Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR.
COMUNICARE ORGANIZAŢIONALĂ
1
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CADRUL GENERAL AL CURSULUI
Structura cursului
Tema 1. Introducere în teoria şi managementul organizaţiilor.
Tema 2. Evoluţii în teoria şi managementul organizaţiilor.
Tema 3. Dinamica proceselor sociale şi viitorul organizaţiilor.
Tema 4. Funcţionarea şi funcţiile organizaţiilor.
Tema 5. Conducerea organizaţiei.
Tema 6. Liderul organizaţiei (conducătorul)
Tema 7. Schimbarea în organizaţii.
Tema 8. Adaptarea şi sănătatea organizaţiilor.
Tema 9. Cultura organizaţională.
Tema 10. Comunicarea organizaţională.
2
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
4
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
APLICAŢII
APLICAŢII (propuneri)
5
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
APLICAŢII
TEMA 7. SCHIMBAREA
1. Detectaţi particularităţi de manifestare ale rezistenţei la schimbare în climatul
organizaţiilor româneşti contemporane.
2. Într-o organizaţie românească oarecare cu structură slab modernizată, care dintre cele
cinci metode de abordare a schimbării ar avea mai mult succes? Argumentaţi.
3. Identificaţi schimbările care au avut loc în ultimul an în organizaţiile din care faceţi
parte.
6
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
APLICAŢII
7
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
Obiectele sistemului sunt la rândul lor, totalităţi structurale (subsisteme), în cadrul cărora
legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelor componente.
Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, în care se include
elemente din afara sistemului, care-l influenţează sau sunt influenţate de el.
Dar, pentru a avea o imagine mai completă a organizaţiei este necesar să subliniem că ea
trebuie privită, atât ca sistem, cât şi ca “suprasistem”. Ca sistem, este inclusă în societatea globală,
iar ca suprasistem înglobează alte sisteme. În acelaşi timp, organizaţia cuprinde mai multe
subsisteme, fiecare având o funcţie specifică. O clasificare operaţională a sistemelor (subsistemelor)
participante la “viaţa” internă a organizaţiei o furnizează D. Katz şi R. Kahn, care indică cinci tipuri
generice esenţiale:
a. Subsistemul de producţie (production subsystem, în limba engleză) care este cel mai
important, deoarece în cadrul lui se desfăşoară transformările pe baza prelucrării “intrărilor” în
sistem.
b. Subsistemul de susţinere (supportive subsystem) procură “intrările” din mediu (oameni,
materiale, energii), plasează “ieşirile” şi realizează legăturile instituţionale ale organizaţiei cu
mediul exterior.
c. Subsistemul de menţinere (maintenance subsystem) care echipează interiorul organizaţiei
cu ceea ce este necesar realizării în cele mai bune condiţii a activităţii. Sunt cuprinse aici
mecanisme de recrutare şi instruire a forţei de muncă, de solicitare şi motivare conform normelor
organizaţiei, de aplicare a sancţiunilor pozitive şi negative pentru atingerea scopurilor organizaţiei.
d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaborează măsuri de corecţie, de
adaptare a sistemului în urma receptării influenţelor din mediul înconjurător.
e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde activităţile organizate
în vederea controlării, coordonării şi dirijării numeroaselor subsisteme ale structurii organizaţiei.
Acest subsistem dispune de mecanisme de reglementare şi este investit cu autoritate structurală pe
mai multe nivele. El este cel care produce deciziile necesare coordonării şi dirijării tuturor celorlalte
subsisteme.
Câteva concluzii se impun:
a. Organizaţiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite din elemente ce trebuie să
acţioneze în mod concentrat pentru a obţine eficienţa organizaţională. Aceasta presupune ca
organizaţiile să fie analizate atât din perspectiva capacităţilor de a integra variabilele
organizaţionale cu factorii umani, cât şi din aceea de a reacţiona în mod adecvat la influenţa
mediului extern.
b. Analiza sistemică a organizaţiilor, ca expresie a aplicării la nivelul socialului a teoriei
generale a sistemelor, oferă o nouă perspectivă asupra relaţiilor interumane, precum şi asupra
relaţiilor dintre om şi mediu. Teoria organizaţiilor nu este, după cum spunea L. von Bertalanffy “un
manual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a domina fiinţele umane, aplicând ştiinţific
legile de fier, ci dimpotrivă, ea este un avertisment: Leviathanul organizaţiei nu poate înghite
individul fără a pecetlui pieirea sa inevitabilă”.
exterior sunt limitate. În perioada interbelică, Chaster Barnard, încercând să sugereze temeiurile
apariţiei organizaţiilor, imagina o situaţie în care un om intenţionează să mute o stâncă mult prea
mare pentru el. Limitele individului în cauză sunt clar exprimate prin enunţuri precum: a)”stânca
este prea mare pentru om”; b) “omul este prea mic pentru stâncă. Atât în raport cu solicitările
mediului exterior cât şi în ceea ce priveşte propriile sale capacităţi, omul, ca individ, izolat, este
limitat, depăşirea limitelor fiind cu putinţă prin acţiunea socială de cooperare.
În organizaţii, prin cooperare, oamenii pot face împreună lucruri pe are nu le pot realiza
singuri. Condiţiile generale ale constituirii (apariţiei) unei organizaţii sunt:
a) existenţa unor indivizi care consimt să coopereze pentru realizarea unui scop care este al
fiecăruia în parte şi al tuturor împreună;
b) capacitatea indivizilor de a comunica între ei, de a conlucra efectiv pentru realizarea
scopului comun.
Nevoia de cooperare, ca factor esenţial în geneza organizaţiilor are rădăcini adânci, ce merg
spre trăsăturile de esenţă ale omului, prin care acesta de deosebeşte radical de celelalte vieţuitoare:
a) Omul este o “fiinţă gânditoare”, o fiinţă înzestrată cu capacităţi de cunoaştere. Ca homo
sapiens, fiinţa umană a declanşat o neîncetată expansiune a cunoaşterii asupra realităţii
înconjurătoare şi asupra ei înşişi. Frontierele cunoaşterii, extrem de mobile, se lărgesc în
permanenţă, iar potenţa de cunoaştere a omenirii în ansamblu este, în principiu, în permanenta
creştere. Omul însă, ca individ izolat, are capacităţi restrânse, limitate de cunoaştere, fapt de
impune:
- acumularea unor cunoştinţe deja existente, rezultat al investigaţiilor întreprinse de
generaţiile anterioare, care, prin însumare, constituie tezaurul cultural al omenirii (sau, în situaţii
particulare, fondul de cunoştinţe existente într-un domeniu al acţiunii umane, într-un domeniu
profesional); de altfel, ar fi imposibilă şi fără sens reluarea, de la început a cunoaşterii de către
fiecare generaţie umană;
- specializarea în cunoaştere este atât inevitabilă, cât şi utilă prin rezultatele ei, în acest mod
fiind cu putinţă aprofundarea rapidă a cunoaşterii prin acţiunea indivizilor care alcătuiesc aceeaşi
generaţie, noile achiziţii fiind comunicate, atunci şi atât cât este nevoie, între membrii diverselor
comunităţi profesionale.
În ambele ipostaze ale omului ca fiinţă cunoscătoare, pe verticala generaţiilor sau pe
orizontala aceleiaşi generaţii, este vizibilă necesitatea cooperării în cunoaştere.
b) Cunoaşterea nu a fost niciodată şi nu poate fi la modul absolut, un scop în sine. Omul
cunoaşte pentru a transforma. Omul produce schimbări în natură, în mediul înconjurător pentru a-şi
înlesni condiţiile de viaţă. Homo sapiens se îngemănează cu homo faber. Ca fiinţă transformatoare,
ca individ care realizează şi mânuieşte unelte, care produce “obiecte” noi, omul este supus aceloraşi
limite ale acţiunii izolate şi are deschisă aceeaşi cale de depăşire a limitelor sale:
- organizarea acţiunii umane implică şi face cu putinţă diviziunea muncii, fapt ce presupune
realizarea scopului comun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici decât dacă fiecare dintre ei
ar acţiona de unul singur;
- simultan, fiecare individ în parte îşi poate dezvolta şi afirma mai repede şi mai clar propria
forţă de acţiune, concentrarea pe un obiectiv particular, obţinut prin diviziunea obiectivului general,
favorizând manifestarea unei game largi de acţiuni umane; omul se dovedeşte mai lesne folositor,
inclusiv în proprii săi ochi, prin realizarea într-un timp relativ scurt a unui obiectiv dat decât dacă ar
încerca să realizeze simultan toate obiectivele, desfăşurând toate acţiunile presupuse de acestea;
altfel spus, prin organizare sporeşte eficienţa acţiunii şi se micşorează timpul de realizare a acesteia.
În societăţile moderne, eficienţa şi timpul devin valori tot mai semnificative, dobândirea lor fiind
unul din fructele cele mai de preţ ale existenţei organizaţiilor.
11
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
Este limpede că, şi sub acest unghi, cooperarea este necesară, în acest caz, în calitate de
cooperare în acţiune.
c) În cea mai generală expresie a sa omul este o fiinţă socială. Omul, ca entitate, ca individ,
trăieşte şi nu poate trăi decât împreună cu semenii săi. Omul este o categorie de relaţie. El nu există
decât ca termen într-o relaţie prin care este permanent legat de alţi oameni. Societatea, ca trăsătură
socială, este formată din multitudinea relaţiilor interumane. Din această stare de fapt, decurg
consecinţe extrem de importante:
- Omul se valorizează prin semenii săi; “măsura” valorii individului (general-umană,
morală, profesională) este dată de către societate, de către semeni; chiar propria imagine a omului
despre sine însuţi este dată, în principal şi de regulă, de imaginea pe care omul o primeşte de la
“ceilalţi” şi prin “ceilalţi”, deci omul se afirmă şi se construieşte ca om împreună cu semenii, într-o
organizaţie, într-o colectivitate umană;
- Nu în ultimul rând, nevoile umane esenţiale (altele decât cele ce privesc cunoaşterea şi
acţiunea) sunt satisfăcute în şi prin formele organizate ale vieţii sociale; nevoia de afecţiune, de
căldură şi satisfacţie sufletească, de comunicare şi înţelegere reciprocă primeşte răspuns prin
existenţa activă a omului în alcătuiri bine închegate împreună cu semenii săi; inclusiv satisfacţia în
muncă, mulţumirea lucrului bine făcut, sentimentul datoriei împlinite au sens şi sunt cu putinţă doar
în interiorul unor forme de organizare umană. Altfel spus, cooperarea în cunoaştere şi cooperarea în
acţiune (ele însele puternic interferente) se împletesc strâns cu cooperarea socio-morală şi
afectivă.
În concluzie, se poate afirma că temeiul apariţiei şi existenţei organizaţiilor constă atât în
caracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilor care alcătuiesc organizaţia)
mai rapid, complet şi mai eficient decât prin acţiune izolată, cât şi în capacitatea lor de a răspunde
unor necesităţi umane fundamentale.
O primă privire asupra organizaţiilor s-a realizat, în cele de până acum, din perspectiva
teoriei generale a sistemelor. Organizaţiile au fost caracterizate drept sisteme sociale dinamice,
deschise, capabile de autoreglare şi autoinstruire. Totodată, au fost puse în evidenţă subsistemele
funcţionale ale organizaţiei (de producţie, de susţinere, de menţinere, de adaptare şi de conducere).
Pe această bază, definirea organizaţiilor se impune a fi realizată prin reliefarea specialităţii
umane a acestora. În esenţă, o r g a n i z a ţ i a este un sistem social în care şi prin care oamenii
interacţionează (cooperează) pentru realizarea unor scopuri comune.
Altfel spus, organizaţia implică o formă distinctă de corelare între oameni şi scopuri, cât şi
între oameni şi structuri (în calitatea acestora din urmă, de parte esenţială, definitorie a sistemelor).
Scopul organizaţional reprezintă însăşi raţiunea construirii şi existenţei organizaţiilor.
Simpla existenţă a scopului, extrem de necesară, nu este şi suficientă. Afirmarea scopului, enunţarea
sa, construcţia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Este importantă
procedura de realizare, de împlinire a scopului, în condiţiile în care – repetăm – simpla adunare a
unui grup de oameni sub “acoperişul” unui scop comun nu garantează, în sine, atingerea scopului
propus. Pentru aceasta, trebuie observat că orice scop organizaţional este un scop general.
Transformarea scopului general în rezultate practice finale presupune:
a) garanţia existenţei unor părţi comune semnificative între scopurile individuale, între
interesele şi aspiraţiile indivizilor care alcătuiesc organizaţia; acest imperativ este aplicabil atât
momentului de început al unei organizaţii (atunci când se constituie o organizaţie nouă), cât şi
momentelor ulterioare din viaţa organizaţiei.
12
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
b) atât pe parcursul evoluţiei unei organizaţii şi, mai ales, atunci când organizaţia îşi
modifică (total sau parţial) scopul general, se impune ca membrii organizaţiei să participe la
remodularea şi redefinirea scopului organizaţional, drept condiţie a păstrării convergenţei scopurilor
individuale în cadrul scopului general;
c) Nu mai puţin importante sunt modalităţile de realizare practică a corespondenţei dintre
scopul general şi scopurile individuale, în acest sens fiind necesare:
- formularea scopului general, “traducerea” sa în forme accesibile indivizilor din
organizaţie; în acest mod, scopul general, păstrându-şi esenţa, se multiplică în scopuri specifice,
accesibile tuturor membrilor organizaţiei (în ultimă instanţă, fiecăruia în parte);
- simultan, fiecare membru al organizaţiei este confruntat cu necesitatea înţelegerii şi
formulării adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept bază pentru comunicare reală a
scopurilor specifice şi pentru o asumare conştientă şi responsabilă a scopului general (intră şi rămân
în organizaţie numai acei indivizi care ştiu foarte bine “ce vor”, atât “ei”, cât şi “organizaţia”).
Relaţia dintre oameni şi scopuri este, după cum s-a văzut anterior, esenţială, fără a se epuiza
complexitatea şi specificul organizaţiei. Definitorii pentru organizaţie sunt, simultan, relaţiile
oamenilor (interacţiunea umană) şi relaţiile fiecărui om şi ale tuturor împreună cu structura de
ansamblu a organizaţiei (subsistemele şi domeniile organizaţiei, conducerea acesteia etc.)
Calitatea interacţiunii umane este la fel de importantă precum scopul organizaţional.
Dobândirea statutului de membru al organizaţiei şi asumarea în consecinţă a scopului organizaţional
nu garantează îndeplinirea obiectivelor organizaţiei, decât dacă natura raporturilor interumane este
modelată în această direcţie, decât dacă interacţiunea umană îmbracă forma cooperării (evitându-se
şi depăşindu-se conflictele interumane). Interacţiunea umană reprezintă fundamentul funcţionării
unei organizaţii.
În acelaşi timp, structura organizaţională influenţează decisiv natura interacţiunii umane.
Mărimea organizaţiei, numărul nivelurilor ierarhice (diferenţierea pe verticală a organizaţiei),
numărul departamentelor, al subunităţilor funcţionale (diferenţierea pe orizontală), complexitatea
activităţii (diviziunea muncii, specializarea) îşi pun amprenta asupra întregii activităţi
organizaţionale.
Analiza organizaţională, necesară pentru cunoaşterea şi realizarea eficientă a activităţii
organizaţiilor, implică, în consecinţă, studierea tuturor componentelor, până acum scoase în relief,
ale organizaţiilor – oamenii, scopul, interacţiunile umane, structura organizaţională.
13
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
formal, care întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prin prestigiul moral, prin
capacitatea de a stabili relaţii stimulative, adecvate cu colegii săi.
Dincolo de planul informal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care se apropie de
tipul informal sunt depistabile în activităţi de factura grupurilor de prieteni, o serie de activităţi ad-
hoc etc; acestea sunt, însă, slab structurate, nefiind propriu-zis organizaţii.
Planul formal al organizaţiei vizează structura oficială a acesteia, clar definită prin
descrierea normelor de construire şi de comportament, a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii
organizaţiei (de putere, autoritate şi responsabilitate), prin indicarea liderilor, a ierarhiei, prin
precizarea condiţiilor de acces, de evoluţie şi de ieşire din organizaţie.
Dincolo de planul formal, existent în orice organizaţie, organizaţiile care se apropie cel mai
mult de tipul formal sunt cele birocratice.
Planul informal este subsumat şi poate fi utilizat pentru consolidarea şi evoluţia pozitivă a
planului formal, deoarece:
- facilitează realizarea scopului organizaţional prin adeziunea sporită a membrilor
organizaţiei;
- determină un climat organizaţional sănătos, cooperant;
- oferă liderilor organizaţiei elemente de control, de feed-back asupra stării reale a
organizaţiei.
Alte modalităţi de clasificare au în vedere scopul, beneficiul activităţii sau natura
comportamentului membrilor organizaţiilor. Astfel, în peisajul literaturii americane de profil, se
identifică cinci tipuri diferite de organizaţii caracteristice societăţii contemporane şi încearcă
diferenţierea pe baza scopului general al fiecăruia:
a. asociaţiile voluntare, de tipul celor religioase, ştiinţifice, etc;
b. organizaţii militare;
c. organizaţii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaţii de asistenţă socială;
d. organizaţii de tip corporaţii (organizaţii industriale, financiare etc);
e. organizaţii de afaceri familiale: micile afaceri, dar şi Mafia.
Tot în S.U.A., se operează cu o schemă de clasificare pe principiul “cine beneficiază de
activitatea organizaţională specifică” şi propun următoarele patru tipuri:
a. organizaţii de beneficiu mutual, al căror prin beneficiar sunt membrii şi cei înscrişi care
deţin un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etc;
b. organizaţiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii şi managerii şi cuprind
firmele industriale, băncile, companiile de asigurări, magazinele de vânzări cu ridicata şi cu
amănuntul;
c. organizaţii care realizează servicii şi au ca prim beneficiar clienţii; în această categorie
autorii exemplifică agenţiile de plasare a forţei de muncă; spitalele, şcolile, societăţile de ajutor,
clinicile de sănătate mintală;
d. organizaţiile publice de care beneficiază marele public, aici fiind incluse, spre
exemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentele poliţiei şi pompierilor,
Garda Naţională.
În acelaşi timp, se poate observa că organizaţiile se deosebesc între ele şi prin numărul de
niveluri existente în interiorul lor. Această deosebire duce la construirea de “organizaţii scunde” şi
“înalte”. Cu cât este structurată pe mai multe niveluri intermediare între veriga de bază şi nivelul de
conducere, cu atât organizaţia este mai “înaltă”. De aici rezultă o serie de repercusiuni privind
întreaga structură organizaţională.
Amitai Etzioni realizează o clasificare a organizaţiilor bazându-se pe natura
comportamentului conformist, de conformare la scopurile şi specificul organizaţiei. Conformismul,
14
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
INTRODUCERE ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
consideră autorul, este un element major de relaţionare între cei care deţin puterea şi cei asupra
cărora ei o exercită. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaţilor prin coerciţie,
recompensă şi mijloace normative. Astfel, membrii organizaţiei adoptă un comportament, fie prin
coerciţie, fie pentru că vor fi recompensaţi, fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar.
Considerând trei tipuri de putere: coercitivă, remunerativă şi normativă, A. Etzioni
realizează o clasificare a organizaţiilor după tipurile de confruntare şi stabileşte trei tipuri de
structuri duale (între conducători şi conduşi) în interiorul organizaţiei:
a. organizaţii coercitive, precum lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de
prizonieri de război, lagărele de muncă forţată, uniunile coercitive;
b. organizaţiile utilitare – în care sunt incluse întreprinderile industriale, institutele de
cercetare, uniunile de afaceri, organizaţiile fermierilor, organizaţiile militare în timp de pace;
c. organizaţii normative, cum sunt organizaţiile religioase, organizaţiile politico-
ideologice, spitalele, colegiile şi universităţile, asociaţiile voluntare, şcolile, organizaţiile
profesionale.
Structurile duale se stabilesc în următoarele combinaţii:
a. Normativ-coercitive, cum sunt unităţile de luptă;
b. Utilitar-normative, aici fiind inclusă majoritatea organizaţiilor;
c. Utilitar-coercitive – exploatările agricole şi industriale tradiţionale.
Clasificarea organizaţiilor permite înţelegerea acestora drept condiţie a integrării indivizilor
în organizaţii şi a funcţionării lor eficiente.
16
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
Analiza evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiilor este semnificativă din mai multe
puncte de vedere. Explicaţiile despre organizaţii au urmărit dintotdeauna creşterea eficienţei acţiunii
oamenilor cuprinşi în interiorul acestora. Treptat, au fost detectate elementele esenţiale ale structurii
şi proceselor organizaţionale, integrate ulterior în explicaţii, în teorii privind organizaţia ca întreg.
Teoria organizaţiilor, în evoluţia sa, a pendulat în permanenţă între analiza comportamentelor
structurale şi funcţionale ale organizaţiei şi abordarea acesteia ca întreg.
Începuturile teoriei şi managementului organizaţiei sunt strâns legate de necesitatea
îmbunătăţirii conducerii activităţilor productive, industriale, fapt care a impus sistematizarea unor
principii ale conducerii eficiente a oamenilor şi a organizaţiilor productive. Nu întâmplător,
geneza teoriei organizaţiei se împleteşte cu fazele de început ale ştiinţei conducerii, ale
managementului, interdependenţele dintre cele două ştiinţe multiplicându-se şi intensificându-se de-
a lungul timpului. Ulterior s-a observat că sunt necesare analiza structurii interne a organizaţiei,
depistarea şi utilizarea adecvată a criteriilor şi a modalităţilor de alcătuire si de transformare a
structurilor organizaţiilor. În această etapă organizaţiile au fost percepute ca alcătuiri raţionale,
raţionalitatea lor fiind principalul factor de eficienţă şi de succes social. N-a fost însă suficient. Se
impunea includerea în analiză a oamenilor şi a relaţiilor interumane şi impunerea şi utilizarea
pârghiilor de dezvoltare oferite de îmbunătăţirea climatului uman al muncii.
După cel de-al doilea război mondial s-a realizat un important pas înainte prin evidenţierea
rolului fundamental al oamenilor în cadrul organizaţiilor. Relaţiile interumane sunt importante, însă,
mai mult decât atât, oamenii ca atare sunt principala resursă a activităţii oricărei organizaţii.
Încercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza spre nucleul organizaţiei, spre
partea sa cea mai consistentă. În condiţiile accelerării ritmurilor de înnoire a tehnologiilor şi a vieţii
sociale, ale creşterii influenţelor mediului extern asupra organizaţiilor, era inevitabil să se observe
importanţa factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaţiilor. Au devenit preponderente
analizele referitoare la dezvoltarea organizaţiilor, la capacitatea lor de schimbare, de adaptare la
factorii de înnoire. Simultan, analiza organizaţiilor a vizat tot mai mult specificul acestora,
particularităţile de alcătuire şi caracteristicile distincte, izvorâte din natura distinctă a domeniului în
care organizaţiile sunt înglobate. Fără îndoială, domenii precum cel politic, industrial-economic sau
militar implică forme specifice de organizare a oamenilor şi a activităţilor umane. Ca întotdeauna,
focalizarea analizelor într-o anumită perspectivă, precum cea a specificului organizaţiilor, a
determinat, în timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drept urmare, una dintre cele mai
recente tendinţe în teoria organizaţiilor vizează, din nou, organizaţia ca întreg, elementele anterior
acumulate fiind înglobate într-o “sociologie organizaţională”.
În concluzie, studiul evoluţiei teoriei şi managementului organizaţiei face posibilă:
- înţelegerea genezei şi complexităţii conceptelor şi strategiilor prin care sunt explicate şi pot
fi conduse eficient organizaţiile;
- înţelegerea importanţei abordării integrale a organizaţiilor prin îngemănarea mai multor
perspective: structura şi elementele componente ale organizaţiei; organizaţia ca întreg; raporturile
de intercondiţionare dintre organizaţii şi mediul extern.
17
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
19
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
Drept urmare, deloc întâmplător, în perioada interbelică cercetările s-au îndreptat tocmai în
direcţia omului, conturându-se o nouă orientare în management şi teoria organizaţiei, cea a relaţiilor
umane.
În acest plan s-au impus psihologul George Elton Mayo şi sociologul Fritz Roethlisberger.
Cercetările au început în anul 1924 în uzinele Hawthorne din S.U.A., producătoare de materiale
telefonice, şi-au desfăşurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studierii relaţiei
dintre condiţiile de muncă şi cele de productivitate. În prima etapă a fost investigată legătura dintre
calitatea iluminării locului de muncă şi eficienţa muncii, observându-se inexistenţa vreunei corelaţii
semnificative între cei doi factori.
În acelaşi moment a devenit evidentă dificultatea testării efectului unei singure variabile
într-o situaţie complexă, în care existau mai multe variabile necontrolate. În consecinţă, a fost
proiectat un alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat într-o “cameră de testare”,
înregistrându-se cu exactitate atât condiţiile de temperatură, umiditatea, orele de somn, cantitatea de
hrană, cât şi productivitatea fiecărei lucrătoare. Din nou însă, între condiţiile de lucru şi
productivitate nu era sesizabilă o legătură simplă şi directă. În continuare s-a decis introducerea
unor schimbări pozitive cu privire la numărul şi durata pauzelor de odihnă, lungimea zilei şi a
săptămânii de lucru, servirea unui prânz etc. În noile condiţii, după primul an şi jumătate s-a
constatat o creştere substanţială a productivităţii muncii. În acest moment a apărut ideea revenirii la
20
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
condiţiile iniţiale de lucru, condiţii de altfel comune tuturor celor aflaţi în afara experimentului, prin
retragerea tuturor îmbunătăţirilor introduse. Surpriza a fost totală. Deşi moralul celor cinci
lucrătoare a scăzut, productivitatea s-a menţinut înaltă. S-a produs, după cum au spus cercetătorii,
“marea iluminare”. “ Ceea ce a demonstrat experimentul în mod dramatic şi concluziv – spunea
unul din autorii acestuia – este importanţa atitudinilor şi sentimentelor muncitorilor. În cele mai
multe situaţii de muncă semnificaţia unei schimbări este probabil să fie la fel de importantă, dacă nu
chiar mai importantă decât schimbarea însăşi”.
În cadrul experimentului nu modificarea condiţiilor de lucru s-a dovedit esenţială ci, în chip
neaşteptat, modul în care au fost percepute aceste modificări, sau, mai exact spus, efectele pozitive
au rezultat din situaţia nouă în care cele cinci lucrătoare au fost puse. Ele au reacţionat practic,
mărind productivitatea, tocmai la ideea de înnoire, de împrospătare şi la grija cu care au fost
înconjurate. Devenea evident că importante sunt modul în care oamenii valorizează schimbarea şi
efectele acesteia asupra climatului de muncă şi a relaţiilor interpersonale. Hotărâtoare este
satisfacţia participării în grup la un efort de înnoire, de schimbare.
Într-un sens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei de bază ale
teoriei organizaţiei:
a) Organizaţia cuprinde nu numai o structură formală de organizare, ci şi reţele sociale, în
care oamenii interacţionează, se implică emoţional, caută înţelegere şi sprijin de la colegii de
muncă, doresc să obţină satisfacţie nu numai prin muncă, ci şi prin interacţiunile sociale ce apar în
timpul muncii; autorii experimentului au depistat greşeala din primele etape în faptul că s-a încercat
rezolvarea unei “probleme umane” (productivitatea muncii omului) prin instrumente neumane
(becuri prin care s-a sporit iluminatul etc), concluzionând că “o problemă umană necesită o
rezolvare umană”.
În concluzie, organizaţia este un sistem social în cadrul căruia sunt importante atât
comportamentul individual, cât şi cel de grup.
b) Experimentul a scos în evidenţă semnificaţia climatului de conducere, a calităţii
acestuia; principala sursă a creşterii productivităţii celor cinci lucrătoare a fost tocmai satisfacţia
faţă de modul de supraveghere şi conducere.
c) Nu în ultimul rând, experimentul este relevant sub aspect metodologic; s-a vorbit despre
“e f e c t u l H a w t h o r n e “, plecând de la modul în care efectele pozitive asupra productivităţii
au fost obţinute nu prin modificările introduse şi controlate de experimentatori, ci printr-o
modificare introdusă neintenţionat, prin atmosfera mai caldă creată cu prilejul experimentului, prin
sentimentul de satisfacţie pe care lucrătoarele l-au avut faţă de înnoirea ca atare a întregului sistem
de organizare a muncii. Drept urmare, conduce, cel puţin la început, la rezultate pozitive. Când
noutatea şi interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de productivitate. Orientarea
relaţiilor umane în management şi teoria organizaţiilor are meritul de a fi reliefat importanţa
factorului uman în organizaţii. Ca de obicei, au fost şi exagerări, în timp dovedindu-se că moralul,
starea de spirit a oamenilor, deşi esenţiale, nu pot epuiza sfera motivaţiei muncii, factorii material-
economici păstrându-şi neştirbită importanţa. În esenţă, orientarea relaţiilor umane deplasează
atenţia de la “o m u l e c o n o m i c”, asupra căruia se concentrează managementul ştiinţific, spre
“o m u l s o c i a l”. În fapt, s-a admis mai târziu, “omul economic” este inclus în “omul social”.
Spre mijlocul veacului, în preajma războiului, teoria organizaţiilor îşi definise, în linii mari,
aliniamentele – analiza şi raţionalizarea actelor muncii în organizaţiile industriale, definirea
principiilor de fundamentare a organizaţiei şi a organizării, identificarea tipurilor de organizaţii şi
investigarea factorului uman în organizaţii. Toate acestea au fost realizări în premieră, ele fiind
preluate şi dezvoltate în etapele ce au urmat.
21
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
Urmau vremuri de schimbare, cărora organizaţiile şi teoria organizaţiilor le-au aflat, etapă cu
etapă, dezvoltării conceptuale şi practice corespunzătoare.
Principala moştenire a etapei clasice în evoluţia teoriei organizaţiei şi a managementului a
constat în ideea motivării muncii prin utilizarea factorilor material-economici şi sociali. Sursa
creşterii productivităţii era căutată, mai ales, în nivelul salarizării şi în natura climatului existent în
grupul de muncă.
La începutul anilor ’50 s-au formulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientării “relaţiilor
umane” erau debarasate de exagerări şi dezvoltate printr-o mare concentrare asupra complexităţii
acţiunii omului în interiorul organizaţiei. În acest context, s-a impus orientarea resurselor umane
observându-se că oamenii au un orizont de aşteptare mult mai bogat, ce nu poate fi redus la nevoile
recompenselor financiare, ale securităţii muncii şi ale unei vieţi sociale de grup cât mai bogată.
Devenea tot mai tentantă ipoteza prin care omul nu este doar un simplu “homo faber”, o fiinţă care
munceşte, care produce; el este, poate, înainte de orice, o fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om,
ca personalitate. Muncind, omul caută în muncă sensul propriei sale realizări, propriei sale afirmări
ca om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, a progreselor de decizie şi a
sistemelor de control, în aşa fel încât oamenii să aibă şanse mai mari de a se regăsi pe ei înşişi în
muncă.
Unul din principalii promotori ai orientării resurselor umane a fost Rensis Likert care, după
război, a iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitatea din Michigan. Practic,
el şi-a propus să compare stilurile şi influenţa acestora asupra productivităţii muncii, analizând
simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă şi grupuri cu productivitate scăzută. Rezultatul a
fost unul dintre cele mai interesante. În grupurile înalt productive, stilul de conducere era centrat pe
oameni, în timp ce în celelalte conducerea era centrată pe producţie. Devenea deja evident că nu
este suficientă concentrarea directă a conducătorilor asupra obiectivelor producţiei.
Este mult mai profitabilă aducerea în prim plan a oamenilor, atenţia acordată acestora
răsfrângându-se nemijlocit asupra productivităţii muncii.
Din acest fapt, Likert a extras şi dezvoltat câteva idei esenţiale:
a) Conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea principiului
“relaţiilor suportive”. Interacţiunile dintre indivizi, relaţiile dintre aceştia şi conducerea
organizaţiei trebuie să constituie, în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor individului, suportul
realizării sale ca persoană, al exprimării importanţei şi valorii sale personale. Stilul suportiv de
conducere a devenit un instrument util în contracararea tendinţelor de necooperare şi pasivitate în
muncă.
b) Totodată, Likert stabileşte o relaţie de corespondenţă directă între coeziunea grupului (în
interiorul căruia membrii acestuia îşi doresc reciproc loialitatea) şi productivitate. Un grup coeziv,
unit, condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spre îndeplinirea sarcinilor şi spre acţiune
eficientă.
c) Nu mai puţin important este conceptul managementului participativ, prin care este pusă
în evidenţă semnificaţia practică a conlucrării dintre conducători şi subordonaţi în stabilirea
obiectivelor şi a nivelurilor de performanţă, dar şi a răspunderii care revine fiecăruia în îndeplinirea
sarcinilor specifice şi în autocontrolul activităţii. Una din ideile cu cea mai mare forţă de înnoire
este tocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esenţială prin care controlul, ca atribut al
conducerii, este înlesnit şi sporit în eficienţă.
22
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
Ideile orientării resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunţarea la practicile
tradiţionale de conducere a organizaţiei. Organizaţia ca atare era supusă, în acest mod, schimbării.
Astfel, s-a născut o nouă problemă, cea a schimbării şi dezvoltării organizaţiilor, care a stat la baza
unei noi orientări în teoria organizaţiilor – Dezvoltarea organizaţională sau, cum este cunoscută,
după abrevierea termenilor în limba engleză, O.D.( Organizational Development).
În esenţă, O.D. preconizează o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin
realizarea unor schimbări planificate pe termen lung, ce au în vedere resursele umane şi cele tehnice
ale organizaţiei, cât şi, în ultimă instanţă, organizaţia ca întreg. Necesitatea O.D. derivă din
accelerarea schimburilor în societatea modernă, din dificultăţile de adaptare a organizaţiilor la
presiunile externe, la schimbările sociale de ansamblu. Se impun, în consecinţă, atât schimbări ale
structurii organizaţionale (natura relaţiilor, climatul, tehnologia, organizarea muncii), cât şi la
nivelul membrilor organizaţiilor (valori, credinţe, sentimente şi – mai ales – capacitatea oamenilor
de a face faţă schimbării).
Capacitatea membrilor organizaţiilor de a se raporta adecvat la schimbare, de a evita
surprinderea şi reacţia ineficientă, de a depăşi riscurile conservatorismului şi ale rezistenţei la
schimbare au determinat, nu de puţine ori, considerarea O.D. drept o strategie de învăţare.
Schimbarea, noul, se învaţă. O schimbare majoră într-o organizaţie nu poate fi înfăptuită dacă
oamenii nu o înţeleg şi dacă, pe baza înţelegerii, nu o acceptă. Schimbarea trebuie înţeleasă atât ca
necesitate şi ca oportunitate (de ce şi în ce context este necesară şi utilă schimbarea?), cât şi ca mod
de realizare, prin implicarea efectivă a oamenilor în producerea schimbării, cu rădăcini şi cu efecte
în propria lor schimbare (cum şi cu ce eforturi şi efecte umane, la fiecare din membrii organizaţiei,
se produce schimbarea?).
În ultimă instanţă, suportând şi învăţând procesele schimbării, toţi membrii unei organizaţii
pot şi trebuie să devină agenţi ai schimbării. Aceasta ca tendinţă şi, mai curând, la modul ideal.
Practic, teoria dezvoltării organizaţionale preconizează profesionalizarea schimbării prin folosirea
unor consultanţi sau agenţi de schimbare specializaţi în a observa, a analiza şi a diagnostica
problemele cu care se confruntă o organizaţie şi în a propune soluţiile corespunzătoare. În
continuarea acestei idei, French şi Bell propun, la sfârşitul anilor ’70, conceptul de intervenţii O.D.,
reprezentând activităţi unitare la nivelul organizaţiei sau al uneia din subunităţile sale pentru a
determina schimbările ce duc la îmbunătăţiri.
În acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care, în linii mari şi cu
diferenţieri practice raportate la specificul fiecărei organizaţii, cuprind:
a) Etapa preliminară care acordă un rol hotărâtor conducătorului şi echipei de conducere în
depistarea unor anomalii în structura şi viaţa organizaţiei, concretizate în funcţionalitatea redusă şi
eficienţa scăzută a activităţii organizaţionale (utilizarea neproductivă a tehnologiilor, conflicte
interne între indivizi şi grupuri, tensiuni, moral coborât). Toate acestea sunt temeiuri pentru a decide
o “intervenţie O.D.” şi a solicita colaborarea unui specialist, a unui “agent de schimbare”.
b) Etapa de colectare a datelor, analiză şi diagnoză. Acceptarea ideii de schimbare, în
primul rând de către întreaga echipă de conducere, deschide câmp de lucru pentru “agentul de
schimbare” care, utilizând chestionare şi fişe de observaţie, colectează informaţii despre starea
organizaţiei, diagnosticul final arătând “ce este” organizaţia şi care sunt consecinţele stării observate
(structuri, oameni, acţiuni).
23
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
EVOLUŢII ÎN TEORIA ŞI MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
înalt de acceptare a schimbării realizându-se atunci când oamenii sunt implicaţi în proiectarea
schimbării atunci când proiectul este analizat în grup, iar oamenii participă cu soluţii proprii la
conturarea unor direcţii de acţiune satisfăcătoare pentru toţi membrii grupului. Implicarea oamenilor
în planificarea şi implementarea schimbării organizaţionale este hotărâtoare pentru orice proces de
schimbare. Pentru aceasta sunt necesare încrederea sporită între conducere şi subordonaţi şi
existenţa unui sistem de negociere şi consultare în cadrul organizaţiei. O altă condiţie vizează
omogenitatea de pregătire profesională a membrilor organizaţiei, potrivit rolurilor pe care le au,
în aşa fel încât angajarea unitară a acestora în acţiunea de înnoire să fie efectiv posibilă.
26
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR
27
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
DINAMICA PROCESELOR SOCIALE ŞI VIITORUL ORGANIZAŢIILOR
profesională pentru soluţionarea unor probleme specifice, în care are autonomia de a lua singur
decizii. El îşi va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat şi nu organizaţiei. Schimbarea radicală a
relaţiilor om-organizaţie îl determină pe Toffler să propună chiar înlocuirea conceptului de “om
organizaţional” (care a dobândit foarte mult conotaţia de personalitate birocratică dezumanizată şi
inerţială, identificată cu organizaţia din care face parte şi cu postul pe care-l ocupă), cu cel de “om
asociativ”, mobil şi creativ, dedicat muncii sale şi nu organizaţiei care-l adăposteşte la un moment
dat. De altfel, sintagme ca “profesor-asociat”, “director-asociat”, “cercetător asociat/colaborator”
sunt tot mai des folosite. Astfel relaţiile din interiorul grupului/organizaţiei se modifică,
subordonarea, imobilismul şi comunicarea verticală din cadrul birocraţiei tradiţionale înlocuindu-se
cu predominarea comunicării laterale care favorizează cooperarea, spiritul de iniţiativă şi
creativitatea.
Însă, aşa cum ne atenţiona Toffler, “mărirea gradului de adaptabilitate a organizaţiilor
diminuează gradul adaptabilităţii oamenilor”. Cu alte cuvinte, temporalitatea relaţiilor
organizaţionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaţii organizaţionale pe care
trebuie să le stabilească), necesitatea de adaptare la schimbări rapide (deci învăţarea permanentă a
“regulilor jocului”), conduc de multe ori, la tensiuni sociale şi psihologice, individul fiind lipsit de
securitatea unei apartenenţe şi a unui statut stabil care să-i confere un anumit echilibru, situaţie care
la un moment dat poate deveni frustrată şi obositoare.
soluţii anterioare şi neeficace la probleme complet noi, care necesită cu totul alte soluţii, perpetuând
astfel consecinţele problemelor nerezolvate. Extensia exagerată a raţionalităţii birocratice generează
în mod paradoxal iraţionalitatea birocratizării.
În consecinţă, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces în extensie care se
autojustifică. Atâta vreme cât se păstrează între limitele de raţionalitate funcţională, optimală,
birocraţia este singura alternativă disponibilă de organizare a unui sistem social. Procesul
birocratizării poate fi stopat şi înlocuit prin alternative de genul celor menţionate de Bennis sau
Toffer, dar nu birocraţia ca atare. Mai degrabă se poate vorbi de o combinaţie optimală, ce variază
în funcţie de societate, comunitate, tehnologie sau cultură, între adhocraţie, între grupurile
tranziente, de experţi, centrate pe problemele organizaţiei sau comunităţii pe de o parte, şi birocraţia
organizării de ansamblu a comunităţii sau sistemului considerat, pe de altă parte. Stopând
iraţionalitatea birocratizării se conservă birocraţia pragmatică a organizării.
Oricum, birocraţia funcţionează astăzi în noi condiţii. Ea este sfidată mai ales de ritmul
accelerat de dezvoltare a cunoaşterii şi tehnologiilor, şi de expansiunea grupurilor specializate de
profesionişti (fie că sunt experţi, birocraţi executivi sau decidenţi) care îşi caută şi îşi afirmă
autonomia faţă de ierarhiile birocratice.
Birocraţia nu a dispărut şi nici nu se întrevăd semne de înlocuire rapidă Adaptarea la noile
condiţii şi complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraţiei par să fie şansele de
supravieţuire a birocraţiei în organizaţiile contemporane. Birocraţia îşi menţine necesitatea chiar şi
în mediile dinamice, tocmai datorită faptului că aceste medii determină un mare grad de entropie ce
reclamă prezenţa raţionalităţii şi a controlului birocratic.
31
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR
32
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR
În mod schematic, organizaţia are două funcţii esenţiale: a) funcţia finală, care reprezintă
însuşi scopul organizaţiei şi b) funcţia laterală, de realizare a scopurilor individuale. Cele două
tipuri de funcţii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte şi aici se situează de fapt sursa
de tensiune şi conflict în cadrul organizaţiei.
Arta conducerii organizaţiei şi problema ei fundamentală constă în a menţine într-un
echilibru dinamic aceste două funcţii, utilizând una ca mijloc de realizare a celeilalte. Un decalaj în
îndeplinirea celor două funcţii conduce inevitabil la dezechilibrul ansamblului, la micşorarea
eficienţei lui. Chris Argyris vorbeşte, în lucrarea sa “Participare şi organizaţie”, de energia
psihologică ca de una din cele mai importante surse de energie ale organizaţiei. Această energie
creşte o dată cu obţinerea succesului psihologic şi descreşte proporţional cu eşecul. Succesul
psihologic se atinge tocmai când se realizează echilibrul între cele două sisteme: sistemul social şi
sistemul personalităţii omului şi acest lucru poate fi influenţat în primul rând de ansamblul
societăţii prin cultura căreia îi aparţin cele două sisteme. De altfel, Chris Argyris scrie: “Considerăm
că organizaţiile şi personalitatea constituie unităţi discontinue, având legile lor proprii, care le fac
susceptibile de a fi studiate ca unităţi distincte. De asemenea, considerăm că aspecte importante ale
existenţei fiecărei unităţi depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi înţeles deplin individul
dacă nu se înţelege organizaţia din care el face parte integrantă şi invers”.
În fond, problema semnificativă rămâne cum să se ordoneze acţiunea comună, cum pot fi
determinaţi indivizii să participe la activitatea organizaţiei, realizând comportamentele prescrise
prin normele organizaţiei.
Organizaţia stabileşte un ansamblu de norme care fixează fiecărui individ limite şi direcţii
de acţiune, o anume intensitate a acţiunii.
Încercând să se adapteze condiţiilor impuse de organizaţie, indivizii tind să-i modifice
structura, adăugând structurii formale (oficiale), aşa cum am văzut, o structură informală,
neoficială. Norma este o regulă, un model de activitate, de comportare, care se impune prin uz,
tradiţie, consens sau autoritate. Autoritatea este cea care impune şi menţine normativitatea în cadrul
organizaţiei şi ea reprezintă puterea care-i revine unei persoane sau unui grup în virtutea rolului sau
poziţiei într-o organizaţie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un întreg sistem care
cuprinde mijloace de control, de sancţiune şi de recompensă.
În organizaţie, în general, s-a observat existenţa unei presiuni spre uniformitate, adică
respingerea devianţelor, a membrilor care nu adoptă valorile şi scopurile propuse. Un rol important
revine aici motivaţiei. Cu cât motivaţia este mai puternică, cu atât este mai pregnantă tendinţa
membrilor organizaţiei de a respinge deviaţia.
Echilibrul organizaţiei ca sistem depinde în foarte mare măsură de comportamentul
membrilor organizaţiei conform normelor. Sistemele de norme sunt în marea lor majoritate
33
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR
generalizări ale activităţii anterioare, rezultatul observaţiilor privind factorii care înlesnesc sau pe
cei care împiedică obţinerea performanţelor pozitive propuse.
Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie, adică existenţa unor
deosebiri între agenţi din punctul de vedere al drepturilor şi obligaţiilor; astfel, agenţii sunt încadraţi
în niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenţii pe aceeaşi treaptă ierarhică,
stabilindu-le aceleaşi drepturi şi obligaţii, caz în care putem vorbi de identitatea de rol sau de statut
a agenţilor.
34
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
FUNCŢIONAREA ŞI FUNCŢIILE ORGANIZAŢIILOR
Deci:
Eficacitate
Eficienţă =
Costuri
În sens general, a fi eficient înseamnă a face un lucru cât mai bine, cu costuri cât mai
reduse.
35
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI
5. CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI
5.1. Diagnoza
36
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI
sarcinile anterioare; în acest caz, diagnoza cuprinde atât înţelegerea (cunoaşterea) deplină a noii
sarcini, cât şi a tuturor disponibilităţilor pe care organizaţia le are pentru realizarea sa.
În ultimă instanţă, diagnoza semnifică cunoaşterea organizaţiei de către conducător, a tuturor
componentelor sale şi a corelaţiilor dintre ele, cât şi receptarea (înţelegerea, formularea) adecvată a
solicitărilor cu care se confruntă organizaţia.
5.2. Prognoza
5.3. Decizia
37
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI
Dacă înţelegem prin decizie soluţia adoptată de un sistem (persoană, grup, organizaţie)
pentru rezolvarea unei probleme, atunci conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:
a) f a z a p r e–d e c i z i o n a l ă:
- formularea problemei;
- formularea (prognozarea) evoluţiilor posibile şi a soluţiilor alternative posibile;
- analiza şi evaluarea soluţiilor alternative şi ierarhizarea lor;
b) f a z a d e c i z i o n a l ă:
- adoptarea uneia dintre soluţiile alternative, a soluţiei considerate optimă (decizia
propriu-zisă);
c) f a z a p o s t-d e c i z i o n a l ă:
- implementarea deciziei (organizarea aplicării soluţiei adoptate);
- evaluarea soluţiei prin prisma rezultatelor obţinute (controlul).
Adoptarea deciziei generează, ca act în sine, două categorii de probleme distincte, dar aflate
în legătură. Acestea sunt “probleme ale deciziei”, fiind prezente practic în toate organizaţiile şi în
toate situaţiile supuse soluţionării. Este vorba de probleme cunoştinţelor (informaţiilor) necesare
şi de problema consensului.
Sub primul aspect, dificultatea fundamentală provine din incertitudine. Doar în mod
excepţional, un decident, un conducător (un lider) dispune de toate cunoştinţele necesare luării
deciziei (în acest caz, realizându-se condiţia de certitudine). De regulă, cunoştinţele disponibile sunt
incomplete şi nesigure, incertitudinea este persistentă, ea neputând fi redusă în faza pre-decizională.
În această situaţie, decidentul şi organizaţia trebuie să afle simultan răspunsul la două
întrebări:
- pe ce cale, prin ce metode se poate decide în condiţii de incertitudine?
- cum să se facă faţă consecinţelor paralizante, dezorganizatoare ale incertitudinii aspra
conducătorului (asupra sistemului decident)?
În principiu, există două metode ale procesului decizional:
a) modelul clasic, de decizie raţională, certă, într-o lume complet determinată; se
presupune că decidentul dispune de toate cunoştinţele necesare şi poate proiecta fără dificultăţi
soluţia, estimând cu certitudine evoluţia organizaţiei şi capacitatea acesteia de a rezolva o problemă
dată. Modelul are mai ales valoare teoretică, cea mai mare parte a problemelor de rezolvat angajând,
în grade diferite, situaţii de incertitudine;
b) modelul deciziei certe de tip probabilistic, care cuprinde la rându-i două variante:
- utilizarea unor “probabilităţi obiective” (expresie a unor legi verificate şi cunoscute) de
desfăşurare a evenimentelor, situaţiile nefiind foarte frecvente şi având o slabă implicare umană
(sau o implicare umană indirectă, precum evoluţia unor sisteme tehnologice etc):
- mai frecvent, în organizaţii sunt utilizate “probabilităţi subiective”, acestea semnificând
gradul de încredere/neîncredere în cunoştinţele noastre, şansa atribuită cunoştinţelor noastre de a
descrie corect realitatea; şi în acest caz, se presupune că soluţia aleasă are probabilitatea cea mai
ridicată de reuşită, ea fiind obţinută prin prelucrarea raţională a tuturor cunoştinţelor existente.
Studiile întreprinse arată că, în condiţii de incertitudine accentuată şi persistentă (deci în
condiţii de schimbare intensă), nici acest ultim model nu este lesne aplicabil. H.A. Simon arată că
sistemele socio-umane, în condiţii de incertitudine, recurg la o strategie decizională simplificată:
adoptarea primei soluţii satisfăcătoare pe care reuşesc să o formuleze, existând fireşte riscul a
numeroase erori decizionale.
În strânsă legătură cu problema cunoştinţelor necesare deciziei (a deciziei în condiţii de
certitudine/incertitudine) este problema consensului. În genere, în societate (şi, implicit, în cea mai
mare parte a organizaţiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic, al procesului
38
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI
decizional. Dimpotrivă, societatea şi grupurile, privite prin prisma capacităţii de a adopta decizii,
par a fi caracterizate, în starea lor iniţială şi în raport cu o decizie dată, mai ales prin lipsa de
consens, prin “dissens”. În plan general social, obţinerea consensului este cu putinţă fie pe calea
deciziei democratice, fie prin acceptarea delegării autorităţii de decizie către o persoană sau un
organism. În acest perimetru, se află punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere şi
pentru analiza profilului conducătorului.
Consensul vizează nu atât acceptarea deciziei, ci mai ales elaborarea deciziei. Sub acest
aspect, se impune a fi făcute alte câteva observaţii. Mult timp s-a considerat că forma de organizare
socială cu cea mai mare eficienţă în direcţia maximizării performanţelor indivizilor şi ale
organizaţiei este competiţia. Fără a fi negată, cooperarea nu era inclusă în valorile de prim plan ale
procesului decizional. Tendinţa de democratizare a vieţii sociale şi studiile de psihosociologie şi
sociologie organizaţională au scos în evidenţă semnificaţia cooperării între indivizi pentru
elaborarea colectivă a deciziilor. În plan practic, din acest deziderat decurge o nouă problemă: în
condiţiile existenţei unor agenţi sociali (indivizi, grupuri) care dispun de o autonomie relativă în
ceea ce priveşte interesele, atitudinile şi valorile individuale, care sunt mecanismele de coordonare
şi armonizare a activităţilor pentru a se realiza relaţii sociale de cooperare menite să conducă la
elaborarea deciziilor colective?
Răspunsul la problemă este extrem de dificil, mai ales la nivelul organizaţiilor mari, cu un
număr mare de membri care trebuie angajaţi să participe la elaborarea deciziei. Dificultăţile apar din
cel puţin două direcţii:
- pe de o parte, acţionează paradoxul participării, în sensul că, într-o organizaţie, cu cât
este mai numeroasă şi deci este mai necesară intensificarea participării pentru a spori probabilitatea
unei decizii corecte şi convenabile tuturor, cu atât este mai probabil ca un individ sau altul să evite
participarea la elaborarea deciziei, subjustificarea contribuţiei nesemnificative pe care ar putea să o
aibă în raport cu contribuţia tuturor celorlalţi indivizi în organizaţie; drept urmare participarea la
decizie trebuie stimulată, cointeresată, în aşa fel încât membrii organizaţiei să-şi asume costurile
participării (timp şi efort suplimentare utilizate în acest scop);
- pe de altă parte, chiar dacă problema stimulării şi susţinerii participării este rezolvată,
adoptarea ca atare a deciziei, prin consensul membrilor organizaţiei, rămâne un simplu deziderat,
dacă nu este rezolvată în prealabil problema agregării acţiunilor şi opţiunilor individuale într-un
flux convergent care duce către decizia colectivă. Aceasta presupune întocmirea unei ierarhii, a unui
clasament prin care acţiunile şi opţiunilor individuale sunt ordonate în raport cu scopul urmărit şi cu
resursele existente. Să considerăm, exemplifică Mihaela Vlăsceanu, un consiliu de administraţie
dintr-o întreprindere aflat în situaţia de a lua o decizie. Fiecare membru al consiliului are o ierarhie
a variantelor de acţiune posibile, pe care o prezintă consiliului în întregime sau numai în partea sa
superioară. Consiliul, ca organism unitar, trebuie să decidă unitar şi în colectiv. Trebuie deci să
combine ierarhiile individuale propuse de fiecare membru a ajunge, în colectiv la o decizie.
5.4. Organizarea
Organizarea, ca funcţie a conducerii, vizează (în sens larg) realizarea şi acţiunea continuă a
structurării formale a organizaţiei (structura organizaţională), care are rolul de a facilita integrarea şi
coordonarea tuturor resurselor (umane şi materiale) în vederea îndeplinirii, în mod eficient, a
obiectivelor organizaţiei. Altfel spus, în acest prim sens, organizarea constă în stabilirea
mijloacelor (instrumente şi strategii de acţiune) pentru atingerea scopurilor organizaţiei. Prin
derivare din sensul general, organizarea semnifică (sensul particular, restrâns) procesul de
implementare a deciziei, de transformare a deciziei, în acţiune, a comenzii în execuţie.
39
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI
Organizarea implică:
a) specificarea tipurilor de activităţi necesare pentru realizarea diferitelor obiective;
b) gruparea activităţilor într-o structură logică, operaţională (prin realizarea unui algoritm al
activităţilor, prin determinarea unui lanţ operaţional optim);
c) distribuirea sarcinilor specifice de acţiune membrilor organizaţiei în conformitate cu
competenţele şi capacităţile acestora de a le îndeplini eficient;
d) determinarea canalelor de comunicare şi a reţelelor de relaţii dintre membrii organizaţiei,
astfel încât să asigure acţiunea convergentă, unitară pentru îndeplinirea obiectivelor propuse;
e) stabilirea cadrului de desfăşurare a activităţii, a condiţiilor de muncă.
Principiul de bază al organizării este cel al asigurării funcţionării organizaţiei, ceea ce
înseamnă că, pentru a-şi permite stabilitatea şi a-şi perpetua existenţa, este necesar ca organizaţia să
se centreze în primul rând pe activităţile ce trebuie realizate şi apoi asupra persoanelor ce urmează
să le îndeplinească. În caz contrar, organizaţia ar fi total dependentă de oamenii ce o alcătuiesc, ceea
ce ar fi extrem de neproductiv, de ineficient. Nu trebuie uitat că într-o organizaţie poate exista o
mobilitate ridicată a oamenilor şi că este puţin probabil ca noii veniţi să se comporte întru totul
asemănător predecesorilor lor.
O problemă esenţială a organizării constă în structurarea relaţiilor de autoritate, putere,
răspundere şi responsabilitate.
Autoritatea, în perspectivă organizaţională, înseamnă dreptul unui conducător de a lua
decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării scopurilor
organizaţionale.
Sub unghiul de mai sus, autoritatea este formală, întrucât ea este conferită conducătorului în
virtutea funcţiei pe care o ocupă în ierarhia organizaţiei. Deci autoritatea formală este asociată
funcţiei (poziţiei) şi nu persoanei ca atare. Reversul funcţional a autorităţii formale este
legitimitatea, aceasta semnificând măsura(variabilă) în care o persoană (un grup de
persoane)acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate în afara sa (de către
conducător, de către cel investit cu autoritate). Autoritatea împreună cu legitimitatea definesc
“puterea instituţionalizată”, puterea a cărei exercitare este guvernată de normele şi de regulile
organizaţiei.
Spre deosebire de autoritatea însoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei conducătorului
îmbinându-se cu acceptarea subordonării de către membrii organizaţiei), puterea reprezintă
capacitatea unui conducător de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul
acestora. Puterea se poate deci lipsi de consimţământul acestora. Puterea se poate deci lipsi de
consimţământul subordonaţilor, impunându-se prin diverse mijloace coercitive, prin utilizarea
strictă a recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi negative, eficienţa
organizaţională este în descreştere, iar subordonaţii pot dezvolta, în compensaţie, strategii şi tehnici
de autoprotejare şi de “sabotare” a conducătorului.
Problema autorităţii – arată Mihaela Vlăsceanu – este deseori analizată şi din perspectiva
relaţiilor de autoritate ce se stabilesc între diferite categorii de membri ai organizaţiei, din acest
punct de vedere fiind cu putinţă distincţia între autoritatea directă, auxiliară şi cea funcţională.
Autoritatea directă este specifică persoanelor care, aflate în diferite poziţii de conducere,
dau ordine şi dispoziţiuni subordonaţilor lor direcţi; ea se realizează în sens descendent, de la vârful
ierarhiei organizaţionale spre bază, şi implică responsabilitatea directă pentru îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale.
Autoritatea auxiliară, denumită sugestiv, în spaţiul anglo-saxon, “staff authority”,
semnifică autoritatea “staff-ului, a echipei de experţi însărcinate cu asistenţa şi consultanţa acordată
conducătorului (echipei de conducători); în perioada de pregătire a deciziilor, în organizaţiile
40
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI
moderne, este tot mai numeros şi mai intens folosit personalul “auxiliar” cu rol de susţinere a
“personalului de bază”, de conducere.
Dacă autoritatea directă este, în principiu, nelimitată, autoritatea auxiliară este limitată la un
domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa de intensitate în exercitare au
condus la aşa numitul conflict între personalul de bază şi cel auxiliar. Sursele de conflict sunt
amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor două categorii de personal. Autoritatea
directă este legitimată prin funcţia deţinută, în timp ce autoritatea auxiliară este bazată pe
competenţa profesională a specialiştilor. Adesea conflictul este potenţat şi de diferenţele de vârstă şi
generaţie profesională, de conservatorismul unora sau forţa imaginativă, novatoare, a altora.
Riscurile unor relaţii conflictuale pot fi depăşite, în cea mai mare măsură, de organizarea
comunicării interumane, de existenţa unui flux consistent şi biunivoc de comunicare profesională,
de realizarea unui echilibru funcţional între decizii (ordine) şi sfaturi (consultanţă) pe baza asumării
de către fiecare categorie în parte a răspunderii ce-i revine.
Autoritatea funcţională este autoritatea conferită unei persoane sau unui departament într-o
anumită fază a procesului de realizare a unor activităţi; ea este limitată la o anumită perioadă de
timp şi la un obiectiv anume şi este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor
expertize de specialitate în scopul îmbunătăţirii eficienţei organizaţionale. Autoritatea funcţională
este un caz particular de delegare a autorităţii (către o persoană şi doar pentru o fază a procesului).
În general, delegarea autorităţii se referă la procesul prin care un conducător distribuie
subordonaţilor sarcini de muncă împreună cu autoritatea necesară realizării lor. Deşi orice
organizaţie formală delegarea autorităţii este inevitabilă, atât conducătorii cât şi conduşii manifestă,
din raţiuni diferite, rezistenţă faţă de delegare, respectiv faţă de acceptarea delegării autorităţii.
Reticenţele conducătorilor se explică atât prin dorinţa evitării unor performanţe scăzute din
partea subordonaţilor, prin tendinţa de a evita pierderea de timp pentru a le explica subordonaţilor
ceea ce au făcut, cât şi prin supoziţia conducătorilor că subordonaţii sunt deja specializaţi în
anumite domenii, lipsindu-le cunoaşterea de ansamblu şi de perspectivă necesare pentru adoptarea
deciziilor. Evident, asemenea rezerve (reticenţe) ale conducătorilor reflectă dorinţa evitării unor
pierderi pe termen scurt, cu riscul unor pierderi mult mai mari pe termen lung (exprimate în
plafonarea şi indiferenţa subordonaţilor).
Rezistenţa subordonaţilor faţă de delegarea autorităţii rezultă din teama de a nu greşi şi din
sentimentul, întâlnit adesea, că ei sunt deja încărcaţi cu foarte multe sarcini, fără a mai dori, drept
urmare, altele în plus.
Practic, după cum constată R.M.Hodgets, “subordonaţii care doresc să exercite autoritate, fie
îşi vor încuraja şeful să le-o delege, fie vor prelua pur şi simplu prin realizarea sarcinilor. În mod
similar, cei care nu vor să le fie delegată autoritatea vor refuza pur şi simplu să o accepte.”
Autoritatea şi puterea sunt strâns legate de modul de distribuire a responsabilităţii şi
răspunderii.
Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei organizaţii de
a-şi îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. Responsabilitatea funcţionează ca
datorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile ce-i revin şi,
prin aceasta, este o condiţie necesară pentru realizarea eficientă a obiectivelor organizaţiei.
Răspunderea vizează relaţia dintre subordonat şi conducător, fiecare membru al
organizaţiei fiind obligat să dea seama în faţa superiorului său de modul în care şi-a exercitat atât
responsabilitatea cât şi autoritatea ce i-au fost delegate.
În chip natural, nici responsabilitatea, nici răspunderea nu pot fi delegate. H. Hicks arată
însă că “oamenii, la toate nivelurile, pot încerca să-şi maximizeze propria autoritate şi putere. În
acelaşi timp, ei pot încerca să-şi diminueze propria responsabilitate şi răspundere”. De aceea, una
41
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI
din cele mai importante probleme ale conducătorului este aceea de a realiza un echilibru acceptabil
între autoritate, putere, responsabilitate şi răspundere, atât pentru el însuşi cât şi pentru subordonaţii
lui.
Delegarea puterii şi autorităţii în interiorul organizaţiei implică şi problema centralizării şi
descentralizării acestora. Practic, prin aceasta sunt avute în vedere procesele decizionale şi de
control. În genere, se consideră că o organizaţie este descentralizată atunci când numărul deciziilor
importante adoptate la nivelurile de bază este mare, asupra acestor niveluri exercitându-se un grad
scăzut de control. Atât centralizarea cât şi descentralizarea au şi avantaje şi dezavantaje. În
sistematizarea realizată de M. Vlăsceanu, prin adaptarea după F.Y. Carvell, acestea sunt:
AVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Asigură uniformitate în modul de Distribuie responsabilitatea şi
funcţionare a unităţilor organizaţionale. răspunderea de la nivel general diferitelor
Conducerea exercită o coordonare unităţi organizaţionale.
mai eficientă şi un control mai direct Încurajează implicarea şi
asupra unităţilor organizaţiei. participarea mai multor oameni în procesul
de luare a deciziei, cu efecte pozitive
Asigură decizii uniforme. asupra motivaţiei oamenilor.
Elimină şansele de suprapunere a Facilitează procesul de comunicare.
diferitelor activităţi. Dispersează puterea şi autoritatea în
cadrul întregii organizaţii.
DEZAVANTAJE
CENTRALIZARE DESCENTRALIZARE
Nefiind distribuită, Permite un grad scăzut de
responsabilitatea va aparţine unui număr uniformitate cu privire la standardele de
mic de conducători funcţionare a unităţilor organizaţionale.
Forţează responsabilitatea luării
Împovărează conducătorii de la deciziei de către oameni care nu sunt
vârful ierarhiei, dată fiind necesitatea ca interesaţi şi nu vor să se implice. Poate crea
aceştia să dispună de o perspectivă globală probleme legate de coordonarea diferitelor
asupra organizaţiei unităţi organizaţionale.
Concentrează autoritatea şi puterea Poate conduce la rivalitate şi
în mâinile unui număr mic de oameni. competiţie între subunităţile
organizaţionale, cu efecte negative asupra
Limitează participarea majorităţii raţionalităţii şi eficienţei generale ale
membrilor organizaţiei. organizaţiei.
Necesită programe de instruire,
mari consumatoare de timp şi bani.
Este limpede, prin compararea centralizării şi descentralizării, că nici una dintre ele, privite
în sine, nu este bună sau rea. De la caz la caz, pot fi avute în vedere proporţii optime între
centralizare şi descentralizare, în raport cu specificul fiecărei organizaţii.
În final, pe baza celor analizate până acum şi având în vedere că organizarea, ca funcţie a
conducerii, vizează dezvoltarea unei structuri formale, care are rolul de a integra toate resursele
42
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI
5.5 Motivarea
b) trebuinţe de securitate fizică şi socială (de protecţie faţă de factori negativi din mediu –
foc, accidente, insecuritate economică, dependenţa de alte persoane etc);
c) trebuinţe de afecţiune şi apartenenţă socială (nevoia de a fi înconjurat de afecţiunea
familiei, colegilor, prietenilor, de a face parte dintr-un grup care te acceptă şi care îţi conferă
confortul psihosocial);
d) trebuinţe de afirmare şi recunoaştere socială (nevoia de stimă din partea celorlalţi, de
manifestare activă a propriei personalităţi);
e) trebuinţe de dezvoltare a personalităţii, de afirmare liberă şi independentă a propriilor
capacităţi de creaţie.
Este vizibilă dispunerea celor cinci categorii de nevoi într-o ierarhie care debutează cu
trebuinţele elementare, de natură fiziologică şi de securitate şi continuă cu cele psihosociale şi de
autorealizare. În viziunea lui A. Maslow, numai atunci când au fost satisfăcute nevoile situate într-o
clasă inferioară este posibil să acţioneze cele care aparţin unui nivel superior. Există, consideră A.
Maslow, o dinamică a interacţiunii nevoilor, în sensul că satisfacerea unora este urmată de îndată de
declanşarea altora, care îndeamnă omul la noi acţiuni de satisfacere a acestora.
În esenţă, orice motiv – arată Mihaela Vlăsceanu – se manifestă (se exprimă şi este vizibil)
printr-o stare subiectivă tensionată, care apare drept cauză a unei acţiuni menite să elibereze
tensiunea (să detensioneze individul) atunci când s-a obţinut rezultatul dorit.
Identificarea şi utilizarea adecvată a motivaţiei muncii implică necesitatea înţelegerii corecte
a elementelor componente ale unui motiv singular (un motiv oarecare). Orice motiv se constituie ca
urmare a joncţiunii dintre subiectivitatea individuală (internă) şi lumea obiectivă (externă). În
acest sens, un motiv al muncii (al muncii productive, al muncii de învăţătură etc) este
produsul interacţiunii dintre o stare psihologică internă şi modul de manifestare sau de
percepere a muncii în exteriorul individului (persoanei) care munceşte. Atât starea internă cât
şi cea exterioară se prezintă individului ca fiind caracterizate prin anumite forţe sau însuşiri.
Intensitatea unui motiv este determinată de combinarea forţelor pozitive şi negative, interne şi
externe. Pentru a pune în evidenţă modul de combinare a acestor forţe s-a considerat că orice
motiv al muncii, este structurat prin trei dimensiuni corelate: valenţa, aşteptarea (sau
expectanţa) şi instrumentalitatea.
Valenţa este rezultatul modului de valorizare a muncii de către o persoană. Munca este
investită cu anume caracteristici pozitive sau negative care fie îi sporesc atracţia, fie potenţează
indiferenţa sau respingerea. Spre pildă, antrenarea unui individ într-o nouă activitate poate fi
atractivă prin posibilitatea de sporire a remuneraţiei sau indiferentă, prin lipsa de efecte benefice
(noutate, câştiguri sporite etc.), dar şi respingătoare prin creşterea efortului ce urmează a fi depus.
Fiecărei consecinţe i se atribuie anumite valori pozitive şi/sau negative, care prin însumare
determină o anumită valenţă.
Aşteptarea vizează relaţia dintre proiectul unei activităţi şi şansa individului de a o realiza
cu succes. Astfel, dacă un individ nu se percepe pe sine ca fiind în măsură să desfăşoare cu succes o
activitate sau se aşteaptă să nu fie recompensat corespunzător pentru îndeplinirea unei noi sarcini,
atunci forţa rezultată este nulă, iar individul nu este motivat să muncească.
Instrumentalitatea este dată de măsura în care rezultatele aşteptate şi obţinute conduc la alte
rezultate pozitive sau recompensatoare.
Deşi orice motiv este caracterizat prin cele trei dimensiuni (elemente), acţiunea acestora nu
este, în mod obligatoriu, nici simultană, nici convergentă, nici realizată cu intensităţi şi valori egale.
Valorile pozitive ale unei dimensiuni pot fi puternic contracarate de valorile negative ale alteia, fapt
ce poate duce la anularea forţei unui motiv.
44
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI
45
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI
pentru depăşirea anumitor praguri de performanţă; oferirea unor facilităţi sociale (concedii, locuinţe
etc);
- distribuirea remuneraţiei poate fi realizată individual, pe grupuri sau formaţiuni de lucru;
dintr-un alt punct de vedere, ea poate fi publicată sau secretă, fixă (pe lună sau pe an) sau variabilă
(salariul fiind asociat cu diverse forme de premiere).
Aceste trei domenii ale remuneraţiei se realizează practic în combinaţii variate.
Pentru conducători este extrem de importantă cunoaşterea şi utilizarea eficientă a
strategiilor practice de motivare a muncii. Acestea au în vedere posibilităţi şi acţiuni precum:
a) Potenţarea încrederii oamenilor în ei înşişi, în condiţiile în care oamenii lipsiţi de
încredere în sine tind să se angajeze în munci simple, necompetitive, fiind slab motivaţi. Practic,
sunt utilizate motive extrinseci de recompensare a progreselor în muncă, oamenii descoperindu-şi
capacităţile individuale şi având mai mult încredere în ei înşişi. Pe această cale, se trece treptat de la
motivaţia extrinsecă mai slabă, la motivaţia intrinsecă.
b) Dezvoltarea aprecierilor pozitive faţă de muncă. Atitudinile faţă de muncă – arată
Mihaela Vlăsceanu – sunt contagioase, adică au proprietatea de a iradia în grup, de a se transmite de
la o persoană la alta, mai ales când ele aparţin şi sunt difuzate de persoane cu poziţii prestigioase şi
cu forţă reală de influenţare. Acest scop este realizat mai ales printr-o distribuire pe bază de merite
(meritocratică) a recompenselor în funcţie de performanţele obţinute în muncă.
c) un rol important îl are întâmpinarea aşteptărilor oamenilor şi realizarea scopurilor
acestora. Cu cât o activitate se află în concordanţă cu aşteptările şi scopurile individuale, cu atât
este mai probabil ca motivaţiile muncii să fie mai intense şi mai variate.
d) De regulă, există un raport de dependenţă între motivaţia muncii, studiile profesionale şi
ciclurile de viaţă ale oamenilor şi schimbările în producţie şi tehnologii. Strategiile de motivare
trebuie să ţină seama de vechimea în muncă, de experienţa profesională, de motivarea tinerilor prin
încurajarea iniţiativei şi a vârstnicilor prin valorificarea experienţei ş.a.m.d.
e) Competiţia este unanim recunoscută ca având o funcţie motivaţională deosebit de
importantă. Competiţia se poate organiza între indivizi sau grupuri de muncă în cadrul aceleiaşi
organizaţii pe baza definirii clare a obiectivelor şi criteriilor de întrecere. Este extrem de important
ca prin competiţie să nu se înlăture cooperarea între indivizi şi grupuri, ci, dimpotrivă, aceasta să fie
susţinută, potenţată.
Strategiile de motivare se aplică diferenţiat, în funcţie de specificul fiecărei organizaţii,
neexistând o strategie unică, universală, aplicabilă oricând şi oriunde.
5.6. Controlul
46
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI
În acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a intervalului de
control, acesta referindu-se la numărul de persoane sau activităţi pe care le poate controla şi
coordona eficient un conducător.
Majoritatea autorilor clasici – observă Mihaela Vlăsceanu – au sugerat că pentru obţinerea
unei funcţionări optime a organizaţiei este necesar un interval mic de control (câţiva subordonaţi
care să răspundă în faţa unui conducător). Spre pildă, în perioada interbelică, Graicunas considera
că nimeni nu poate supraveghea eficient mai mult de şapte subordonaţi. Ulterior s-a admis că nu
există un interval optim în general (ideal) de control, că atât intervalele mici cât şi cele mari au
avantaje şi dezavantaje (intervalele mici facilitează controlul, dar complică ierarhia organizaţională
şi invers pentru cele mari).
La începutul anilor ’80, R.M.Hodgetts recomandă controlul pe o “bază mai individualizată”,
intervalul de control urmând a fi stabilit în funcţie de anumite caracteristici ale organizaţiei precum:
- tipul de activitate, în condiţiile în care activităţile rutiniere, repetative şi mai puţin
specializate pot fi asociate cu un număr mare de subordonaţi pentru un conducător;
- gradul de instruire şi experienţă al subordonaţilor subordonaţii cu experienţă şi
calificare mai ridicate având o mai redusă nevoie de control permanent;
- calităţile personale ale conducătorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul în chip
obişnuit sau printr-un efort sporit, putând influenţa intervalul de control, R.H. Hodgetts consideră că
intervalul optim de control, în cele mai multe situaţii, variază între 5 şi 10 persoane aflate în
subordinea unui conducător, că în stabilirea sa trebuie avute în vedere atât costurile şi cheltuielile
implicate (în primul rând pentru remunerarea conducătorilor), cât şi o serie de situaţii specifice
diverselor organizaţii, precum necesitatea obţinerii solidarităţii grupului şi a satisfacţiei în muncă,
măsura în care conducătorul dispune de asistenţa altor persoane etc.
Spre deosebire de controlul sectorial şi în permanentă legătură cu acesta, controlul global
este de nivel strategic. El are în vedere ansamblul activităţii, totalitatea membrilor şi rezultatele
finale ale acţiunii organizaţiei. Controlul global implică feed-back-ul dintre “ieşiri şi “intrări” şi
presupune evaluarea comparativă a rezultatelor unui întreg proces cu proiectul (scopul, comanda)
iniţial.
Ca urmare a controlului realizat prin feed-back noul ciclu de activitate a organizaţiei este
realizat pe baza “informaţiilor suplimentare” care însoţesc la “intrare” comanda de reluare
(continuare) a activităţii.
47
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL)
În general, prin lider (engl. “leader”) este desemnată persoana care exercită puterea sau o
mare influenţă în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăţi, naţiuni, comunităţi,
organizaţii etc.). Atributul fundamental al liderului este exercitarea funcţiei de conducere (în
principal adoptarea deciziilor).
în orientarea stilului adaptativ. “Dilema organizaţională” nu poate fi depăşită decât prin echilibru,
printr-o permanentă şi lucidă adaptare la condiţiile schimbătoare ale mediului social.
Cu cât mai mult sunt evidente aceste deziderate în viaţa organizaţiilor militare. În perimetrul
acestora apar frecvent situaţii care cer rezolvări diferite şi conduite diferite ale conducătorului,
determinând, de la caz la caz, atât accente spre sarcini sau spre oameni, cât şi (fapt de dorit)
îmbinarea preocupării pentru sarcină cu cea pentru oameni şi relaţii.
Năzuinţa spre “conducătorul ideal”, spre “cel mai bun stil de conducere” este neproductivă.
Esenţial este ca proiectarea conducătorului, fundamentarea şi realizarea sa educaţională să ofere
“răspunsuri” optime solicitărilor tot mai complexe pe care actul conducerii le angajează.
49
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL)
b) Devine tot mai clar, pentru teoreticieni şi pentru manageri, că principala problemă cu care
este confruntată organizaţia modernă (şi societatea) este acum cea a adaptării la presiunea externă şi
la schimbare.
Dacă organizaţia este văzută ca fiind capabilă să rezolve probleme, cu structuri “organice”,
atunci aprecierile despre eficacitate trebuie să fie făcute nu pe bază de măsurători statice ale
rezultatului organizaţiei, deşi acestea pot fi utile, ci pe baza proceselor prin care organizaţia
abordează noile probleme. Cu ale cuvinte, simpla măsurare a eficienţei sau satisfacţiei
organizaţionale, sau măsurarea performanţei organizaţionale la un moment dat nu pot oferi
informaţii valide în legătura cu sănătatea organizaţiei. O organizaţie poate fi fundamental sănătoasă,
în ciuda măsurătorilor ce relevă că performanţele şi satisfacţia membrilor ei sunt mai reduse faţă de
ultimele luni; ea poate fi nesănătoasă, chiar dacă performanţele ei şi cifrele de eficienţă sunt mai
mari faţă de ultima lună. Starea sănătoasă a unei organizaţii este dată de abilitatea de a face faţă
schimbării, de a face faţă viitorului.
Măsura sănătăţii este flexibilitatea, libertatea de a învăţa din experienţă, libertatea de a te
schimba odată cu schimbarea circumstanţelor interne şi externe, de a fi influenţat prin argumente
raţionale. Esenţa normalităţii este flexibilitatea în toate aceste direcţii vitale.
Un anumit comportament este nesănătos dacă procesele care l-au determinat (l-au generat) îl
perpetuează, indiferent de stimulii din mediu sau de consecinţele acelui act. De exemplu, este
posibil ca scăderea eficienţei cu scopul de a te adapta la anumite schimbări de producţie să fie
adecvată atunci când sunt luate în considerare noile cerinţe ale pieţei. Este la fel de posibil ca
moralul sau orice altă măsură a factorului uman să scadă în această perioadă.
De fapt, menţinerea aceluiaşi nivel de eficienţă şi de moral în circumstanţe noi poate fi
disfuncţională pentru sănătatea organizaţiei.
Analizând argumentele aduse până aici, observăm că principala problemă cu care se
confruntă organizaţia prezentului este aceea a răspunsului la condiţiile în schimbare şi a adaptării la
presiunile eterne. Şocul schimbării presează organizaţiile din cauza interdependeţei crescute dintre
propriile condiţii de graniţă în schimbare şi societate şi fundamentarea tot mai puternică pe
cunoaşterea ştiinţifică. Modalităţile tradiţionale folosite pentru a măsura eficacitatea organizaţională
nu reflectă adecvat determinările reale ale succesului şi sănătăţii organizaţionale. Mai mult, aceste
criterii ale performanţei şi satisfacţiei măsoară rezultatul static, într-o anumită secvenţă de timp.
Aceste măsurători statice şi discontinui nu reflectă funcţionarea viabilă a organizaţiei, deoarece nu
ne spun nimic despre procesele prin care organizaţia face faţă problemelor sale.
În esenţă, rezolvarea problemelor solicită diagnostic, elaborarea planurilor de acţiune,
implementarea şi evaluarea acţiunilor planificate. Fiecare din aceşti paşi solicită un mod specific de
a înţelege organizaţia, din care decurge o metodologie a conducerii organizaţionale.
Criteriile sănătăţii organizaţionale devin echivalente cu indicatorii de adaptabilitate.
Prioritare în acest sens, sunt “stăpânirea activă a mediului”; constituirea „identităţii de sine” a
conducătorului, înţelegerea corectă a tuturor conexiunilor dintre conducător – conducere –
organizaţia condusă.
c) Managementul modern realizează o deschidere tot mai pronunţată spre terapia
divergenţelor şi a conflictelor, spre preîntâmpinarea şi contracararea acestora ca surse de
inadaptabilitate, de rezistenţă la schimbare. Noul concept al sănătăţii organizaţionale include şi
dezvoltă tehnicile de conducere în condiţiile de incertitudine şi risc, acestea fiind valori funcţionale
inevitabile proceselor de schimbare.
d) Integrat în fluxul rigorilor privind schimbarea şi adaptabilitatea, conducătorul îşi
remodelează matricea constitutivă şi formativă. Modelul prestaţiei sale profesionale tinde tot mai
mult spre modelul cercetătorului. Conducătorul devine un analist. Managerul în genere, nu în
50
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL)
ultimul rând conducătorul organizaţiei militare, îşi asumă drept atribuţii funcţionale: înţelegerea,
diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizaţional. În arsenalul acţiunii sale
sunt incluse în mod necesar spiritul ipotetic, spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea
experimentală.
e) Multitudinea rolurilor managerului modern înregistrează reordonări şi noi accente.
Fireşte, au fost şi sunt importante rolurile interpersonale, informaţionale şi cele decizionale. În
cadrul acestora, ca reacţie la presiunile schimbării, tot mai mult în prim plan apare dimensiunea
inovatoare a acţiunii manageriale. Este simptomatic şi benefic faptul că managerul care doreşte
(dator fiind, în fond) să inoveze, iniţiază un proiect şi îl obligă pe ceilalţi să se raporteze la el.
Angajarea pe creaţie a organizaţiei (deloc simplă, deloc lesne de iniţiat şi condus) este obţinută ca
reacţie la iniţiative de execuţie.
f) Angajarea în inovare, în creaţie, solicită managerului o atitudine adecvată faţă de
obişnuinţele existente (propriile obişnuinţe şi obişnuinţele celor ce alcătuiesc reţeaua umană a
organizaţiei). Transformarea obişnuinţelor, a “mixturii” de cunoştinţe, abilităţi şi dorinţe din care
acestea sunt constituite, semnifică o schimbare (atunci când este nevoie) a paradigmelor care
modelează actele agenţilor oricărei profesii, o schimbare profundă, existenţială.
Schimbarea existenţială şi perceperea ei – consideră Stephen Covey în “Cele şapte
obişnuinţe ale oamenilor eficienţi”—reprezintă un proces ascendent. Schimbarea existenţială
transformă percepţia, care la rândul ei modifică existenţa şi aşa mai departe, realizându-se o
dezvoltare într-o spirală ascendentă. Lucrând asupra cunoştinţelor, deprinderilor şi dorinţelor se
poate penetra pe nivele noi de eficienţă personală şi interpersonală, aceasta însă doar în măsura în
care se renunţă la acele paradigme care au fost sursa de securitate, de securitate autentică la început,
şi tot mai mult de pseudo-securitate odată cu îngheţarea obişnuinţelor în formele lor primare mai
mulţi ani.
g) S-a spus cu îndreptăţire că “dacă vrei moralitate într-o organizaţie, trebuie căutat un şef
moral”, sugerându-se astfel, plastic şi concentrat, importanţa vitală a “nucleului etic” al acţiunii
manageriale. Edificarea unui mediul organizaţional etic impune un “filtru axiologic” în raport cu
toate deciziile, practicile şi scopurile managerului şi ale organizaţiei. Prioritar, se impun terapiei
etice:
- formele stridente sau perfide de relativism etic, prin care se încearcă surmontarea sau
minimalizarea distincţiei dintre “bine” şi “rău”(asta în situaţia când, mult mai grav, se procedează
cu brutalitate la substituirea reciprocă a celor două valori morale polare);
- manifestarea distorsionată a “sindromului loialităţii”, ataşamentul faţă de organizaţie
intrând în discordanţă cu datoria faţă de adevăr : sunt poate una din căile cele mai sigure de a
submina din interior o organizaţie, falsă “solidaritate de grup “ generând direct şi ireversibil
“implozia” organizaţională;
- nu mai puţin nocivă este obsesia imaginii; adevărul este răstălmăcit, scopurile de
perspectivă ale organizaţiei fiind sacrificate pe altarul “percepţiei imediate”, al prestigiului facil;
- aceleaşi resorturi determină şi fluctuaţia condiţiei etice a conducătorului, susţinerea
nevoii de realizare prin practici contrare “intereselor de fond” ale organizaţiei.
“Busola etică” a organizaţiei şi conducătorului trebuie dobândită şi menţinută prin presiuni
etice organizate, reductibile în esenţă la “regula de aur” potrivit căreia ”nimeni nu este deasupra
legii”.
h) În concluzie, noile presiuni ale mediului profesional şi social global impun organizaţiei şi
conducătorului concentrarea asupra a două funcţii esenţiale ( care pot genera structurii distincte în
cadrul organizaţiei): diagnoza şi proiectarea – dezvoltarea .Schimbarea şi permanenta adaptare în
51
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL)
După cum observă, la începutul anilor ’80, Donelsol R. Forsyth, în lucrarea sa “Introducere
în dinamica grupului”, conducerea a intrigat timp îndelungat pe observatorii comportamentului
uman.
În opinia autorului, în acest domeniu s-au acumulat, în timp, o serie de idei erodate, cale
mai frecvente dintre acestea fiind:
a) “Conducerea este puterea asupra altora”; bunii conducători sunt capabili de
manipularea, controlul şi forţarea subordonaţilor la supunere. Totuşi, a te referi la lideri ca indivizi
care influenţează pe alţii prin dominaţie şi coerciţie pare a fi incorect. În schimb, termenul lider ar
trebui rezervat acelora care acţionează în cele mai bune interese ale grupului, cu consimţământul
acestui grup. Conducerea este o formă de putere, dar cu oameni mai degrabă decât asupra
oamenilor; ea reprezintă o relaţie reciprocă între conducător şi condus.
b) Unii oameni sunt “născuţi conducători”. Henry Ford a remarcat odată că a întreba
“Cine ar trebui să fie şef?” este la fel cu a întreba “Cine ar trebui să fie tenor într-un cvartet?”
Evident, doar cel care poate cânta pe o voce de tenor. El sugera că abilitatea de a conduce decurge
dintr-o colecţie de calităţi ce se dezvoltă natural în interiorul persoanei. Cu alte cuvinte, abilitatea de
a conduce este un “talent” asemenea celui de a dansa sau de a cânta – care există la unii şi lipseşte
altora… Totuşi, cercetările au invalidat concepţia lui Ford despre lideri înnăscuţi, indicând mai
degrabă că abilitatea de a conduce este câştigată prin practică.
c) “Un lider este un lider”. Corolarul popular al conceptului de lider înnăscut este că un
lider bun într-o anume situaţie se va dovedi un bun lider şi în altă situaţie. Se subevaluează influenţa
circumstanţelor în determinarea eficienţei liderului. Experienţa nu confirmă această concepţie.
d) “Liderii buni sunt plăcuţi”. Conducerea este totuşi mai mult decât un concurs de
popularitate. Mai mult, liderul recunoscut al grupului nu este nevoie să fie cel mai plăcut membru al
grupului întrucât, în multe situaţii, activităţile liderului nu vor produce satisfacţie şi mulţumire unor
membrii ai grupului. Abilitatea de a inspira afecţiune nu este caracteristica cheie a unui lider.
e) “Grupurile preferă să fie fără conducători”. Deşi, în anumite circumstanţe, grupurile
pot funcţiona bine fără lideri, totuşi, când sarcinile grupului devin mai complicate şi nevoia de
coordonare creşte, satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă acesta este condus.
Fireşte, chiar unele forme de “nonconducere” cum ar fi democraţia participativă sau conducerea
distributivă pot fi mai puţin eficiente, în anumite situaţii, decât o formă de conducere mai autoritară,
mai centralizată.
Să presupunem, consideră autorul american invocat mai sus, că, în fond, conducerea este
un proces reciproc în care unui individ i se permite să influenţeze şi să motiveze pe alţii pentru a
facilita atingerea unor obiective de grup şi individuale mutual satisfăcătoare.
Această definiţie poate fi descompusă în componentele sale:
- conducerea este o relaţie reciprocă, implicând liderul, care orientează, ghidează şi
facilitează comportamentul grupului şi subordonaţii, care acceptă sugestiile liderului;
- conducerea este un proces de influenţă legitimă, mai degrabă decât o calitate a unei
persoane;
- dreptul de a conduce este, în cele mai multe cazuri, voluntar conferit liderului de către
unii sau toţi membrii grupului;
- conducerea presupune motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă energie în
atingerea obiectivelor grupului;
- relaţia lider-membru este o interacţiune cooperativă, întrucât ambele părţi se ajută
reciproc în atingerea unor obiective comune.
53
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL)
a) Înălţimea şi greutatea. Aşa cum sugerează înţelepciunea populară, liderii tind să fie uşor
mai înalţi ca subordonaţii lor. Dar, evidenţa arată că, în mod cert, înălţimea nu este o cerinţă
preliminară pentru conducere.
b) Vârsta. Deşi studiile sugerează că liderii, în situaţiile informale, pot fi mai în vârstă, mai
tineri sau de aceeaşi vârstă cu subordonaţii lor, studiile asupra conducerii politice sau în afaceri
sugerează că cei în poziţii de conducere este mai probabil să fie mai în vârstă.
În genere, se consideră că “organizaţiile tind să se bazeze pe cunoştinţele administrative şi
demonstrarea succesului care vin odată cu experienţa şi vârsta. Mai mult, dacă membrii grupului
presupun că vârsta este un indicator al înţelepciunii, experienţei şi capacităţii, atunci este probabil
ca ei să prefere un lider mai vârstnic decât unul mai tânăr”.
c) Inteligenţa. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenţi decât membrul mediu
al grupului, dar o discrepanţă prea mare poate introduce probleme de comunicare şi încredere în
interiorul grupului.
Deşi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili şi eficienţi, grupurile lor
pot simţi că diferenţe mari între abilităţile intelectuale se pot translata în diferenţe mari între
54
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL)
interese, atitudini şi valori. Prin urmare, deşi inteligenţa înaltă poate însemna conducere calificată,
nu este exclus ca un grup să prefere să fie “condus prost de oameni pe care îi poate înţelege”.
d) Abilitatea de a îndeplini sarcinile. Posedarea de calificări şi abilităţi care sunt valorizate
de către membrii grupului sau sporesc şansele grupului pentru obţinerea succesului, dau liderului o
şansă în plus în cursul realizării conducerii.
Grupurile acceptă mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate în îndeplinirea
sarcinilor specifice organizaţiei conduse.
Chiar membrii marginali ai grupului, care încalcă frecvent normele grupului, pot deveni
lideri, dacă abilităţile lor în sarcină facilitează semnificativ atingerea scopului.
e) Rata de participare. O variabilă consistent legată de conducere este rata de participare la
discuţiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinzătoare: persoana care vorbeşte cel
mai mult în grup este cel mai probabil să devină lider. Mai mult, cel mai important e cât se vorbeşte
(calitate, număr de remarci) şi nu ce se vorbeşte (calitatea contribuţiilor). Deşi constatările privind
rolul cantităţii participării par paradoxale la prima vedere, ele capătă sens dacă sunt analizate dintr-o
perspectivă atribuţională.
Deşi individul ce oferă sugestii de o foarte înaltă calitate poate fi perceput ca fiind
competent, calitatea ca atare pare a fi luată de membrii grupului ca un indicator al motivaţiei,
implicării şi dorinţei de a lucra pentru grup. Deci, rata înaltă de participare sugerează că individul
este interesat de grup şi, prin urmare, are “dreptul” să-i influenţeze pe alţii. Calitatea nu este pozitiv
corelată cu conducerea decât dacă persoana competentă demonstrează dorinţa sa de a împărţi
resursele proprii cu grupul şi este percepută ca încercând în mod serios să contribuie la obiectivele
grupului.
În concluzie, pentru cei interesaţi să devină lideri în grupul lor, cel mai bun sfat pe care un
cercetător îl poate da este ca ei să îndeplinească (satisfacă) aşteptările membrilor grupului cât mai
bine posibil. Dacă, dimpotrivă, cineva doreşte să evite conducerea, trebuie să acţioneze pentru a
demonstra că nu are calităţile pe care grupul le valorizează la un lider.
Oportunităţi de a obţine un rol de lider abundă în viaţa de zi cu zi. Dar ce faci dacă devii
lider? Cum te comporţi?
- Te izolezi de restul grupului sau încerci să rămâi prietenos şi deschis?
- Încerci să discuţi complet problemele cu grupul întreg sau adopţi majoritatea deciziilor
singur?
- Intervii în conflictele din interiorul grupului sau îi laşi pe cei implicaţi să-şi rezolve singuri
neînţelegerile?
- Întreţii moralul grupului, accentuând importanţa obiectivelor grupului sau încerci să faci pe
fiecare să se simtă satisfăcut de calitatea de membru?
- Supraveghează atent toate activităţile grupului sau le supervizezi minimal?
- Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider?
În această ultimă perspectivă, pot fi avute în vedere două dimensiuni ale
comportamentului de conducere. Răspunsul la întrebările anterioare depinde, în mare măsură, de
grupul condus.
În general, se apreciază, cum arătam deja, că, indiferent de natura grupului, pot fi
identificate două tipuri de comportament de conducere:
- comportamente orientate spre relaţii (centrate pe consideraţia faţă de oameni; prescurtat –
“consideraţie”);
- comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniţiativă în îndeplinirea sarcinilor;
prescurtat – “iniţiativă”).
55
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
LIDERUL ORGANIZAŢIEI (CONDUCĂTORUL)
De fapt, conducerea are o natură dublă, bidimensională, ambele dimensiuni fiind părţi
esenţiale ale rolului de conducere.
Activităţile de relaţii interpersonale pun accentul pe sentimentele, atitudinile, satisfacţiile
membrilor grupului.
Deşi un grup poate fi format pentru a îndeplini o sarcină particulară sau pentru a rezolva o
problemă, liderul trebuie adesea să acţioneze pentru unificarea înainte de îndeplinirea sarcinii (să
asigure o atmosferă de grup pozitivă: menţinerea moralului, creşterea coeziunii, reducerea, dacă e
necesar, a unor conflicte interpersonale).
Activităţile de sarcină, de iniţiativă, accentuează mai mult pe problemă decât pe
satisfacţiile personale ale membrilor grupului. Deşi conducerea implică asigurarea unui suport
emoţional al membrilor organizaţiei, liderul trebuie, de asemenea, să conducă, adică să ghideze
grupul în direcţia atingerii cu succes a obiectivului.
56
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII)
7. SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII
A. Schimbarea de mediu
Schimbarea nu este ceva nou; ea a fost şi este o trăsătură a înseşi existenţei şi istoriei
omenirii. Ştim cu toţii că fără schimbare nu există viaţă şi că eforturile oamenilor de a obţine
condiţii mai bune de trai implică adaptarea la schimbare. Există un fenomen nou: profunzimea,
complexitatea şi ritmul fără precedent al schimbărilor tehnologice, sociale şi de altă natură care au
loc în prezent. Organizaţiile din ziua de azi funcţionează într-un mediu care se schimbă permanent,
capacitatea de adaptare la schimbările de mediu a devenit o condiţie fundamentală pentru succesul
organizaţiei şi într-un număr tot mai mare de cazuri, o condiţie pentru simpla supravieţuire.
Anvergura schimbărilor din mediu diferă de la ţară la ţară şi de la regiune la regiune, dar
există şi schimbări cu un caracter global care afectează societăţile din întreaga lume, precum criza
resurselor energetice, poluarea mediului etc.
Este tot mai greu să se dea răspuns la această problemă, nu numai în ţările care se dezvoltă
deosebit de repede, ca Japonia sau S.U.A., dar şi în alte ţări. Mulţi conducători rămân total
dezorientaţi când îşi dau seama că organizaţiile lor pot fi afectate de forţe – economice, sociale sau
politice – pe care până acum nici nu le-ar fi băgat în seamă la luarea unei decizii.
B. Schimbarea organizaţională
C. Schimbarea umană
regulă un efort considerabil din partea celui care se schimbă şi multă răbdare, creativitate şi
imaginaţie din partea consultantului care ajută procesul de schimbare, pentru a transforma motive
exterioare (generale) în motive interioare (specifice şi personale) pentru acceptarea schimbării
propuse.
Reîngheţarea se produce când persoana care s-a schimbat constată acest lucru prin propria
experienţă. Subprocesele implicate necesită un mediu propice şi cooperant (de exemplu, aprobarea
noului comportament de către cadrele de conducere) şi sunt de regulă însoţite de faptul că persoana
respectivă începe să aibă o părere mai bună despre sine ca rezultat al unui sentiment de împlinire, ca
urmare a îndeplinirii sarcinii. În stadiile iniţiale ale etapei de reîngheţare se recomandă să se
realizeze o consolidare permanentă a comportamentului cerut (prin recompense, laude etc.) pentru a
se accepta procesul de învăţare. Ulterior, se recomandă consolidarea la anumite intervale pentru a
preveni dispariţia noilor modele de comportament ce au fost însuşite. În final, noul comportament şi
noile atitudini sunt fie consolidate şi interiorizate, fie respinse şi abandonate.
Există patru niveluri de schimbare:
a. schimbări de cunoştinţe
b. schimbări de atitudine;
c. schimbări de comportament individual;
d. schimbări de comportament organizaţional sau de grup.
Înaintând de la nivelul 1 la nivelul 4 se trece prin grade tot mai mari de dificultate în
efectuarea schimbării, timpul necesar schimbării fiind totodată, tot mai îndelungat.
Este esenţial să reţinem că schimbările din mediu afectează schimbarea persoanelor dintr-o
organizaţie. Aceasta deoarece mediul nu este ceva ce “începe dincolo de poarta organizaţiei, ci ceva
ce se infiltrează în întreaga organizaţie”. Oamenii “îl aduc cu ei” când vin la lucru. Schimbările care
se petrec în mediul în care funcţionează o organizaţie pot facilita sau împiedica schimbarea în
rândul oamenilor care lucrează într-o organizaţie. O problemă frecventă este aceea a unor persoane
care sunt expuse simultan la atât de multă schimbare şi la atâta stres, atât la lucru, cât şi în viaţa lor
familială şi socială, încât nu-i pot face faţă şi clachează. Pe de altă parte, anumite schimbări din
mediu, ca de pildă pătrunderea mai rapidă a noilor tehnologii de comunicare şi informare în toate
domeniile vieţii umane, facilitează mult schimbările ce trebuie planificate şi implementate de către
conducerea organizaţiilor.
D. Rezistenţa la schimbare
Istoria omenirii arată că, în fond, oamenii sunt deosebit de adaptabili, pot face faţă
schimbării şi, în general, o acceptă ca pe un fapt natural de viaţă. Atunci, de ce schimbarea în rândul
oamenilor devine atât de dificilă în contextul schimbării organizaţionale? De ce este “schimbarea”
un cuvânt atât de înfricoşător pentru mulţi oameni?
Oamenii opun rezistenţă şi încearcă să evite schimbările de pe urma cărora o duc mai prost
decât în prezent în privinţa conţinutului muncii, condiţiilor de lucru, încărcării cu sarcini, venitului,
puterii de care dispun. Acest lucru este uşor de înţeles. Şi totuşi se opune rezistenţă, chiar şi atunci
când schimbările propuse au un caracter neutru, sau chiar favorabil persoanelor vizate. Există mai
multe motive, psihologice şi de altă natură, pentru această atitudine, dar cele de mai jos par să fie
cel mai importante.
Lipsa convingerii că schimbarea este necesară. Dacă oamenii nu sunt informaţi în mod
adecvat şi dacă nu li se explică scopul schimbării, vor considera situaţia actuală ca fiind
satisfăcătoare, iar orice efort de a o schimba drept inutil şi deranjant.
59
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII)
A. Schimbarea neplanificată.
60
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII)
B. Schimbarea planificată
Dacă o organizaţie îşi limitează întregul efort de schimbare la efectuarea unor schimbări
neplanificate, acesta este un semn de management inadecvat (ineficient). Acolo unde se întâmplă
aşa ceva se demonstrează lipsa oricărei dorinţe sau incapacitatea de a privi în viitor şi de a pregăti
organizaţia pentru a reacţiona la organizaţiile viitoare, la momentul şi în modul potrivit. Planificarea
nu elimină complet schimbările neplanificate, însă ajută organizaţia să se pregătească în mod
adecvat pentru unele schimbări ce pot fi anticipate şi reduce numărul de situaţii în care trebuie
făcute schimbări în grabă, într-o atmosferă de panică. Mai mult decât atât, planificarea schimbării
permite organizaţiei să “creeze” viitorul (de exemplu, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de
produse şi servicii noi), să-şi propună şi să atingă obiective de dezvoltare îndrăzneţe.
Câteva întrebări ce pot fi puse când se planifică schimbarea sunt:
Ce schimbări au loc în mediu? Care vor fi implicaţiile lor pentru organizaţia noastră?
Ce schimbări trebuie să facem noi pentru a ne atinge obiectivele de dezvoltare, a ne
îmbunătăţi activitatea, a ne mări “segmentul de piaţă” etc.?
Ce schimbări nedorite se vor produce în organizaţia noastră dacă nu luăm din timp
măsuri pentru a le împiedica?
Ce fel de schimbare şi în ce grad suntem capabili să o introducem?
Ce fel de schimbare vor putea oamenii să accepte şi să susţină şi în ce grad?
Să implementăm schimbarea în etape?
Care vor fi relaţiile dintre diversele schimbări pe care intenţionăm să la facem? Cum le
vom coordona ?
Care trebuie să fie orizontul nostru de timp şi programul de implementare a schimbării?
Ultima întrebare este crucială. Atât organizaţiile, cât şi oamenii pot absorbi doar un volum
limitat de schimbare pe o anumită perioadă de timp, iar această capacitate de absorbţie nu este
aceeaşi în diferitele, ţări sau la diferiţi oameni. Prin urmare, programarea atentă a ritmului
schimbării este una din tehnicile principale necesare pentru conducerea schimbării, precum şi o
dimensiune critică a planificării sale.
C. Schimbarea impusă
O mare parte a schimbării în cadrul organizaţiei este impusă de către conducere. Frecvent
aceasta generează nemulţumire şi resentimente, mai ales dacă oamenii afectaţi de astfel de
schimbări cred că ar fi trebuit să fie consultaţi sau cel puţin informaţi în prealabil. Dacă schimbarea
este iniţiată de pe o poziţie de forţă ea poate să dispară odată cu dispariţia sursei de putere sau
absenţa unor sancţiuni adecvate.
Nu se poate afirma însă că orice schimbare impusă este de la sine nepotrivită. Există situaţii
de urgenţă în care discutarea schimbării este imposibilă, iar întârzierea în luarea unei hotărâri ar fi
egală cu sinuciderea. Există măsuri şi reglementări administrative care afectează mulţi oameni, dar
care sunt de importanţă minoră şi nu justifică discuţii şi consultări îndelungate. În general,
atitudinea faţă de schimbarea impusă este mult influenţată atât de cultură, de educaţie, de existenţa
sau inexistenţa unor alternative de schimbare, cât şi de alţi factori.
Înainte de a decide să impună o schimbare, liderul organizaţiei trebuie să se pregătească
temeinic. Impunerea schimbării este oportună numai dacă liderul este ferm convins că nu există nici
o altă alternativă, dacă de exemplu, nu şi-a putut asigura sprijinul grupului, dar “ştie” că schimbarea
61
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII)
este inevitabilă. Liderul trebuie însă să facă totdeauna efortul de a explica de ce a hotărât să impună
o schimbare.
D. Schimbarea participativă
E. Schimbarea negociată
În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau mai
multe persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obţinute şi
costurile implicate din punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. Rezultatul poate fi un
compromis atunci când nici una din părţi nu-l consideră drept soluţia ideală. Totuşi, creşte
probabilitatea ca toţi cei implicaţi să acorde sprijin şi, de aici, probabilitatea de a implementa
acordul la care s-a ajuns.
Conducătorii trebuie să fie deosebit de receptivi faţă de ideea unui dialog cu reprezentanţii
personalului organizaţiei, dialog care este de dorit nu numai în cazurile prevăzute în mod expres de
lege sau acorduri oficiale, ci şi pentru pregătirea altor schimbări care pot afecta interesele oamenilor
din organizaţie.
62
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII)
Experienţa arată că un efort de schimbare necesită un început bun. A lua o hotărâre corectă
în legătură cu ce anume trebuie schimbat şi a împărţi răspunderile nu este suficient. Trebuie să
existe oameni care să aibă minţi critice şi inovatoare, cărora să le placă să experimenteze, să
întrevadă viitorul, să aibă convingerea că schimbarea este posibilă şi să influenţeze pe alţii nu
63
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAŢII)
vorbind despre schimbare, ci demonstrând ce anume se poate realiza. Aceşti “inovatori”, “oameni ai
avangardei”, “militanţi” sau “întreprinzători interni”, cum sunt denumiţi uneori, pot lucra sau nu în
posturi de conducere.
Organizaţiile interesate în schimbare trebuie să încurajeze inovaţia, experimentele şi spiritul
întreprinzător. Pentru conducere aceasta nu înseamnă doar a tolera abateri de la rutină şi tradiţie şi a
accepta că acest lucru nu este posibil fără un oarecare risc, ci şi a angaja în mod deliberat persoane
inovatoare, dându-le şansa să lucreze, observându-le în timpul activităţii şi folosindu-i ca exemple
pentru a arăta ce poate să realizeze organizaţia.
Persoanele sau echipele inovatoare şi cu spirit întreprinzător joacă un rol proeminent în
strategiile de succes ale schimbării organizaţionale. Aceştia sunt pentru organizaţie principalii
agenţi ai schimbării. Adesea schimbarea începe chiar în unităţile lor. Unii din ei vor deveni
conducătorii unor unităţi noi, responsabili pentru produse sau servicii, coordonatori ai proiectelor de
schimbare sau instructori şi consultanţi interni care vor ajuta alte unităţi să efectueze schimbările
necesare.
64
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
Evoluţia teoriei organizaţiei, studiile empirice, experimentele realizate dovedesc tot mai clar
că “problemele cheie” ale organizaţiei sunt eficienţa şi adaptabilitatea. Confruntate cu frecvente şi
intense schimbări ale condiţiilor de mediu, organizaţiile reacţionează adaptativ, capacitatea de
adaptare exprimând direct starea de sănătate a organizaţiei. În plan practic, asigurarea sănătăţii
organizaţiei implică:
- diagnosticarea riguroasă a stării de funcţionare a organizaţiei, detectarea influenţelor din
exterior şi elaborarea soluţiilor alternative ca soluţii de adaptare; în acest scop sunt utilizate modele
de diagnosticare şi strategii de rezolvare a “problemelor” organizaţiilor (strategii de schimbare);
- simultan şi în strânsă legătură cu rezolvarea “problemelor” de funcţionare a
organizaţiilor (prin strategii adaptive, de schimbare) se acţionează pentru terapia conflictelor
organizaţionale.
65
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
A. ORGANIZAŢIA
66
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
B. COMPONENTELE ORGANIZAŢIEI
În modelul Nadler – Tushman sunt identificate patru componente esenţiale ale organizaţiei:
sarcina (scopul), indivizii (membrii), organizarea formală şi organizarea informală.
67
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
ORGANIZAŢIA Ieşiri
Intrări
SARCINA
Mediu
Resurse
Comportament Individ
managerial Grup
anterior Indivizi Organizare Sistem
informală
Organizare
formală
MEDIU
“Graniţa” organizaţiei
68
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
69
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
Corespondenţa Probleme
6.Organizare formală Dacă scopurile, recompensele şi structurile informale sunt compatibile cu
– organizare cele ale organizaţiei formale.
informală
Dacă structura componentelor este consistentă (compatibilă) în raport cu
7.Organizaţie – mediu cerinţele mediului, în special relaţia dintre configuraţiile organizaţionale şi
mediu.
70
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
“Model de diagnostic”
Diagnostic
Acţiune
A. DIAGNOSTICUL
Această etapă are ca premisă ideea că orice acţiune managerială trebuie să fie precedată de
diagnosticul riguros investigat. Etapa cuprinde patru paşi distincţi, dar legaţi între ei:
a) Identificarea sistemului. Înainte de începerea oricărei analize detaliate este important să
se identifice sistemul luat în considerare. Unitatea de analiză se cere clar precizată (proiect,
compartiment, organizaţie).
b) Determinarea naturii “variabilelor cheie”. Având sistemul definit, următorul pas are în
vedere folosirea datelor situaţiei (sau cazului) pentru a determina natura intrărilor şi a celor patru
componente cheie (indivizii, sarcina, organizarea formală şi cea informală). Analistul trebuie să se
centreze pe înţelegerea dimensiunilor fiecărei variabile, a fiecărei componente. Diagnosticul nu
71
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
ADAPTAREA ŞI SĂNĂTATEA ORGANIZAŢIILOR
B. SOLUŢIILE ALTERNATIVE
sistemului, la fel de mult ca şi asupra posibilităţilor unor consecinţe latente ale intervenţiei. Acest
exerciţiu de predicţie asigură un mod de evaluare a “tăriei” şi a slăbiciunilor alternativelor de
acţiune.
c) Alegerea strategiilor de implementat. Având evaluarea explicită a diverse soluţii, pasul
final în această fază este să se cântărească diferitele avantaje şi dezavantaje ale alternativelor de
acţiune şi să se aleagă un plan de acţiune spre a fi implementat.
Cele două faze precedente furnizează conducătorului un plan de acţiune în legătură cu una
sau mai multe probleme ale organizaţiei. Faza finală în folosirea modelului de diagnostic se referă
la implementarea planului de acţiune şi la importanţa evaluării, a feed-back-ului şi a ajustării
strategiei pentru realizarea cerinţelor urgente ale funcţionării optime a organizaţiei.
a. Implementarea strategiilor. Acest pas se referă la problemele ce rezultă din
introducerea schimbării în organizaţie. Este importantă preocuparea faţă de răspunsul organizaţiei la
schimbare, urmărindu-se în ce măsură va fi acceptată şi implementată schimbarea (opoziţie,
rezistenţă sau sabotaj).
b. Evaluarea. După implementarea unei strategii de schimbare, de creştere a gradului de
corespondenţă dintre anumite componente, este necesar să se continue acţiunea de diagnosticare şi
să se evalueze explicit impactul real în comparaţie cu cel ideal (sau prevăzut) al intervenţiei în
organizare. Feed-back-ul în legătură cu răspunsul organizaţiei sau al mediului la acţiune poate fi
astfel utilizat pentru ajustarea intervenţiei în vederea unei mai bune potriviri cu cerinţele sistemului
şi în legătură cu consecinţele neanticipate ale schimbării. Acest pas închide “lanţul” şi se deschide
din nou ciclul diagnostic – alternative – acţiune – evaluare.
În concluzie, au fost prezentaţi mai mulţi paşi distincţi, strâns legaţi între ei, pentru folosirea
modelului Nadler – Tushman de diagnosticare a organizaţiilor. Modelul asigură o diagnosticare
sistemică a organizaţiilor. Întrucât organizaţiile sunt constituite din procese ce se repetă,
conducătorul trebuie să repete continuu strategia de tip “problem – solving”, indicată mai sus.
Modelul de diagnostic este un instrument concret bazat pe cercetare, menit să faciliteze diagnosticul
sistemului şi să asigure baza pentru evaluarea alternativelor de acţiune şi a consecinţelor acelor
acţiuni.
Modelul Nadler – Tushman, prezentat detaliat anterior, insistă asupra corespondenţelor
dintre componentele interne ale organizaţiei şi asupra efectelor pe care gradul de corespondenţă
dintre acestea îl are asupra comportamentului organizaţiei la “ieşire”. Deşi implicite, nu sunt
suficient avute în vedere relaţiile de corespondenţă dintre organizaţie şi mediu. Evident, trebuie
mers mai departe. Faptul corespondenţei şi reperele de corespondenţă propuse de Nadler – Tushman
sunt de reţinut, extinzându-se cât mai cu putinţă însă analiza “câmpului de corespondenţă” între
intrări şi ieşiri (între intrările ca atare şi, în ultimă instanţă, între organizaţia ca atare şi mediu).
Astfel spus, este necesară o analiză a ciclului organizaţional, a coerenţei şi logicii sale. Relaţia
globală între organizaţie şi mediul ei înglobant (fit-ul organizaţie – mediu) poate fi şi este deschisă
în termenii sincronizării pozitive la evoluţiile şi presiunile mediului. Potrivirea (fit-ul,
corespondenţa) în acest caz înseamnă adaptabilitatea şi adaptarea organizaţiei, lipsa potrivirii (sau
grade minime de realizare a acesteia) echivalând cu evoluţii divergente, cu stagnarea şi chiar
declinul organizaţiei.
74
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
9. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Organizaţiile au culturi “tot aşa cum oamenii au personalitate”. Cultura este miezul întregii
reţele organizaţionale. Ea influenţează şi este influenţată de strategie, structură, sistem, personal şi
deprinderi. Este elementul de identificare a unei organizaţii.
Toate organizaţiile au propria lor cultură individualizată. Cultura unei companii cuprinde
colecţia ei de convingeri şi reacţii organice aproape instinctive, de eroi şi personaje negative, de
realizări, de interdicţii şi porunci. Unele dintre acestea, ca şi nevrozele oamenilor, sunt atât de
profund înrădăcinate, încât originea lor se pierde în negura evenimentelor trecute, în timp ce altele
au cauze vii, vizibile.
Aspectul important referitor la cultura unei organizaţii este acela că oamenii pot să se
familiarizeze mai bine ci organizaţia sau chiar să-i anticipeze modul de comportare dacă reuşesc să
înţeleagă “chimia” alcătuirii ei. Fiecare organizaţie este “impregnată cu valori în spatele regulilor
tehnice, care produc o identitate distinctă a fiecărei organizaţii”. Cultura organizaţională este o
încercare de a pătrunde în trăirea, sensul, atmosfera, caracterul sau imaginea unei organizaţii, arată
S. Selznick.
Aplicând conceptul de cultură la organizaţii, ne referim la ideile, credinţele, tradiţiile şi
valorile lor, care îşi găsesc expresie, de exemplu, în stilul managerial dominant, în felul în care sunt
motivaţi membrii acestora, în imaginea publică etc. Acestea diferă în ceea ce priveşte atmosfera,
felul în care se lucrează, nivelul energiei, orizontul individual – toate acestea fiind influenţate de
istorie şi tradiţii, de situaţia actuală, de tehnologie etc.
Sunt diverse moduri de abordare a culturii organizaţionale; s-au formulat numeroase
definiţii termenului de cultură organizaţională, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente
componente ale acestuia. Astfel, prin cultură organizaţională se înţelege: simbolurile, ceremoniile şi
miturile care exprimă valorile şi credinţele specifice membrilor organizaţiei (Anch); “convingerile
împărtăşite de managerii unei organizaţii referitoare la modul cum îşi vor organiza ei împreună cu
angajaţii afacerile (Lorek); “tradiţiile şi convingerile unei organizaţii prin care ea se distinge de alte
organizaţii şi care inculcă siguranţă şi trăinicie într-o organizaţie” (Mintzberg); “ceea ce oamenii
cred despre ceea ce merită să fie făcut şi ceea ce nu” (K. Putterson); “expresia trebuinţelor intime
ale oamenilor, o expresie a înzestrării experienţei lor de viaţă cu semnificaţii” (Joan Marin);
“modelul convingerilor şi expectaţiilor împărtăşite de membrii unei organizaţii ce produc o serie de
norme ce descriu comportamentul membrilor organizaţiei şi grupului” (Schwartz Davies).
Cultura organizaţiei este văzută ca expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând acel
pattern al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă, depistând ceea ce este
important pentru organizaţia respectivă. Aşa cum arată M. Vlăsceanu, cultura organizaţiei
desemnează normele sau sistemul de credinţe şi valori specifice membrilor organizaţiei.
Modelele, patternurile sunt reflectate în sistemul cunoaşterii, al ideologiei valorilor, al
regulilor (legilor) şi al ritualului de zi cu zi în societate.
Don Hellriegel, John W. Slocum Jr. şi Richard W. Woodman în lucrarea “Organization
Behavior”, apărută în 1992 la Los Angeles, analizează caracteristicile şi dinamica culturii
organizaţionale. Potrivit acestor autori, cultura organizaţională reprezintă un model complex de
75
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
convingeri şi aspiraţii împărtăşite de membrii săi. Mai exact, cultura organizaţională este definită ca
filosofie, ideologie, valori, credinţe, răspunderi, speranţe, atitudini şi norme (acceptate, împărtăşite).
Cultura organizaţională include, potrivit acestor autori, următoarele componente:
- acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea dintre oameni, cum ar fi
ritualuri şi ceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite;
- normele care sunt împărtăşite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia,
cum ar fi “un salariu bun pentru o zi de muncă bună”;
- valorile dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi “calitatea produsului”;
- filosofia după care se ghidează politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi
clienţilor;
- regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să le înveţe pentru a
deveni un membru acceptat;
- sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin
felul în care membrii acesteia interacţionează cu “clienţii” sau alte persoane din exterior.
Nici una din aceste componente, luate individual, nu reprezintă cultura organizaţiei. Luate
împreună, însă, ele reflectă şi dau înţeles conceptului de cultură organizaţională.
Cultura organizaţională există pe mai multe niveluri. Nivelul exterior al culturii este
constituit de simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvintele (jargon şi dialect), gesturile, figurile şi
alte obiecte fizice care au un înţeles particular într-o cultură.
La următorul nivel sunt eroii culturali, persoane (în viaţă sau decedate/reale sau imaginare)
care au caracteristici mult apreciate şi astfel ele servesc drept modele pentru cultură.
Ritualurile şi ceremoniile organizaţionale sunt activităţi şi ritualuri planificate şi
organizate care au un înţeles cultural important.
În sfârşit, cel mai adânc nivel sau “inima” culturii sunt valorile culturale. Aceste valori
acceptate/împărtăşite reprezintă credinţe, răspunderi şi sentimente colective în funcţie de care
lucrurile sunt bune, normale, raţionale, valoroase şi aşa mai departe.
James M. Higgins, în lucrarea “The Management Challenge”, apărută la Toronto, consideră
că elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:
- miturile şi credinţele;
- simbolurile, ceremoniile şi ritualurile;
- sistemul de metafore şi limbajul specific;
- sistemul de valori şi norme infailibile care orientează comportamentul.
Miturile şi credinţele
Miturile şi credinţele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau
altul, succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei vizionari care au transformat
compania, care i-au dat o altă direcţie. Aceste “istorioare” ajută noii angajaţi să-şi formeze o idee
despre semnificaţia normelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaţiei
pentru a şi le putea însuşi în vederea adaptării la organizaţie.
76
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Motourile
Sunt importante pentru membrii organizaţiei. Criteriile de elaborare a unui moto: să
transmită şi să promoveze filosofia organizaţiei; să aibă mai mult un apel emoţional decât unul
raţional; să nu fie un îndemn direct la loialitate, productivitate, calitate şi nici la alte obiective
organizaţionale; să fie misterios pentru public, dar nu şi pentru membrii organizaţiei. Exemplu de
motto: ”Calitatea este nr.1”.
Valorile şi normele
Sistemul de valori şi normele de comportare sunt reflectate în strategii, structură, sisteme
politice, reguli, proceduri, arătând ce este permis şi ce nu este permis. Ele sunt trecute în
comunicarea informală, de exemplu modul de structurare a organizaţiei arată dacă indivizii pot
participa sau nu într-o manieră critică la valorile sistemului. Chiar şi mărimea organizaţiei
influenţează semnificaţia valorilor.
În concluzie, cultura organizaţională trebuie înţeleasă la două niveluri:
a) partea mitică (de istorie), care include mituri, povestiri, eroi, simboluri, sloganuri şi
ceremonii;
b) “drumul pe care ne aflăm (prezentul)”, care este indicat de strategii, structură, sisteme,
conducere, reguli, norme, îndeletniciri etc. managerul trebuie să înveţe să conducă şi aceste valori
(împărtăşite).
Cercetările asupra organizaţiei au conturat mai multe modele care asigură un cadru de
analiză mai profundă a conceptului de cultură organizaţională şi un mijloc de identificare a
implicaţiilor ei practice. Unul dintre aceste modele este cel elaborat de profesorul Charles Handy, în
cartea sa “Understanding Organizations” (1985), model pe care îl corelează cu cele patru
“ideologii” identificate de Roger Harrison: cultura de tip Putere, cultura de tip Rol, cultura de “tip
Persoană”.
77
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Fig. nr.1
Fig. nr.1 Cultura de “tip Putere”
O astfel de structură este cel mai bine redată grafic sub forma unei reţele concentrice,
asemănătoare unei pânze de păianjen, cu o sursă de putere centrală, cu linii de forţă şi
influenţă exercitate radial, spre exterior, de la sursa centrală respectivă (vezi fig. nr.1).
Controlul este exercitat mai ales prin intermediul unor persoane cheie alese special,
conform unui număr restrâns de reguli; deciziile sunt luate, în mare măsură, ca efect al echilibrului
de influenţe mai curând, decât pe temei procedural sau pur logic.
Organizaţiile de acest tip de cultură pot răspunde rapid la evoluţia evenimentelor, depind
puternic, în asigurarea unei reuşite continue, de hotărârile celor de la centru.
Aceste culturi lasă controlul mai mult în seama unor persoane individuale, şi mai puţin în a
unor comitete. Performanţa este apreciată după rezultate. Atmosfera din aceste culturi poate părea
dură şi aspră, reuşita fiind însoţită de un moral scăzut şi de o fluctuaţie pronunţată a forţei de
muncă, din cauza eşecurilor individuale sau a părăsirii acestui cadru competiţional. Aceste culturi
pot fi tot atât de neplăcute, pe cât de eficace. Nu este o cultură pentru managerii cărora le place
viaţa liniştită.
78
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Pentru individ, cultura de “tip Rol” oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi o
specializare profesionale. Dar această cultură este nemulţumitoare pentru persoane ambiţioase,
orientate spre putere, care doresc să-şi exercite controlul asupra propriei munci sau care sunt
interesate mult de rezultate decât de metode.
O cultură de “tip Rol” pare să satisfacă managerii cărora le plac securitatea şi
predictibilitatea, care vor să aibă succes mai degrabă prin îndeplinirea rolului decât prin realizarea
de contribuţii personale uimitoare şi care sunt mai interesaţi să devină din ce în ce mai experţi în
aplicarea metodologiei acceptate, decât să-şi îmbunătăţească rezultatele personale.
Fig. nr.3
Cultura de “tip Sarcină”
Accentul în cadrul acestei culturi este pus pe executarea sarcinii, căutându-se asigurarea
tuturor tuturor resurselor adecvate şi a oamenilor potriviţi pentru fiecare nivel al organizaţiei, care
sunt apoi lăsaţi să se descurce cât de bine. Cultura de “tip Sarcină” depinde de mobilizarea
întregului grup, în scopul îmbunătăţirii eficienţei, precum şi de identificarea individului cu
obiectivele organizaţiei. Ca atare, aceasta este o cultură de echipă în care rezultatele grupului se
situează înaintea obiectivelor individuale şi a celor mai multe divergenţe dintre poziţii şi stiluri.
Influenţa se bazează mai mult pe puterea profesională decât pe puterea poziţiei sau cea personală
fiind, de asemenea, mult mai larg dispersată decât în alte culturi.
Această cultură este cea mai adecvată tendinţelor curente ale schimbării şi adaptării,
libertăţii individuale şi diferenţelor sociale scăzute, dar nu poate fi adecvată tuturor împrejurărilor.
Managerul dintr-o cultură de “tip Sarcină” să fie flexibil şi încrezător în capacitatea sa de a
acţiona într-o atmosferă instabilă şi, probabil, de scurtă durată. El trebuie să aştepte să fie judecat în
funcţie de rezultate şi să-i placă să coordoneze munca unor colegi care pot fi mai experţi decât el
însuşi în realizarea diferitelor aspecte ale sarcinii. Fiecare membru al echipei se aşteaptă la un
oarecare control asupra propriei munci. Se consideră că aceasta este cultura preferată de majoritatea
managerilor de nivel mediu.
79
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
Fig. nr. 4
Cultura de “tip
Persoană”
În concluzie există patru feluri de culturi organizaţionale, fiecare dintre acestea având o
structură caracteristică:
- Cultura de “tip Putere”- reţea con-centrică;
- Cultura de tip “Rol-templu”;
- Cultura de tip Sarcină – reţea rectan-gulară;
- Cultura de tip Persoană – roi de particule.
Două sau mai multe astfel de culturi pot coexista în aceeaşi organizaţie, laolaltă cu toate
subculturile existente, contribuind împreună la complexitatea vieţii organizaţiei, care reprezintă o
permanentă sursă de surprize, nelinişti şi frustrări, dar şi de oportunităţi pentru cei care o trăiesc.
Modalităţile prin care o organizaţie funcţionează şi este condusă pot avea atât efecte
intenţionate, cât şi efecte neintenţionate în menţinerea sau schimbarea culturii organizaţionale.
Organizaţia încearcă să angajeze persoane care se potrivesc cu cultura organizaţiei. În plus, culturile
sunt menţinute prin eliminarea angajaţilor care în mod frecvent se îndepărtează de activitatea şi
comportamentul acceptat.
Metodele specifice de menţinere a culturii organizaţionale sunt însă mult mai complicate
decât angajarea sau concedierea anumitor persoane. Cele mai adecvate metode de consolidare a
culturii organizaţionale au în vedere:
felul în care managerii (în mod special cei de sus) reacţionează la incidentele critice şi la
crizele organizaţionale;
rolul modelării, învăţarea şi antrenarea managerială;
80
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
82
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
83
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
informare, rezultatul fiind absenţa unui feedback adecvat din partea receptorilor. În lipsa
feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul managerial, fără consultarea celor implicaţi direct
în realizarea scopurilor organizaţiei.
Altfel spus, termenul de informare se referă la situaţiile în care rolul activ îi revine exclusiv
receptorului, în timp ce comunicarea vizează un sistem de relaţii interactive. Informarea constă
deci, în relaţionarea oamenilor cu faptele, iar comunicarea în relaţionarea interpersonală.
Informarea funcţionează într-un singur sens, de la emiţător către receptor. Dimpotrivă, comunicare
se realizează în mai multe direcţii, fiecare emiţător devenind la rândul lui receptor şi invers, în
cadrul aceleiaşi secvenţe de comunicare.
În acest context, organizaţia trebuie să îşi regleze atât fluxurile informaţiile, cât şi pe cele
comunicaţionale. În primul caz, ea emite mesaje în interior sau în exterior şi receptează şi
analizează mesaje provenind din exterior şi din interior. În al doilea caz, organizaţia este pe de o
parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai ales cu clienţii), iar pe de altă parte
cea care reglează schimbul de informaţii între salariaţi, atât la nivel formal cât şi informal. Trebuie
menţionat că acesta este un alt punct sensibil al organizaţiilor aflate în plin proces de tranziţie. Dacă
importanţa relaţiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puţin conştientizată, pentru că în fond de ea
depinde supravieţuirea organizaţiei, legătura cu interiorul este constant neglijată. Mesajele care
provin din interior (mai ales dacă ajung la factorii de decizie prin intermediul canalelor informale)
sunt aproape întotdeauna ignorate.
Abordările clasice ale comunicării se înscriu în general în două categorii: teoriile care
plasează comunicarea în relaţie cu tehnologiile folosite drept suport (Shannon, Weaver) şi cele care
o tratează din perspectivă psihosociologică (Şcoala de la Palo Alto).
Pentru o gestionare eficientă a comunicării organizaţionale, trebuie să avem în vedere
ambele aspecte pentru că:
în planul inovaţiilor tehnologice care afectează comunicarea, organizaţia se situează
la intersecţia noutăţilor apărute în informatică, în telecomunicaţii etc.
în planul relaţiilor interpersonale organizaţia se confruntă zi de zi cu problemele de
comunicare ce apar între diversele categorii de personal care lucrează în interiorul său: între salariaţi
şi persoanele aflate în funcţii de conducere, între directori şi sindicate, între angajaţi etc.
în planul politicilor şi strategiilor manageriale organizaţia trebuie să îşi formuleze
atât obiectivele de receptare, cât şi pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge maximum
de eficienţă în domeniul respectiv
Această a treia dimensiune este în general, cel mai adesea ignorată. Dacă în cazul adoptării
inovaţiilor tehnologice care constituie suportul comunicării, majoritatea întreprinderilor în tranziţie
se confruntă în primul rând cu lipsa de fonduri necesare achiziţionării unor astfel de tehnologii,
formularea unei strategii comunicaţionale este o idee relativ nouă şi în Occident. Începând cu anii
’70, în Occident a început să se resimtă din ce în ce mai mut necesitatea comunicării externe pentru
a se promova în exterior o anumită imagine (pozitivă) a organizaţiei. Cu toate acestea, şi în spaţiul
Europei Vestice comunicarea internă este o preocupare destul de recentă. Când acest tip de
comunicare există, el are trei caracteristici de bază, care sunt de obicei alternative:
se sprijină pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele,
reuniunile, computerele, avizierele
afişează o dimensiune strategică, afirmând necesitatea de a comunica eficient, deşi
în cele mai multe cazuri nu există nici un plan strategic de comunicare
consideră informaţiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale
organizaţiei
84
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
În organizaţiile aflate în tranziţie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei dimensiuni ale
comunicării interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizată este încă un lucru considerat
scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt dotate cu astfel de tehnologii. Singurele
forme de comunicare interne sunt reuniunile şi avizierele, care mediază exclusiv comunicarea
formală, sub forma indicaţiilor şi rapoartelor de activitate.
În plus, se confundă foarte des noţiunile de sistem de informare şi plan de comunicare. Cel
mai adesea, organizaţia construieşte sisteme de informare, crezând că astfel asigură o bună
comunicare internă, când de fapt nu face altceva decât să reglementeze rolurile de emiţător,
respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la rândul lor suferă de anumite patologii, cauzate de
o proiectare defectuoasă. Ele pot fi grupate în trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:
volumul informaţiei
calitatea informaţiei
propagarea informaţiei
Volumul informaţiei. Sistemele de informare procesează de obicei o cantitate uriaşă de
informaţie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatării tuturor datelor pe care le emite /
receptează organizaţia. Se produc de asemenea, blocaje de informaţie sau intermitenţe în fluxurile
comunicaţionale.
La fel de posibil este să se producă şi cazul invers: sistemele procesează o cantitate
insuficientă de informaţii sau privilegiază anumiţi actori din spaţiul organizaţional. Cazul tipic este
cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaţii parţiale.
Calitatea foarte scăzută a informaţiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau
irelevante pentru obiectivele sau aşteptările organizaţiei. Informaţiile sunt foarte greu accesibile,
acest lucru nedatorându-se neapărat precarităţii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de
emiţător/receptor. O altă problemă foarte frecventă este lipsa de adecvare între momentul în care
este nevoie de anumite date şi momentul în care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei,
informaţiile ajung prea târziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienţei
organizaţiei.
Propagarea defectuoasă a informaţiei. Viteza de difuzare a informaţiilor este în general prea
lentă. Există şi cazuri în care este prea rapidă şi atunci anumite date care pot avea o importanţă
considerabilă sunt iremediabil pierdute. Nu se realizează propagarea informaţiilor pe orizontală, ci
numai pe verticală. În această situaţie, persoanele implicate direct în îndeplinirea scopurilor
organizaţiei sunt private de accesul la informaţie, ceea ce evident, afectează funcţionarea eficientă a
întreprinderii. O altă problemă este decodarea incorectă de către anumite persoane, care conduce la
greşeli de interpretare.
Acest ultim punct este esenţial pentru desfăşurarea normală atât a activităţii organizaţiei, cât
şi a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai cea organizaţională, este în
general afectată de dificultăţile cu care se confruntă receptorul în înţelegerea mesajului transmis de
emiţător. Aceste dificultăţi nu ţin neapărat de terminologia utilizată, ci de resorturile psihologice ale
individului care influenţează decisiv relaţiile internaţionale. În compensaţie, fenomenul de feed-
back transformă informarea în comunicare. Problema care se pune automat este dacă acest proces
rezidă în simpla verificare a corectitudinii receptării sau dimpotrivă, dacă are ca efect influenţarea
reciprocă, cu posibilitatea de a determina emiţătorul să-şi modifice punctul de vedere iniţial.
Această distincţie este foarte importantă pentru activitatea managerială. Într-adevăr, formele
moderne de management ( în special managementul de tip participativ) pun accent pe promovarea
comunicării nestânjenite între directori şi subordonaţi. Astfel de politici de resurse umane privesc
feed-back-ul şi comunicarea în general drept un proces de inter-influenţare. În caz contrar, există
85
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
pericolul de a crea numai aparenţa comunicării, când de fapt este vorba de o activitate de conducere
dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunicaţionale afectează logica de ansamblu a sistemului. Ideea de
comunicare organizată presupune evitarea unor astfel de situaţii printr-o analiză prealabilă a
necesităţilor şi obiectivelor organizaţiei, care vor fi reflectate într-un plan strategic de ansamblu.
a) Comunicarea formală
Canalele formale de comunicare sunt create în mod deliberat prin stabilirea unui sistem
formal de responsabilităţi care respectă structura ierarhică a organizaţiei. Ele sunt proiectate şi
gestionate pentru a permite transferul de informaţii între niveluri (pe verticală) şi departamente (pe
orizontală). După cum se poate observa, direcţiile formale de comunicare respectă cu fidelitate
relaţiile stabilite în organizaţie, comunicarea desfăşurându-se în general, pe trei direcţii principale:
de sus în jos, de jos în sus, pe orizontală. Aceasta este situaţia ideală de comunicare. De cele mai
multe ori, în cazul organizaţiilor aflate în plin proces de schimbare, comunicarea orizontală lipseşte
cu desăvârşire sau este foarte lentă şi ineficientă. De cele mai multe ori, comunicarea pe orizontală
respectă exclusiv canalele informale, ceea ce duce în mod inevitabil la scăderea exactităţii
informaţiilor. Această situaţie se datorează în mare parte faptului că, pe de o parte, nu se
conştientizează necesitatea circulaţiei neîntrerupte a informaţiilor între departamente, ca fiind vitală
pentru supravieţuirea organizaţiei în condiţii concurenţiale, şi pe de altă parte faptului că în
organigramele acestui tip de companii nu există posturi pentru specialişti în comunicare.
Comunicarea de sus în jos este iniţiată de manageri (care de cele mai multe ori sunt de
formaţie tehnică şi nu se preocupă de aspectele legate de comunicare şi de modul în care circulă
informaţiile) şi este îndreptată către eşaloanele subordonate. De obicei, este folosită pentru
transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor şi practicilor specifice
organizaţiilor, ca şi pentru delimitarea responsabilităţilor salariaţilor. În organizaţiile eficiente
comunicarea formală de sus în jos are ca scop şi motivarea angajaţilor ca şi punerea lor periodică la
curent cu politica, scopurile şi strategia aleasă de organizaţie. Ideea de periodicitate este de maximă
importanţă pentru că asigură o anume permanenţă şi fluiditate a comunicării. Din nefericire, în
cadrul organizaţiilor în tranziţie, chiar şi comunicarea de sus în jos suferă de sincope, ea
îndreptându-se preferenţial spre anumiţi salariaţi (care au responsabilităţi considerate prioritare sau
care dimpotrivă au un anumit nivel de incompetenţă). Mai mult decât atât, ea nu are loc decât atunci
când managerul consideră că are de transmis ordine şi directive subordonaţilor, fără a se preocupa
de informarea acestora cu privire la deciziile luate de eşaloanele de conducere cu privire la
activităţile, politica şi strategiile organizaţiei.
În mod normal, mai ales dacă avem de-a face cu o organizaţie în schimbare (lucru inevitabil
ţinând cont de contextul concurenţial), comunicarea formală de sus în jos ar trebui folosită în
principal pentru a influenţa opiniile, pentru a schimba atitudinile, în conformitate cu noua politică a
organizaţiei, pentru a diminua teama şi reticenţa generate de dezinformare sau de insuficienţa
informaţiei, pentru a pregăti salariaţii pentru schimbările din organizaţie.
86
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
b) Comunicarea informală
Comunicarea informală se poate defini drept schimbul de informaţii care are loc în afara
canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informală se desfăşoară în general prin canale create
spontan. Acestea apar şi există în mod necontrolat, se modifică permanent şi operează la toate
nivelurile. Se poate spune că merg în paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dacă
acestea din urmă sunt ineficiente sau dacă informaţia care ajunge pe această cale este săracă. Este
din nou important de subliniat faptul că direcţiile formale de comunicare trebuie să funcţioneze fără
greş pentru că informaţia circulă oricum. Dacă ea însă este mediată de canalele neformale de
comunicare, există pericolul ca ea să se transforme în zvon sau în bârfă, ceea ce nu este de dorit nici
pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcţionarea de ansamblu a organizaţiei.
Ceea ce trebuie avut în mod special în vedere este că aceste canale nu pot fi nici interzise,
nici desfiinţate. Pentru buna funcţionare a organizaţiei ele trebuie pe de o parte contracarate de
informaţiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar pe de altă parte trebuie încurajate
pentru că oferă un feed-back optim. Este evident că şi canalele de comunicare formală de jos în sus
sunt purtătoare de feed-back. Aceasta însă are o altă natură, oferind date despre activitatea
organizaţiei, despre eficienţa sau lipsa de eficienţă a acesteia, despre rezultatele obţinute în urma
adoptării unei noi strategii etc. Salariatul oferă un feed-back “profesional”, omul şi satisfacţiile sau
frustrările sale nefiind inclus în această ecuaţie. Dimpotrivă, canalele neformale au cel mai activ rol,
87
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
Greşeala cea mai frecventă care se face este că acest gen de comunicare este redusă de
obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga de legătură între
organizaţie şi mediul său extern în general şi publicul specific în particular. El nu este sigurul
purtător de imagine al organizaţiei. Managerul este într-adevăr purtătorul principal de imagine al
organizaţiei pe care o conduce. Cu toate acestea, legăturile sale cu mediul extern sunt mai degrabă
oficiale, comportamentul şi atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva decât să se
conformeze unor prescripţii de rol şi cel mult de status. Activitatea şi legăturile sale externe sunt
proiectate în aşa fel încât să reitereze şi să întărească imaginea creată prin intermediul relaţiilor
publice şi a publicităţii. Managerul are mai degrabă rolul de simbol al organizaţiei, mai ales în
contextul pe care îl avem în vedere (organizaţii care trec de la sistemul centralizat de conducere şi
de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat de deplasarea importanţei managerilor către
Adunarea Generală a Acţionarilor). Managerul are un rol deosebit în contextul interferenţelor cu
organizaţii similare, dar care se caracterizează printr-o cultură organizaţională diferită, el fiind
obligat să ţină cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient şi pentru a nu
intra în conflict cu organizaţia parteneră.
În realitate, comunicarea externă îmbracă şi alte forme, diferite de comunicarea de tip
managerial. Annie Bartoli menţionează existenţa a trei tipuri de comunicare externă:
Comunicarea externă operaţională, realizată între membrii organizaţiei cu
interlocutori din exteriorul organizaţiei
88
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
Comunicarea externă strategică, care constă în construirea sau extinderea unei reţele
de comunicare
Comunicarea externă de promovare (publicitate, relaţii publice)
Comunicarea externă operaţională se referă la faptul că mare parte din salariaţi întreţin
relaţii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaţiei. Fiecare din aceşti angajaţi sunt
deci, obligaţi să comunice, în calitate de reprezentanţi ai organizaţiei cu partenerii externi ai
acesteia: clienţi, furnizori, contractanţi, autorităţi publice, eventuali concurenţi. Astfel, fiecare
vehiculează o anumită imagine şi anumite mesaje din partea organizaţiei şi primesc în acelaşi timp
informaţii pe care le retransmit în interiorul organizaţiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru
activitatea pe termen scurt a organizaţiei.
Comunicarea externă strategică îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii de
comunicare cu mediul extern şi previzionarea evoluţiei şi schimbărilor care se pot produce în
exteriorul organizaţiei şi care pot afecta activitatea acesteia. Organizaţia încearcă să reziste în
mediul extern, în mod necesar concurenţial prin construirea de relaţii profitabile cu actorii cheie ai
acestuia: autorităţile locale, directori ai altor organizaţii, în general cu persoanele care sunt
considerate a fi influente. La momentul iniţierii acestor reţele de comunicare, acestea nu sunt cu
adevărat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate în ideea că se pot dovedi utile în cazul
unei crize sau a altui eveniment neaşteptat.
Observarea atentă a mediului extern şi previzionarea evoluţiei acestuia se realizează prin
intermediul unor anumiţi membri ai organizaţiei care captează toate informaţiile considerate
strategice. O atenţie deosebită este acordată activităţilor concurenţei, evoluţiei suporturilor tehnice,
noilor norme şi reglementări legislative care pot afecta organizaţia şi transforma mediul său extern,
evoluţiei situaţiei locurilor de muncă, eventualelor mişcări sociale etc. Aceste informaţii sunt foarte
utile în luarea de decizii, în alegerea strategiilor şi în opţiunea pentru o anume politică.
Comunicarea cu rol de promovare reprezintă în realitate un caz aparte, pentru că, deşi
literatura de specialitate o consideră fără excepţie ca făcând parte din comunicarea externă, ea se
desfăşoară unilateral, dinspre organizaţie către mediul exterior al acesteia. În această situaţie, nu
mai sunt membrii organizaţiei cei care întreţin legătura cu exteriorul, ci organizaţia ca instituţie. Ea
dă informaţii despre produsele sau serviciile pe care le oferă, încearcă să-şi amelioreze imaginea de
ansamblu sau pur şi simplu vrea să se facă cunoscută şi să-şi promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizează acest tip particular de comunicare sunt:
publicitatea – prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
promovarea vânzărilor
sponsorizărilor – finanţarea activităţilor culturale sau sportive
mecenatul – ajutor financiar sau logistic acordat artiştilor, organizaţiilor umanitare sau
non-profit
articole care prezintă organizaţia în publicaţii de specialitate
organizarea de standuri la târguri şi forumuri
organizarea de zile ale porţilor deschise
acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii similare (dar care în mod real nu sunt
concurenţiale) prin detaşarea temporară de personal
În concluzie, există o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor, produselor
sau serviciilor specifice organizaţiei. Cea mai eficientă şi cea mai ieftină formă de promovare este
însă, cel mai adesea ignorată. Ea se află la îndemâna tuturor salariaţilor şi constă în reliefarea
permanentă a aspectelor pozitive ale organizaţiei din care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu
mediul extern, fie acestea personale sau profesionale. Ideea este că fiecare angajat îşi poate asuma
89
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
fără probleme rolul de comunicator extern, mesajul său fiind centrat pe seriozitatea, eficienţa şi
calitatea de care dă dovadă organizaţia. Acest lucru presupune însă ca salariatul să ştie (ceea ce ţine
de eficienţa comunicării interne), să creadă (este vorba de coerenţa dintre discursul pe care îl
afişează şi acţiunile sale concrete) şi să vrea (adică să simtă nevoia să vorbească despre organizaţie,
ceea ce trimite la ideea de motivaţie).
90
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
91
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
92
MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR
COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ
93