I.

Recrutarea
Recrutarea – definire, modalitati de atragere a candidatilor, de calculare a costurilor, de
stabilire a canalelor de comunicare,erori si evitarea lor. Tipuri de recrutare.

a) Definiţie
„Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare si de
atragere a candidatilor potentiali, din care urmează să fie alesi candidatii capabili care, în cele din
urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor
posturilor vacante actuale si viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de
mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe, necesare asigurării cu
personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizationale” (Aurel Manolescu)
În procesul de recrutare si selectie se parcurg mai multe etape după cum urmează:
1. stabilirea necesitătii recrutării personalului, datorită creerii unui post nou prin extindere, a
restructurării si miscării personalului etc.
2. analiza cererii de recrutare – a necesitătii concrete a creerii acelui post.
3. definirea cerintelor postului (sarcinile si atributiile), pe baza cărora se întocmeste fisa
postului.
4. analiza ofertei interne de candidati.
5. analiza ofertei externe – piata fortei de muncă
6. trierea candidatilor.
7. întocmirea chestionarelor folosite la selectia finală.
8. interviurile.
9. testarea (pentru cazurile în care pe lângă metoda interviului se foloseste si aplicarea unor
teste sau baterii de teste).
10. luarea deciziei finale cu privire la candidatul potrivit pentru post.
b) Identificarea nevoii de recrutare – se face pe baza analizei organizationale si a
previzionarilor, analiza in urma careia se poate stabili si modul de ocupare al posturilor vacante.
c) Stabilirea surselor / a canalelor de recrutare – in functie de specificul postului, al
organizatiei si al pietei fortei de munca la momentul dat.
d) Tipuri de recrutare
A. Recrutare interna
Recrutarea interna presupune reorganizarea interna, in final ducand fie la o reanaliza a alocarii
sarcinilor si restructurare a organizatiei, fie la o recrutare externa, dar pentru o alta pozitie.
Avantaje:
- Candidatii pentru un post sunt deja cunoscuti in cadrul organizatiei
- Ei insisi cunosc specificul organizatiei, procedurile si fluxurile
- Cheltuielile cu recrutarea, selectia si integrarea sunt minime
- Timpul alocat este scurt
 - Creste motivarea personalului si randamentul de munca
- Mesajul de promovare este perceput pozitiv de catre ceilalti angajati, ducand la un climat
placut
Dezavantaje:
- Limitarea recrutarii interne la un anume tip de activitati /posturi
- Lipsa unui flux nou si perpetuarea greselilor anterioare (group thinking)
- Dificultatea respingerii unui candidat, care poate crea frustrare si daca nu este gestionata
corect poate duce la parasirea organizatiei si crearea unei atmosfere tensionate si
demotivante.
Forme:
 Promovare interna – Este vorba de o evolutie pe verticala si duce la o crestere a motivatiei.

 Mobilitate interna – Este vorba de o evolutie pe orizontala care duce la diversificarea

activitatilor prestate de o persoana, evitand plafonarea acesteia
B. Recrutare externa
Avantaje:
- Atragerea unor noi persoane in organizatie, care aduc un flux nou de idei
- Completarea organizatiei cu specialisti bine pregatiti
- Se foloseste pentru pozitii entry, pozitii de nisa, pozitii de specialitate
- Se creaza imaginea de angajator
- Duce la cresterea performantelor si imbunatatirea procedurilor si proceselor de lucru.
Dezavantaje:
- Timp mai lung
- Costuri crescute pentru recrutare si selectie
- Productivitate scazuta in prima perioada dupa insertia angajatului nou
- Posibilitatea recrutarii unei persoane sub calificata sau slab motivata (oportunisti)
Modalitati:
Cautare directa – avantajele tin de buna cunoastere a politicii organizationale, a cerintelor
postului, de costurile uneori mai reduse, de scurtarea timpului alocat, de pastrarea unor elemente
confidentiale. Dezavantajele sunt legate de crearea si mentinerea unui department specializat, de
posibilele erori, de supraincarcare in caz de dezvoltare masiva a organizatiei, de probleme
logistice (timp si resurse suplimentare in cazul recrutarii si selectiei personalului pentru locatii
diferite, aflate la distante mari).
Sursele: - networking (personal sau profesional), targuri de job-uri, parteneriate cu asociatii
studentesti, concursuri, intalniri de afaceri, seminarii, alte evenimente profesionale, programe de
management trainee, internship-uri, burse, practica in cadrul organizatiei, sponsorizari, programe
alternative de invatare in universitati.
Anunturi – se discuta ulterior (vezi pct. e))
Head hunting – avantajul il reprezinta gasirea personalului specializat, in special pentru pozitii
de management, in urma obtinerii unor informatii semi sau neoficiale de pe piata fortei de
munca. Se foloseste foarte mult networking-ul, insa nu generalizat. Se vizeaza persoane ale caror
realizari sunt remarcabile. Se poate face intern sau de catre o organizatie / agentie de recrutare
specializata pe acest tip de recrutare. Identificarea disponibilitatii candidatilor posibili se face fie
prin sondare telefonica, fie prin e-mail, intalniri mai putin formale sau la diverse evenimente.
Dezavantajele sunt legate de problemele de etica, costurile crescute, pastrarea confidentialitatii.

Leasing de personal – avantaje: recrutarea si selectia tin de o alta organizatie, costuri scazute
Dezavantajul ar fi legat de crearea unor tensiuni sau discriminari in organizatie, prin tratamentul
si statutul diferite ale personalului castigat prin leasing.
Agentii de recrutare –avantajele tin de lipsa alocarii de personal propriu dedicat recrutarii si
selectiei (existent unui department specializat nu este justificata la o recrutare sporadica, pentru
acoperirea turnoverului), dar si de existenta unei baze de candidati. Dezavantajele vizeaza
costurile uneori ridicate, posibilele probleme de comunicare intre managementul companiei si
agentie, slaba sau lipsa cunoasterii specificului culturii organizationale si a fluxurilor din cadrul
departamentelor, candidati superficial selectionati.
e) Elaborarea si publicarea anuntului
Atragerea candidatilor se poate face printr-o multitudine de mijloace de comunicare, dar acest
proces presupune sustinere administrativă. Sursele candidatilor pot fi anunturile interne,
reclamele în diverse miijloace mass-media, consultanti ce pot face si o triere prealabilă,
recomandări din partea angajatilor, candidati din trecut, cereri de angajare nesolicitate, internet,
diverse contacte, promovări. Publicarea anuntului de angajare se poate face în functie de politica
organizatiei respective, costul acestei publicări variind în functie de canalul de transmitere si
putând avea o importantă semnificativă sub raportul costurilor recrutării si selectiei. Elementele
cheie ale publicării sunt reprezentate de continutul anuntului, mijlocul utilizat si planificarea
perioadei de aparitie a sa. Pentru posturi ce vizează cerinte speciale este indicată publicarea
anuntului prin canalele de profil (ziare de profil, nationale sau locale, site-uri web etc).
Informatiile făcute publice sunt extrase din fisa postului si trebuie astfel formulate încât să
încurajeze candidatii viabili si să îi descurajeze pe cei ce nu îndeplinesc nici măcar conditiile
minimale avute în vedere. După publicarea anuntului trebuie avută în vedere cererea candidatilor
de informatii suplimentare cu privire la post, necesitatea elaborării unor formulare de angajare,
de esalonare a interviurilor, eventuala cerere de recomandări (aceasta trebuie făcută din timp,
lasând candidatilor o perioadă suficientă obtinerii respectivelor referinte).
- Elemente de comunicare (in functie de canale)
- Structura mesajului
Continutul unui anunt trebuie sa cuprindă:
- Numele postului
- Numele organizatiei
- Obiective si responsabilităti cuprinse de post
- Calificări cerute
- Salariu si alte beneficii (in masura in care acest lucru este posibil)
 - Modul de depunere al candidaturilor
- Data limită de trimitere a cererilor de angajare.
- Elemente cheie

f) Calcularea costurilor
- Costurile departamentului de recrutare (logistica, salarii, costuri legate de site-urile si
organizatiile partenere, de deplasare in vederea selectiei)
- Costurile posturilor vacante
- Costuri legate de posibilele erori de recrutare

Managementul proiectului de recrutare – gestionarea aplicatiilor

Mai nou se folosesc si alte metode de angajare, cum ar fi programe de calculator. Firme mari din
Occident folosesc aceste programe de gestiune a datelor (a CV-urilor), alcătuindu-si propriile
baze de date cu candidati pentru diverse posturi. Selectia se desfăsoară de multe ori prin trierea
acelor candidati înscrisi în bazele de date. Avantajul constă în aceea că un candidat ce nu a fost
selectionat pentru un post rămâne totusi în baza de date, putând fi contactat ulterior, atunci când
apare un alt post. La noi, acest sistem a pătruns pe piată, fiind folosit de o serie de mari firme,
inclusiv de consultant .

Practic, orice firma care are un plan de dezvoltare si care recurge la recrutare si selectie frecvent
este nevoita sa tina o evidenta a candidaturilor sosite si a fazei procesului de selectie.
Cu cat numarul posturilor este mai mare, numarul locatiilor si al persoanelor implicate in
procesul de selectie creste, ca si numarul si tipul canalelor prin care se face recrutarea. Pentru o
buna desfasurare a procesului, anumite date referitoare la aceste aspecte trebuiesc inregistrate.
Lipsa inregistrarii poate avea efecte negative: de la cele neplacute cum ar fi recontactarea unui
candidat care a mai fost intervievat sau care si-a exprimat lipsa interesului pentru o pozitie, pana
la acuze cu privire la favoritism, discriminare etc.

In lipsa unui program specializat in care sa se poata face inregistrarea datelor si a aplicatiilor
candidatilor si care sa poata stoca si informatiile / rapoartele de interviu rezultate in urma
intrevederilor se poate recurge la crearea unei baze de date simple, in Excel (o prima faza, pentru
volume mici) sau Acces.

Datele minime ce ar trebui inregistrate:

- numele si datele de identificare ale candidatului

- numar de telefon si adresa de contact (fizica sau electronica)
- localitatea si pozitia pentru care aplica (pot diferi de cele actuale)
- modalitatea / canalul de aplicare
- nivelul studiilor
 - numele angajatorilor si pozitiile detinute
- numarul intrevederilor avute cu reprezentantii companiei dumneavoastra si numele
intervievatorilor
- tipul intrevederilor / probelor si datele acestora
- observatii de pe parcursul interviurilor / probelor
- asteptari salariale si de cariera
- statutul aplicatiei (admis/ respins / in curs de finalizare)
- status feedback

f) Verificarea referintelor – etapa ce presupune acordul prealabil al candidatului, mai putin

folosita in practica, desi este recomandata in anumite situatii.

Avantaje: obtinerea de informatii suplimentare despre candidat.

Dezavantaje si critici: practic un candidat va oferi ca si persoane care pot oferi informatii si
referinte acele persoane cu care stie ca are o relatie buna, care pot face recomandari pozitive.
Aici intervine tactica intervievatorului: cu cat abilitatile sale de comunicare si sondare sunt
mai dezvoltate, cu atat mai multe sanse sunt de a obtine informatii corecte. Ca si la interviul
telefonic, verificarea referintelor este dificila datorita tipului de contact cu persoana care
ofera informatia: de cele mai multe ori vorbim de discutii telefonice, scurte, in care
perceperea informatiilor non-verbale lipseste.

g) Trimiterea mesajelor de respingere – etapa obligatorie pentru mentinerea unei relatii

bune cu candidatii, in conditiile in care acestia pot fi candidati valizi pentru recrutari
ulterioare.

II. Selectia candidatilor

Etapele ulterioare recrutarii: preselectia, tipuri de interviuri, alte modalitati de selectie

Scopul selectiei este reprezentat de armonizarea intre cerintele postului si calitatile si capacitatile
candidatului, dar si intre oferta organizatiei si nevoile acestuia. Lipsa unei corelatii sau o solutie
de compromis poate insemna de fapt un cost suplimentar pentru organizatie, bani si timp inutil
cheltuiti, pierdere de imagine. In ceea ce priveste candidatul, inadecvarea poate duce la cresterea
tensiunii, pierderea imaginii de sine sau deteriorarea ei, situatii conflictuale, eforturi si timp
suplimentar alocate desfasurarii sarcinilor, rezultate sub asteptari sau mediocre. Practic, scopul
selectiei vizeaza alegerea in vederea atragerii ulterioare in organizatie a acelor candidati care se
apropie cel mai mult de specificul postului dar si care ar fi adecvati din punct de vedere al
organizatiei (ca si valori si stil, sa se poata face un matching intre cele detinute de candidat si
cele ale organizatiei).

In momentul definirii specificatiei de personal, se pot trasa acele caracteristici care sunt absolut
necesare, cele care reprezinta un avantaj si cele care pot fi omise in procesul de selectie.
 a) Prima triere a aplicatiilor

După primirea cererilor de angajare, pe baza datelor obtinute se poate face o triere prealabilă. Se
foloseste în mod curent metoda alcătuirii unei liste scurte, ce în medie contine 5-6 candidati,
considerati cei mai potriviti pentru post. Numărul lor poate varia însă în functie de timpul avut la
dispozitie de managerul de resurse umane.

b) Preinterviul – discutia telefonica

Se foloseste in anumite situatii, pentru:

- a elimina unele persoane care au aplicat la intamplare pentru post

- pentru a clarifica anumite aspect insuficient specificate in cadrul anuntului sau CV-ul
- pentru a testa unele competente cheie
- pentru a elimina o deplasare a candidatului pe o distanta mare, in conditiile in care acesta
nu indeplineste unele conditii cheie, iar acest lucru nu reiese din CV

Limitele acestei masuri:

- posibilitatea eliminarii unor candidati valizi, datorita unor elemente circumstantiale, de a

caror existenta intervievatorul nu stie sau pe care nu le poate controla
- limitarea mesajului transmis si posibila corupere a sensului

c) Interviul

Mijlocul traditional de selectie este reprezentat de interviu, acesta fiind utilizat de mai toate
organizatiile, într-o fază sau alta a procesului lor de selectie. Avantajul lui constă în principal în
posibilitatea evaluării unor caracteristici personale, ca de exemplu spontaneitate, capacitate de
comunicare, precum si în posibilitatea lămuririi oricăror neclarităti, atât ale angajatorului cu
privire la candidat, cât si ale acestuia din urmă cu privire la organizatie, post etc.
Scopul principal al unui interviu de selectie este stabilirea măsurii în care persoana este motivată
pentru acel post, precum si dacă este competentă. De asemenea, trebuie să clarifice cu ce anume
se ocupă organizatia, să precizeze fisa postului detaliat, să expliciteze asteptările fiecărei părti
implicate, să îi permită candidatului să realizeze dacă îsi doreste acel post sau nu.
Problemele sunt legate de stabilirea clară a comisiei de intervievare, astfel încât să se permită o
evaluare cât mai obiectivă, de elementele necesare intevievatorului (fisă de descriere a postului,
CV-uri, detalii privind termenii si conditiile de angajare, perspective de dezvoltare a organizatiei,
de promovare pe post etc), de elemente necesare candidatului, de cerinte privind locul de
desfăsurare. Evaluatorul mai are nevoie de un plan de discutie structurat (cel putin in cazul
interviurilor structurate si semistructurate), care să permită evaluarea capacitătii candidatului de a
face fată cerintelor postului, a motivatiei lui pentru obtinerea acelui post (în general s-a dovedit
că motivatia intrinsecă, de nivel superior – crestere personală, cunoastere, stimă si statut – are o
importantă mai mare). Interviurile se desfăsoară pe etape bine delimitate, cum ar fi introducerea
si începerea discutiei, partea principală, încheierea interviului si decizia. Construirea relatiei
presupune crearea unei atmosfere degajate si de incredere, astfel incat comunicarea sa fie
facilitata. Introducerea are rolul de a „sparge gheata”, de a încălzi atmosfera prin prezentarea
candidatului, dar si a membrilor comisiei de evaluare sau a evaluatorului, dacă este vorba de unul
singur. Partea principală a interviului este reprezentată de adunarea de informatii bidirectional.
Totusi, ponderea timpului utilizat de candidat ar trebui să fie undeva în jur de 70%. Detalierea
informatiilor cuprinse de răspunsurile candidatilor tin în mare măsură de modul în care îi sunt
puse întrebările: cele generale stimulează răspunsurile pe larg, putând fi folosite pentru început,
până la descoperirea acelor elemente pe care evaluatorul vrea să se pună accentul, ulterior
putându-se folosi întrebări mai „la obiect”, în functie de scopul urmărit. De asemenea, se
folosesc întrebări referitoare la evenimente concrete, la probleme apărute în trecut în activitatea
candidatului si la modul lor de solutionare (chestionarea exploratorie). Daca este vorba de un
interviu situational - comportamental, se pot alege intrebari referitoare la situatii ipotetice, in
timp ce interviul biografic pune accentul pe experienta. Mai exista si interviul psihometric, cu
accent pe manifestarile personalitatii individului. Fiecare dintre acestea are limitele sale, de aceea
un interviu bine gandit presupune elemente multiple, specifice mai multor tipuri.

Pe scurt, întrebările trebuie să permită extragerea de la candidat a informatiilor relevante, să fie

cuprinzătoare, nerepetitive, trebuie folosite teme similare de interviu pentru toti candidatii si
trebuie să permită o comparatie a însusirilor fiecărui candidat cu specificatia de personal.
Discutia din cadrul interviului trebuie astfel dirijată încăt să servească scopurilor evaluatorului,
în sensul clarificării anumitor aspecte. Informatiile obtinute vor fi ulterior evaluate.

Confirmarea presupune verificarea acelor informatii neclare, insuficient detaliate. Practic se face
o sumarizare scurta, urmata de obtinerea confirmarii din partea candidatului ca s-a inteles corect
mesajul transmis de el.

Încheierea interviului trebuie să lase loc candidatului de a clarifica acele aspecte pe care el nu le
consideră suficient abordate si să pună întrebările pe care le consideră relevante pentru postul pe
care candidează. După intervievarea tuturor candidatilor se poate trece la evaluarea finală a
informatiilor si la decizia finală sau, după caz, la completarea datelor cu anumite probe practice
(teste).

Criticile aduse acestui mod de selectie vizează posibilitatea analizării capacitătii de muncă a
candidatilor, precum si posibilitatea intervenirii în procesul de selectie a unor factori
extraprofesionali, ca de pildă tinuta vestimentară, originea etc.

Comunicarea in timpul interviului

Pe parcursul intrevederii comunicarea trebuie sa fie clara, simpla, concisa. Asa cum s-a mai
discutat, procentul in care intervievatorul si intervievatul vorbesc trebuie sa fie aproximativ
30% / 70%. Elementele cheie sunt:

- Degajarea, fara a deveni frivol sau a depasi limita profesionala

 - Claritatea
- Verificarea informatiilor (prin intrebari sau repetarea unor elemente)
- Sumarizarea
- Evitarea presupunerilor, prin cererea unor informatii concrete (cifre, date clare)
- Empatie, dar si control emotional
- Oferirea de feedback, dar cu atentie, pentru a nu se crea asteptari nerealiste.
- Incheierea comunicarii dupa clarificare, nu in graba sau in urma unor decizii grabite
- Luarea de notite (pentru a pastra cat mai clare si obiective informatiile).

Trebuiesc evitate evaluarile in timpul interviului, mentinandu-se strict discutia la strangerea de

informatii, pentru a evita pe cat posibil strecurarea erorilor.

• Tipuri de interviuri. Avantaje si dezavantaje

a) Structurate, semistructurate, nestructurate

b) Individuale sau collective

c) Cu unul sau mai multi intervievatori

d) Cu o proba sau mai multe

e) Comportamentale

f) Situationale

g) Psihologice

h) Biografice

Ghidul de interviu pe competente – se foloseste in discutiile structurate. Nu poate viza multe

competente, iar acestea trebuiesc bine operationalizate, explicate, astfel incat sa fie usor de
inteles. Ghidul se structureaza in functie de specificul posturilor si este indicat sa contina o scala
de cotare / modalitate de evaluare. Variantele de scale sunt:

- Scale de evaluare numerica (pare) – pentru evitarea centrarii raspunsurilor

- Scale descriptive (sub medie, mediu, bun, excelent)
- Liste de indicatori pozitivi / negativi ai competentelor. Nu trebuie sa contina nici prea
multe nici prea putine variante. Descriere clara a competentelor

Competentele se stabilesc in ordinea importantei, iar sondarea lor ar trebui sa dureze cca 15
minute. Importanta lor:

- Permit o evaluare obiectiva si congruenta a candidatilor

- Folosesc la definirea profilului dorit, iar diferentele intre acest profil si cel real al
candidatului /angajatului induc necesitatea unui plan de dezvoltare
- Pot folosi la stabilirea scalei de retributive
 - Sunt criterii folosit pentru promovarea profesionala

Intrebarile folosite pentru sondarea competentelor pot fi variate, nefiind recomandata folosirea
unui ghid de interviu cu prea multe intrebari.

Interviul ideal este semistructurat, permitand o mai mare libertate de actiune intervievatorului si
o mai mare flexibilitate. Se poate folosi tehnica STAR:

- Situation – informatii despre situatii specifice in care candidatul a trebuit sa rezolve o

problema, sa utilizeze o competent
- Task – sarcina pe care a avut-o de indeplinit
- Action - actiunile desfasurate pentru rezolvarea sarcinii
- Result - rezultatul actiunii

In timpul interviului urmarim:

- Punctualitatea, incadrarea in timp

- Daca asculta intrebarile, cere lamuriri
- Ofera informatii relevante
- Ofera exemple concrete
- Claritatea exprimarii si adecvarea la interlocutor
- Concizie
- Daca pune intrebari
- CNV (comunicare nonverbala)
- ORIENTARE SPRE IDEI SI CONCEPTE

Ce trebuie sa evitam:

- Intrebari personale – statut familial etc.

- Intrebari sablon – “de ce vrei sa lucrezi pt noi?” “cum te descrii?” care e cea mai mare
realizare?” spune-mi trei calitati si trei defecte… etc
- Intrebari multiple
- Sugerarea raspunsurilor
- Lista de intrebari, cu o trecere brusca de la una la alta
- Graba de a confirma / infirma existenta unei competente
- Subiectivitate

INTERVIUL TREBUIE SA FIE O DISCUTIE CARE SA FURNIZEZE INFORMATII, NU

INTEROGATORIU!

Tipuri de intrebari:

- Inchise – se pot folosi in introducere (unde locuiti, cum va numiti). Pe parcurs se folosesc
ca strategie de contracarare pentru persoanele foarte vorbarete
- Deschise – raspunsuri detaliate, pe baza carora se poate construi (de ce? Cum?). Se
folosesc pentru incurajare si necesita validare, confirmare
 - Situationale – se poate observa spontaneitatea, modul de gandire, structurarea,
solutionarea
- Comportamentale - se folosesc pentru candidatii evazivi, care generalizeaza.

Recomandari:

- Intrebari deschise (de ce? In ce mod? etc)

- Asculta
- Manifesta interes
- Nu evalua
- Mentine interviul in structura planificata
- Nu intrerupe, nu fa comentarii, observa
- Reformuleaza
- Lasa timp de raspuns
- Nu sugera raspunsuri, incearca sa verifici informatiile pentru a evita evaluarea in primele
momente si erorile aferente!
- Evaluarea dupa interviu:
- Asteapta cateva minute inainte de a evalua! Evaluarea imediata duce la vicierea
concluziilor si aparitia erorilor.
- Masoara competenta dupa: performanta, caracter (sistem de valori si modul in care ii
afecteaza munca), personalitate (inteligenta emotionala, abilitati interpersonale)
- Abordeaza aspecte legate de post (ex: vanzari – dificultatea unei vanzari, un client dificil;
inginerie – rezolvarea unei probleme tehnice, solutie inovatoare; marketing – realizarea
unei analize rapide, competitive)
- Analizeaza informatiile concrete, nu generalitatile
- Fa comparatii cu nivelul asteptat al competentelor
- Extrage punctele forte si punctele de imbunatatit
- Sintetizeaza informatia
- Lista scurta

FA EVALUAREA CAT MAI RAPID, PENTRU A MENTIN OBIECTIVITATEA (nu imediat,

dar nici dupa o saptamana!)

d) Proba tehnica – probe de lucru, in functie de specificul activitatii

e) Testarea

Multe organizatii recurg si la alte metode de selectie, de cele mai multe ori combinate cu metoda
interviului. O altă astfel de metodă este reprezentată de teste.

Utilizarea testelor trebuie corelată cu specificatia postului respectiv, existând diverse teste si
diverse moduri de folosire a lor în procesul de selectie (ex: teste de abilităti fizice pentru
lucrătorii manuali, teste de abilitate intelectuală, teste analogice ce simulează unele din sarcinile
legate de post, testele de personalitate). Unele pot fi aplicate separat de persoane din cadrul
organizatiilor, în principal persoane calificate, altele sunt aplicate sub forma unor baterii de teste,
uneori aplicate nu numai unui singur candidat, ci unor grupuri.

Pentru folosirea unui test, trebuie să se stabilească dacă acesta este corespunzător acelei situatii
particulare, dacă va fi folosit ca unic mijloc de selectie sau ca auxiliar, ce pondere va avea
rezultatul testului în decizia finală, se va oferi sau nu feed-back, li se va lăsa sau nu timp
candidatilor pentru a se pregăti pentru test, cum se va asigura confidentialitatea, cine, unde si
cum va aplica testul, cine va supaveghea desfăsurarea testării etc.

Critica adusă acestei metode se referă în principal la timpul mare necesar utilizării, iar unele teste
nu sunt recomandate a fi folosite ca singur criteriu de selectie.

!!! De altfel, testele de personalitate sunt de cele mai multe ori folosite ca bază de plecare pentru
interviuri.

• Utilizarea testelor. Tipuri de teste (psihologice, tehnice, de limba…)

Testele ofera informatii obiective, cuantificabile. Ele pot confirma sau infirma alte informatii
obtinute pe parcursul evaluarii si pot investiga arii mai dificil de vizat altfel. Ele trebuie adaptate
specificului activitatii, fiind complementare altor instrumente (nu se poate admite sau respinde o
persoana exclusiv pe baza lor). Pentru anumite pozitii, testele tehnice sunt totusi vitale,
imposibilitatea trecerii de un test proband incapacitatea de a desfasura activitatea respectiva.
Interpretarea rezultatelor trebuie facuta dupa o metodologie clara, la fel ca si administrarea,
tinand cont de anumite conditii. Interpretarea trebuie sa fie acreditata, ulterior oferindu-se si un
feedback. Analiza vizeaza: scorurile, corelatia factorilor, raportarea la profilul ideal si
identificarea validitatii.

Teste de personalitate validate pe populatia din Romania: 16PF, CPI, Meyers-Briggs, PI etc. Mai
exista si teste de creativitate si proiective menite sa surprinda anumite elemente, importante in
selectia personalului in anumite domenii. De asemenea, anumite organizatii mai folosesc si teste
de inteligenta si de depistare a unor inclinatii spre dezvoltarea unor structuri dizarmonice. Exista
si baterii de teste: BTPAC etc.