T9.

Comunicarea în situaţii de criză

1. Factori care influenţează comunicarea în situaţii de
criză
2. Gestionarea îngrijorării publicului
3. Strategii de comunicare
4. Condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească mesajele
5. Comunicarea internă
6. Planul de comunicare în situaţii de criză
 Factori care influenţează comunicarea în
situaţii de criză (a)

• creşterea exponenţială a cererii de informaţie

din partea mass-media şi a publicului;
• lipsa ori cantitatea redusă de informaţie
difuzabilă, disponibilă la nivelul liderilor
organizaţiei, la un moment dat;
• timpul redus aflat la dispoziţia liderilor
organizaţiei pentru verificarea informaţiilor
despre starea organizaţiei şi despre evoluţia
evenimentelor;
Factori care influenţează comunicarea în
situaţii de criză (b)
• necesitatea stringentă de asigurare a unităţii de
mesaj la nivelul organizaţiei şi a informării
coerente şi compatibile a publicului (voce unică
şi conducere unitară);
• nevoia de conservare a canalelor de comunicare
uzitate de organizaţie până la declanşarea crizei
şi deschiderea unor canale noi;
• creşterea încărcăturii psihologice (emoţionale) a
mesajului atât la nivelul emiţătorului cât şi la
nivelul receptorului;
 Factori care influenţează comunicarea în
situaţii de criză (c)
• creşterea ritmului de transmitere a mesajelor,
cu mult peste media normală;
• creşterea posibilităţii de distorsionare a
mesajelor prin canalele de comunicare
mediată;
• creşterea vizibilităţii comunicatorilor, până la
apariţia riscului supraexpunerii;
• creşterea rolului comunicării directe şi
diminuarea rolului comunicării mediate;
Factori care influenţează comunicarea în
situaţii de criză (d)
• accentuarea necesităţii informării cu
prioritate a publicului intern;
• creşterea rolului salariaţilor, clienţilor şi
colaboratorilor ca multiplicatori de imagine
pozitivă şi canale de comunicare directă;
• existenţa unei diferenţe vizibile între
organizaţie, mass-media şi public privind
percepţia asupra riscurilor şi a modului de
a reacţiona la ele.
 Gestionarea îngrijorării publicului
1. Înţelegerea percepţiei publicului asupra riscului
este esenţială.
- Modul cum este perceput riscul diferă deseori
de riscul măsurat obiectiv.
2. Gestionarea percepţiei şi aşteptărilor publicului
reprezintă un element-cheie pentru obţinerea
înţelegerii şi sprijinului de care organizaţia are
nevoie în situaţii dificile.
 Strategia de comunicare (a)
1. Pregătirea echipei de gestionare a crizei.
2. Informarea publicurilor-cheie
3. Anticiparea şi rezolvarea nevoilor
jurnaliştilor
4. Pregătirea canalelor prin care publicul
poate exprima opinii
5. Asigurarea vizibilităţii pe timpul crizei
6. Gestionarea mesajului: păstrarea
mesajului clar, sincer şi consistent
 Strategia de comunicare (b)
7. Gestionarea percepţiei care reflectă
competenţa, adevărul şi transparenţa.
8. Corectarea imediată a relatărilor neadevărate
din presă şi care sunt orientate pe un drum
greşit.
9. Realizarea comunicării interne înaintea
efectuării declaraţiilor publice
10. Păstrarea contactului cu familiile victimelor.
11. Comunicarea, imediat ce pot fi confirmate, a
tuturor ştirilor, bune sau rele.
Strategii de comunicare utilizate de
organizaţii pentru evitarea erodării
imaginii sau pentru refacerea imaginii
afectate de criză.

Vom prezenta modelele elaborate de:

- W. L. Benoit;
- W. T. Coombs;
- Th. Libaert.
 Strategiile de refacere a imaginii
(modelul elaborat de W.L. BENOIT)
I: Strategiile negării
II. Strategiile eludării responsabilităţii
III. Strategiile reducerii caracterului periculos
al actului.
IV. Strategiile de corectare
V. Strategiile de umilire.
 I. Strategiile negării
Se bazează pe negarea oricărei implicări în
faptele reproşate. Se intenţionează:
1. respingerea acuzaţiilor, afirmându-se că
faptele pentru care organizaţia este acuzată nu
au existat;
- nu au existat fapte de corupţie
- nu este adevărat că nu s-au respectat normele de protecţie a
muncii
2. acuzarea altei persoane sau instituţii
pentru faptele respective.
- trenurile au deraiat nu din cauza companiei, ci din cauza
furturilor de cabluri de la calea ferată
 II. Strategiile eludării responsabilităţii (a)
Constau în reducerea responsabilităţii organizaţiei pentru
faptele reproşate, apelând la următoarele forme:
1. provocarea: se susţine că acţiunea respectivă a fost un
răspuns la o altă acţiune, greşită sau intenţionată, a unei alte
organizaţii:
- am întrerupt livrarea gazelor în oraşul... pentru că Gazprom nu a sigurat
presiunea necesară în sistem;
- am întrerupt curentul electric în cartierul Ferentari pentru că se fură energie
electică;
2. justificarea: se afirmă că organizaţia nu a deţinut suficiente
informaţii despre eveniment sau nu a avut evenimentul sub
control şi, prin urmare, nu poate fi responsabilă, în întregime,
pentru declanşarea şi consecinţele evenimentului
- Ministerul de Interne nu este vinovat de părăsirea ţării de către Omar Hayssam
pentru că nu acest minister a deţinut toate informaţiile despre activitatea
inculpatului;
- Ministerul Educaţiei nu este vinovat de ilegalităţile care au avut loc la Univ. Spiru
Haret pentru că, în acest caz, au fost ascunse foarte multe informaţii.
 II. Strategiile eludării responsabilităţii (b)

3. caracterul accidental: se afirmă că faptele

reproşate s-au produs în mod accidental şi nu din
vina organizaţiei:
– digul lacului de acumulare de la Roşia Montană s-a rupt acidental
din cauza ploilor, nu din cauza companiei; compania nu poate fi
acuzată de producerea poluării;
– podul nu s-a rupt din cauza neîntreţinerii lui, ci din cauza zăporului
ce s-a format pe râu.
4. bunele intenţii: se susţine că faptele au fost făcute
cu cele mai bune intenţii, fără a se bănui că ele ar
avea efecte negative:
- am pus câte doi bebeluşi într-un incubator pentru a crea condiţii
optime pentru toţi bebeluşii;
- Cernobâl (1986): noi făceam cercetare ştiinţifică pentru a imbunătăţi
randamentul centralei, fără să bănuim că s-ar putea bloca sistemul de
răcire
 III.Strategiile reducerii caracterului periculos al actului (a)
Fără a eluda problema responsabilităţii, se atrage atenţia că
faptele reproşate nu sunt chiar atât de dăunătoare pe cât
par. Şase direcţii de acţiune:
1. obţinerea sprijinului: stimularea sentimentelor pozitive ale
publicului, prin evidenţierea calităţilor sau acţiunilor pozitive
ale organizaţiilor:
- greva mecanicilor de locomotivă, de metrou, greva profesorilor: munca
acestora este foarte importantă şi trebuie plătită corespunzător.
2. reducerea sentimentelor negative: se susţine că faptele
nu sunt atât de dăunătoare pecât par şi că organizaţia nu
este atât de vinovată precum se crede:
- greva personalului medical nu este atât de ravă pentru că se asigură 30% din
servicii pentru cazurile grave.
3. diferenţierera: se afirmă că faptele sunt mult mai puţin
dăunătoare decât alte fapte de acelaşi fel, care au avut
efecte mult mai negative:
- dezordinea făcută de crescătorii de animale în Bucureşti este mai puţin gravă
decât neplata de către guvern a subvenţiilor către aceştia;
- greva profesorilor este mai puţin gravă decât faptul că guvernul refuză să
aplice o lege adoptată de Parlament şi promulgată de preşedinte.
 III.Strategiile reducerii caracterului periculos al actului(b)

4. transcenderea: faptele sunt scoase din contextul în care s-

au petrecut şi puse într-un cadru de referinţă mai favorabil,
unde capătă o semnificaţie mai puţin negativă:
- distrugerea caselor la inundaţiile din zona Galaţi s-a datorat faptului că
au fost construite în zona inundabilă; totuşi autorităţile locale le-au
construit alte case în afara zonei inundabile.
5. atacul: sunt atacaţi acuzatorii pentru a crea impresia că
organizaţia este o victimă a unei campanii de denigrare:
- alegerile pentru preşedinte au fost corecte iar acuzaţiile de fraudă aduse
demonstrează că unii nu ştiu să piardă.

6. compensarea: organizaţia poate propune anumite modalităţi

(materiale sau simbolice) pentru acoperirea daunelor
produse:
- miltarul mort în Irak va fi înaintat la gradul de lt. postmortem iar familia
acestuia va primi suma de ...
 IV. Strategiile de corectare

Organizaţia acuzată trece la măsuri de

îndreptare a daunelor produse:
1. restaurarea: se încearcă refacerea situaţiei de
dinainte de evenimentele reproşate:
- oamenii păgubiţi de FNI vor fi despăgubiţi integral de către stat
2. promisiunea: se iau angajamente că
organizaţia va lua măsuri astfel încât faptele
reproşate nu se vor mai repeta:
- am luat toate măsurile pentru a nu se mai produce explozii din
cauza acumulării de gaz metan în minele noastre
 V. Strategiile de umilire
1. Organizaţia îşi recunoaşte vinovăţia în mod
public:
- structuri ale ministerului sunt vinovate pentru încheierea contractului de
cumpărare a 40 de maşini Dacia Logan la peţul de 60.000 euro bucata
2. Organizaţia cere, în mod public, iertare pentru
faptele imputate:
- îmi cer scuze pentru modul cum au înţeles unii să cheltuiască banii
contibuabililor
3. Organizaţia prezintă planuri de modificare a
comportamentului său:
- i-am destituit pe cei vinovaţi, am reziliat contractul şi am numit o comisie
care să rezolve problema în condiţii strict legale
 Strategiile de răspuns la criză
(modelul elaborat de W.T. Coombs)
1. Strategiile negării: nu există nici un fel de criză; între
organizaţie şi criză nu există o legătură cauză-efect.
2. Strategiile distanţării: organizaţia acceptă existenţa
crizei, dar încearcă să slăbească legăturile între criză
şi organizaţie.
3. Strategiile intrării în graţii: vizează câştigarea
simpatiei publicului prin conectarea acesteia la
activităţi valorizate pozitiv.
4. Strategiile umilirii: se încearcă obţinerea iertării
publicului şi convingerea lui să accepte criza.
5. Strategiile suferinţei: se urmăreşte câştigarea
simpatiei publicului prin asumarea suferinţelor produse
de criză şi prin prezentarea organizaţiei ca victimă a
unei conjuncturi externe nefavorabile.
 Th. Libaert
a) Strategiile de recunoaştere („Când firma îşi acceptă
responsabilittea);
b) Strategiile proiectului lateral („deplasarea punctului de
vedere al problemei de rezolvat spre o altă abordare), care
se aplică în patru forme:
- deplasarea locului dezbaterii;
- strategia contraatacului;
- teoria complotului;
- acuzaţia externă.
c) Strategiile de refuz, cu cinci forme principale:
- strategia negării;
- strategia tăcerii;
- strategia ţapului ispăşitor;
- trategia schimbării;
- strategia verigii lipsă.
 Condiţiile pe care trebuie să le
îndeplinească mesajele
• Să atragă atenţia
• Să fie înţelese
• Să fie crezute
• Să fie luate drept plan de acţiune
de către audienţă
• Mesajele vor atrage atenţia dacă:
– vor fi acceptate de către mass-media;
– folosesc fraze memorabile;
– nu sunt încărcate de prea multe
cuvinte;
– sunt comunicate dinamic;
– sunt ajutate de imagini sau un fundal
care completează mesajul.
• Mesajele vor fi înţelese dacă:
– sunt folosite cuvinte simple;
– sunt relevante pentru situaţia în
care se află audienţa.
• Mesajele vor fi crezute dacă:
– vin de la o organizaţie cu o bună
reputaţie;
– sunt transmise de un comunicator
credibil;
– sunt comunicate într-o manieră credibilă
şi cu sinceritate;
– sunt relatate obiectiv, cu compasiune şi
dăruire;
– sunt transmise într-o manieră nepartizană.
• Mesajele vor fi luate drept plan de acţiune
de către audienţă dacă:
– includ instrucţiuni clare;
– sunt urmate de comunicări consistente, clare
şi frecvente;
– sunt transmise unei audienţe-ţintă pregătite
cu cunoştinţele şi instrumentele necesare
acţiunii;
– sunt repetate de cei care au influenţe asupra
audienţei.
 Desfăşurătorul unei prezentări interne
pentru angajaţi în caz de incident sau urgenţă

• Ce s-a întâmplat?
• Unde s-a întâmplat?
• Cât de serios este evenimentul, mărimea
pagubelor, etc.
• Cum s-a întâmplat?
• Responsabilitatea
• Răspunsul la incident
• Problemele de compensaţii şi răspundere
financiară
• Impactul şi reacţiile probabile
• Presa
• Stabilirea informărilor/briefingurilor
 Planul de comunicare în situaţii de criză
• Un plan eficient de comunicare în situaţii de
criză trebuie:
- să definească strategiile de răspuns care pot fi
implementate când apar crizele;
- să asigure resurse de comunicare şi
responsabilităţi;
- să permită ajungerea la audienţa-ţintă cu mesaje-
cheie;
- să permită managerilor comunicării în ţituaţii de
criză să lanseze informaţii publice şi campanii de
relaţii publice imediat sau în timpul desfăşurării
crizei.
 Elementele principale ale unui plan de
comunicare în situaţii de criză (a)
1. IDENTIFICAREA CRIZELOR POTENŢIALE
2. ANALIZA AUDIENŢEI
3. STABILIREA ECHIPEI DE COMUNICATORI
INIŢIALI
4. PREGĂTIREA ECHIPEI DE COMUNICARE
ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ
5. DESEMNAREA PURTĂTORULUI DE
CUVÂNT
6. PREGĂTIREA MIJLOACELOR NECESARE
 Elementele principale ale unui plan de
comunicare în situaţii de criză (b)
7. STABILIREA CANALELOR DE DIFUZARE A
MESAJELOR
8. STABILIREA CONTACTELOR CU PRESA
9. PREGĂTIREA CENTRULUI DE PRESĂ
10. PREGĂTIREA UNOR LISTE DE
TELEFOANE UTILE
11. PREGĂTIREA PERSONALULUI DE
REZERVĂ ŞI ADMINISTRATIV
12. IDENTIFICAREA PARTENERILOR ÎN
GESTIONAREA CRIZEI
 Elementele principale ale unui plan de
comunicare în situaţii de criză (c)
13. PREGĂTIREA PERSONALULUI IMPLICAT
ÎN GESTIONAREA CRIZELOR
14. TESTAREA PLANURILOR
15. ACTIVITĂŢI DE COMUNICARE
16. MONITORIZAREA
17. ACTIVITĂŢI POST-CRIZĂ
18. EVALUAREA