CURSUL NR.

5
COMUNICAREA DE CRIZĂ

Orice organizaţie se poate confrunta cu o criză care să-i pună în pericol însăşi
funcţionarea ei şi chiar şi buna reputaţie de care se bucurase până atunci.
Aceste crize pot fi: previzibile, imprevizibile.
Viaţa a demonstrat că în cazul unei situaţii de criză orice măsuri de precauţie
s-ar lua acestea pot scăpa de sub control şi lua amploare, aducând prejudicii mari
organizaţiei în cauză.

1. Definirea crizelor
Cuvântul „criză” era folosit în medicina hipocratică şi desemna momentul bolii
unui individ când putea să se îndrepte spre un deznodământ fatal sau spre o însănătoşire.
Ulterior a apărut o mulţime de definiţii ale crizei, care încearcă să surprindă
elementele esenţiale ale acesteia.
Aristotel foloseşte termenul „criză” în Poetica pentru a marca punctul extrem
al unei tragedii, când eroul principal trebuie să ia o decizie capitală pentru destinul
său.
Potrivit Dicţionarului de sociologie (coordonat de Cătălin Zamfir şi Lazăr
Vlăsceanu) criza reprezintă „o perioadă în dinamica unui sistem, caracterizată prin
acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care face
dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni spre schimbare”.1
Specialiştii în managementul organizaţiei definesc criza ca pe o situaţie în care
sistemul este afectat în aşa fel încât existenţa lui fizică este afectat.
Madelaine Grawitz consideră criza, din perspectivă socială, ca pe o situaţie de
conflict intens, de punere sub semnul îndoielii a valorilor, a raporturilor între
generaţii sau între grupuri sociale.
Patrick D'Humieres defineşte criza ca pe o anumită situaţie neaşteptată, care
pune în discuţie responsabilitatea întreprinderii în faţa marelui public şi care ameninţă
capacitatea ei de a-şi continua în mod normal activitatea2.
1
Cf. Cristina Coman, Relaţiile publice, principii şi strategii, Editura Polirom 2006, p. 119.
2
Ibidem, p. 121.
101
 Având în vedere aceste definiţii, putem concluziona că în funcţie de domeniul
în care se manifestă, criza poate fi definită uzitându-se de elementele specifice
situaţiei pe care o produce. Deşi s-au elaborat nenumărate definiţii ale crizei, totuşi se
poate aprecia că acestea au ca numitor comun existenţa unui punct culminant care
dacă nu este gestionat corespunzător poate avea consecinţe extrem de grave pentru
organizaţia, mediul, domeniul etc vizat.

2. Tipologia crizelor
Potrivit lui P. Rossart crizele pot fi:3
a) interne:
- cu caracter revendicativ (privind salariile; condiţiile de muncă; restructurare);
- cu caracter distructiv (generate de erori umane care duc la pagube, accidente,
tensiuni etc).
b)externe:
- generate de factori naturali (catastrofe);
- generate de factori umani (terorism, agresiuni etc).
În literatura de specialitate sunt prevăzuţi şi alţi factori pe baza cărora se pot
categorisi crizele, astfel:4
a) după cauze:
- generate de factori interni şi externi;
- generate de factori conjuncturali, imediaţi ori structurali.
b)după derularea în timp:
- bruşte;
- lente.
c)după amploare:
- superficiale;
- profunde.
d)după nivelul la care acţionează:
- operaţionale (afectează activitatea curentă);
- strategice (afectează elaborarea strategiilor);
3
Cf. Cristina Coman, Relaţiile publice şi mass-media, Editura Polirom, 2004, p. 233.
4
Cf. Cristina Coman, Relaţiile publice, principii şi strategii, Editura Polirom, 2006, p. 121.
102
 - identitare (afectează identitatea organizaţiei).
e)după consecinţe:
- afectează personalul;
- afectează clienţii, partenerii, opinia publică etc.
Timothy Coombs a elaborat o matrice a tipului de criză, care se prezintă sub
următoarea formă:5

NEINTENŢIONAT INTENŢIONAT

Extern Greşeli Terorism

Intern Accidente Transgresiuni

Potrivit acestei matrice accidentele şi greşelile sunt prezentate ca

neintenţionate. Accidentele apar în cadrul activităţilor organizaţiei (vezi accidentul
nuclear de la Cernobâl). Greşelile sunt acţiuni pe care un agent extern încearcă să le
transforme într-o criză (manipulări, ezitări etc).
Transgresiunile şi terorismul sunt acţiuni intenţionate.
Transgresiunile sunt comise de organizaţii care conştient încalcă regulile de
comportament asumate anterior (trafic de produse periculoase, eludarea legilor etc).
Terorismul este produsul unor actori externi prin care se afectează direct sau
indirect o organizaţie.

3. Evoluţia crizelor
Patrik Lagadek apreciază că o criză evoluează în următoarele etape 6: intrarea în
criză; descoperirea slăbiciunilor din trecut; apariţia celulelor de criză; problema
relaţiilor cu mass-media; problema relaţiilor cu publicul extern; dificultatea luării
deciziilor; răspunsul la criză.
Steven Fink propune următoarea evoluţie a crizelor:
a) pregătirea crizei – identificarea cauzelor potenţiale generatoare de crize,
poate ajuta la preîntâmpinarea sau chiar la anularea acesteia;

5
Ibidem, p. 123.
6
Cf. Cristina Coman, Relaţiile publice şi mass-media, Editura Polirom, 2004, p. 234.
103
 b) criza acută – face ca publicul şi presa să devină conştiente de existenţa
crizei, iar organizaţia implicată să fie ţinută sub supraveghere.
c) criza cronică – impune autoanalize şi eforturi pentru refacerea organizaţiei şi
a imaginii ei publice;
d) terminarea crizei – o etapă de pregătirea crizei bine exploatată face ca
terminarea crizei să se facă fără probleme deosebite şi într-un interval de timp scurt.
Potrivit lui Timothy W. Coombs, criza parcurge următoarele etape:
1. Etapa de pre-criză – cuprinde:
- detectarea semnalelor crizei;
- prevenirea crizei prin:
- managementul problemelor;
- evitarea riscurilor;
- construirea relaţiilor.
- pregătirea crizei:
- identificarea elementelor vulnerabile;
- crearea celulei de criză;
- alegerea purtătorului de cuvânt;
- elaborarea planului de management al crizei;
- întocmirea planului de comunicare de criză.
2. Etapa de criză (începe cu declanşarea propriu-zisă a crizei):
- recunoaşterea crizei (acceptarea faptului că organizaţia se confruntă cu
criza);
- stăpânirea crizei (măsuri luate pentru a se răspunde la criză);
- reluarea afacerilor (criza a fost depăşită şi viaţa organizaţiei a intrat
într-un ritm normal);
3.Etapa de post-criză (se verifică dacă în mod real criza s-a terminat).

4. Managementul crizelor
Nimeni nu poate da o reţetă miracol pentru gestionarea unei crize.
Există unii specialişti care încearcă să sugereze totuşi unele reţete pentru
gestionarea unei crize.

104
 De pildă W.T. Coombs apreciază că o criză poate fi gestionată numai printr-un
management eficient prin care se urmăreşte să se prevină sau să se refacă efectele
negative ale acesteia şi, totodată, să se protejeze organizaţia şi publicurile implicate
de iminenţa producerii unor pagube.
Unele lucrări de specialitate prezintă atitudinea managerilor faţă de situaţiile de
criză, care în general se încadrează în următoarele strategii:
a) intervenţia în punctul de naştere al crizei (împiedicarea declanşării crizei
(împiedicarea declanşării crizei);
b) intervenţia în timpul crizei (limitarea extinderii crizei şi controlarea
comunicării dintre organizaţie şi publicul ei);
Un management eficient al crizelor vizează etapele:
a) reacţia la cald – asumarea responsabilităţii;
b) reacţia gândită – explicarea situaţiei create şi iniţierea de acţiuni ofensive;
c) continuarea dezbaterii – delimitarea clară a responsabilităţilor;
d) reluarea iniţiativei – formarea de alianţe, schimbarea terenului de luptă;
e) revenirea sau gestiunea situaţiei post-criză – aplicarea unei strategii de
comunicare pentru compensarea golurilor anterioare şi evaluarea evenimentelor din
timpul crizei.
Este posibil ca în încercarea sa de a gestiona criza, organizaţia să eşueze, din
cauza ignoranţei, aroganţei, neglijenţei şi nechibzuinţei.
Ignoranţa este generată de incapacitatea de a se obţine informaţii despre
concurenţă, aliaţi, tendinţe etc.
Aroganţa este determinată de subestimarea atât a partenerilor, cât şi a
concurenţilor.
Nechibzuinţa presupune o acţiune pripită generată fie de lipsa de informaţii, fie
de lipsa unor strategii de acţiune pe timpul crizei întocmite din timp.
Neglijenţa duce la neluarea unor măsuri pentru ca organizaţia să nu fie afectată
de criză.
O criză nu poate fi gestionată eficient dacă:
- organizaţia nu-şi exprimă punctul de vedere cu ajutorul mass-media;
- organizaţia adoptă conduita de necomunicare;

105
 - organizaţia dezminte;
- organizaţia dă declaraţii liniştitoare, fără acoperire;
- organizaţia dă dovadă de lipsă totală de umilinţă;
- organizaţia dă dovadă de lipsă de responsabilitate;
- organizaţia nu are capacitatea de a furniza informaţii noi despre criză;
- organizaţia incriminează pe cei ce au dat informaţii publicului.

5. Planul de criză
Pentru asigurarea unui management eficient al crizei se recomandă ca într-o
organizaţie să se întocmească un plan de comunicare la criză, încă din perioada de
acalmie. Sarcina de a întocmi acest plan trebuie să revină specialiştilor în relaţii publice.
Acest plan trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:
-să aibă forma unui dosar cu instrucţiuni;
-să fie astfel structurat întrucât cei implicaţi în aplicarea lui să fie în măsură să
găsească şi să opereze cu capitolele specifice;
-să fie păstrat atât în formă listată, cât şi pe calculator, pentru evitarea
distrugerii lui în caz de incendiu, cutremur, întreruperi de curent etc.
Potrivit lui Dong Newsom şi Bob Carrell, un plan de comunicare de criză
trebuie să aibă următoarea structură:7
Planificarea
1. Creaţi o serie de scenarii care reflectă tipurile de crize cu care s-ar putea confrunta
organizaţia dumneavoastră. Acordaţi o deosebită atenţie celor mai grave dintre ele.
Evaluaţi în mod realist probabilitatea ca ele să se producă. Revedeţi politicile şi
strategiile actuale care ar putea fi afectate.
2. Stabiliţi o echipă de rezolvare a crizei. Atribuiţi roluri specifice membrilor ei.
Desemnaţi un purtător de cuvânt pentru categoriile de public externe şi altul care să
ţină permanent la curent categoriile de public interne. Faceţi periodic repetiţii cu
echipa de rezolvare a crizei. Pregătiţi intens purtătorii de cuvânt, subliniind ideea că
ei trebuie să coordoneze şi să împărtăşească informaţiile, astfel încât organizaţia să
prezinte imaginea unei comunicări instituţionale unitare.

7
Cf. Dong Newsom, Bob Cerrell, Redactarea materialelor de relaţii publice, Editura Polirom, 2004, p. 461.
106
3. Aplicaţi, dacă este cazul, politicile şi strategiile prevăzute pentru reducerea la
minimum a efectelor crizelor. Dacă este nevoie, faceţi presiuni la nivel
guvernamental şi cereţi sprijinul publicului pentru a aduce legilor şi/sau
regulamentelor modificări care să prevină crizele sau să reducă impactul lor.
4. Revedeţi întregul plan cel puţin o dată pe an. Cel mai bine este trimestrial.
Asiguraţi-vă că membrii echipelor de rezolvare a crizelor au câte o copie a planului şi
pot să o consulte imediat.
Criza
1. Atunci când se produce o criză, activaţi imediat echipele de rezolvare a crizelor.
Purtătorii de cuvânt desemnaţi ca atare trebuie să se ocupe de toate funcţiile de
comunicare.
2. Străduiţi-vă să menţineţi un flux constant de informaţii oportune şi sincere atât
către publicul extern, cât şi către cel intern, pentru a risipi temerile şi a stinge
zvonurile.
3. Organizaţia trebuie să-şi continue activitatea normal, pe cât posibil, lăsând echipa
de rezolvarea crizei să se ocupe de evenimente.
4. Reglaţi politicile şi strategiile astfel încât să ducă la rezolvarea crizei. Cereţi, dacă
este nevoie, sprijinul publicului.
Restabilirea după criză
1. În funcţie de necesităţi, modificaţi politicile şi strategiile, pentru a urgenta
eliminarea efectelor crizei.
2. Puteţi încerca să modificaţi structura organizaţiei. Dacă modificările sunt necesare, iar
organizaţia a avut întotdeauna un stil de conducere deschis, lucrurile vor merge de la sine.
3. Străduiţi-vă ca funcţionarea organizaţiei să revină cât mai repede la nivelul dinainte
de criză sau chiar la unul superior.
Evaluarea
1. Învăţaţi din experienţa crizei. Evaluaţi cauzele, reacţiile organizaţiei în situaţia de
criză şi rezultatele.
2. Modificaţi politicile şi strategiile pe baza acestei experienţe.
3. Aduceţi la zi planul de rezolvare a crizei şi pe cel de comunicare, folosind
experienţa recentă.

107
 Cristina Coman apreciază că un plan de criză trebuie să aibă următoarele
componente:8
a) identificarea potenţialelor evenimente negative
- constituirea unei echipe de identificare a posibilelor dezastre sau conflicte cu
care s-ar putea confrunta organizaţia, formată din: directorul tehnic; responsabilul cu
resursele umane, juristul, responsabilul cu securitatea organizaţiei etc;
- analiza crizelor prin care a mai trecut organizaţia şi proiectarea imaginii
efectelor negative pe care le-ar înregistra aceasta în cazul unei noi crize.
b) formarea şi organizarea echipei de management al crizei şi stabilirea
centrului de comunicare pe timpul crizei
- alcătuirea echipei din: director; şeful departamentului de relaţii publice;
directorul tehnic; şeful departamentului financiar; responsabilul cu resurse umane;
şeful departamentului marketing; juristul; alţi specialişti;
- stabilirea centrului de control al crizei – aici va lucra echipa de management
al crizei;
- desfăşurarea de simulări, sub directa coordonare a experţilor, pentru a vedea dacă
fiecare membru al echipei ştie ce trebuie să facă într-o situaţie de criză; un exemplu de
simulare poate fi o conferinţă de presă, unde sunt invitaţi şi jurnalişti de marcă în prezenţa
cărora, membrii echipei trebuie să înveţe să gestioneze situaţia de criză;
c) pregătirea listei ziariştilor şi a materialelor destinate presei
- studierea fişierelor de presă; actualizarea lor la nevoie;
- reactualizarea documentaţiei despre organizaţie de pus la dispoziţia
jurnaliştilor;
- definitivarea listei jurnaliştilor.
d) alegerea purtătorului de cuvânt pentru perioada crizei, avându-se în vedere
ca:
- acesta să fie omul – cheie în relaţiile cu jurnaliştii;
- să aibă cunoştinţe temeinice şi abilităţi necesare comunicării cu jurnaliştii;
- să aibă calitatea de a vorbi clar, de a arăta bine la televizor şi de a-şi atrage
simpatia celorlalţi; totodată trebuie ţinut seama de faptul că nu se recomandă

8
Cf. Cristina Coman, Relaţiile publice şi mass-media, Editura Polirom, 2004, p. 237-240.
108
folosirea unui număr mai mare de purtători de cuvânt pentru evitarea ambiguităţilor,
declaraţiilor contradictorii etc.

6. Comunicarea cu mass-media în situaţia de criză

Din practica de zi cu zi este cunoscut faptul că mass-media sunt foarte
interesate de organizaţiile aflate în criză şi caută mai mult evenimentele negative,
care produc o stare emoţională mai mare la publicurile – ţintă. Totodată, este
cunoscut şi faptul că în situaţii de criză, organizaţia este mai mult preocupată de
rezolvarea problemelor cu care se confruntă, decât de relaţia cu mass-media. Această
conduită este greşită, deoarece jurnaliştii caută informaţiile de care au nevoie la alte
surse, decât la cele care cunosc foarte bine situaţia, creându-se astfel posibilitatea
distorsionării mesajului trimis publicului – ţintă.
Declanşarea crizei generează reunirea echipei de criză, punerea în aplicare a
planului de comunicare în situaţii de criză şi uzitarea de tehnicile uzuale de
comunicare cu presa: comunicatul de presă; conferinţa de presă; dosarul de presă.
Întrucât despre aceste tehnici de comunicare cu presa s-au prezentat mai multe
detalii într-un curs anterior, în continuare, ne propunem să prezentăm numai câteva
elemente semnificative despre ele.
Comunicatul de presă trebuie să aibă cel mult o pagină în care:
- se prezintă pe scurt evenimentul;
- se precizează modul şi măsurile în care organizaţia este responsabilă de
situaţia de criză;
- se precizează numele persoanei care conduce echipa de management al crizei;
- se prezintă modul în care se concepe rezolvarea problemei.
L. Barton apreciază ca înainte de a lua decizia să organizeze o conferinţă de
presă este bine să se răspundă la întrebările:9
- ce se va obţine prin organizarea conferinţei de presă ?
- ce alternative la conferinţa de presă există ?
- răspunsurile care pot fi date la întrebările jurnaliştilor vor contribui la
clarificarea problemelor care vor genera noi confuzii ?

9
Ibidem, p. 243.
109
 - distribuirea unei declaraţii de presă, dinainte pregătită, în timpul conferinţei
va servi la clarificarea chestiunilor controversate sau va complica înţelegerea lor.
Dosarul de presă, trebuie să cuprindă:
- un comunicat de presă referitor la situaţia de criză;
- date generale despre organizaţie;
- istoricul organizaţiei;
- lista cu membrii echipei de criză;
- fotografii ale principalilor membrii ai echipei.

7. Recomandări pentru acţiunea specialiştilor în relaţii publice în situaţii de

criză
Într-o situaţie de criză, specialiştii în relaţii publice joacă un rol esenţial. De
aceea, ei trebuie să cunoască faptul că într-o astfel de situaţie cea mai bună atitudine o
constituie transparenţa, astfel încât publicurile – ţintă să fie foarte bine informate prin
intermediul mass-media locale şi centrale.
Pentru adoptarea unei conduite corecte, M. Nudell, N. Antokol, D. Newsom şi
alţi specialişti, fac următoarele recomandări specialiştilor în relaţii publice10:
- informarea de detaliu asupra evenimentelor, a cauzelor şi consecinţelor;
- cunoaşterea măsurilor luate de organizaţia implicată înaintea, în timpul şi
după criză;
- convocarea presei înainte de solicitarea acesteia;
- precizarea la jurnalişti a faptului că ei constituie sursa de informaţii corecte şi
de actualitate;
- acordarea de răspunsuri la întrebările jurnaliştilor, clare şi detaliate;
- facilitarea accesului jurnaliştilor la locul evenimentului;
- identificarea interlocutorilor din organizaţie în măsură ca prin cunoştinţele lor să
corespundă aşteptărilor jurnaliştilor şi pregătirea acestora pentru întâlnirea cu jurnaliştii;
- conducerea negocierilor între jurnalişti şi reprezentanţii organizaţiei privind
informaţiile de publicat şi cele aflate sub embargo;
- nedezvăluirea numelui victimelor, înainte de a fi anunţate familiile acestora;

10
Ibidem, p. 245-246.
110
 - confirmarea unui fapt deja cunoscut de către jurnalişti;
- contrazicerea anumitor afirmaţii, dacă evoluţia situaţiei infirmă primele
analize; contrazicerea este preferabilă minciunii.
O criză mai profundă afectează mai multe categorii de public şi dă posibilitatea
apariţiei şi colportării zvonurilor. Pentru dezamorsarea zvonurilor, Walter S. John
recomandă următoarele acţiuni:11
- evitarea situaţiilor care duc la naşterea de zvonuri:
- informaţii obţinute pe căi neoficiale;
- informaţii incomplete şi părtinitoare;
- situaţii încărcate de temeri şi nesiguranţă;
- întârzieri nejustificate de luarea deciziilor;
- dificultăţi de funcţionare a organizaţiei;
- conflicte în interiorul organizaţiei.
- analizarea intereselor, cauzelor şi surselor care pot răspândi zvonurile;
- evaluarea scopului, seriozităţii şi forţei de impact a zvonului;
- difuzarea în cantităţi mari a informaţiilor autentice şi complete privind
problema respectivă;
- discutarea cu persoanele afectate de zvon;
- răspândirea contra-zvonurilor prin persoane de încredere.

8. Recomandări pentru dominarea relaţiei cu jurnaliştii

Specialiştii în relaţii publice, purtătorii de cuvânt sau membrii organizaţiei
desemnaţi să intre în contact cu jurnaliştii trebuie să aibă în vedere următoarele
aspecte:
- trimiterea răspunsurilor la jurnalişti în termenul convenit;
- păstrarea calmului chiar şi în situaţii mai tensionate cu jurnaliştii;
- neascunderea informaţiilor faţă de jurnalişti;
- prezentarea netrunchiată a informaţiilor, exagerată sau părtinitoare;
- recunoaşterea faţă de jurnalişti că nu se deţin anumite informaţii, dar că vor fi
controlate şi transmise în timp util;

11
Ibidem, p. 246
111
 - nerefuzarea oferirii în direct a informaţiilor;
- ferirea de speculaţii;
- convingerea jurnaliştilor de faptul că au fost informaţi greşit, când constataţi
acest fapt;
- evitarea formulei „nu comentez” pentru a nu da impresia că se ascund
informaţii;
- pregătirea unei documentaţii complete formată din: fotografii, înregistrări
video; statistici etc;
- prezentarea cu predilecţie a laturii pozitive a evenimentului;
- luarea în calcul a faptului că jurnaliştii pot găsi şi alte surse de informare în
cadrul organizaţiei.

CONCLUZII

Într-o organizaţie pot apare crize, care-i marchează în mod negativ imaginea
dacă nu sunt gestionate corespunzător.
Crizele evoluează având în vedere etapele: detectarea; prevenirea sau
pregătirea pentru înfruntarea ei; dezvoltarea ei; refacerea organizaţiei; evaluarea
efectelor crizei.
Documentul în baza căruia acţionează echipa de management al crizei este
planul de comunicare de criză.
Echipa trebuie să aibă la dispoziţie un sediu adecvat şi dotare corespunzătoare.
Tehnicile uzuale de comunicare cu mass-media sunt: comunicatul de presă;:
conferinţa de presă; dosarul de presă.
Pentru acţiunea în situaţii de criză, specialiştii în relaţii publice, purtătorii de
cuvânt şi membrii organizaţiei desemnaţi trebuie să ţină seama recomandările pentru
dominarea întâlnirilor cu reprezentanţii mass-media.

112
 NOTE BIBLIOGRAFICE

1. Cristina Coman, Relaţiile publice şi mass-media, Editura Polirom, 2004.

2. Dong Newsom, Bob Carrell, Redactarea materialelor de relaţii publice,
Editura Polirom, 2004.
3. Cristina Coman, Relaţiile publice, Principii şi strategii, Editura Polirom,
2004.
4. Lect.univ.dr. Daniel Şerbănică, Relaţiile publice, note de curs.
5. Barton, Laurence, Crisis in Organizations: Managing and Communicating in
the Heat of Chaos, South – Western Publ., Cincinati, 1993.

113
114