Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2
Marketingul serviciilor
PREFAŢĂ
3
Violeta Rădulescu
4
Marketingul serviciilor
CAPITOLUL 1
MARKETINGUL SERVICIILOR - DOMENIU SPECIALIZAT AL
MARKETINGULUI
1 Kotler, Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag. 583
2 Grönroos, C. – Services management and marketing. A customer relationship
management approach,, second edition, Editura Wiley, 2004, pag.46
6
Marketingul serviciilor
3 Lovelock, Christopher, Wirtz, Jochen, Lapert, Denis, - Marketing des services ediţia a5a,
Pearson Education France, , Paris, 2004, pag.9
4 Olteanu, V. – Marketingul serviciilor, Editura Ecomar; Bucureşti, 2003, pag.
5 Grönroos, C. – Op.cit, pag.27
7
Violeta Rădulescu
8
Marketingul serviciilor
9
Violeta Rădulescu
10
Marketingul serviciilor
12
Marketingul serviciilor
7 Berry, L., Parasuraman., A – Marketing Services: competing throug quality, The Free
Press, New York, 1991, pag.171 în Cetină, I. – Marketingul competitiv în sectorul
serviciilor, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pag.49
13
Violeta Rădulescu
Clientul Promovarea
Echipamente prin viu grai
Personalul
tehnic
Alţi clienţi Vizitarea
Personalul de
contact locurilor de
prestare
Personalul şi
comunicaţia Serviciul creat şi livrat
Serviciul promis
internă
Marketingul serviciilor
Sursa: adaptare Lovelock Ch., Wirtz J., Laper, D. – Marketing de services, Pearson
Education Paris, pag.50
15
Violeta Rădulescu
Astfel, întregul sistem trebuie privit atât prin optică de marketing cât şi de
management.
15 Evans, Joel.R, Berman, B. – Essential of Marketing, Macmillan Inc., New York, 1984,
pag.465, citat în Stanciu, Sica – „Introducere în marketingul organizaţilor non-profit”,
Editura Universităţii din Bucureşti, Bucureşti, 1999, pag.56
20
Marketingul serviciilor
21
Violeta Rădulescu
24
Marketingul serviciilor
26
Marketingul serviciilor
27
Violeta Rădulescu
Sursa: Christopher Lovelock, Services Marketing, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New
Jersey, 1991, pag. 26
Acelaşi autor propune o altă clasificare a serviciilor în funcţie de gradul şi
influenţa relaţiei prestator – client, în urma căreia rezultă patru categorii
de servicii, prezentate în următorul tabel:
Tabelul 1.4 Clasificarea serviciilor în funcţie de posibilităţile de
personalizare
Gradul de Măsura în care caracteristicile sistemului de prestaţie
personalizare al permit personalizarea
prestării Puternică Slabă
serviciului
Ridicat - servicii - servicii de învăţământ
medicale - programe de prevenire a
- servicii îmbolnăvirilor
juridice
servicii de cosmetică
- servicii de
arhitectură
Scăzut - servicii - transport public
bancare - spectacole sportive
- servicii - restaurante fast- food
hoteliere
29
Violeta Rădulescu
- transport de pasageri
Scăzut - transport - telefonie
subteran
- servicii bancare
informatizate
Sursa: Christopher Lovelock, Op.cit, pag. 35
Deoarece una din problemele majore cu care se confruntă o organizaţie
prestatoare de servicii este legată de echilibrarea cererii cu oferta, o altă
clasificare propusă de Christopher Lovelock împarte serviciile în funcţie de
variaţia cererii şi posibilităţile de satisfacere a acesteia în condiţiile
rigidităţii ofertei:
Tabelul 1.4 Clasificarea serviciilor în funcţie de variaţia cererii şi
posibilităţile de satisfacere a acesteia
Gradul în care oferta Gradul de fluctuaţie a cererii
poate fi controlată Înalt Scăzut
Cererea poate fi - electricitate - asigurări
satisfăcută fără - gaz metan - juridice
întârzieri - servicii de telefonie - bancare
- servicii de pază - curăţătorie
Cererea depăşeste - servicii de servicii similare celor de mai sus,
oferta şi apar contabilitate dar cu capacitate insuficientă pentru
întârzieri - servicii transport a asigura un nivel de bază al
de persoane afacerilor
- servicii hoteliere
Sursa: Christopher Lovelock, Op.cit, pag. 35
Clasificarea serviciilor, mai ales prin viziunea lui Kotler şi a lui Lovelock
devine utilă prin evidenţierea unor caracteristici specifice ale fiecărei
categorii de servicii, fapt ce impune adaptarea metodelor şi tehnicilor de
marketing folosite.
30
Marketingul serviciilor
CAPITOLUL 2
MEDIUL DE MARKETING AL
ORGANIZAŢIEI PRESTATOARE DE SERVICII
2.2.1 Macromediul
33
Violeta Rădulescu
34
Marketingul serviciilor
2.2.2 Micromediul
35
Violeta Rădulescu
36
Marketingul serviciilor
37
Violeta Rădulescu
CAPITOLUL 3
COORDONATE ALE PIEŢEI SERVICIILOR
reglementări locale sau interne companiei care pot stabili o limită maximă a
numărului de persoane admis.
Echipamente utilizate pentru activitatea personalului sau pentru
prelucrarea informaţiilor includ o serie de aparate cu ajutorul cărora oferta
poate fi satisfăcută la un nivel calitativ ridicat: calculatoare, telefoane, fax
etc.
Forţa de muncă, unul dintre cele mai importante elemente ale capacităţii de
producţie, este prezentă atât în serviciile bazate pe munca fizică cât şi
intelectuală. Personalul dintr-o companie de servicii trebuie să fie într-un
număr suficient de mare încât să satisfacă şi să anticipeze cererea; în caz
contrar consumatorii sunt nevoiţi să aştepte, fapt ce afectează calitatea
serviciului. Serviciile profesionale sunt în mod special dependente de o forţă
de muncă suficient calificată pentru că aceasta creează valoare adăugată.
Infrastructura. Multe companii pentru a funcţiona, sunt dependente de
accesul la infrastructură. Problemele care pot apărea sunt cauzate de dotări
insuficiente sau de un nivel scăzut al capacităţilor existente (spre exemplu
linii telefonice ocupate, restricţii de trafic etc.)
Evaluarea ofertei include numărul de ore (sau procent din timpul disponibil)
în care forţa de muncă, echipamentele şi spaţiile sunt eficient utilizate.
Datorită variabilităţii ]n timp, forţa de muncă este factorul cel mai dificil de
controlat. Un angajat obosit, nemotivat sau slab pregătit poate reduce
productivitatea unui întreg sector de activitate.
42
Marketingul serviciilor
43
Violeta Rădulescu
44
Marketingul serviciilor
47
Violeta Rădulescu
48
Marketingul serviciilor
CAPITOLUL 4
COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI
DE SERVICII
50
Marketingul serviciilor
● experienţa consumatorului;
● importanţa produsului sau serviciului considerat;
● costul luării unei decizii incorecte;
● complexitatea alternativelor evaluate,
● urgenţa cu care trebuie luată decizia.
Caracteristicile serviciilor şi factorii care stau la baza evaluării determină ca
„setul alternativelor evocate” să fie mult mai restrâns decât în alte domenii.
- rezultanta evaluării. În urma procesului de evaluare consumatorul decide
asupra comportamentului său privitor la procesul decizional de cumpărare,
având următoarele alternative: să cumpere serviciul, să nu cumpere serviciul
sau să amâne cumpărarea.
Decizia unui consumator de a modifica, amâna sau evita luarea unei decizii
este determinată în mare măsură de riscul perceput. Consumatorii nu pot fi
siguri de urmările actului de cumpărare, fapt ce le produce o stare de
nelinişte. Mărimea riscului perceput depinde de gradul de nesiguranţă
asupra caracteristicilor serviciului, de măsura încrederii în sine a acestuia,
dar şi de costul serviciului.
Pachetul de servicii cumpărate în cazul serviciilor este furnizat într-un mod
interactiv. Calitatea serviciului prestat depinde şi de calitatea comunicării
dintre consumator şi prestator, precum şi de modul în care cel dintâi
defineşte ceea ce vrea şi aşteaptă de la prestator.
- evaluarea post-cumpărare. În acest stadiu consumatorii compară
serviciul primit cu cel pe care se aşteptau să-l primească. În funcţie de
calitatea serviciului, rezultatul poate fi sub nivelul aşteptărilor, la acelaşi
nivel sau poate depăşi aşteptările consumatorilor.
Consumatorii evaluează serviciile comparând aşteptărilor lor cu percepţia
asupra prestaţiei. În ceea ce priveşte aşteptările, acestea se pot încadra între
43 Cătoiu, I., Teodorescu, N. – Op.cit., pag. 35
55
Violeta Rădulescu
două niveluri, cel maxim sau al serviciului dorit şi cel minim sau al
serviciului acceptat.
Nivelul dorit este cel pe care consumatorul speră să-l primească sau cu alte
cuvinte este o îmbinare între ceea ce consumatorul crede că „poate fi” şi
ceea ce „ar trebui să fie”. Nivelul acceptat reflectă ceea ce consumatorul
consideră suficient.44
Între cele două niveluri al serviciului dorit şi acceptat există o zonă de
toleranţă, considerată ca fiind limita în care prestarea unui serviciu este
apreciată ca satisfăcătoare (figura 4.1).
Zona de toleranţă poate varia de la un consumator la altul (în funcţie de
personalitatea acestuia, educaţie, obiceiuri, vârstă, stare de sănătate, stare
psihică etc.) şi chiar de la o situaţie la alta, pentru acelaşi consumator.
Nivelurile de aşteptare ale consumatorilor sunt dinamice şi diferite, ca
răspuns la o varietate de factori.
Nivelul serviciului dorit este influenţat de o serie de factori printre care:
● informaţiile cu privire la servicii;
● imaginea organizaţiei prestatoare;
● concepţia personală despre servicii;
● experienţa consumatorului;
● mediul în care consumatorul trăieşte şi îşi desfăşoară activitatea.
Nivelul serviciului acceptat depinde de:
● percepţia serviciilor alternative, care poate coborî nivelul minim - în
situaţia în care consumatorul dispune de mai multe alternative, el îşi
stabileşte un nivel minim al aşteptărilor mai ridicat decât atunci când
numărul de opţiuni este mai restrâns;
● percepţia propriului rol asupra serviciului, dar şi contribuţia acestuia la
realizarea serviciului - în serviciile de sănătate de contribuţia
consumatorului la realizarea serviciului depinde calitatea acestuia (de
exemplu atunci când consumatorul este conştient de nerespectarea anumitor
indicaţii sau tratamente nivelul serviciului acceptat este mai redus);
● factorii situaţionali (situaţiile de urgenţă), pot conduce la scăderea
pentru o perioadă scurtă de timp a nivelului minim al aşteptărilor (de
informaţiilepost-cumpărare
Evaluarea deţinute în servicii nu implică doar serviciul propriu –zis,
imaginea organizaţiei
adică utilitatea percepută de consumator, ci şi o serie de elemente care
concepţia personală
tangibilizează
experienţa serviciul, şi anume ambianţa, confortul, comportamentul
personalului
mediul etc.
La baza procesului de evaluare stă satisfacţia consumatorului, aceasta fiind
legată pe de oSERVICIUL
parte, de rezultatul
DORITserviciilor prestate în funcţie de nevoia
consumatorului, iar pe de altă parte, de percepţia acestuia asupra
comportamentului personalului.
zona de toleranţă
Evaluarea post-cumpărare poate avea drept rezultat o stare de nelinişte a
consumatorului, cunoscută sub denumirea de disonanţă cognitivă, ce apare
atunci când acesta are unele motive de insatisfacţie în urma consumării
serviciului. SERVICIUL
Această stareACCEPTATapare aproape în orice proces decizional de
cumpărare, deoarece varianta aleasă are şi unele minusuri, în timp ce
alternativele respinse posedă şi unele plusuri.
Disonanţa cognitivă
percepţia serviciilor este cu atât mai mare cu cât problema de sănătate este
alternative
mai marepropriului
percepţia şi, deci,
rol şi importanţa
în realizarea deciziei de cumpărare este mai mare,
serviciului
valoarea serviciului este mai mare şi atracţia relativă a alternativelor
factori situaţionali
serviciul este
respinse previzionat
mai mare. Pentru a o reduce consumatorul încearcă să culeagă
cât mai multe informaţii care să-i confirme decizia, evită informaţiile care
conduc la ideea că a făcut o alegere greşită şi chiar îşi schimbă unele
atitudini faţă de serviciul cumpărat.46
Cunoaşterea comportamentului consumatorului şi a satisfacţiei acestuia în
urma cumpărării şi consumării serviciului reprezintă punctul de plecare al
oricărui demers de marketing. Din acest punct de vedere, şi organizaţiile din
domeniul serviciilor fac demersuri în vederea schimbării opticii de abordare
45 Adaptare după modelul lui Zeithmal, V., Berry, L., Parasuramana, A. – în Olteanu, V. -
Op.cit., pag. 141
46 Cătoiu, I., Teodorescu, N. – Op.cit,pag.39
57
Violeta Rădulescu
58
Marketingul serviciilor
CAPITOLUL 5
MARKETING STRATEGIC ÎN SERVICII
Misiunea firmei
Obiectivele generale
Nivelul Definirea unităților
Planificarea strategică strategice de afaceri
organizaţiei orientată spre piaţă Strategia generală de
dezvoltare
Obiective de marketing
Nivelul Planificarea strategică Strategia de marketing
funcţional de marketing
Conducereaorganizaţie Personalul
i
54 www.spitalul-elias.ro
55 Mac Stravic, R.. – Marketing by objectives for hospitals, Editura Aspen, Londra, 1980
64
Marketingul serviciilor
termen lung. Este astfel necesar să fie luate în calcul toate acele servicii
auxiliare, suplimentare şi potenţiale ce oferă valoare clientului.
În funcţie de obiectivele stabilite şi resursele disponibile, conducerea
organizaţiei poate decide extinderea, menţinerea, fructificarea sau
eliminarea unor unităţi strategice de activitate prin combinarea produselor şi
pieţelor în diferite modalităţi.
Combinaţia aleasă constituie „miezul opţiunii strategice”, definind clar căile
de urmat de către organizaţie pentru dezvoltarea activităţii sale59.
Variantele posibile de acţiune sunt prezentate în tabelul următor:
Tabelul 5.1 Matricea piaţă – produse în domeniul serviciilor
Servicii Servicii actuale Servicii noi
Pieţe
Auditul intern
Auditul intern presupune obţinerea unei perspective globale asupra
activităţii organizaţiei, şi trebuie să răspundă problemelor legate de existenţa
resurselor şi de gestionarea acestora, ca punct de plecare în formularea
strategiei. Astfel, analiza mediului intern pune accent pe lanţul valorii (adică
obţinerea avantajului concurenţial prin resurse proprii) şi analiza funcţională
(care evidenţiază la nivelul funcţiilor organizaţiei, elementele strategice
asupra cărora organizaţia trebuie să-şi concentreze eforturile).63
În cazul organizaţiilor din domeniul serviciilor auditul intern vizează:
● variabilele operaţionale: capacitatea unităţii respective (de
exemplu a hotelului, a restaurantului), numărul de clienţi, calitatea
63 Dumitru, I. – Op.cit., pag. 28-29
71
Violeta Rădulescu
Analiza S.W.O.T
Auditul de marketing se finalizează printr-o analiză S.W.O.T, respectiv o
evidenţiere a punctelor forte şi slabe ale organizaţiei şi a oportunităţilor şi
ameninţărilor din mediul în care aceasta acţionează.
Pentru organizaţiile din domeniul serviciilor punctele forte pot să includă:
imaginea organizaţiei, resursele financiare, numărul şi profesionalismul
personalului, nivelul şi performanţele dotărilor, orientarea managerială şi de
marketing a organizaţiei etc. Ca puncte slabe pot fi menţionate: lipsa sau
slaba pregătire a personalului, un management defectuos, gamă redusă de
servicii oferite, calitatea slabă a serviciilor, echipamente puţine sau învechite
etc.
Oportunităţile reprezintă elemente ale mediului extern ce creează condiţii
avantajoase organizaţiei în vederea atingerii obiectivelor. Oportunităţile se
pot materializa în posibilităţi de creştere a pieţei, identificarea unor nişe, noi
sisteme de plată, schimbări demografice, economice, legislative, slăbiciuni
ale competitorilor etc.
Ameninţările sunt dezvoltări la nivelul mediului care pun probleme
organizaţiei cu privire la atingerea obiectivelor. Acestea pot lua forma unor
competitori agresivi, schimbări demografice, legislative, schimbări în
sistemul de plată a serviciilor de sănătate etc.
72
Marketingul serviciilor
Unul din elementele cele mai importante ale oricărui plan de afaceri îl
constituie planul de marketing, acesta fiind format din planul strategic de
73
Violeta Rădulescu
Misiunea
Mediul concurenţial
76
Marketingul serviciilor
programare, sau alţi factori care pot diferenţia un serviciu de altul. Termenul
de lăţime al liniei de produse descrie numărul de servicii disponibile.
80
Marketingul serviciilor
83
Violeta Rădulescu
CAPITOLUL 6
POLITICA DE PRODUS ÎN SERVICII
84
Marketingul serviciilor
90
Marketingul serviciilor
94
Marketingul serviciilor
CAPITOLUL 7
POLITICA DE PREŢ
97
Violeta Rădulescu
▪
importanţa factorului timp în aprecierea calităţii serviciilor şi a valorii
acestora, se reflectă în nivelul preţurilor practicate, consumatorul fiind de
cele mai multe ori dispus să plătească un preţ mai mare.
Pentru formularea şi aplicarea unei politici adecvate de preţ, se impune
identificarea principalilor factori care stau la baza adoptării deciziilor
privind preţul şi cuantificarea influenţei acestora, stabilirea unor obiective
clare, care sunt în general subordonate obiectivelor generale ale companiei
şi aşa cum am arătat corelate cu obiectivele specifice celorlalte componente
ale mixului de marketing, precum şi alegerea celor mai adecvate variante
strategice.
Tabelul 7.1 Costurile care stau la baza alegerii unui cabinet medical de
către pacienţi
COSTURI CABINET CABINET CABINETU
VIZATE DE UL A UL B L
PACIENŢI C
Preţul (în RON) 80 100 120
Amplasarea faţă la 1 oră de la 20 minute la 10 minute de
de locuinţă mers cu cu maşina sau mers pe jos
maşina sau transport în
transport în comun
comun
Programarea peste trei într-o a doua zi
săptămâni săptămână
Programul de 9 – 17 8 – 22 8 – 22
funcţionare
Timpul de până la 2 ore 30 – 40 de cel mult 10
aşteptare minute minute
Sursa: adaptare după Lovelock, C., Wirtz, J., lapert, D. – Op.cit, pag.170
100
Marketingul serviciilor
101
Violeta Rădulescu
102
Marketingul serviciilor
103
Violeta Rădulescu
CAPITOLUL 8
POLITICA DE DISTRIBUŢIE
Distribuţia este cel de-al treilea element care este luat în considerare în mix-
ul de marketing, un element deosebit de important deoarece asigură
finalitatea întregului efort de marketing, şi anume, permite accesul
cumpărătorului la serviciul sau produsul creat de-a lungul întregii activităţi
economice a întreprinderii respective.
Caracteristicile serviciilor, în special inseparabilitatea de persoana
prestatorului şi intangibilitatea acestora creează premisele unei abordări
diferenţiate faţă de domeniul bunurilor, accentul punându-se pe
interacţiunea prestator – client în cadrul locurilor de vânzare sau de
prestaţie.
106
Marketingul serviciilor
108
Marketingul serviciilor
110
Marketingul serviciilor
111
Violeta Rădulescu
CAPITOLUL 9
POLITICA DE COMUNICAŢIE PROMOŢIONALĂ
114
Marketingul serviciilor
116
Marketingul serviciilor
119
Violeta Rădulescu
CAPITOLUL 10
STRATEGII DE MARKETING RELAŢIONAL
ÎN SERVICII
100 Ph. Kotler _ Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag.72
121
Violeta Rădulescu
122
Marketingul serviciilor
102 Ivens, B., Mairhoher; U. – Les facterurs de reussite du marketing relational, Revista
„Decision Marketing”, nr.31, iul – sept., 2003
124
Marketingul serviciilor
103 Berry, L., Parasuraman., A – Marketing Services:competing throug quality, The Free
Press, New York, 1991, pag.171 în Cetină, I. – marketingul competitiv în sectorul
serviciilor, Editura Teora, Bucureşti, 2001, pag.49
126
Marketingul serviciilor
specializate implică de cele mai multe ori echipe de lucru formate din
specialişti pe diverse domenii. Din acest motiv, în alcătuirea grupurilor ar
trebui să se ţină cont de: rolurile îndeplinite de persoanele din cadrul
grupurilor, existenţa unor grupuri formale şi informele, comunicare verbală
şi non verbală etc.104
Stimularea comunicării atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei, la
nivel formal sau informal. Comunicarea trebuie astfel gestionată încât să
servească interesele organizaţiei şi să contribuie la o informare corectă a
consumatorilor potenţiali.
Rolul conducerii organizaţiei este, prin urmare, acela de a crea un climat 105
favorabil personalului, diverşi autori106 considerând că răspunsurile pozitive
din partea consumatorilor sunt strâns legate de climatul existent în cadrul
organizaţiei.
130
Marketingul serviciilor
BIBLIOGRAFIE
131
Violeta Rădulescu
132
Marketingul serviciilor
133
Violeta Rădulescu
134