inceput. Decizia de a
finanta un proiect este luata de Comisie, in acord cu Statul Membru beneficiar, in timp ce proiectele
sunt administrate de autoritati nationale si supervizate de un Comitet de Monitorizare.
Fondul de coeziune este instrumentul financiar care sprijina investitiile in domeniul infrastructurii de
transport, energiei si mediului.
Rata maxima de finantare prin Fondul de Coeziune este de 85% din cheltuiala publica pe proiect.
Din sfera activitatilor eligibile nu vor face parte dobanzile la credite, achizitionarea de terenuri intr-un
cuantum mai mare de 10% din cheltuiala totala eligibila pentru activitatea respectiva, constructii de
locuinte, dezactivarea statiilor de energie nucleara, TVA recuperabil.

Fondul European pentru Agricultura si Dezvolare Rurala(FEADR)

Fondul European pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala este actiunea complementara destinata
politicii agricole comune a Uniunii Europene.
Este destinat imbunatatirii eficientei structurilor de productie, procesare si marketing al produselor
agricole si forestiere si dezvoltarii potentialului local in zonele rurale. Este corespondentul Fondului
SAPARD, accesibil insa statelor membre ale UE are ca obiective sustinerea pietei produselor agricole
si promovarea restructurarii agriculturii comunitare.
Actiunile care vor fi finantate prin FEADR sunt:
1. investitii in holdinguri agricole;
2. sprijin de inceput pentru tineri fermieri;
3. instruire profesionala;
4. sprijin pentru scheme de pensionare anticipata;
5. alocatii compensatorii pentru zone dezavantajate;
6. masuri de agro-mediu;
7. procesarea si marketingul produselor agricole;
8. dezvoltarea si promovarea padurilor;
9. masuri pentru adaptarea si dezvoltarea zonelor rurale.
Valoarea indicativa a fondurilor FEADR pentru perioada 2007-2013 este de 7,114 miliarde Euro.

38
20% din fondurile de dezvoltare rurala pentru primii trei ani de la data aderarii 2007-2009, (2,38
miliarde Euro FEADR) vor fi alocati pentru Platile Nationale Complementare din primul pilon al PAC.

Fondul European pentru Pescuit (FEP)

Fondul European pentru pescuit (FEP) este actiunea financiara complementara destinata politicii
comunitare din domeniul pescuitului, care sprijina masuri pentru cresterea competitivitatii sectorului
piscicol, in conditiile asigurarii unui echilibru durabil intre resurse si capacitatea de exploatare.
Actiunile care vor fi finantate prin FEP sunt:
1. ajustari ale efortului in sectorul pescuitului;
2. modernizarea flotei;
3. dezvoltarea de ferme de pescuit;
4. protectia zonelor maritime;
5. facilitati in porturile de pescuit;
6. procesarea si marketingul produselor de peste;
7. promovarea produselor.

Cadrul Strategic National de Referinta descrie strategia care sprijina Programele Operationale, care
vor fi co-finantate de Fondul European pentru Dezvoltare Regionala, Fondul European Social si
Fondul de Coeziune.
Lista Programelor Operationale elaborate de Romania, CSNR, institutiile care au primit atributii de
management al Programelor Operationale conform HG nr. 497/2004, modificata si completata de HG
nr. 1179/2004 si HG nr. 128/2006:

Program Autoritate de management

Organism Intermediar Fond
Operational / adresa web
Obiectivul „Convergenta”
PO pentru Cresterea Ministerul Economie si -Agentia Nationala pentru FEDR
Competitivitatii Comertului intreprinderi Mici si Mijlocii si

39
Economice http://amposcce.minind.ro/
PO Transport Ministerul
Transporturilor,
Constructiilor si Turismului
http://www.mt.ro/
Ministerul Mediului si
PO Mediu
Schimbarilor Climatice
http://www.mmediu.ro
Cooperatie -Ministerul Educatiei si
Cercetarii
(Departamentul Cercetare)
-Ministerul Comunicatiilor si
Tehnologiei Informatiilor
-Ministerul Economiei si
Comertului
(Directia Generala Politica
Energetica) -Autoritatea Nationala
pentru Turism
Agentiile pentru Dezvoltare
Regionala (ADR)- din febr. 2013
FEDR+FC
-
Agentiile Regionale Pentru Protectia FEDR+FC
Mediului

MDRAP-Ministerul
PO Regional Dezvoltarii Regionale si Agentiile de Dezvoltare Regionale FEDR
Administratiei Publice
http://www.inforegio.ro/
Ministerul Muncii, Familiei,
PO Dezvoltarea Protectiei Sociale si -Agentia Nationala pentru Ocuparea FSE
Persoanelor Varstnice
Resurselor Umane Fortei de Munca
-Ministerul Educatiei Cercetarii
Tineretului si Sportului
http://www.fseromania.ro/ - (Departamentul Educatie) -8
Organisme Intermediare Regionale,
coordonate de MMFPSPV
Ministerul Dezvoltarii
Regionale si Administratiei
PO Dezvoltarea Publice FSE
Capacitatii -
Administrative http://www.mdrt.ro
PO Asistenta Tehnica Ministerul Finantelor FEDR
Publice -

VI.1 POS DRU – PREZENTARE GENERALA

40
 Având la bază Strategia Lisabona, Comisia Europeană prin Liniile Directoare Strategice pentru
Coeziune Economică, Socială si Teritorială 2007-20137, solicită Statelor Membre să sprijine politica
de coeziune prin concentrarea eforturilor şi resurselor în trei direcţii prioritare:
- îmbunătăţirea atractivităţii Statelor Membre, a regiunilor si oraselor prin îmbunătăţirea
accesibilităţii, asigurând servicii de un nivel si o calitate adecvată, si conservând în acelasi timp
mediul înconjurător;
- încurajarea inovaţiei, antreprenoriatului si dezvoltarea economiei bazate pe cunoastere prin
capacitatea de cercetare si inovare, incluzând noile tehnologii ale informaţiei si comunicaţiilor; si
- crearea de locuri de muncă mai multe si mai bune prin sporirea accesului la ocupare si
activitate antreprenorială, îmbunătăţirea adaptabilităţii lucrătorilor si intreprinderilor si sporirea
investiţiilor în capitalul uman.

Strategia Integrată de Dezvoltare a Resurselor Umane din perspectiva învăţării pe parcursul întregii
vieţi se bazează pe analiza situaţiei actuale si a tendinţelor ce se conturează în documentele strategice
de referinţă la nivel european, Strategia Lisabona relansată, Liniile Directoare Strategice de Coeziune
2007-2013, Strategia Europeană de Ocupare, Liniile Directoare Integrate pentru Crestere Economică
si Locuri de Muncă 2008-2010, cât si naţional, Strategia Naţională pentru Dezvoltare Durabilă a
României, orizonturi 2013-2020-2030, Programul Naţional de Reforme 2007-2010, Planul Naţional
de Dezvoltare 2007-2013, Cadrul Strategic Naţional de Referinţă 2007-2013 si Programul
Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013, continuând si complementând
stipulările acestora, pentru a asigura articularea si coerenţa demersurilor.

Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

La baza elaborării POS DRU a stat conceptul de “Învăţarea pe Parcursul Întregii Vieţi (IPIV)
reprezintă o componentă fundamentală a DRU si reprezintă toate activităţile de învăţare pe care le
parcurge un individ de-a lungul vieţii. Conceptul integrator de IPIV sau “educaţie permanentă” are
două dimensiuni: verticală si orizontală. Prima dimensiune vizează continuitatea educaţională în plan
temporal, de la nastere la moarte, de-a lungul întregii vieţi (în eng. “lifelong learning/ education”); iar
a doua reuneste toate sferele cunoasterii si
integralitatea cunostinţelor, obţinute atât în manieră formală (în sistemul scolar), cât
si non-formală sau informală (engl.: “life-wide learning/education”). Educaţia/învăţarea are loc deci
permanent, reunind deopotrivă toate influenţele educaţionale, într-un sistem coerent si convergent, pe
toată durata vieţii individului.

Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

41
 (POS DRU) preia dezvoltarea si folosirea mai eficientă a capitalului uman din România, stabilind
axele prioritare si domeniile majore de intervenţie în domeniul resurselor umane în vederea
implementării asistenţei financiare a Uniunii Europene prin intermediul Fondului Social European,
pentru perioada de programare 2007–2013.

Pentru atingerea acestui obiectiv a fost stabilit un set de sapte obiective specifice, astfel:
- Promovarea calităţii sistemului de educaţie si formare profesională iniţială si continuă,
inclusiv a învăţământului superior si a cercetării;
- Promovarea culturii antreprenoriale si îmbunătăţirea calităţii si productivităţii muncii;
- Facilitarea inserţiei tinerilor si a somerilor de lungă durată pe piaţa muncii;
- Dezvoltarea unei pieţe a muncii moderne, flexibile si incluzive;
- Promovarea (re)inserţiei pe piaţa muncii a persoanelor inactive, inclusiv în zonele rurale;
- Îmbunătăţirea serviciilor publice de ocupare;
- Facilitarea accesului la educaţie si pe piaţa muncii a grupurilor vulnerabile.

POS DRU va fi implementat prin intermediul celor 7 Axe prioritare de intervenţie, fiecare având
obiective specifice:

Axa 1: Educaţia şi formarea profesionalã în sprijinul creşterii economice şi a dezvoltãrii

societãţii bazate pe cunoaştere.
• Acces la educaţie şi formare profesionalã iniţialã de calitate
• Calitate în învãţãmântul superior
• Dezvoltarea resurselor umane în educaţie şi formare profesionalã
• Calitate în Formarea Profesionalã Continuã
• Programe doctorale şi post doctorale în sprijinul cercetãrii.

Axa 2: Corelarea învãţãrii pe tot parcursul vieţii cu piaţa muncii.

• Tranziţia de la şcoalã la o viaţã activã
• Prevenirea şi corectarea pãrãsirii timpurii a şcolii
• Creşterea accesului şi participării la Formarea Profesionalã Continuã.

Axa 3: Creşterea adaptabilitãţii lucrătorilor şi a întreprinderilor.

• Promovarea culturii antreprenoriale
• Formare şi sprijin pentru întreprinderi şi angajaţi pentru promovarea adaptabilitãţii
• Dezvoltarea parteneriatului şi încurajarea iniţiativelor partenerilor sociali şi societăţii civile.

Axa 4: Modernizarea Serviciului Public de Ocupare

42
• Întãrirea capacitãţii SPO pentru furnizarea serviciilor de ocupare
• Formarea personalului propriu al SPO.

Axa 5: Promovarea mãsurilor active de ocupare.

• Dezvoltarea şi implementarea mãsurilor active de ocupare
• Promovarea sustenabilitãţii pe termen lung a zonelor rurale în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor
umane şi ocuparea.

Axa 6: Promovarea incluziunii sociale.

• Dezvoltarea economiei sociale
• Îmbunãtãţirea accesului şi participãrii grupurilor vulnerabile pe piaţa muncii
• Promovarea egalitãţii de şanse pe piaţa muncii
• Iniţiativele transnaţionale pe o piaţã inclusivã a muncii.

Axa 7: Asistenţa tehnicã.

• Sprijin pentru implementarea, managementul general şi evaluarea POS DRU
• Sprijin pentru promovarea şi publicitatea POS DRU.

Detalii privind domeniile majore de interventie pe fiecare axă, se găsesc la adresa:

www.fseromania.ro

Depunerea unei cereri de finanţare se realizează numai electronic.

Exercitiu: Completare formular de finantare electronic

VI.2 PLANUL NATIONAL STRATEGIC PENTRU DEZVOLTARE RURALA

Planul Naţional Strategic acoperă perioada de programare 2007-2013. În funcţie de analiza

situaţiei socio-economice şi de mediu, obţinută pe baza datelor statistice disponibile, se precizează
priorităţile şi direcţiile dezvoltării rurale, în strânsă legătură cu priorităţile comunitare.
Măsurile Planului Naţional Strategic iau în considerare Liniile Strategice Comunitare ce fac referire la
mediul rural.
Planul Naţional Strategic pentru Dezvoltare Rurală este structurat în trei capitole, având patru axe
prioritare.
Priorităţile şi măsurile impuse de Axa 1 urmăresc îmbunătăţirea competitivităţii sectoarelor agro-
alimentar şi forestier. Îmbunătăţirea competitivităţii se referă la restructurarea, modernizarea
tehnologică, precum şi la dobândirea de capacităţi tehnice şi manageriale mai bune pentru persoanele

43
care lucrează în exploataţiile agricole. Cele prevăzute în Axa 1 sunt în conformitate cu standardele
naţionale şi ale U.E. adoptate pentru agricultură silvicultură şi procesare. Obiectivele P.N.S. se
completează reciproc şi contribuie la respectarea în amsamblu, a cerinţelor standard de mediu, privind
bunăstarea animalelor, igiena, siguranţa alimentară şi alte standarde privind producţia şi procesarea.
Astfel, aceste obiective vor îmbunătăţi, pe termen mediu şi lung, stabilitatea economică a
exploataţiilor agricole.
Obiectivele din cadru Axei 2 vizează protecţia mediului, conservarea resurselor naturale şi
îmbunătăţirea condiţiilor de producţie în agricultură şi sivicultură. Stabilirea populaţiei în mediul rural,
cultivarea terenurilor agricole, precum şi managementul pădurilor sunt esenţiale pentru asigurarea unei
dezvoltări durabile în spaţiul rural.
Între Axa 1 şi Axa 2 există o sinergie puternică. Pregătirea profesională şi consilierea referitoare la
protectia mediului oferite fermierilor şi adulţilor implicaţi în activităţi agricole, alimentare şi forestiere
sunt în legătură directă cu respectarea standardelor pentru firme, cu proiectele de management al
terenurilor, cu obţinerea alimentelor de calitate superioară şi standardele privind protecţia mediului.
Obiectivele din cadrul Axei 3 încurajează spiritul antreprenorial şi urmăresc îmbunătăţirea calităţii
vieţii în mediul rural. În acest sens, oportunităţile de angajare se vor ameliora şi vor avea un efect
pozitiv asupra dezvoltării economice a zonei rurale şi culturale. Recuperarea resurselor în zonele
rurale va permite diversificarea activităţilor din mediul rural. În plus , activităţile din cadrul Axei 3
amplifică, îmbunătăţesc şi sunt complementare efectelor Axelor 1 şi 2. Dezvoltarea lanţului de
procesare şi marketing al produselor agricole şi forestiere, în special în întreprinderile de procesare
mici şi mijlocii din mediul rural va avea noi locuri de muncă la nivel local, iar produsele cu o calitate
ridicată vor fi generatoare de venit. Sprijinul pentru utilizarea surselor de energie regenerabilă va
contracara schimbările climatice dăunătoare. Protecţia peisajului şi biodiversitatea influenţează
calitatea vieţii - îmbunătăţirea calităţii apei, a calităţii mediului şi a peisajului, stimularea agro-
turismului şi eco-turismului, îmbunătăţirea infrastructurii locale,etc.
Axa LEADER încurajează activităţile de dezvoltare în funcţie de nevoile locale. Acestea reies din
potenţialul local , facilizează şi promovează parteneriatele de cooperare în zonele rurale prin integrarea
activă a populaţiei în proiectarea şi implementarea activităţilor.
Implementarea abordării LEADER include obiectivele axelor 1 şi 3. În acest sens, animarea
Grupurilor de Acţiune Locală va avea un impact pozitiv asupra implementării măsurilor celorlalte axe
(ex. Resursele umane, capitalul fizic şi calitatea produselor şi producţiei agricole utilizarea durabilă a
terenului agricol şi forestier , precum şi asupra calităţii vieţii , inovaţiei şi diversificării).
Planul Naţional Strategic acoperă perioada de programare 2007-2013. În funcţie de analiza
situaţiei socio-economice şi de mediu , obţinută pe baza datelor statistice disponibile , se precizează
priorităţile şi direcţiile dezvoltării rurale în strânsă legătură cu priorităţile comunitare.
Planul Naţional Strategic reprezintă baza pentru implementarea Programului Naţional de
Dezvoltare Rurală pentru perioada 2007-2013. Sprijinul pentru dezvoltarea rurală din FEADER în

44
România este atribuit la nivel naţional , în colaborare cu organizaţiile locale şi regionale , în etapa de
dezvoltare a strategiei şi motivaţiilor pentru măsurile individuale . Va fi dezvoltat un plan naţional
unic. Centralizarea procesului de programare este justificată prin faptul că majoritatea instrumentelor
măsurilor planificate sunt orizontale prin natura lor şi procesul poate fi greu transferat la nivel
regional, din cauza lipsei structurii administrative şi a complexităţii programului. Setul de insrumente
planificat va implementa priorităţie strategice la nivel naţional luând în considerare şi necesităţile
regionale.

Obiectivele generale ale strategiei naţionale de dezvoltare rurală sunt:

- creşterea dinamismului economic al zonelor rurale din România, vizând o dezvoltare durabilă a
sectorului agricol şi forestier ,
- conservarea şi îmbunătăţirea mediului natural,
- creşterea dinamismului social şi a calităţii vieţii în zonele rurale.
Obiectivele strategiei sunt în concordanţă cu Regulamentul C.E. nr. 1698⁄ 2005, precum şi cu
liniile directoare strategice ale Comunităţii.
Obiectivele generale sunt împărţite în obiective strategice care reflectă atât situaţia economică
locală şi regională a zonelor rurale cât şi viitoarele provocări.
Realizarea acestor obiective strategice va permite o evoluţie treptată spre competitivitate a
sectoarelor agricol, forestier de procesare agroalimentara şi a lemnului, luând în considerare
oportunităţile pieţei comune şi deschiderea către piaţa mondială. Ca urmare, se vor produce schimbări
importante în sectorul agricol, pe de o parte , prin dezvoltarea fermelor de semi-subrezistenţă, care
produc pentru piaţă, în ferme comerciale familiale comerciale, iar pe de altă parte, prin modernizarea
agriculturii comerciale, care este reprezentată de fermele familiale şi de întreprinderile mari.
Axa I – „Cresterea competitivitatii sectorului agricol si silvic” cuprinde:
Măsurii 112 „Instalarea tinerilor fermieri”
Masura 121 „Modernizarea exploatatiilor agricole”
Obiectiv general este cresterea competitivitatii sectorului agricol printr-o utilizare mai buna a
resurselor umane si a factorilor de productie si îndeplinirea standardelor nationale si a standardelor
comunitare.
Obiectivele specifice ale masurii 121 se refera la:
1. Introducerea si dezvoltarea de tehnologii si procedee noi, diversificarea productiei,
ajustarea profilului, nivelului si calitatii productiei la cerintele pietei, inclusiv a celei
ecologice, precum si producerea si utilizarea energiei din surse regenerabile;
2. Adaptarea exploatatiilor la standardele comunitare;
3. Cresterea veniturilor exploatatiilor agricole sprijinite;
4. Sprijinirea membrilor grupurilor de producatori sau ai altor forme asociative în
vederea încurajarii fenomenului de asociere.

45
 Obiectivele operationale se refera la:
Promovarea investitiilor în exploatatiile agricole din sectorul vegetal si de crestere a animalelor pentru
realizarea de constructii noi si/sau modernizarea constructiilor agricole existente din cadrul acestora si
a utilitatilor aferente, achizitionarea de masini si utilaje noi, înfiintarea de plantatii etc.

Categoriile de beneficiari eligibili care pot primi fonduri nerambursabile sunt:

- Persoana fizica
- Persoana fizica autorizata (înfiintata în baza legii 300/2004, cu modificarile si completarile
ulterioare sau înfiintata în baza OUG nr. 44/16 aprilie 2008)
- Intreprinderi individuale (înfiintate în baza OUG nr. 44/16 aprilie 2008)
- Intreprinderi familiale (înfiintate în baza OUG nr. 44/16 aprilie 2008)
- Asociatie familiala (înfiintata în baza legii 300/2004, cu modificarile si completarile
ulterioare)
- Societate în nume colectiv – SNC (înfiintata în baza Legii nr. 31/1990, cu modificarile si
completarile ulterioare);
- Societate în comandita simpla – SCS (înfiintata în baza Legii nr. 31/1990, cu modificarile si
completarile ulterioare);
- Societate pe actiuni – SA (înfiintata în baza Legii nr. 31/1990, cu modificarile si completarile
ulterioare);
- Societate în comandita pe actiuni – SCA (înfiintata în baza Legii nr. 31/1990, cu
modificarile si completarile ulterioare);
- Societate cu raspundere limitata – SRL (înfiintata în baza Legii nr. 31/1990, cu modificarile
si completarile ulterioare);
- Societate comerciala cu capital integral privat (înfiintata în baza Legii nr.15/1990, cu
modificarile si completarile ulterioare);
- Societate agricola (înfiintata în baza Legii nr. 36/1991);
- Societate cooperativa agricola (înfiintata în baza Legii nr. 1/2005);
- Grup de producatori (recunoscut în baza Legii nr. 338/2005), doar cu conditia ca investitiile
realizate sa deserveasca interesele propriilor membri;
- Cooperativa agricola (înfiintata în baza Legii nr. 566/2004), doar cu conditia ca investitiile
realizate sa deserveasca interesele propriilor membri.

Masura 123 – Cresterea valorii adaugate a produselor agricole si forestiere

Obiectivele specifice ale masurii sunt:

46
1. Introducerea si dezvoltarea de tehnologii si procedee pentru obtinerea de noi produse agricole si
forestiere competitive;
2. Adaptarea întreprinderilor la noile standarde comunitare atât în etapa de procesare cât si în cea de
distributie a produselor obtinute;
3. Îmbunatatirea veniturilor întreprinderilor sprijinite prin cresterea valorii adaugate a produselor
agricole;
4. Cresterea valorii adaugate a produselor forestiere precum si a eficientei economice a activitatii
microîntreprinderilor, prin dezvoltarea si modernizarea echipamentelor, proceselor si tehnologiilor de
prelucrare.
Atingerea acestor obiective se realizeaza prin investitii corporale si necorporale în cadrul
întreprinderilor pentru:
- procesarea si marketingul produselor agricole
- procesarea si marketingul produselor forestiere.
Beneficiarii eligibili pentru sprijinul acordat prin Masura 123 sunt persoane fizice autorizate si
persoane juridice înregistrate în baza legislatiei din România ca microîntreprinderi, întreprinderi mici
si mijlocii si alte întreprinderi, astfel:
Pentru investitiile vizând cresterea valorii adaugate a produselor agricole:
- Micro-întreprinderi si Întreprinderi Mici si Mijlocii – definite în conformitate cu Recomandarea
(CE) nr. 361/2003, respectiv în conformitate cu Legea nr. 346/2004, cu modificarile si completarile
ulterioare;
- Alte întreprinderi care nu sunt micro-întreprinderi, întreprinderi mici si mijlocii, care au mai putin
de 750 angajati sau cu o cifra de afaceri care nu depaseste 200 milioane Euro – definite în
conformitate cu art. 28 din Regulamentul (CE) nr. 1698/2005.
- Cooperative agricole de procesare a produselor agricole – constituite conform Legii nr. 566/2004;
- Societati cooperative de valorificare – constituite conform Legii nr. 1/2005;
- Asociatii familiale – constituite conform Legii nr. 300/2004;
- Grupuri de producatori constituite conform Ordonantei nr. 37/ 2005 cu modificarile si completarile
ulterioare, care au ca scop comercializarea în comun a produselor agricole si silvice.

MASURA 141 „Sprijinirea fermelor agricole de semisubzistenta”

Obiectivele specifice ale masurii se refera la:

47
- Cresterea volumului productiei destinate comercializarii pentru ca fermele de semi-subzistenta
sa devina viabile economic;
- Diversificarea productiei în functie de cerintele pietei si introducerea de noi produse.
Obiectivele operationale se refera la asigurarea sprijinirii veniturilor necesare în perioada de
restructurare a fermelor de semi-subzistenta pentru o mai buna utilizare a resurselor umane si a
factorilor de productie, prin:
- stimularea spiritului antreprenorial;
- diversificarea activitatilor si veniturilor.
Beneficiarii eligibili pentru sprijinul nerambursabil acordat prin Masura 141 sunt persoanele fizice în
vârsta de pâna la 62 de ani (neîmpliniti la data depunerii Cererii de finantare), care desfasoara
activitati economice, în principal activitati agricole si a caror exploatatie agricola:
- are o dimensiune economica cuprinsa între 2 si 8 UDE (Unitatea de dimensiune economica
(UDE) reprezinta unitatea prin care se exprima dimensiunea economica a unei exploatatii agricole
determinata pe baza marjei brute standard a exploatatiei (Decizia Comisiei nr. 85/377/CEE).Valoarea
unei unitati de dimensiune economica este de 1.200 Euro);
- este situata pe teritoriul tarii;
- este înregistrata în Registrul fermelor/Registrul agricol;
- comercializeaza o parte din productia agricola obtinuta.
Persoanele fizice pot desfasura activitati economice si se pot înregistra si autoriza în conformitate cu
prevederile Ordonantei de urgenta a Guvernului nr. 44/2008:
- individual si independent, ca persoane fizice autorizate;
- ca întreprizatori titulari ai unei întreprinderi individuale;
- ca membri ai unei întreprinderi familiale.

MASURA 142 – „Înfiintarea grupurilor de producatori”

Obiectivul specific al masurii este încurajarea înfiintarii grupurilor de producatori din sectorul agricol
si silvic în vederea obtinerii de produse de calitate care îndeplinesc
standardele comunitare, prin aplicarea unor tehnologii de productie unitare si sprijinirea accesului la
piata a propriilor membri.
Beneficiarii eligibili pentru sprijinul acordat prin Masura 142 sunt grupurile de producatori
recunoscute oficial începând cu data de 1 ianuarie 2007 pâna la 31 decembrie 2013,
conform prevederilor legislatiei în vigoare.
Categoriile de solicitanti care pot primi finantare nerambursabila, recunoscuti ca si grup de producatori
conform legislatiei nationale în vigoare, sunt:
- Societati comerciale, conform Legii nr. 31/1990,republicata, cu modificarile si completarile
ulterioare;

48
- Societati agricole si alte forme de asociere în agricultura, conform Legii nr. 36/1991, cu
modificarile si completarile ulterioare;
- Asociatii conform Ordonantei Guvernului nr. 26/2000 cu privire la asociatii si fundatii,
aprobata cu modificari si completari prin Legea nr. 246/2005;
- Cooperative agricole, conform Legii cooperatiei agricole nr. 566/2004;
- Orice alta forma juridica de asociere, conform legislatiei în vigoare.

PNDR Axa III - Calitatea vieţii în zonele rurale şi diversificarea economiei rurale

Axa III – „Îmbunătăţirea calităţii vieţii în zonele rurale şi diversificarea economiei rurale”
Măsura 312 „Sprijin pentru crearea şi dezvoltarea de micro-întreprinderi ”
Obiectivele specifice ale Măsurii 312 se referă la:
1.Crearea şi menţinerea locurilor de muncă în spaţiul rural;
2.Creşterea valorii adăugate în activităţi non-agricole;
3.Crearea şi diversificarea serviciilor pentru populaţia rurală prestate de către micro-întreprinderi.

Obiectivele operaţionale ale Măsurii 312 se referă la:

1. Crearea de micro-intreprinderi precum şi dezvoltarea celor existente în sectorul non-agricol în
spaţiul rural;
2. Încurajarea iniţiativelor de afaceri promovate, în special de către tineri şi femei;
3. Încurajarea activităţilor meşteşugăreşti şi a altor activităţi tradiţionale;
4. Reducerea gradului de dependenţă faţă de agricultură;
Beneficiarii eligibili pentru sprijinul acordat prin Masura 312:
Micro-întreprinderile asa cum sunt definite în Recomandarea Comisiei (CE) nr. 361/2003 si în
legislatia nationala în vigoare2 (având mai putin de 10 angajati si care realizeaza o cifra de afaceri
anuala neta sau detin active totale în valoare de pâna la 2,0 milioane Euro echivalent în lei)
Persoane fizice (neînregistrate ca agenti economici) - care se vor angaja ca pâna la data semnarii
contractului de finantare sa se autorizeze cu un statut minim de persoana fizica autorizata si sa
functioneze ca microîntreprinderi, iar în situatia în care, în urma autorizarii, se modifica reprezentantul
legal al proiectului, vor depune toate documentele ce demonstreaza transferul dreptului de
reprezentare pentru noua forma de organizare juridica, aceasta modificare neafectând respectarea
criteriilor de eligibilitate si selectie ale cererii de finantare.

Măsura 313 „Încurajarea activităţilor turistice ”

49
 Obiectivele specifice ale Măsurii 313 se referă la:
1. Crearea şi menţinerea locurilor de muncă prin activităţi de turism, în special pentru tineri şi
femei;
2. Creşterea valorii adăugate în activităţi de turism;
3. Crearea, îmbunătăţirea şi diversificarea infrastructurii şi serviciilor turistice;
4. Creşterea numărului de turişti şi a duratei vizitelor.

Obiectivele operaţionale ale Măsurii 313 se referă la:

1. Creşterea şi îmbunătăţirea structurilor de primire turistice la scară mică;
2. Dezvoltarea sistemelor de informare şi promovare turistică;
3. Crearea facilităţilor recreaţionale în vederea asigurării accesului la zonele naturale de interes
turistic.
Beneficiarii eligibili pentru sprijinul acordat prin Masura 313 sunt:
- Micro-întreprinderile1 (vezi definitie dictionar)
- Persoane fizice (neînregistrate ca agenti economici) - care se vor angaja ca pâna la data
semnarii contractului de finantare sa se autorizeze cu un statut minim de persoana fizica autorizata si
sa functioneze ca microîntreprindere, iar in situatia în care, în urma autorizarii, se modifica
reprezentantul legal al proiectului, se vor depune toate documentele ce demonstreaza transferul
dreptului de reprezentare pentru noua forma de organizare juridica, aceasta modificare neafectând
respectarea criteriilor de eligibilitate si selectie ale cererii de finantare
- Comunele prin reprezentantii lor legali conform legislatiei nationale în vigoare, precum si
asociatiile de dezvoltare intercomunitara realizate doar între comune si înfiintate conform legislatiei
nationale în vigoare (Legea nr. 215/2001 a administratiei publice locale cu modificarile si completarile
ulterioare si Ordonanta
- Guvernului nr. 26/2000 cu privire la asociatii si fundatii, cu modificarile si completarile
ulterioare);
- ONG-uri, definite conform legislatiei nationale în vigoare;

Măsura 322 "Renovarea, dezvoltarea satelor, îmbunătăţirea serviciilor de bază pentru economia şi
populaţia rurală şi punerea în valoare a moştenirii rurale"
Are ca obiective:
a. Îmbunătăţirea infrastructurii fizice de bază în spaţiul rural;
b. Îmbunătăţirea accesului la servicii de bază pentru populaţia rurală;
c. Creşterea numărului de sate renovate;
d. Creşterea numărului de obiective de patrimoniu din spaţiul rural.
Beneficiarii eligibili pentru sprijinul acordat prin Masura 322 sunt:
- Comunele prin reprezentantii lor legali conform legislatiei nationale în vigoare;

50
- Autoritatile locale (comune) sau Asociatii de Dezvoltare Intercomunitare prin operatorii
regionali pentru investitiile în infrastructura de apa/apa uzata;
- Asociatiile de Dezvoltare Intercomunitare (ADI) realizate între doua sau mai multe comune
înfiintate conform legislatiei nationale în vigoare (Legea nr. 215/2001 a administratiei publice locale
cu modificarile si completarile ulterioare si Ordonanta Guvernului nr. 26/2000 cu privire la asociatii si
fundatii, cu modificarile si completarile ulterioare);
- ONG-uri, Asezaminte culturale si Institutii de cult definite conform legislatiei nationale în
vigoare;
- Persoane fizice si juridice care detin în proprietate sau administreaza obiective de
patrimoniu cultural sau natural de interes local si care aplica pentru protejarea patrimoniului
cultural de interes local si natural din spatial rural.

Cum se obţin fondurile structurale

Ce trebuie sa stie un potential beneficiar de fonduri structurale. Documente necesare si pasi de

urmat in procesul de obtinere a finantarii.

Cine este beneficiarul eligibil?

- indeplineste criteriile de eligibilitate stabilite in Programul Complement pentru fiecare domeniu
major de interventie (Programele Complement trebuie prezentate pe paginile de internet ale
ministerelor in care se afla Autoritatile de Management);
- respecta eventuale cerinte specifice stabilite de Autoritatea de Management la momentul lansarii
„cererii de proiecte”, precum si in Ghidul Solicitantului.;
- are o forma de organizare conforma legislatiei romane si sa fie inregistrat in Romania.

Cum este proiectul eligibil?

- este dezvoltat si implementat pe teritoriul Romaniei;
- se regaseste pe lista operatiunilor eligibile prezentate in Programul Complement, pentru fiecare
domeniu major de interventie;
- se adreseaza unei zone sau grup tinta (daca este cazul), asa cum este prezentat in Programul
Complement sau in Ghidul Solicitantului;
- durata si valoarea finantarii solicitate se incadreaza in limitele stabilite in „cererea de proiecte”;
- respecta politicile si normele comunitare si nationale in ce priveste ajutorul de stat, achizitiile
publice, respectiv egalitatea de sanse, dezvoltare durabila.

51
Ce cofinantare iti trebuie ca sa faci un proiect cu fonduri structurale?
Din costul total al proiectului, beneficiarul trebuie sa acopere cheltuielile neeligibile, precum si
cofinantarea impusă de finanţator.
Cofinantarea poate fi reprezentata uneori si de contributia in natura a beneficiarului, asa cum este
prezentata in Manualul privind eligibilitatea cheltuielilor si in Ghidul Solicitantului.
De asemenea, cheltuielile eligibile pentru fiecare proiect in parte vor fi stabilite de catre Autoritatile de
Management in conformitate cu regulile nationale de eligibilitate. Astfel, in momentul lansarii unei
„cereri de proiecte”, Autoritatea de Management va face cunoscuta si lista cu cheltuielile eligibile
pentru acele proiecte.

Ce documente iti trebuie ca sa depui un proiect?

Documentele necesare anexate la cererea de finantare depind de tipul de proiect si pot fi dupa caz o
parte din următoarele:
- Analiza economico-financiara
- Analiza de risc
- Studiul de fezabilitate
- Proiectul tehnic (acolo unde este cazul)
- Autorizatia de construire
- Aviz de mediu
- Evaluarea strategica de mediu
- Documente de confirmare a cofinantarii
- Detalii privind contributia in natura
- Titlul de proprietate/ Act de concesiune
- Documente contabile ale firmei
- Cazierul fiscal al persoanei autorizate sa depuna cererea de finantare si al persoanei responsabile de
proiect
- Adeverinta ca solicitantul nu are datorii la bugetul de stat (obtinuta de la Administratia Financiara)

52
Cum obţii finantarea?
Pasi urmati in procesul de obtinere a finantarii :
Pasul 1: Beneficiarii eligibili completeaza cererea de finantare si anexele solicitate de Autoritatea de
Management.
Pasul 2: Cererea de finantare este transmisa Organismului Intermediar / Autoritatii de Management.
Pasul 3: Se verifica conformitatea administrativa a cererii de finantare, in conformitate cu procedurile
interne ale fiecarei AM.
Pasul 4: Dupa verificarea conformitatii administrative urmeaza verificarea eligibilitatii proiectului.
Criteriile de eligibilitate a proiectelor sunt prezentate in Programul Complement si trebuie aprobate de
catre Comitetul de Monitorizare.
Pasul 5: Evaluarea tehnica si financiara a proiectului.
Pasul 6: Selectarea proiectului conform criteriilor aprobate de Comitetul de Monitorizare.
Pasul 7: Aprobarea proiectului si semnarea contractului de finantare

53