1.1.

Definirea conceptului de motivare a personalului

În prezent, în cadrul organizaţiei, motivarea este un termen des utilizat. Complexitatea
conceptului face dificilă o definiţie simplă, unanim acceptată. Nu a fost posibil încă să se
găsească un răspuns mulţumitor la întrebarea “Ce anume îi face pe lucrători să muncească
eficient?”. Dificultatea este determinată de faptul că orice cercetător trebuie să facă unele
presupuneri privind motivele comportamentului pe care l-a observat sau înregistrat. Ca urmare,
în toate raţionamentele privitoare la motivare va exista întotdeauna un anumit element de
subiectivitate. Putem, totuşi, să reţinem următoarea definiţie: „motivarea este o modificare
psihologică şi fiziologică care se produce în fiinţa umană ori de câte ori apare o nevoie; pentru
satisfacerea acelei nevoi, individul adoptă un comportament care vizează refacerea echilibrului
psihologic şi fiziologic.” (Larousse)
MOTIVAŢIA – este o forţă energică ce impulsionează oamenii să se comporte
într-un anumit fel ce orientează comportamentul spre un anumit scop. Motivaţia porneşte
de la necesităţi şi reprezintă o relaţie în lanţ :
NEVOI – DORINŢE – DORINŢE NESATISFĂCUTE – ACŢIUNI – SATISFACŢII.
Factorii motivatorii sunt acele elemente ce determină o persoană să îndeplinească
anumite acţiuni . Aceşti factori sunt :
- Salariul
- Preţuirea colegilor
- Concedii
- Siguranţa muncii
ETAPELE PROCESULUI MOTIVAŢIONAL
- Nevoile individuale
- Dorinţa de a-şi satisface aceste nevoi
- Motivul către actiune
- Modul de comportament şi activitatea
- Acţiunile întreprinse
- Performanţa atinsă
- Recompensa primită şi gradul de satisfacţie a muncii
Aşadar, este evident că, recompensa primită de către salariat din partea organizaţiei în
care activează determină în mod direct gradul de satisfacere a nevoilor salariatului sau
valenţa recompensei .
Valenţa recompensei trebuie să constituie punctul cheie al algoritmului actului
motivaţional , ce are loc în cadrul întreprinderii şi care se situează la baza proiectării şi
implimentării activităţilor de motivare a personalului acestuia . Algoritmul actului
motivaţional ce se derulează în cadrul întreprinderilor constă din următoarele etape :
- Identificarea nevoilor dominante ale fiecărui salariat al întreprinderii
- Instituţionalizarea în cadrul firmei a unei interdependenţe directe între
atingerea
obiectivului organizaţional şi recompensa externă oferită de întreprindere , orientată în
vederea satisfacerii nevoilor dominante a salariaţilor.
- Proiectarea formalizarea şi imlementarea la întreprindere a unui sistem eficient
de
recompensare în baza interdependenţei directe enunţate.
- Comunicarea către salariaţi a principiilor în bază cărora a fost proiectat
sistemul de salarizare a firmei, a criteriilor de performanţă în baza cărora se
va efectua evaluarea performanţelor, a obiectivelor necesare de realizat de către
fiecare salariat în parte.
- Feedback-ul ,adică actualizarea permanentă a sistemului de recompensare a
întreprinderii de către echipa managerială.

MANAGEMENTUL reprezintă o disciplină ştiinţifică ce cuprinde un ansamblu de

principii , concepte şi teorii privind mânuirea oricărui tip de afacere. Potrivit lui O. Nicolescu
, esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management .
Ca ştiinţă precizează I. Dumbravă :managementul stabileşte reguli, tehnici şi metode de lucru
cu caracter general care să asigure utilzarea optimă a potenţialului uman, material şi
financiar. Managementul ca ştiinţă reprezintă principii, reguli , metode, procedee, tehnici şi
instrumente cu caracter general care asigură utilizarea optimă a resurselor naturale , umane ,
materiale şi financiare în scopul atingerii obiectivelor prestablite.
FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI
- Previziunea constă în elaborarea în elaborarea unor orientări privind desfăşurarea
activităţilor viitoare. Prin ea se determina obiectivele principale, resursele şi
mijloacele necesare pentru lansarea ş realizarea afacerilor.
- Organizarea , prin care se combina raţional şi armonios resursele naturale,
materiale, umane, financiare cu scopul de a asigura lansarea şi desfăşurarea
afacerilor în condiţii de eficienţă şi profitabilitate.
 - Antenarea- influenţare reprezintă acţiunile de realizare integrală în practică , în
mod eficient a obiectivelor şi sarcinilor stabilite. Ea redă ansamblul activităţilor de
sincronizare a eforturilor individuale în vederea căpătării rezultatului previzionat.
- Coordonarea care constă în ansamblul activităţilor de armonizare a deciziilor şi
acţiunilor în cadrul previziunilor stabilite anterior. Această funcţie are menirea de
a asigura adaptarea sistemului la condiţiile existente în fiecare moment al
evoluţiei sale.
- Controlul prin care se compară performanţele realizate la momentul dat cu
obiectivele şi standardele prestabilite. Funcţia de control realizarea verificarea
permanentă şi completă a modului în care se desfăşoară activităţile în raport cu
standardele şi programele. Controlul contribuie activ la realizarea obiectivelor şi
elaborarea direcţiilor de acţiune.
- Structura organizatorică considerată de teoreticienii managementului clasic
elementul – cheie al oricărui sistem de management, inclusiv a managementului
afacerilor, a fost abordată în numeroase lucrări. Nicolescu precizează că structura
organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice
astfel constituite , încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi
realizării obiectivelor previzionate.
MOTIVAREA consta in corelarea necesitaţilor, aspiraţiilor si intereselor personalului
din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si
responsabilităţilor atribuite.
MOTIVAŢIILE desemnează acele elemente – formale sau informare, de natura
economica sau moral-spirituala – pe care proprietarii si managerii le administrează salariaţilor
firmei satisfăcându-le anumite necesitaţi individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin
atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfăşurarea
activităţilor si îndeplinirea obiectivelor firmei.
Tipul de motivare desemnează ansamblul de motivaţii, delimitate in funcţie de
anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazează,
conştient sau inconştient pe anumite ipoteze privind condiţionarea motivaţională a
performantelor salariaţilor firmei.
Tipuri/forme de motivare:
pozitivă - măriri de salariu, prime, cote părţi din profit, mulţumiri ,
laude, ceremonii, acordarea de titluri, promovări;
 negativă reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, ameninţări verbale,
mustrări;
cognitivă are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului,
axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte,
de a opera si “controla” mediul in care îşi desfăşoară activitatea;

afectivă – are in vedere ca salariatul sa se simtă bine la locul de munca si

in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, şefi, subordonaţi,
sa se manifeste fata de el simpatie si consideraţie;
intrinsecă – determinarea salariatului sa se implice, să depună efort si sa
obţină rezultate in cadrul firmei întrucât din aceste procese el obţine
satisfacţii ce ţin de personalitatea lui;
extrinsecă – determinarea salariatului sa se implice, sa depună efort si să
obţină
rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizaţiei anumite
reacţii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfacţii;
economica – salarii, prime, gratificaţii, penalizări la salarii, imputări
financiare in caz de erori
moral-spirituală - acordarea de câtre manageri a încrederii in salariaţi,
exprimarea de mulţumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrări si invective,
acordarea de titluri onorifice.
VIZIUNI CONTEMPORANE PRIVIND MOTIVAŢIA .
Ierarhia nevoilor a lui Maslow şi Teoria celor doi factori a lui Herzberg sunt teorii ale
motivaţiei larg cunoscute. Fiecare reprezintă un pas înainte semnificativ, faţă de viziunea
îngustă a managementului ştiinţific şi faţă de Teoria X şi Teoria Y, dar au o slăbiciune. Fiecare
caută să stabilească ce îi motivează pe oameni, fără a explica de ce şi cum este generată
motivaţia, sau cum este susţinută motivaţia în timp. În ultimi ani, managerii au început să
exploreze trei alte metode care dinamizează viziunea asupra motivaţiei: teoria echităţii, teoria
aşteptării şi teoria întăririi. Teoria echităţi Teoria echităţii porneşte de la premiza că oamenii
sunt motivaţi,pentru început, să obţină şi, apoi, să menţină un anume sens al echităţii.
Echitatea o denumim ca totalitatea de distribuire a recompenselor direct proporţional cu
contribuţia fiecărui lucrător la rezultatele organizaţiei (sau, mai pe scurt, „plată egală, la
muncă egală”, în cadrul aceleia organizaţii). Nu este nevoie ca toată lumea să primească
aceiaşi recompensă, dar recompensa trebuie să fie în concordanţă cu contribuţia individuală.
Conform acestei teorii, tindem să implementăm ideea echităţii în felul următor. La început
dezvoltăm raportul dintre rezultatul personal şi„intrările" individuale, care se referă la
lucrurile cu care contribuim la organizaţie, cum ar fi timpul pe care-l afectăm companiei,
efortul fizic/sau intelectual, priceperea, educaţia, experienţa şi aşa mai departe. Rezultatul
personal se referă la lucrurile pe care le primim de la organizaţie, „ieşirile", cum ar fi salariul,
diverse prime, beneficii,recunoaştere profesională, ori alte recompense. Apoi, comparăm acest
raport cu ceea ce percepem a fi acelaşi raport în cazul altor persoane , care, poate fi un prieten
care lucrează la altă companie, sau chiar o medie a tuturor angajaţilor organizaţiei. Aceste
persoane se cheamă „persoane de comparat". Să remarcăm faptul că percepţia noastră asupra
raportului obţinut de către „persoanele de comparat" poate fi absolut corectă, sau absolut
greşită. Să presupunem că percepţia noastră este corectă şi atunci există variantele:- dacă cele
două raporturi sunt apropiate ca valoare, considerăm că organizaţia ne-a tratat echitabil; în
acest caz vom fi motivaţi să păstrăm lucrurile aşa cum sunt,- dacă raportul nostru este mai mic
decât cel cu care s-a comparat,ne considerăm nerecompensaţi şi suntem motivaţi să schimbăm
starea lucrurilor putem
(1) descreşte propriile „intrări", lucrând mai puţin "tare",
(2) să încercăm să ridicăm şi mai mult realizările noastre totale,
prin cererea unui salariu mai mare,
(3) să încercăm să luăm o altă „persoană de comparat", faţă de care
să avem mai multe „intrări", sau să acceptăm reducerea rezultatelor, sau a
„ieşirilor" proprii şi, atunci valoarea raportului nostru va creşte,
(4) să părăsim locul de muncă,
(5) să facem noi comparaţii, folosind diferite „persoane de
comparat”.
Teoria echităţii, aşa după cum am putut observa, este o teorie comparativă şi este
relevantă în cazul în care se apelează la bani pentru a recompensa realizarea unei persoane
(cum este cazul salariului oral,săptămânal, sau lunar). Deoarece plata este o măsură cât se
poate de reală a valorii unei persoane dintr-o organizaţie compararea salariilor este firească
într-o companie. Managerii pot evita apariţia de probleme cauzate de inechitate, asigurându-se
că recompensele, de diferite forme , sunt distribuite pe baza performanţelor şi că toată lumea
înţelege că acesta este singurul criteriu de recompensare.
Teoria aşteptării
Teoria aşteptării, dezvoltată de Victor Vroom, este un model motivaţional foarte
complex, care se bazează pe o „nevinovată înşelătorie”. Conform teoriei aşteptării, motivaţia
depinde de intensitatea dorinţei şi de probabilitatea îndeplinirii ei. Considerăm, de
exemplu,cazul a trei vânzători potenţiali promovabili pe un post de manager responsabil cu
vânzările la o companie. Primul a avut foarte bune rezultate în vânzările din anul precedent şi,
întotdeauna, munca sa a fost evaluată ca fiind performantă. Totuşi, el nu este sigur că doreşte
postul de manager, deoarece acesta implică foarte multe călătorii, lungi ore de muncă şi multă
încordare şi presiune psihică. Al doilea doreşte foarte mult acest post, dar nu se speră să
obţină acest post, deoarece a avut cu un an în urmă rezultate modeste în vânzări şi, pentru
activitatea desfăşurată,a obţinut de la şeful său, o apreciere medie. Cel de-al treilea, doreşte
postul la fel de mult ca şi predecesorul şi se gândeşte că i-ar sta bine pe acest post. Vânzările
s-au îmbunătăţit semnificativ în ultimul an şi aprecierea obţinută este cea mai bună din
companie. Teoria aşteptării va preciza că primii doi candidaţi nu sunt foarte motivaţi să caute
promovarea. Primul nu doreşte cu adevărat acest lucru,iar al doilea, deşi doreşte, nu a obţinut
performanţe pentru a fi promovat. Cel de-al treilea candidat este cel mai motivat, deoarece
doreşte şi se gândeşte că poate să obţină acest post. Teoria aşteptării este complexă pentru că
fiecare acţiune este luată corespunzător cu fiecare din diferitele efecte, unele dorite, iar altele
neaşteptate. De exemplu, dacă oamenii lucrează corect şi, pe deasupra,efectuează ore
suplimentare, fac acest lucru din motive diferite:
(1) pentru o recompensă mai mare,
(2) pentru a fi remarcaţi şi promovaţi,
(3) pentru că îşi pot permite să ofere mai puţin timp familiei (nu sunt
căsătoriţi, nu au copii, etc.)
(4) pot câştiga în valoare (prin perfecţionare profesională şi creşterea
experienţei) şi obţinerea unui loc de muncă, pentru care se cere experienţă şi
calificare superioare.
Pentru o persoană, promovarea poate fi o problemă neimportantă şi lipsită de interes,
un salar mai mare şi o nouă calificare, în schimb, pot fi atrăgătoare şi factori motivaţionali
decisivi, chiar dacă, astfel, se reduce substanţial timpul afectat familiei,sau vieţii sociale. Din
contră, pentru altă persoană, viaţa de familie şi participarea la viaţa socială sunt esenţiale,
comparativ cu creşterea câştigului, obţinerea unei noi calificări, sau promovarea, care sunt
considerate periferice ca importanţă, deoarece, de obicei, acestea impun efectuarea de ore
suplimentare. Prima persoană va fi motivată să lucreze„din greu”, efectuând şi ore
suplimentare, în timp ce a două persoană nu va avea aceeaşi motivare. Teoria aşteptării este
dificil de aplicat, dar ea oferă câteva elemente de ghidare pentru manageri. Ea sugerează că
managerii trebuie să recunoască faptul că:
 (1) angajaţii lucrează pentru o varietate şi extrem de diferite motive,
(2) aceste motive, realizări (efecte) aşteptate se pot schimba în timp
(3) este necesar să arate repede angajaţilor cum pot ei să obţină efectele,
sau realizările pe care le doresc.
Folosirea încurajărilor
Teoria contemporană privind motivaţia cu, probabil, cu cel mai mare potenţial pentru
a fi aplicată în afaceri este folosirea încurajărilor. Utilizarea încurajărilor se bazează pe
premiza că un comportament care este răsplătit, este posibil să fie repetat, atât timp cât nu
apare un comportament punitiv, pedepsibil. Caracteristicile folosirii încurajărilor. O „întărire",
sau o„încurajare" este o acţiune care derivă direct dintr-un comportament particular şi poate fi
o creştere a salariului, ca urmare a extinderii vânzărilor la noi clienţi, sau o mustrare, pentru
întârziere la serviciu.„Întăririle” pot lua o varietate de forme şi pot fi folosite într-un număr de
moduri. O „încurajare" pozitivă este una care dezvoltă dorinţa comportamentală de a obţine o
recompensă. De exemplu, mulţi angajaţi reacţionează pozitiv la laudele, venite din mediile
manageriale superioare. Recunoaşterea venită de la superiori, ca o încurajare pentru obţinerea
de rezultate deosebite în activitatea lor, creşte dorinţa angajaţilor de a obţine performanţe bune
în viitor (pe principiul „vorba dulce - din partea şefului - mult aduce”). O „încurajare"
negativă dezvoltă dorinţa comportamentală de a îndepărta o greutate, sau o situaţie neplăcută.
Presupunem, spre exemplu,că un utilaj trebuie curăţat o dată pe lună. Deoarece prin natura
muncii,operaţia este murdară, curăţirea utilajului nu este prea plăcută. Într-o lună,când
lucrătorii şi-au făcut treaba mai puţin conştiincios, şeful le cere acestora să angajeze, pe
cheltuiala lor, o companie specializată în curăţirea de astfel de utilaje. Angajaţii vor fi
motivaţi, în acest mod, să lucreze mai eficient şi mai performant, în următoarele luni, pentru a
dispune de surse financiare necesare susţinerii cheltuielilor cauzate de curăţarea utilajelor
folosind angajaţii unei firme specializate în astfel de activităţi. În acest mod, lucrătorii vor
evita, în continuare, starea de disconfort cauzată de sarcina de curăţire a acelui utilaj.
Penalizarea este nedorită (în mod normal, de nici una din părţi) consecinţă care este urmarea
unui comportament indezirabil. Formele obişnuite de penalizare folosite în organizaţii includ
mustrarea, reducerea salariului eliminarea disciplinară, concedierea, etc., conform unor
norme, regulamente, sau legi, acceptate de părţile semnatare ale unui contract de muncă.
Penalizarea provoacă, adesea, mai mult rău decât bine. Ea tinde să creeze un mediu neplăcut
şi duce, de cele mai multe ori, la , creşterea ostilităţilor şi a resentimentelor. Comportamentul
indezirabil al angajaţilor în prezenţa supraveghetorului (a şefului), este mascat, ascuns şi se
manifestă deschis numai în grupurile informale (neoficiale). Managerii se bazează pe auto-
dispariţie şi speră să elimine acest comportament indezirabil, prin ignorarea lui, până la
„stingerea” lui completă. Presupunem, spre exemplu, că un angajat are obiceiul de a scrie
memorii (reclamaţii), după memorii destinate managementului companiei, prezentând
evenimente nesemnificative. Dacă managerul nu răspunde la nici unul din memorii, angajatul
probabil, va înceta să mai trimită astfel de memorii. Eficacitatea utilizării „încurajărilor"
depinde de tipul de „încurajare" folosit, momentul în care este folosit şi modul de utilizare în
timp. Fiecare formă de încurajare, pozitivă, sau negativă, este indicată într-o anume situaţie.
Multe situaţii, însă, reclamă folosirea de forme combinate. În general, încurajărilor pozitive
sunt considerate cele mai eficiente şi sunt recomandate, atunci când managerii au de ales.
Apelarea continuă, repetată la încurajări poate deveni plicticoasă,atât pentru manageri, cât şi
pentru angajaţi, mai ales atunci când este„încurajat", în acelaşi mod, acelaşi comportament.
La început poate fi necesară şi eficientă o încurajare a unui anume comportament, dar, de
regulă, încurajările ocazionale par să fie cele de efect.
Până acum ne-am centrat atenţia pe teorii şi modele de motivare a angajaţilor. Multe
dintre acestea sunt dificil de aplicat practic de către manageri. Procedurile cele mai utilizate
formează un sistem de recompensare al unei organizaţii, care reprezintă un mecanism oficial
pentru definirea, evaluarea şi recompensarea performanţei angajaţilor. Un sistem de
recompensare va motiva angajaţii să lucreze eficace, pentru a beneficia de efectele dorite din
partea organizaţiei, stipulate în acest sistem. Sistemul va avea, de asemenea, un impact pozitiv
asupra moralului şi satisfacţiei lucrătorilor. Eficienţa sistemului de recompensare. Un sistem
de recompensare trebuie să îndeplinească patru condiţii,dacă se doreşte să fie eficient:
1. Sistemul trebuie să dea posibilitatea oamenilor să-şi satisfacă nevoile de bază (în
termenii folosiţi de Maslow, primele două nivele)
2. Un sistem de recompensare efectiv va oferi recompensă comparabilă cu cele oferite
de alte organizaţii. Conform teoriei echităţii,angajaţii de la o firmă vor cunoaşte in echitatea
dacă ei se gândesc că raportul dintre aşteptări (realizări, sau împliniri efective) şi intrări (ceea
ce ei oferă pentru aceste aşteptări) este mai mic decât al altor angajaţi de la alte companii.
Aceasta poate conduce la descreşterea efortului depus(al intrărilor), sau micşorarea
randamentului.
3. Recompensa trebuie distribuită corect şi echitabil în interiorul organizaţiei. Oamenii
sunt dispuşi mai mult să se compare cu alţii din propria lor organizaţie, decât cu lucrători din
altă parte. Din acest motiv,percepţia de echitate joacă un rol deosebit. Mai mult, o puternică
relaţie între performanţă şi recompensă este realizată atât de teoria aşteptărilor,cât şi de teoria
folosirii „întăririlor", sau a „încurajărilor”.
 4. Un sistem de recompensare efectiv trebuie să recunoască faptul că diferiţi oameni
au nevoi diferite şi pot alege diferite căi de realizare a acestor nevoi. Unii pot dori să câştige
mai mulţi bani efectuând ore suplimentare la locurile lor de muncă, alţii pot prefera să câştige
mai mulţi bani prin, promovare, sau căutând noi locuri de muncă mai bine plătite. Noi
caracteristici ale sistemelor de recompensare
Banii vor fi întotdeauna o importantă parte a recompensei aşteptată de către angajaţi.
Două din cele mai obişnuite sisteme de recompensare prin bani sunt sistemul de rată fixă şi
sistemul stimulativ. În sistemul rată fixă angajaţii sunt plătiţi pentru o cantitate de muncă pe
care o execută într-un interval de timp dat (o oră, o săptămână, o lună, sau chiar un an) (sistem
cunoscut la noi sub denumirea sistem de plată „în regie"). Sistemul stimulativ utilizează ca
element de fundamentare a salariului cantitatea de produse realizată (cunoscut sub denumirea
de sistem de plată în acord , cu variantele sale: acord global, sau acord individual). Sistemul
de plată al lui Taylor, prezentat anterior, bazat pe volumul de producţie realizat, este un sistem
stimulativ, ca de altfel şi sistemul de vânzare pe bază de comision, prin care un angajat este
plătit cu un procent din volumul vânzărilor. În încercarea lor de a descoperi noi şi eficiente căi
de sporire a motivaţiei angajaţilor, managerii au început să caute sisteme de recompensare
inovative. Printre aceste noi sisteme explorate se află:- sistemul bazat pe principiul care
susţine că toţi salariaţii lucrează cu aceeaşi forţă,- sistemul bazat pe evaluarea locului de
muncă în raport cu nivelul de calificare al angajatului,- sistemul care are la bază creşterea
salarului pe principiul„bugetului de zăpadă"- sistemul de recompensare prin pachete de
beneficii opţionale. Toţi salariaţii lucrează cu aceeaşi forţă. Performanţa - mai mult decât
timpul este baza acestui sistem de recompensare, prin care angajaţii sunt aşteptaţi să execute
un anumit volum de muncă. Dacă unii angajaţi au nevoie de mai mult pentru a-şi execute
volumul de muncă, atunci o vor face peste programul de lucru şi fără compensarea timpului
suplimentar lucrat (este un sistem tipic aplicabil managerilor).Evaluarea locului de muncă în
raport cu nivelul de calificare. În sistemele convenţionale, angajaţii care fac aceeaşi muncă
sunt plătiţi cu acelaşi salariu, indiferent de cât de bine produc. Un sistem bazat pe nivelul de
calificare compensarea este definită mai mult de persoană,decât de locul de muncă. Dacă doi
angajaţi lucrează în acelaşi loc de muncă, dar unul este considerabil mai calificat decât
celălalt, atunci el va primi un salariu mai mare (salarizarea pe categorii de calificare) (în
Ungaria, în anii 1970, cel care cunoştea o limbă străină avea un salariu mai mare, la aceleaşi
condiţii de muncă, astfel s-a încurajat cunoaşterea de limbi străine, care au favorizat enorm
comunicarea cu persoane din alte ţări).Creşterea salariului pe principiul "bulgărelui de
zăpadă". În sistemele tradiţionale, un angajat care primeşte o creştere de salar într-un an de
zile, această creştere este distribuită lunar. Companiile care oferă creşterea de salariu pe
principiul „bulgărelui de zăpadă" oferă întreaga sumă ce revine lucrătorului, conform măririi
de salar atribuită, la începutul anului şi această sumă apare ca un împrumut, fără
dobândă,oferit salariatului de către companie. Este de înţeles că, dacă angajatul părăseşte
compania, din diferite motive, pe parcursul anului, acesta va fi nevoit să returneze acest
împrumut. Sistemul de recompensare prin „pachete" de beneficii opţionale. este un sistemul
uzual de recompensare ce include nu numai salariile, ci şi un„pachet" de beneficii. Acestea
pot include: asigurarea de sănătate, plata vacanţelor, plata zilelor de sărbătoare, asigurarea pe
viaţă, precum şi alte beneficii (salariaţii din diferite regii autonome şi societăţi comerciale din
România beneficiază de facilităţi specifice: asigurarea unei cote de consum de energie fără
plată, un număr de călătorii pe calea ferată gratuite, etc.; în SUA, anumiţi angajaţi ai firmelor
fabricante de automobile beneficiază de acces preferenţiat la automobile noi, fabricate în
companie, returnând vechiul automobil şi achitând o sumă rezultată din diferenţa dintre
valoarea automobilului nou şi a celui vechi). Unii angajaţi folosesc toate avantajele oferite de
aceste „pachete" de beneficii, alţii,însă nu. Aceia care nu fac uz de unele beneficii oferite de
firmă, pot primii, sau nu altceva în schimb. Astfel, cei care doresc să lucreze în anumite zile
libere (de concediu şi pentru diferite sărbători) oferite de companie, nu primesc nimic în
schimb, doar salariul corespunzător acestor zile lucrate. Sistemul de recompensare prin
„pachete" de beneficiu oferă angajaţilor o sumă de bani cu care aceştia îşi pot achiziţiona un
set de beneficii din cele oferite de companie. Procedeul este apreciat de salariaţi, dar devine
costisitor pentru organizaţie dacă se generalizează la nivelul tuturor angajaţilor, fără
discernământ.
Legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală pentru reuşita în
management. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active dintr-o organizaţie şi
totodată, singurul activ care poate să acţioneze împotriva scopurilor organizaţiei. Drept urmare,
efortul de a cunoaşte mecanismele care stau la baza comportamentelor salariaţilor nu este greu
de înţeles.
Dintre teoriile cele mai cunoscute cu privire la motivaţie, reţinem: teoria nevoilor;
teoria aşteptărilor; teorii interacţionist ; teoria echităţii.

1.2. Clasificarea teoriilor motivării personalului

Etimologia motivării provine de la „movere”- ceea ce înseamnă deplasare.

 Motivaţia reprezintă suma forţelor energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul uman spre un scop anumit. La baza comportamentului uman stau motivele,
ce sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane, precum şi recompensele sau
stimulentele.
Nevoile sânt definite ca lipsuri pe care le resimte la un moment dat individul.
Aşteptările sunt credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un nivel
al eforturilor şi performanţei. Nevoile sunt primare –hrană, somn, adăpost etc.-satisfacerea
cărora asigură existenţa speciei umane. Nevoile secundare sau sociale ţin de aspectul
psihologic sau intelectual al individului
Recompensa este tot ce omul consideră a fi preţios pentru el. Astfel pentru diferiţi
oameni recompensele sunt diferite. Recompensele sau stimulentele sunt de două tipuri:
interne şi externe.
 Stimulentele interne( individuale) sânt satisfacţiile primite de om de la procesul de
realizare a unei activităţi şi depind de sistemul de valori, interesele, atitudinile,
comportamentele, percepţia sarcinilor.
 Stimulentele externe sunt beneficiile obţinute de om din partea organizaţiei: sistemul
de salarizare, sistemul de control-supraveghere, timpul liber, grupul de muncă,
cariera, simboluri de statut şi prestigiu.

Fig. 1.1 Recompensa

Factori Comporta Recompensă

interni mentul (consecinţa)
individului
(motivat,
Factori direcţionat,
externi. iniţiat,
menţinut) Satisfacţia.

Tab.1.1. Recompense şi sancţiuni

Recompense şi sancţiuni
 Formal Formal Informal Informal
economice moral- Formal economice moral-
spirituale complexe spirituale
Salariul Ordine, Promovare Cadou Laudă
Prima medalii Suspendare Masă Mulţumire
Automobil Titluri temporară festivă Acordarea
de serv Avertisment Retrogradarea Bacşiş încrederii
Locuinţă scris din post Dispreţul
Penalizare Mustrare Destituire Critica
Amendă. scrisă

În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului de rezultatele obţinute

motivarea poate fi negativă sau pozitivă. ( politica biciului şi biscuitului)
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacţiilor din participarea la muncă ca
rezultat al realizării sarcinilor atribuite. Se pune accentul pe recompensă, laudă, recunoaştere,
stimă.
Motivarea negativă se bazează pe ameninţarea în reducerea satisfacţiilor, dacă nu sînt
realizate întocmai obiectivele şi sarcinile atribuite. În firmele moderne se utilizează motivarea
pozitivă.
Cele mai mari efecte asupra performanţei are motivaţia pozitivă, urmează motivaţia
negativă, iar ignoranţa are efectele cele mai joase.
1. Motivaţia poate fi intersectă sau directă - este generată de surse interne, obţinerea
satisfacţiei din activitatea desfăşurată. Satisface aspiraţii şi aşteptări individuale din
muncă.
2. Motivaţia extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare şi presupune
obţinerea unor beneficii economice, sociale (formale sau informale ) din partea
organizaţiei. În întreprinderi predomină anume astfel de motivaţie.
3. Motivaţia cognitivă apare din nevoia de a şti, din curiozitate faţă de nou.
4. Motivaţia afectivă – este motivaţia la baza căreia stau nevoile de a obţine recunoştinţa
celorlalţi.(învăţarea pentru a primi bursă, a nu supăra părinţii, a obţine careva
beneficii)
Din punct de vedere al organizaţiei a motiva înseamnă a răsplăti sub formă bănească
şi/sau ne bănească contribuţia oamenilor la prosperarea firmei.
 Contrar motivaţiei este de motivaţia, care se manifestă printr-o muncă de calitate
inferioară, performanţă scăzută, insatisfacţie. Răspuns la de motivaţie poate fi:
1. Pozitiv – când se dezvoltă un comportament activ-constructiv, ori activ - de
compromis.
2. Negativ – exprimat prin frustrare.
Frustrarea se poate manifesta în trei feluri:
1. Agresiunea - adică limbaj, glume, gesticulaţie.
2. Regresia- încăpăţinare, plânsul, lovituri asupra obiectelor.
3. Fixaţie - repetarea acţiunilor inutile cu rezultate negative.

Teoriile conceptuale ale motivării se bazează pe identificarea necesităţilor care impun

oamenii să acţioneze într-un anumit mod. Sensul acestor teorii este de a determina nevoile
angajaţilor şi a determina cum şi în ce proporţii trebuie utilizate recompensele interne şi
externe în scopuri motivaţionale.
Din teoriile conceptuale ale motivării fac parte:
1. Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow.
2. Teoria nevoilor achiziţionate a lui McCleland.
3. Teoria factorilor duali a lui Herzberg.
4. Teoria ERG a lui Alderfer.

Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow:

1. Nevoile fiziologice. – hrană , apă, sex. În mediul organizaţional se referă încălzirea,
aer curat şi salariu.
2. Nevoi de siguranţă şi securitate - lipsa ameninţărilor. În contextul organizaţional se are
în vedere necesitatea în securitatea muncii, garanţia în păstrarea locului de muncă.
3. Nevoi sociale, de apartenenţă. Dorinţa de a avea prieteni, a fi membru al grupului, de a
fi iubit. În organizaţie presupune dorinţa de a avea contacte cu colegii, a face parte din
grupurile de lucru, a avea relaţii bune cu şeful.
4. Nevoi de stimă şi apreciere. Dorinţa de a avea o părere pozitivă despre sine, a se
bucura de atenţia şi stima altor oameni. Se poate de satisfăcut nevoia dată prin
acordarea titlurilor, diplomelor, prin menţionarea rolului şi aportului acestora în
cadrul diferitor adunări.
5. Nevoia de auto realizare. Dorinţa de aşi realiza deplin potenţialul, a ridica nivelul de
competenţă, a deveni mai bun. În organizaţie aceste nevoi se pot realiza prin
 posibilitatea de instruire, de a creşte în post, posibilitatea de a manifesta capacităţile
creative.

Teoria ERG a lui Alderfer determină trei categorii de nevoi:

1. nevoi existenţiale E - se satisfac prin hrană, aer, apă, salariu, locuinţă, condiţii de
muncă.
2. nevoi relaţionale R - urmăresc obţinerea dragostei, apartenenţei, stimei, afilierii la
grup. se satisfac prin relaţii interpersonale.
3. nevoi de dezvoltare şi împlinire G-se referă la creşterea potenţialului individual. Sunt
satisfăcute prin muncă cu caracter creativ.

Teoria lui McClelland se bazează pe nevoile de nivel superior: adică nevoia de putere,
nevoia de afiliere, nevoia de succes.
Autorul afirmă că organizaţia poate satisface anume aceste trei nevoi. Reeşind din
nevoile pe care le au angajaţii se va proceda cu ei astfel. La indivizii care au nevoia de putere
motivarea se va efectua prin promovare întrucât ei doresc să ocupe în organizaţie poziţiile cele
mai înalte şi autoritare. Indivizii cu nevoia de putere sunt persoane energice, doresc să
controleze şi influenţeze pe alţii. În teoria lui Maslow nevoia de putere se plasează între
nevoia de stimă şi auto realizare.
Persoanele cu nevoie de afiliere vor căuta în organizaţie prieteni şi sunt motivaţi prin
faptul că munca le oferă contacte cu colegii. Sunt nişte persoane sociabile, ce aceea ei nu
trebuie să aibă locuri de muncă izolate.
Nevoia de realizare (sau succes) este la persoanele care preferă situaţii unde ei îşi
asumă responsabilitatea în găsirea soluţiei unei probleme. Aceste persoane obţin satisfacţie nu
de la statutul său, dar de la rezultatul obţinut în procesul de lucru. Aceşti oameni îşi propun
obiective dificile şi complexe. Preferă lucrul individual.

Teoria lui Herzberg. Potrivit acestei teorii sunt două grupe de factori ce influenţează asupra
persoanei: factori motivaţionali şi factori igienici.
Factorii motivaţionali sunt:
1. recunoaşterea muncii prestate.
2. realizarea şi succesul în muncă.
3. responsabilitatea înaltă.
4. munca prestată
 5. promovarea şi statutul.
Conform lui Herzberg când lipsesc factorii motivatori stagnează satisfacţia şi motivaţia.
Existenţa lor duce la satisfacţie şi motivare.
Factorii igienici sunt:
1. condiţiile de muncă.
2. plata şi securitatea muncii.
3. nivelul de control.
4. relaţiile interpersonale.
5. politica de personal şi competenţa şefilor.
Lipsa factorilor igienici produce insatisfacţie în muncă. Existenţa elimină insatisfacţia dar
nu determină o creştere a satisfacţiei ori motivaţiei.
Teoriile procesuale ale motivării analizează cum omul repartizează eforturile pentru a
atinge anumite rezultate şi cum el selectează un anumit tip de comportament. Teoriile date nu
neagă nevoile, dar afirmă că comportamentul uman este o funcţie a perceperii şi aşteptării
precum şi posibile consecinţe ale tipului de comportament.
1.Teoria performanţelor aşteptate a lui Victor Vroom. Potrivit acestei teorii motivaţia
este o funcţie de trei variabile:
1. aşteptarea referitor la cheltuielile de muncă şi rezultat, adică efort-performanţă E--P
2. aşteptarea referitor la performanţă-recompensă P--R
3. valenţa este nivelul presupus de satisfacţie ori insatisfacţie apărut în urma primirii unei
recompense. V
M=( E—P)* (P—R)* V
2.Teoria X şi Y a lui McGregory.
Potrivit teoriei X omul mediu este: Managerul trebuie să:
1. leneş şi evită munca 1. dirijeze prin forţare.
2. neambiţios, preferă ă fie condus. 2. convingă şi să remunereze.
3. geocentrist. 3. să controleze.
4. iresponsabil. 4. să pedepsească.
5. se opune schimbărilor.
6. este stupid.
Potrivit teoriei Y omul mediu: Managerul trebuie să:
1. harnic. 1. oferă responsabilitate.
2. devotat organizaţiei. 2. coordonează activitatea
3. pasionat de dezvoltarea individuală subalternilor.
4. capabil de a cugeta. 3. să permită subalternilor să-şi
 5. responsabil. stabilească scopurile proprii şi să se
auto dirijeze.
3.Teoria echităţii a lui S.Adams
Ea se orientează asupra sentimentelor angajaţilor privind corectitudinea cu care sînt trataţi
în comparaţie cu tratamentul aplicat altora.
În urma acestor comparaţii la om apare simţul de echitate ori inechitate. În urma simţului
de inechitate poate urma următorul comportament:
1. modificarea efortului depus.
2. modificarea rezultatelor(recompenselor).
3. părăsirea locului de muncă
4. acţiuni, orientate asupra altora(cererea de a le mari sarcina sau micşora recompensa)
5. schimbarea obiectului comparat.
6. deformări cognitive privind eforturile şi rezultatele.

1.3. Motivarea şi recompensarea resurselor umane

Funcţia de motivare are drept scop stimularea angajaţilor în obţinerea de performanţe. Ea

începe cu recunoaşterea faptului că indivizii sunt unici şi că tehnicile motivaţionale trebuie să
se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activităţi: evaluarea
performanţelor, recompensarea angajaţilor şi analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor.
Motivaţia individuală este maximă atunci când subordonatul este conştient de propria sa
competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită şi îi pune în valoare abilităţile.
De aceea este necesară elaborarea unei strategii în domeniul motivaţiei personalului.
În acest sens se recomandă parcurgerea următoarelor 5 etape:
a) Analiza teoriilor motivaţionale;
b) Studierea obiectivelor strategice ale firmei;
c) Elaborarea variatelor de strategii motivaţionale;
d) Realizarea de consultări la toate nivelele managementului precum şi între management şi
subordonaţi în vederea realizării adaptărilor necesare pentru strategia motivaţională elaborată
şi alegerea variantei care va fi implementată;
e) Aplicarea şi reevaluarea permanentă a strategiei motivaţionale.
Evaluarea performanţelor – urmăreşte crearea unor sisteme motivate de apreciere a
performantelor angajaţilor.
Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale:
1. Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le
remedieze.
2. Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie
prin promovare, fie prin compensaţii.
Obiectivele evaluării performanţelor:
 îmbunătăţirea performanţelor
 Planificarea resurselor umane
 Salarizare
 Promovare
 Perfecţionare
Recompensarea angajaţilor - are drept scop asigurarea unor recompense financiare şi non
financiare consistente, echitabile şi motivate;
Figura nr. Recompensarea angajaţilor

Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense. Salariile acordate trebuie să

fie corelate cu productivitatea muncii, şi anume creşterile fondului de salarii trebuie să se
situeze, ca ritm, urma creşterii productivităţii.
Principiile sistemelor de salarizare:
 Salariul reprezintă un preţ plătit pentru factorul muncă şi este necesar să se stabilească
prin mecanismele pieţei;
 Principiul negocierii salariilor;
 Principiul salariilor minime;
 Principiul la muncă egală, salariu egal;
 Principiul liberalizării salariilor;
  Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiţii de
muncă;
Sisteme de salarizare:
 După rezultate (acord);
 După timpul lucrat (regie);
 Funcţie de randamentul individual sau colectiv;
 Sisteme cu primă: proporţională cu randamentul sau cu progresie inferioară creşterii
randamentului.
Formele de salarizare folosite Rom a sunt:
a. salarizarea regie ;
b. salarizarea acord direct: individual sau colectiv ;
c. salarizarea acord indirect ;
d. salarizarea prin cote procentuale ;
e. salariul de merit şi premii.
Motivarea non financiară include acţiuni cum sunt:
 construirea unui climat de valorizare a muncii bine făcute (lauda din partea
superiorului, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru);
 asigurarea unor finaluri de cariera constructive;
 multiplicarea situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru
a solicita intregul potenţial productiv al angajatilor;
 lăturarea barierelor birocratice, organizatorice şi a celor legate de condiţiile de muncă;
 organizarea competiţiei intraorganizaţionale intre indivizi şi grupuri pe baza definirii
clare a criteriilor şi obiectivelor conformitate cu un regulament prestabilit care să
conducă simultan la potentarea cooperării.
Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor - are drept scop definirea modului care
obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile vor fi organizate şi integrate cadrul
posturilor astfel ocuparea acestora să conducă la creşterea motivaţiei personalului şi realizarea
unor corecţii necesare periodice.

MENŢINEREA RESURSELOR UMANE

Funcţia de menţinere constă în asigurarea acelor condiţii de muncă considerate de angajaţi ca
necesare pentru a-i determina să-şi îndeplinească sarcinile de serviciu conform fişei postului.
Cuprinde următoarele activităţi:
1. Disciplina, securitate, sănătate (constă în asigurarea unor condiţii optime de igienă,
protecţie a muncii şi în respectarea strictă a disciplinei muncii ca şi în desfăşurarea unor
programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplină în muncă (diminuarea
oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordanţei între scopurile angajaţilor şi
cele ale organizaţiei etc)
2. Consilierea angajaţilor şi managementul stresului (constă în păstrarea unor servicii
pentru angajaţi, consilierea lor în diferite domenii – inclusiv rezolvarea unor probleme
personale)