Fiecare dintre noi este și a fost parte din una sau mai multe echipe.

În unele echipe ne simțim mai

bine si avem rezultate mai bune, în altele nu.

De câteva ori am lucrat cu oameni care aveau o performanță medie în echipa din care făceau parte,
apoi plecau și parcă străluceau în altă parte. De fiecare dată mă gândeam ce nu am reușit să le oferim
acelor colegi așa încât să ajungă la nivelul lor maxim. Și nu este vorba doar de maximum de
performanță, ci de nivelul lor maxim de potențial care clar exista. În mod similar, au fost și alții care
după ce au plecat dintr-o echipă spuneam că „parcă s-au pierdut”.

Pornind de la aceste observații din practică, întrebarea este ce ne face să funcționăm la un anumit
nivel într-o echipă? Și trecând de la individ la echipă, de ce unele echipe funcționează mai bine decât
altele?

Când am învățat la școală că echipa nu este suma celor care o compun, ci produsul lor părea o frază
care sună bine. Am văzut apoi echipe formate din mulți membrii foarte buni fiecare în parte care nu
funcționau foarte bine și despre care spuneam că sunt „colecții”, nu echipe.

Sunt mulți manageri care spun că, deși este ușor să aduci într-o echipă oameni valoroși și cu potențial,
aceasta va funcționa foarte rar la capacitate maximă. Pentru ca oamenii să funcționeze bine în echipă
este nevoie sa ne uităm nu doar la rolurile lor funcționale (contabil, grafician, inginer, etc), ci și la
rolurile lor psihologice.

Care sunt rolurile prishologice ale membrilor unei echipe?

Roluri psihologice sunt date de caracteristicile de personalitate ale membrilor echipei. Potrivit Hogan
Assessments, există cinci roluri psihologice în cadrul unei echipe spre care sunt orientați membrii ei.

Rezultate: persoanele care își asumă responsabilitatea pentru gestionarea unei echipe. Acestea se
simt bine când deţin controlul și trebuie să comunice idei, procese de lucru, contribuții individuale,
progresul și problemele echipei.

Relații: membrii echipei care au tendința de a fi preocupați de armonie și cooperare. Aceștia pot fi și
campionii clienților și factorilor de decizie – cineva care empatizează și înțelege cum cei din afara
echipei vor vedea lucrurile. Personal, aceștia au tendința de a fi optimiști, sociabili și prietenoși.

Procese: persoanele care se axează în mod natural pe procese sunt preocupate de implementare,
detaliile de execuție și folosirea sistemelor pentru a finaliza sarcina. Sunt responsabile, organizate și
foarte conştiincioase în respectarea regulilor și a protocolului.
Inovație: Membrii echipelor care anticipează problemele și le recunosc când echipa trebuie să se
adapteze. Aceștia sesizează tendințele și caracteristicile foarte rapid, se bucură să rezolve probleme
și să genereze soluții creative.

Pragmatism: Membrii echipei care sunt practici, cumva încăpățânați şi pun sub semnul întrebării idei
și teorii. Promovează o abordare realistă și nu sunt impresionați ușor de nevoia de a păstra armonia
sau inovația doar de dragul de a face acest lucru.

De ce eșuează echipele?

Cele mai multe probleme cu care ne confruntăm și la nivel individual și la nivel de echipă provin din
anumite dezechilibre. O echipă unde există dezechilibre în privința rolurilor membrilor ei poate fi un
coșmar operațional – proiectele vor stagna, ideile nu vor fi aplicate, iar atmosfera de lucru va fi una
stresantă și demotivantă.

Hogan Assessments identifică cinci moduri în care echipele pot eșua care corespund lipsei sau
excesului asociat cu fiecare rol psihologic.

Roluri Prea puțin Prea mult

Rezultate cei care organizează Echipa nu se va concentra pe obiective Competiție pentru rolurile de conduc
munca și monitorizează rezultatele

Relații cei care mențin armonia Conflicte și lipsa coeziunii Nu se concentrază pe performan

Inovație cei care vin cu soluții Lipsa ideilor, menținerea status quo-ului Multe idei, dar nu sunt practice
creative

Procese cei care stabilesc cum Haos și lipsa disciplinei Rigiditate și incapacitate de a dep
implementam ideile obstacolele

Pragmatism Cei care sunt practici Pierdere de timp și resurse pentru a Cristicism exagerat și rezistență la o
și critici (avocații diavolului) implementa idei care nu sunt practice schimbare
 Aceste moduri defectuoase de funcționare pot fi remediate. Fiecare dintre noi se simte mai bine și
este mai eficient pe unul sau mai multe roluri. La nivel de echipă contează măsura în care sunt
acoperite toate rolurile și există echilibru între aceste cinci roluri.

Ce putem face pentru a avea o echipă eficientă?

Primul pas este conștientizarea existenței rolurilor psihologice și a ponderii lor în cadrul echipei. În
funcție de modul în care sunt distribuite rolurile în echipă, pot fi aduși oameni care să acopere
deficiențele sau pot fi redistribuiți dacă sunt prea mulți pe același rol. O echipă în care sunt multe
persoane orientate spre rezultate și pragmatism și puține orientate spre relații și inovație este probabil
să fie foarte competitivă, conflictuală si rezistentă la orice schimbare. În acest caz aducerea în echipă
a unor membrii orientați spre realații ar putea duce la îmbunătățirea atmosferei și a gradului de
angajament, iar atragerea unora orientați spre inovație ar pute duce la creșterea gradului de
deschidere spre nou.

În plus, conștientizarea rolurilor psihologice de către membrii echipei va duce la reducerea conflictelor
și întelegerea modului în care pot să își folosească colegii drept resurse pentru anumite proiecte și
sarcini în funcție de preferința și competența pentru un anumit rol. Dacă știu ca eu sunt o persoană
orientată spre rezultate și procese și am de făcut propuneri de produse / servicii noi, atunci voi apela
la colegii care sunt orientați spre inovație pentru a veni cu idei în primă instanță si apoi le vom analiza
și selecta pe cele care sunt și practice.

Dacă reușim să găsim oameni care să aibă mixul corect de competențe, experiență și caracteristici
de personalitate, atunci vom putea avea o echipă eficientă și competitivă, precum și un loc de muncă
de care angajații să fie mulțumiți.

Articol scris de Cosmina Noaghea - Senior Consultant / Business Psychologist la Hart.ro

 Editorial
 Agenda HR
 Planeta HR
 Staffing
 Training
 Performance
 Organisational Development
 Legal
Cum să construim echipe performante
 Management — 12 February 2019

Un articol de Silvia Marin, Senior Consultant, Hart Consulting

În primul rând, valorile împărtășite în echipă sunt cele care susțin atingerea obiectivelor și asigură un climat pozitiv.

Apoi, la fel de importante, sunt rolurile funcționale clare, deținute de oamenii potriviți. Iar dintre toate aceste aspecte,

rolurile psihologice sunt extrem de importante pentru o funcționare robustă a echipei. În acest sens, Gordon Curphy

şi Robert Hogan definesc în cartea lor – „The Rocket Model: Practical Advice for Building High Performing Teams” –

rolurile în cadrul unei echipe, în funcție de o serie de orientări posibile:

 Orientarea spre rezultate: cei care coordonează eforturile şi oferă direcție celorlalți pentru atingerea rezultatelor;

 Orientarea spre relații: membrii echipei preocupați de moralul celorlalți, eficienți în construirea de relații coezive;

 Orientare spre procese: cei preocupați de implementare, de modul de executare şi utilizare a procedurilor şi a

sistemelor în completarea sarcinilor;

 Orientare spre inovație: inovatorii care identifică repede tendințe și găsesc soluții creative atunci când echipa are

nevoie să se adapteze la noi condiții și cerințe;

 Orientare spre pragmatism: cei care evaluează din punct de vedere practic ideile şi propunerile, oferind soluții

ancorate în realitate.

Acest model prezintă o hartă în care toată lumea are un rol de jucat. Specialiștii de HR sunt de acord că, pentru a

obține rezultate notabile, rezultatele evaluării echipei trebuie puse în contextul în care operează aceasta:

industrie, obiectivele echipei, cultura organizației etc. În echipele în care aceste roluri psihologice nu sunt bine

reprezentate de membrii lor, apar probleme și disfuncționalități. Astfel, profilul de echipă Hogan ajută managerii să

înțeleagă punctele forte, ariile de dezvoltare și cultura echipei pentru a maximiza performanța.
 Studiu de caz

Un bun exemplu în acest sens este o echipă de management din industria IT cu care am colaborat recent. CEO-

ul companiei aprecia pragmatismul și organizarea echipei, însă resimțea lipsa unui leadership mai asumat și

vizibilitatea scăzută pe care membrii o aveau în organizație. În urma unei evaluări, rezultatele au confirmat

observațiile sale. O mare parte din echipă părea mai mult pasivă și reactivă în soluționarea problemelor.

În urma evaluării de echipă, membrii au înțeles modul în care erau percepuți de către ceilalți din organizație și

motivele pentru care punctele lor forte anterioare erau acum contraproductive (erau utilizate în exces – efectul de

multiplicare). Echipa a conturat un plan de acțiuni concrete, iar cu efort, perseverență și coaching, membrii

organizației au reușit să dezvolte noi modalități de abordare a problemelor.

În concluzie, atunci când echipele și liderii se concentrează pe mobilizarea punctelor forte colective și sunt

deschiși către feedback privind ariile de îmbunătățire, există șanse mult mai mari de a profita de oportunitățile

potrivite și de a maximiza câștigurile. Această abordare pune echipele, și în cele din urmă organizațiile, în cea mai

bună poziție pentru succes.

Inovaţia, dezvoltarea, succesul în business sunt rezultate care apar din modul în care
oamenii conduc procesele în organizaţie, creează produsele, stabilesc strategiile,
implementează proiectele.
Literatura de specialitate propune o serie de modele de construire a unei echipe astfel
încât aceasta să fie eficientă. Există două aspecte fundamentale care trebuie luate în
calcul atunci când discutăm despre echipe eficiente: liderul şi membrii echipei.

Leadershipul necesită abilitatea de a forma şi de a menţine echipe performante (care

să obţină rezultate superioare competiţiei). Cu alte cuvinte leadershipul, ca abilitate,
are un impact imediat şi direct asupra eficienţei echipei. Liderul trebuie în primul rând
să știe să selecteze corect oamenii care au valorile necesare, abilitățile, experiența și
competentele care să asigure executarea strategiei respectivei organizații. Liderul este
cel care trebuie să înțeleagă cum să facă matchingul dintre nevoile organizației și
resursele umane necesare.

Care sunt „ingredientele” unei echipe eficiente? Ce o face să fie performantă?

Care sunt sinergiile care îi asigură buna funcţionare? Pe lângă un bun
leadership, este necesar ca echipa să aibă:
  misiune comună: încotro mergem cu toții?;
 obiective comune: ce priorități vitale care să contribuie la cele ale businessului
are fiecare?;

Competențe necesare: roluri funcţionale clare în cadrul echipei, ocupate de oameni

potriviţi, dar şi roluri psihologice reprezentate echilibrat în echipă;

 reguli clare şi coerente: ce este permis și ce nu este permis în echipă;

 angajamentul membrilor echipei: cât de mult crede fiecare în misiunea echipei,
cât de dispus este fiecare să depună efort pentru a atinge ce trebuie atins?;
 resurse materiale necesare: avem resursele de care este nevoie să atingem
rezultatele dorite?
 valori împărtăşite în echipă, care să susţină atingerea obiectivelor echipei şi un
climat pozitiv: ce ne face pe toți să ne mișcăm în același sens?
 procese transparente de măsurare a rezultatelor: de unde știm unde suntem în
drumul spre a atinge ceea ce ne-am propus?

Dintre toate aceste aspecte, este critic să avem echilibrul corect de roluri psihologice
pentru o funcţionare robustă, eficientă a echipei.

În acest sens, Gordon Curphy şi Robert Hogan definesc în cartea lor („The Rocket
Model: Practical Advice for Building High Performing Teams”) rolurile în cadrul unei
echipe în funcţie de o serie de orientări posibile.

Orientarea spre rezultate: coordonează eforturile şi oferă direcţie pentru ceilalţi; sunt
cei care fac presiuni și mișcă echipa pentru atingerea rezultatelor;

Orientarea spre relaţii: sunt cei atenți la moralul celorlalţi şi la modul în care membrii
echipei se înţeleg. Sunt cei care au un talent natural la a deschide și a menține relatii
eficiente în interiorul, dar și în exteriorul echipei;

Orientare spre procese: sunt cei preocupați de implementare, de execuție şi care fac
apel la utilizarea procedurilor în realizarea sarcinilor. Sunt cei care sunt de încredere,
organizați şi conştiincioși;

Orientare spre inovaţie: sunt cei care sesizează momentul pentru o schimbare atunci
când echipa are nevoie să se adapteze la noi condiţii şi la noi cerinţe. Identifică repede
tendinţe şi modele, găsind soluţii creative;

Orientare spre pragmatism: sunt cei care evaluează din punct de vedere practic ideile
şi propunerile.
Pledează pentru soluţii pragmatice şi nu caută ca opiniile sale să fie plăcute de ceilalţi,
fiind direcți şi ancorați în realitate.

Într-unul dintre proiectele de consultanță derulate pe o echipă de management, în

urma analizei de echipă, am constatat că cei mai mulți membrii de echipă ocupau
natural rolul de orientare spre rezultate (ceea ce conta era să livreze, să atingă
rezultatele și să îi țină și pe ceilalți pe direcție) și rolul de orientare spre procese (ceea
ce conta era să respecte procesele existente, procedurile, regulile deja în funcțiune, să
mențină status-quo-ul și să accepte prea puțin schimbări sau „excepții”).

Lucrurile au mers bine pentru companie vreme îndelungată, având reputația de

companie solidă, de încredere, serioasă. Până când această organizație s-a confruntat
cu modificări în contextul în care opera, și anume, intrarea în piață a unor noi
competitori, cu soluții similare, ceea ce a determinat nevoia de diferențiere a
serviciilor pentru a putea să își mențină portofoliul de clienți și să crească mai departe.

Translatarea în indicatori de business a acestei situații nefericite a însemnat pierderea

cu 5% a clienților recurenți, „de casă” din portofoliu și 10% scăderea cifrei de afaceri
rezultate din dispariția acestor clienți, plecări voluntare și involuntare din companie
(20%) din forța de vânzări.

În acest context, în cadrul unui workshop strategic de aliniere, echipa a identificat

lipsa unei mase critice de persoane orientate spre inovaţie, schimbare şi viitor. Planul
de acţiune al echipei pentru a răspunde acestei provocări a constat în:

• identificarea în organizaţie a persoanelor cu profil creativ şi deschise spre

schimbare;
• implementarea unor sesiuni de brainstorming cu aceştia pentru a pune discuție
status-quo-ul şi pentru a genera noi soluţii care să răspundă nevoilor businessului;
• acomodarea în daily business a unor procese de îmbunătățire continuă care vizau
colectarea de idei noi şi implementabile de la angajaţi de la toate nivelurile;
• workshopuri de împărtăşire de experienţă şi transfer de inovaţie de la omologi din
alte industrii percepuţi ca fiind inovatori în domeniul lor;
• implementarea unei anchete de tip vocea clientului şi discuţii structurate cu clienţii-
cheie orientate înspre ce merge şi ce nu merge acum şi ce nevoi au pe mai departe;
• plan de instruire şi de retenţie pentru angajaţii performanţi;
• plan de compensare a ideilor noi ce aduc impact măsurabil în retenţia clienţilor,
generare de soluţii diferenţiatoare pentru aceştia şi generarea de vânzări noi pe
portofoliul de clienţi existenţi.

La un an de la implementarea acestor soluţii, indicatorii de business s-au ameliorat cu

trei procente pe fiecare pilon (retenţie clienţi, cifra, fluctuaţie).
În echipele în care rolurile psihologice nu sunt bine reprezentate apar probleme şi
disfuncționalități. Profilul de echipă Hogan (Team Profile) ajută managerii să
înţeleagă punctele-forte, ariile de dezvoltare şi cultură a echipei pentru a maximiza
performanţa.

Companiile de succes sunt acelea care au înţeles nevoia de a investi în oameni

continuu pentru a obţine profit şi creştere sustenabilă. Când vizăm succesul unui
business, preocuparea către construirea şi dezvoltarea unor echipe funcţionale pare
mai mult decât justificată. Este necesară.

Preocuparea pentru echipe există la nivel organizaţional. În actualul context socio-

economic, devine din ce în ce mai clar că oamenii sunt cei care fac diferenţa între o
companie profitabilă şi una care încearcă să supravieţuiască. Însă cum construim o echipă
înalt performantă?

Aceasta este întrebarea de la care ar trebui să plece orice proces de management.

Inovaţia, dezvoltarea, succesul în business, soluţiile eficiente sunt rezultate care apar din
modul în care oamenii conduc procesele în organizaţie, creează produsele, stabilesc
strategiile, implementează proiectele.

Literatura de specialitate propune o serie de modele de construire a unei echipe astfel încât
aceasta să fie eficientă. Există două aspecte fundamentale care trebuie luate în calcul
atunci când discutăm despre echipe eficiente: liderul şi membrii echipei.

Leadershipul este abilitatea de a forma şi de a menţine echipe performante (care să obţină

rezultate superioare competiţiei). Cu alte cuvinte, leadershipul, ca abilitate, are un impact
imediat şi direct asupra eficienţei echipei.

Care sunt, însă, „ingredientele” unei echipe eficiente? Ce o face să fie performantă? Care
sunt sinergiile care îi asigură buna funcţionare? Pe lângă un bun leadership, este necesar
să aibă: o misiune comună, obiective comune; talente necesare (roluri funcţionale clare în
cadrul echipei ocupate de oameni potriviţi şi roluri psihologice echilibrat reprezentate în
echipă); reguli clare şi coerente; angajamentul membrilor echipei; resurse necesare; valori
împărtăşite în echipă care să susţină atingerea obiectivelor şi un climat pozitiv; procese de
măsurare a rezultatelor.

Dintre toate aceste aspecte, rolurile în echipă, psihologice, sunt extrem de importante
pentru o funcţionare robustă a echipei.
Cinci roluri informale în cadrul unei echipe

Cercetătorii de la Hogan Assessments au identificat cinci roluri informale în cadrul unei

echipe, în funcţie de o serie de orientări posibile pe care le adoptă liderii.

Orientarea spre rezultate: coordonează eforturile şi le oferă direcţie celorlalţi. Apreciază

să fie la conducere şi fac presiuni pentru atingerea rezultatelor.

Orientarea spre relaţii: preocupat de moralul celorlalţi şi de modul în care se înţeleg

membrii echipei. Optimist, sensibil la sentimentele celorlalţi şi eficient în construirea de
relaţii coezive.

Orientare spre procese: preocupat de implementare, de modul de executare şi utilizare a

procedurilor şi a sistemelor în completarea sarcinilor. De încredere, organizat şi conştiincios
în privinţa utilizării procedurilor.

Orientare spre inovaţie: sesizează momentul pentru o schimbare atunci când echipa are
nevoie să se adapteze la noi condiţii şi cerinţe. Identifică repede tendinţele şi modelele,
găsind soluţii creative.

Orientare spre pragmatism: evaluează din punct de vedere practic şi direct ideile şi
propunerile. Pledează pentru soluţii pragmatice şi nu caută ca opiniile sale să fie plăcute de
ceilalţi. Direct şi ancorat în realitate.

Aceste roluri au la bază trăsături de personalitate care dictează o anumită predispoziţie

către un anumit tip de activităţi: relaţionarea cu ceilalţi şi încurajarea cooperării (cei care
sunt mai sociabili şi care au scoruri peste medie la senzitivitatea interpersonală), orientarea
spre obiective şi rezultate (cei cu scoruri mari la „ambiţie”: leadership, dominanţă socială),
atenţia faţă de ordine, structură şi procese (cei care au scoruri mari la factorul „prudenţă”:
conştiinciozitate) etc. Nu rareori auzim într-o echipă că X nu se înţelege cu Y şi că îşi
reproşează abordări de lucru diferite: X este prea orientat spre oameni, prea soft, în timp ce
Y este prea concentrat pe obiective şi rezultate. Z este foarte pragmatic şi taie din elanul
celor ce au tendinţa de a discuta idei şi de a exagera cu abordarea de tipul „ce ar fi dacă…”.

Există anumite roluri psihologice care „intră în conflict” unele cu celelalte, care sunt
antagonice, ceea ce explică de ce la nivel de dinamică de echipă două persoane cu
orientări foarte diferite (de exemplu, cele orientate spre procese versus cele orientate spre
inovaţie) pot intra în coliziune. Studiile arată însă că eficienţa unei echipe ca întreg depinde
de maniera în care membrii ei acoperă într-o proporţie suficientă toate cele cinci roluri.

Acest aspect este critic să fie înţeles la nivel individual şi de echipă pentru a conştientiza
cum contribuie fiecare, ce puncte forte are echipa şi ce îi lipseşte pentru a fi mai
performantă.

Echipele înalt performante pot obţine rezultate superioare. În echipele în care aceste roluri
psihologice nu sunt bine reprezentate de membri apar probleme şi disfuncţionalităţi. Profilul
de echipă Hogan ajută managerii să înţeleagă punctele forte, ariile de dezvoltare şi cultura
echipei pentru a maximiza performanţa. Astfel, raportul îi oferă managerului într-un mod
structurat informaţii valoroase despre maniera în care trebuie să gestioneze echipa ca tot,
dar şi fiecare individualitate luată separat. De asemenea, membrii echipei înţeleg ce aduce
fiecare la nivel de întreg, ce impact negativ au propriile comportamente exagerate şi
necenzurate şi care sunt valorile în care crede majoritatea.

Companiile de succes sunt acelea care au înţeles nevoia de a investi în oameni. Când
vizăm reuşita financiară, preocuparea pentru construirea şi dezvoltarea unor echipe
profitabile pare mai mult decât justificată. Este necesară.

Roluri în echipă
În general, echipele sunt formate din 3 până la 20 de membrii. Prin majorarea numărului de
membrii se reduce posibilitatea interacțiunii și efectului reciproc.

Există mai tipuri de echipe, așa putem deosebiechipe mici (de la 2 până la 4 persoane) și echipe
mari (12 sau mai multe persoane). Echipele mici sunt mai solidare, membrii pun întrebări și fac
schimb de experiență într-o măsura mai mare. În echipele mici, satisfacția membrilor este mai
pronunțată, se creează relații mai intime în scurt timp. Membrii își dau silința să fie în relații
bune, sunt înclinați spre o relație informală, astfel au cerințe minime față de șef. Neînțelegerile
și opiniile opuse apar mai frecvent în echipele care numără peste 12 membri.

Numărul optim de membri ai echipei este de 5-8. Cele mai frecvente roluri în echipă sunt:
coordonator, specialist, creator, muncitor în echipă, designer, evaluator, instigator, finisher,
implementator și, bineînțeles, lider.

1. Coordonatorul este membrul echipei orientat spre sarcină. Rolul său este să obțină
informații în cel mai bun mod, privind problema de care se ocupă echipa.
2. Un specialist este o persoană care este pe deplin dedicată profesiei.
3. Creatorul este cea mai dominantă și cea mai inteligentă persoană din echipă. Este sursa
ideilor și creativității din echipă.
 4. Muncitorul în echipă este o persoană mai puțin dominantă, dar întotdeauna flexibilă și
deschisă spre experiențe și idei noi. Contribuie la armonie în grup.
5. Designerul este o persoană dinamică, orientată spre sarcini și lucrează cu succes sub
presiune.
6. Evaluatorul este un critic, capabil de a întreprinde o analiză profundă a obiectivelor.
Instigatorul este un membru al echipei care este pozitiv, plin de entuziasm, un mare
optimist.
7. Finisher-ul este o persoană sârguincioasă și conștiincioasă, care finalizează lucrurile.
8. Implementatorul este un membru al echipei capabil să transforme ideea în acțiune.

Pentru a realiza toate aceste roluri, acestea trebuie să fie conectate prin coordonare și
integrare. Cel de-al 9-lea rol, cel mai important, este rolul liderului echipei.

Rolul liderului echipei

Liderul este figura centrală în echipă. Rolul lui este cel mai complex.

Liderul trebuie să înțeleagă oamenii cu toate imperfecțiunile, prejudecățile, ambițiile și

personalitățile care afectează relațiile cu oamenii. În realitate, diferite personalități se confruntă
și, în ciuda credinței într-un scop comun, conflictele interne pot distruge întreaga acțiune. Din
acest motiv, rolul liderului este să canalizeze și amortizeze toate aceste diferențe și conflicte.

Sarcinile de bază ale liderilor echipei sunt: să construiască standarde de lucru, să încurajeze
membrii echipei să se angajeze activ în depistarea unor noi idei, să încurajeze succesul,
cooperarea și îndeplinirea sarcinilor, să-și adapteze rolul său spre funcționarea echipei.

Liderul echipei este angajat de către managerul companiei sau selectat de către membrii
echipei. Criteriile de selectare a liderului sunt: să știe cum să încurajeze oamenii să se angajeze,
să satisfacă oamenii cu entuziasm, să știe să-i asculte pe alții, să înțeleagă climatul
organizațional, să fie dispus să accepte riscul, să-i ajute pe alții, să înțeleagă dinamica muncii în
echipă...
Liderul trebuie să fie flexibil. Nu trebuie să predomine asupra grupului. Trebuie să se bazeze
pe abilitățile comunicării interpersonale și să se străduiască să-i adune împreună pe toți, pentru
a atinge obiective comune.

Liderul trebuie, de asemenea, să creeze un plan de comunicare în echipă, să organizeze

canalele de comunicare între membrii echipei. El trebuie să se asigure ca fluxul de informații
între membrii echipei să fie de încredere și la timp.

Cele mai importante caracteristici de care trebuie să dispună liderul sunt:

1. știe să creeze o echipă eficientă

2. știe să-i asculte pe alții
3. să ia decizii în mod independent
4. ştie să păstreze cel mai bun
5. energic
6. inovator
7. vizionar
8. cinstit şi etic
9. știe să conducă echipa

5 etape de luare a deciziilor în echipă

Având în vedere că echipele pot fi alcătuite dintr-un număr mare de membrii, la fel și procesul
de luare a deciziilor în echipă poate fi foarte provocator. Procesul de luare a deciziilor în echipă,
de obicei, se realizează prin intermediul a cinci etape:

1. Etapa de orientare

Membrii echipei se cunosc, stabilesc rolurile și lucrează pentru a-și defini scopul și ținta.

2. Etapa de conflict
Membrii echipei discută privind pozițiile lor și își asumă mai multă responsabilitate pentru rolul
lor în echipă. Dacă membrii echipei sunt selectați cu grijă pentru a reprezenta o varietate de
atitudini și expertiză, dezacordurile sunt o parte comună a acestei etape.

3. Etapa brainstorming

Membrii echipei prezintă toate posibilitățile și discută pe deplin, pentru sau împotriva lor. La
sfârșitul acestei etape, membrii încep să se înțeleagă asupra unei singure soluții a problemei.

4. Etapa de luare a deciziilor

Membrii echipei iau o decizie. Se ajunge la un acord atunci când echipa ajunge la o soluție
suficient de acceptabilă pentru toți membrii (chiar dacă sunt într-o oarecare măsură rezervați).
La acest acord se ajunge după ce toți membrii au avut ocazia să-și prezinte opiniile și să simtă
că au fost respectați.

5. Etapa de evaluare a rezultatelor

Sentimentul de echipă s-a întărit și soluția este formulată. Membrii primesc sarcinile lor, pentru
a pune în aplicare decizia echipei și se pregătesc să colecteze date privind acele sarcini.

Aceste cinci faze sunt prezente aproape întotdeauna, indiferent de tipul de sarcini sau de tipul
deciziilor care trebuie luate. Membrii echipei utilizează acest proces chiar și atunci când nu
dispun de suficientă experiență sau practică în ceea ce privește comunicarea în echipă

Indiferent că suntem la şcoală, la facultate, la serviciu sau ne pregătim pentru o competiţie sportivă,
este de aşteptat ca unele sarcini să le facem în echipă. Toţi suntem diferiţi şi avem o atitudine diferită
faţă de muncă, atingem obiectivele în diferite feluri, având astfel şi diferite roluri în echipă. Unora le
place mai mult să conducă echipa, altora să creeze idei, alţii tind către soluţii practice ş.a.m.d.
Dacă nu ştiţi ce rol aveţi în echipă, iată lista rolurilor! Cu siguranţă vă veţi regăsi într-unul din ele:

1. Liderul

Liderul sau coordonatorul este persoana care organizează echipa, stabileşte activităţile acesteia şi
atribuie responsabilităţile. Cu siguranţă în perioada şcolii aţi avut în grup cel puţin un lider, o persoană
căreia îi plăcea să fie importantă, să conducă toate activităţile şi să stabilească cine ce va face. În
lumea afacerilor, liderul este persoana care comunică bine cu echipa sa, are încredere în sine, îi place
să domine şi ştie să folosească întregul potenţial al echipei sale.

2. Creatorul
Este o persoană ce gândeşte original şi care concepe idei noi, pe care uneori încearcă să le impună
echipei. Are multă imaginaţie, deşi uneori îşi poate schimba dispoziţia. Acestea sunt persoane cu idei
excelente, dar dacă le daţi unele sugestii sau le criticaţi, se pot supăra. Uneori sunt discrete în privinţa
prioritizării propriilor scopuri în detrimentul obiectivelor echipei pentru a-şi implementa ideile.

3. Cercetătorul
Îi place să cerceteze, să dobândească noi cunoştinţe şi să adune toate informaţiile. Este vesel şi
însetat de cunoaştere, îi place să cunoască oameni noi şi este un bun negociator. O astfel de persoană
se recunoaşte prin faptul că are o relaţie bună cu toţi membrii echipei. Deşi nu este o persoană
creativă, ştie să îmbunătăţească şi să dezvolte ideile altora.

4. Jucătorul de echipă
Susţine întotdeauna echipa şi întreţine spiritul de echipă. Pentru el, echipa este pe primul loc.
Stimulează colaborarea în echipă, ajută membrii echipei şi are abilităţi sociale dezvoltate. Îl veţi
recunoaşte prin faptul că ştie să asculte, are un bun spirit de observaţie şi este cel mai popular membru
al echipei. Dezavantajul său este vulnerabilitatea privind influenţa din partea altor membrii şi
nesiguranţa în luarea deciziilor.

5. Practicul
Transformă ideile în fapte, nu se abate de la obiective şi priorităţi, având un dezvoltat simţ de
autocontrol şi disciplină. Dacă aveţi în echipă o persoană care nu vrea să se abată de la reguli,
respectă principiile existente şi nu acceptă cu uşurinţă schimbările şi ideile noi, trebuie să ştiţi că aveţi
de-a face cu o persoană practică.

6. Finisorul
Este o persoană responsabilă, de încredere, care duce munca la bun sfârşit. Probabil aţi lucrat cu un
finisor - îl veţi recunoaşte prin faptul că respectă termenele şi pune presiune pe ceilalţi membri ai
echipei pentru a-şi termina munca la timp. Uneori este exagerat de perfecţionist şi nu are încredere în
alţii.

7. Modelatorul
Este o persoană comunicativă, spune întotdeauna ce gândeşte, nu îi place să piardă timpul. Are multă
energie şi o mare dorinţă de realizare. Poate fi agresiv, provocându-i pe ceilalţi. Uneori spune lucruri
fără a gândi înainte, este nerăbdător şi nu este atent la sentimentele altora.

8. Investigatorul
Este o persoană care analizează toate posibilităţile şi le evaluează bine din diferite puncte de vedere.
Se ghidează după logică, este bun în tragerea concluziilor şi în luarea deciziilor. Având o gândire
analitică şi tactică, rareori se întâmplă să dea greş. Deşi are avantajele sale, ceilalţi îl percep ca fiind
un membru de echipă plictisitor şi critic.

9. Specialistul
În lumea afacerilor, această persoană este independentă, dedicată muncii şi participă în luarea
deciziilor importante. Nu prezintă mare interes pentru alte persoane şi nu socializează cu echipa.
Puţini oameni dintr-o companie pot fi specialişti.
Cunoscând caracteristicile rolurilor dintr-o echipă, le putem recunoaşte pe acelea care lipsesc sau
dacă unele roluri sunt prea multe sau prea puţine. Astfel putem folosi avantajele unui anumit rol şi nu
ne vor surprinde punctele sale slabe. De asemenea, cunoscând care este rolul nostru individual în
echipă, ne putem dezvolta calităţile şi ne putem gestiona mai uşor defectele, sporindu-ne astfel
contribuţia la echipă.
Text scris de Ivana Gavrilović, recruiter, LINK group