CAPITOLUL I.

EVALUARE DE PERFORMANŢE PROFESIONALE: PREZENT ŞI

VIITOR

Evaluarea performanțelor.Considerații teoretice.Definiții

În ziua de astăzi piaţa de afaceri a devenit extrem de competitivă,de aceea orice organizaţie este
interesată ca angajaţii săi să obţină rezultate bune în muncă.Din acest motiv,evaluarea performanţelor reprezintă
elementul cheie pe care orice societate ar trebui să îl posede.

Aprecierea performanțelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate
de muncă de către angajații unei companii sau a unui loc de muncă.Acțiunea în sine o găsim sub denumirea de
evaluarea angajaților,evaluarea sau notarea performanțelor, evaluarea meritelor etc.

În linii foarte generale,informațiile provenite în urma evaluării performanțelor profesionale servesc la:
fixarea obiectivă a salariilor,o reparțiție adecvată pe post și la organizarea instruirii și perfecționării
profesionale.Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal:
promovări,recompense,penalizări etc.

Studiul informaţiilor asupra performanţelor profesionale oferă posibilitatea identificării elementelor de

progres sau regres profesional,al necesităţii organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecţionare a
cunoştinţelor profesionale.Orientarea modernă cu privire la evaluările sau aprecierile profesionale accentuează
tot mai mult asupra ideii ca această trebuie îndreptată spre oferirea unui feed-back pozitiv,ea trebuie considerată
mai mult ca un stimulent pentru o muncă bine făcută,în nici un caz ca un mijloc de penalizare.

Procesul de evaluare a performanţelor este definit de Robert Bosquet (Mathis et al, 2009, 159)ca fiind
un ansamblu de proceduri standardizate vizând obţinerea informaţiilor,într-un sistem de ierarhie managerială
privind comportamentul profesional al personalului firmei.

Explicitarea acestei definiții presupune evidențierea următoarelor caracteristici:

 procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul in care această concepe sa
facă afaceri,să organizeze activitățile și să orienteze personalul propriu;

 procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei care
evaluează.Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor,utilizarea documentelor
scrise sau a mijloacelor audio-vizuale,elaborarea și controlul procedurilor de către un compartiment
specializat;

 pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informațiile fiabile;

  sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este in strânsă
concordantă cu ierarhia managerială.Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a performanțelor
presupune o modificare a stării de spirit,necesitând o schimbare radicală a culturii manageriale.În
acest caz,managerii trebuie sa îndeplinească rolul de consultanți,acordând atenție formării și
perfecționării personalului;

 un rol esențial în evaluare îl are comportamentul profesional.Procedurile utilizate trebuie sa fie

suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor
afective dintre evaluator și evaluat.

După alţi autori, evaluarea performanţelor este un proces formal prin care managerii şi angajaţii sunt
implicaţi anual sau semianual.

Evaluarea performanţei în sine este un instrument pe care managerii îl pot folosi pentru a evalua
performanţele de lucru al angajaţilor şi identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe.

G.A. Cole (Arthur, 2017, 18)menționează că notiunea de “evaluare a performanței” se referă de obicei la
evaluarea activității cadrelor sau managerilor,nu la cea depusă de muncitori.

În opinia altor specialiști, cum ar fi, P. Lemaître (Mathias, Rusu, 2007) defineşte evaluarea ca fiind
operaţiunea de elaborare periodică a bilanţului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceştia a
progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate în viitor. O astfel de definire completează conceptul de
evaluare cu următoarele elemente suplimentare:

 este o operaţie periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă
scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator cât şi pentru cel evaluat;

 este un bilanţ al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de şeful
ierarhic;

 permite o evaluare a şanselor de evoluţie viitoare;

 presupune discuţii cu personalul; evaluarea oferind prilejul unui schimb de opinii între evaluator şi
evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în
formularul de evaluare.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale,evaluarea resurselor umane sau a

performanțelor acestora presupune mai multe activități distincte:

 evaluarea potențialului și a capacitații de evoluție sau dezvoltare a unei persoane;

 evaluarea comportamentului;
  evaluarea performanțelor propriu-zise sau efective.

Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor

trăsături, sau caracteristici personale ale acesteia, precum şi pe baza unor date şi informaţii despre ceea ce este
persoana respectivă şi mai puţin despre comportamentul în muncă, sau ceea ce face aceasta în cadrul postului
deţinut.

Deşi punctul de plecare îl constituie aprecierile şi realizările din trecut, evaluarea este orientată spre
viitor. Acest fapt poate crea unele dificultăţi, datorită incertitudinii viitorului care poate duce la unele
reconsiderări ale evaluărilor.

Această evaluare este mai dificilă şi pentru că presupune estimarea performanţelor viitoare ale
angajaţilor, eventual în situaţii în care nu au mai fost puse până în prezent. Problema care se pune este dacă
nivelul şi tipul de performanţe din fiecare compartiment al organizaţiei vor fi suficiente şi potrivite, ţinând cont
de schimbările planificate. Evaluarea potenţialului este menită să evidenţieze dacă persoanele au atins maximul
de performanţă, iar în cazul unor rezultate negative, să permită identificarea căilor de dezvoltare în sensul
nevoilor organizaţiei.

Un sistem eficient de evaluare a potenţialului ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:

 Ce ar trebui să facă persoana ?

 Cum se defineşte succesul pe care persoana ar trebui să-l aibă în postul ocupat ?

 Ce informaţii/aspecte se cunosc despre această persoană, pe baza cărora s-ar putea prezice succesul
în posturile viitoare ?

 Cum se măsoară corect indicatorii reţinuţi ?

Evaluarea comportamentului are în vedere acele manifestări de comportament care sunt legate sau se
încadrează în caracteristicile de performanţă. Această evaluare evidenţiază conduita angajaţilor, gradul în care
un salariat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.

Evaluarea performanţelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obţinute, formulate sau
exprimate diferenţiat pe posturi în funcţie de specificul acestora.

După cum se poate observa, primele două activităţi de evaluare servesc, mai ales, la selecţia
personalului, precum şi la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de-a treia vizează, în special,
performanţele sau rezultatele obţinute, reflectând calitatea activităţilor anterioare.

Evaluarea poate fi benefică atât organizaţiei cât şi indivizilor numai dacă este efectuată într-un mod
corect. Corectitudinea evaluărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

 validitatea rezultatelor – capacitatea de a reflecta adevărul;

  fidelitatea determinărilor – capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată;

 echivalenţa rezultatelor – evaluatori independenţi ajung la acelaşi rezultat;

 omogenitatea internă – mai multe componente ale aceluiaşi instrument măsurând acelaşi element,
indică acelaşi rezultat;

 sensibilitatea instrumentelor folosite – capacitatea de a măsura diferenţa reală dintre subiecţi.

Obiectivele evaluării performanțelor

Obiectivul major al evaluărilor de personal este luarea unor decizii. A evalua potenţialul uman înseamnă
a cunoaşte cu mijloace ştiinţifice fiecare om în parte,a-i aprecia obiectiv competenta.O apreciere obiectivă a
personalului se repercutează nemijlocit asupra creşterii eficienţei activităţii de muncă,cât şi asupra optimizării
unor decizii cu caracter administrativ:măriri de salarii,prime,promovări,transferuri etc.

Sistemul de evaluare al performanței este în legătura directă cu recompensarea angajaților pentru munca
prestată și rezultatele obținute,în corporație cu standardele stabilite,succesiunea normală fiind:productivitate-
evaluarea performanţei- recompensă(Rotaru, 2006, 175).

Potrivitliteraturiide specialitate (Manolescu, V. Lefter, A. Deaconu, 2007,

434)şiapracticiimanagerialeîndomeniu,celemaiimportante obiective ale evaluării performanţelor sunt
următoarele:

 desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane, ca de exemplu:

concedieri, angajări, promovări, transferuri; datele şi informaţiile privind evaluarea performanţelor
permit elaborarea unor deciziimanagerialeraţionaleînlegăturăcuactivităţilerespective,precum
şievitarea desfăşurăriilaîntâmplaresaupebazesubiective a acestora; evaluarea performanţelor
permite,deasemenea,realizareaconcordanţeiperformanţelor individuale cu obiectivele
organizaţionale;

 recompensarea echitabilă a personalului. Este de la sine înţeles că evaluarea performanţelor, chiar

dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, permite ca
recompensareaangajaţilorsăfieperceputăcaechitabilăşi,totodată,intrinsecă, deoarece
evaluarearezultatelorducelarecunoaştereaeforturilordepuse. De asemenea,în unele firme evaluarea
performanţelor este larg răspândită în determinarea diferitelor elemente
alesistemelordesalarizaresauadiferitelortipuriderecompense şistimulente.Dinacest
punctdevedere,mareamajoritateamembriloruneiorganizaţii este de acord că performanţa slabă trebuie
diminuată sau eliminată, iar performanţa înaltă trebuie apreciată şi recompensată;
 asigură angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în
propriile forţe. În acest sens, angajaţii simt nevoia unui feedback cât mai corectalperformanţei,
nevoia unor informaţii care să le indice precizia acţiunilor anterioare în vederea
îmbunătăţiriiperformanţelor. Feedback-ul performanţei facilitează,
înceledinurmă,unnoucomportamentindividualşiorganizaţional, cu atât mai mult cu
câtmajoritateaangajaţilordorescsăcunoascăcumîşirealizeazăsarcinile,cum răspund solicitărilor
organizaţiei, ce progrese au înregistrat, ce nevoi şi posibilităţi de
îmbunătăţireaperformanţeiau,precum şimodulîncareorganizaţiapriveşterezultatele lor sau ce aşteaptă
organizaţia de la ei.

 identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi

evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia;

 discutarea planurilor pe termen lung ale angajaţilor, precum şi a obiectivelor carierei acestora.
Pe baza performanţelor anterioare se pot oferi angajaţilor sugestii privind modalităţile de
îmbunătăţire a acesteia în vederea realizării obiectivelor carierei;

 integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activităţi de personal, oferind date
şi informaţii pentru inventarele de aptitudini şi creând baza necesară pentru un sistem integrat al
resurselor umane, precum şi pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;

 validarea programelor de selecţie – deoarece programele de evaluare oferă date şi informaţii

despre calitatea sistemelor de selecţie;

 sporirea motivaţiei angajaţilor, programele de evaluare a performanţelor având un efect

motivaţional generator de comportamente pozitive, încurajând iniţiativa, dezvoltarea simţului
responsabilităţii, stimulând efortul pentru performanţă;

 îmbunătăţirea relaţiei manager – subordonaţi, prin încurajarea managerilor pentru a observa

comportamentul subordonaţilor în vederea sprijinirii angajaţilor prin consiliere;

 îmbunătăţirea comunicării şi intensificarea colaborării între manageri sau superiori şi

subordonaţi, deoarece evaluarea performanţei constituie o bază a interacţiunii părţilor menţionate,
care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;

 aplicarea principiului oportunităţilor egale – în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor
umane, precum şi în multe etape ale procesului de evaluare există tendinţa potenţială pentru părtinire
sau pentru o apreciere necorespunzătoare.
 Oricare ar fi metoda folosită, întelegerea scopului final al evaluării are un rol esențial.Când evaluarea
este folosită pentru dezvoltarea salariatului ca resursă, rezultatele sunt bune.Când managerii folosesc acest
sistem ca pe o amenințare sau nu-i înteleg limitele, sitemul dă greș. Rezultatele sunt bune atunci când managerii
înteleg menirea evaluării și o aplică în mod corect.

Indiferent dacă profesorii oferă instruirea într-o clasă tradiţională sau pe Internet, instrumentele de
evaluare ar trebui proiectate pentru a oferi studenţilor feedback imediat şi să-i ajute să înţeleagă sau să aplice ce
au învăţat. Elevii trebuie să realizeze o diferenţă între "potrivirea" materială şi aplicaţia din lumea reală
(Robles, Braathen, 2002).
Există trei componente esenţiale ale evaluării:
1. Măsurarea obiectivelor învăţării;
2. Autoevaluarea elevilor pentru a măsura propriile realizări;
3. Interacţiunea şi feedback-ul dintre instructor şi studenţi.
E valuarea trebuie să fie mai mult decât o serie de teste standardizate sau chiar examene la sfărşitul
perioadei. Testele sunt instrumente de evaluare pentru atribuirea notelor.
Autotestarea poate fi un instrument eficient de evaluare. Autotestele se utilizează de către studenţi
pentru a evalua capacitatea sau nivelul de înţelegere. Adesea, profesorii nu au nici măcar scorurile auto-testelor.
Cu toate acestea, într-un fel, profesorii ar putea folosi auto-testele pentru a identifica punctele slabe în
curriculum sau zonele de conţinut care au nevoie de material suplimentar(Robles, Braathen, 2002).
A doua capcană de evitat este evaluarea studenţilor pe tema care nu a fost inclusă în conţinutul cursului,
studenţii dând răspunsuri greşite. Această problemă este în mod obişnuit rezultatul faptului că nu există o
aliniere a evaluării obiectivelor de învăţare ci la subiectul în cauză.
Obiectivele de învăţare trebuie să fie clar definite atât pentru studenţi, cât şi pentru studenţi şi instructori.
Instrumentele de evaluare trebuie să reflecte rezultatul la învăţarea dorită.
1. Metode de evaluare
Zeliff și Schultz (1998) identifică trei metode de evaluare care oferă un feedback pentru afaceri:
tradiţionale, alternative şi performante.
De obicei, evaluarea tradiţională măsoară abilităţile cognitive la nivel inferior. Evaluarea alternativă
măsoară domeniul afectiv şi include activităţile echipei, evaluările de sine şi ale colegilor şi reflecţia prin
jurnale şi portofolii. Acest tip de evaluare examinează atitudini şi trăsături de caracter. Evaluarea performanţei
măsoară domeniul psihomotor şi include demonstraţiile elevilor de competenţă într-o abilitate sau o sarcină
(Robles, Braathen, 2002).
 2. Evaluarea eficientă online

Fig. Nr. 8Schema generală a sistemului online de testare

Sursa: Aliona Paladi, Tehnologii moderne de evaluare, 2007

Pentru ca evaluarea să fie eficientă, predarea şi învăţarea trebuie să fie un proces continuu la care toţi
participanţii sunt angajaţi. Evaluarea online eficientă trebuie să fie atât activă, cât şi autentică (Robles,
Braathen, 2002).
De subliniat că, evoluarea continuă trebuie practicată de cursurile online, aşa cum se întâmplă în sălile
de clasă tradiţionale.
Rabinowitz (1995) a afirmat că trebuie utilizate următoarele principii care să asigure un sistem de
evaluare cât mai bun în sala de clasă tradiţională. Evaluarea cursului online trebuie să includă aceleaşi principii:
- Identificarea unor standarde clare şi concise;
- Utilizarea unei varietăţi de măsuri de evaluare;
- Principalele sarcini de evaluare sunt bazate pe performanţă;
- Sarcini de evaluare elaborate în comun de educatori şi reprezentanţi ai industriei;
- Sarcinile de evaluare pot fi marcatw şi acumulate anterior;
- Preocupările legate de capital sunt abordate pe tot parcursul procesului de evaluare.
Odată ce obiectivele de învăţare sunt definite, evaluările care trebuie măsurate, succesul acestor
obiective pot fi selectate sau dezvoltate. Unele tehnici de evaluare utilizate în cursurile tradiţionale pot fi
utilizate în mod eficient şi în cursurile online, fie în forma lor originală, fie cu unele modificări.
 3. Evaluarea sumativă
Utilizarea evaluării la sfârşitul semestrului este o formă de evaluare sumativă, care nu are legătură cu
îmbunătăţirea învăţării elevilor la cursul semestrului curent.
Elementele de evaluare trebuie scrise în mod specific astfel încât să se potrivească cu obiectivele
cursului şi trebuie să fie actualizate pentru a reflecta modificările curriculum-ului de la semestru la semestru sau
de la an la an. (Robles, Braathen, 2002).
Un al doilea mijloc tradiţional de evaluare sumativă a fost utilizarea anchetelor. Opiniile studenţiilor pot
oferi un feedback imens dacă calendarul este adecvat, astfel încât să se poată efectua modificări pentru a obţine
rezultate eficiente. Pe parcursul cursului, anchetele pot fi un instrument eficient de evaluare.
La sfârşitul unui curs, anchetele pot fi, de asemenea, un instrument eficient de evaluare sumativă.
Sondajele oferă feedback cu privire la punctele tari şi punctele slabe ale cursului. Slăbiciunile identificate pot fi
folosite pentru a realiza un plan de acţiune. În plus, natura unui curs online simplifică administrarea şi
compilarea datelor din anchete. Elevii trimit sondajul online, răspunsurile lor sunt anonime şi sunt imediat
stocate şi alocate de computer.
Deşi testele şi notele sunt de obicei instrumente de evaluare, acestea pot fi utile ca instrumente ale
planului global de evaluare.
Evaluarea ar trebui să se utilizeze nu numai teste în clasă, ci şi se utilizează şi o combinaţie de elemente,
cum ar fi performanţa sarcinilor, pentru a măsura învăţarea elevilor.
Scorurile realizate pe calculator face auto-testarea un instrument eficient de evaluare, deoarece acestea
oferă studenţilor feedback imediat (Robles, Braathen, 2002)..
Atunci când se utilizează teste regulate în clasă şi teste pentru scorurile duble de evaluare, instructorii
trebuie să fie preocupaţi de siguranţa şi securitatea acestor instrumente de testare.
Ryan (2000) ne reaminteşte că metoda de evaluare trebuie să se potrivească cu nivelul de învăţare dorit.
Se crede că evaluarea online va impune profesorilor schimbarea metodelor, acest lucru contribuind la
dezvoltarea unei evaluări eficiente şi fiabile online, care poate necesita cel mai mare efort pentru inovare în
comparaţie cu evaluarea tradiţională.
Unitatea Evaluată: Cine? Subiectul evaluării este cadrul didactic individual, dar evaluarea cadrelor
didactice este analizată ca o parte din cadrul evaluării care include alte component ca: evaluarea stundenților,
evaluarea şcolii şi sistemului.
Capabilitatea de evaluare şi de folosire a feedback-ului: De către cine? Acest aspect conține pregătirea
evaluării, a fii evaluat şi a folosii rezultatele unei evaluări la fel de bine ca şi alegerea grupului ce ocupă aceste
funcții. Include probleme ca şi: alegerea evaluatorilor şi dezvoltarea abilităților pentru a evalua un cadru
didactic; pregătirea profesorilor pentru a fii subiectul unei evaluări; dezvoltarea competențelor pentru a folosii
cu eficacitate rezultatele unei evaluări pentru imbunătățirea predării; şi designul agențiilor pentru analiza
rezultatelor evaluării cadrelor didactice având în vedere tragerea la răspundere a agenților şi informarea politicii
de dezvoltare.
Aspecte evaluate: Ce? Procesul de evaluare al cadrelor didactice se concentrează pe o activitate de bază:
predatul, de obicei se acoperă arii ca şi planificarea şi pregătirea, mediul din clasa de curs şi instrucțiunile în
sine. Dar de asemenea acoperă şi responsabilitățile rămase ale cadrelor didactice ca şi contribuția lor către
dezvoltarea şcolilor, legături către comunitatea din împrejurimi şi dezvoltarea activităților profesionale.
Evaluarea “tehnologiei”: Cum? Acest aspect se referă la caracteristicile unei abordări date pentru
evaluarea cadrelor didactice, acesta este mix-ul de instrumente, criterii şi standarde, scopuri, cunoştiințe şi
abilități folosite intr-un model de evaluare specific. De exemplu, abordarea se poate baza pe o serie de
instrumente ca şi auto-evaluarea, observații din mediul de studio şi portofoliul profesorului; fii concentrat pe
instructiunile cadrelor didactice; să ai îmbunătățiri şi obiective responsabile; bazează-te pe colegi cu experiență.
Prin urmare, acest aspect se referă la modul în care aspecte diferite sunt combinate pentru a produce un anumit
model de evaluare al cadrului didactic.
Obiectiv: Pentru ce? Însumează obiectivele unui proces de evaluare şi mecanismele făcute să asigure
faptul că rezultatele evaluării sunt folosite într-un fel încât să se atingă obiectivele dorite. Obiectivele procesului
de evaluare a unui profesor conțin de obicei îmbunătățirea şi responsabilitatea. Exemple de mecanisme folosite
pentru a folosii rezultatele evaluării includ performanța feedback-ului, planuri de dezvoltare personală,
financiară şi de alt fel
Agenți implicate: Cu cine? Implică implementarea aspectelor procedurilor evaluării cadrelor didactice.
Are legătură cu implicarea părților interesate ca şi părinții, studenții, profesorii, directorii, consiliul profesoral,
administratorii de învățământ şi ministerul educației în dezvoltarea şi implementarea evaluării cadrelor didactice
şi procedurile de evaluare.
Exemple de factori sociali:
- Mediul politic
- Demografie și diversitatea culturală
- Regimul economic, tendințele pe piața muncii
- Rolul mass-mediei și percepții generale asupra școlilor și profesorilor
- Resurse publice și private în ceea ce privește școlarizarea
- Politici de evaluare și notare în sectorul public
 Una dintre cele mai influente platforme open source este o soluţie numită obiect modular
orientată spre mediul de învăţare dinamic – Moodle. Moodle este cunoscut ca un sistem de
management al cursului şi, uneori, ca un sistem de management al învăţării. Această platformă
oferă instrumente pentru a crea un site web de curs şi este folosit în întreaga lume de mai mult de
400.000 de utilizatori înregistraţi (Simoes, 2012, 13).
Această platformă are caracteristici care-i permit să se extindă foarte mult şi să includă
sute de mii de cursanţi.

Fig.nr.3 Platformă open source Moodle

Sursa: S. Kumar, et al., "A comparative study of moodle with other e-learning systems," in
3rd International Conference on Electronics Computer Technology (ICECT 2011), 2011,
p.414

Multe instituţii o utilizează ca platformă pentru cursurile online sau pentru a mări
numărul cursurilor. Moodle oferă o gamă largă de funcţii, cum ar fi: gestionarea utilizatorilor,
cursuri deschise, suport pentru platforme personalizabile de performanţă, forumuri, sarcini,
managementul misiunilor, sondaje, chestionare, sprijin pentru diferite tipuri de conţinut.
O altă platformă în domeniul open-source este ATudor. ATudor este o platformă de
învăţare open source, un sistem de gestionare a conţinutului şi un mediu de reţele sociale
proiectat cu accesibilitate şi adaptabilitate la mijlocul anului. ATudor are o serie de caracteristici
– gestionarea comună de utilizatori, teste şi scoruri, forumuri, chat-uri, liste, managementul
conţinutului, managementul cursului, managementul rezervelor şi managementul profilului
elevului.(Simoes, 2012, 14).
Sakai este un sistem de management al învăţării bazate pe open source, utilizat de
universităţi de top din lume, colegii şi şcoli. Sakai este o platformă de management al cursului
care oferă utilizatorilor multe beneficii pentru învăţare – portofoliu, bibliotecă şi instrumente de
proiectare. Platforma Sakai este împărţită în site-uri, roluri, permisiuni şi operaţiuni.

Fig.nr.4 Interfaţa platforma Sakai

Sursa:vechi.univdanubius.ro/.../SE/a/.../Prezentare%20generala%20platforma%20SAKAI.pdf

Un site este o destinaţie de navigare, un loc în care utilizatorilor li se acordă posibilitatea

de a colabora atât între ei cât şi cu mai multe entităţi. Site-urile sunt o selecţie de instrumente,
fiecare dintre ele configurate în aşa fel încât scopul realizării acestuia, esteîndeplinit. Un rol este
un set de permisiuni şi roluri existente în contextual unui site. Permisiunile din Sakai sunt legate
de roluri, iar permisiunile sunt descrierile unui rol care pot accesa un anumit obiect. În cele din
urmă, operaţiile sunt acţiuni care descriu anumite aspecte.(Simoes, 2012, 15).
Fig.nr.5 Interfaţa platforma Docebo
Sursa: http://www.elearning.ro/platforma-elearning-docebo
Docebo este un sistem de management al conţinutului de învăţare open source, folosit în
corporaţii şi în educaţie. Platforma acceptă mai multe limbi, module, chat-uri, forumuri,
videoconferinţe, module de competenţă, rapoarte personalizabile, busness intelligence şi interfeţe
software HR.
Claroline este o platformă de învăţare e-learning bazată pe colaborări open source.
Permite sute de organizaţii la nivel mondial, cum ar fi universităţi, şcoli, companii şi asociaţii,
creează şi administrează cursuri şi spaţii de colaborare prin intermediul web-ului. Această soluţie
este utilizată în mai mult de 80 de ţări şi este disponibilă într-o gamă variată de limbi. Această
platformă este organizată după experienţa şi nevoile pedagogice ale instructorului. (Simoes,
2012, 53).
Claroline este organizată în jurul conceptului de spaţii asociate unui curs sau unei
activităţi pedagogice. Cursul oferă o listă de instrumente care permit instructorului: să realizeze o
descriere a cursului, să publice documente în orice format, să administreze forumuri publice şi
private, să dezvolte, să propună misiunile care urmează să fie predate online.(Simoes, 2012, 84).
ILIAS este un sistem de management al conţinutului de învăţare bazat pe platforma open
source, care acceptă gestionarea conţinutului de învăţare, instrumente de colaborare, comunicare,
 evaluare, managementul cursului şi grupului, respectarea standardelor – LOM, SCORM, IMS-
QTI, AICC, discuţii, forumuri, exerciţii, teste, suport Google Maps și mai multe metode de
autentificare (LDAP, CAS, Radius, SOAP).
WP1
Pregătirea scenei

WP2 WP3
Generare semi-automată a metadatelor dirijată de resurse ale Îmbogăţirea eLearning-ului cu cunoştinţe semantice
Tehnologiei Limbajului

WP4
Integrarea de noi funcţionalităţi în Sistemul de Management al Învăţării ILIAS

WP5
Validarea noilor funcţionalităţi în Sistemul de Management al Învăţării ILIAS
WP6 WP7
Diseminare, transfer şi popularizare pe larg a rezultatelor Managementul proiectului
programului

Fig.nr.6 Interfaţa platforma ILIAS

Învăţarea şi instruirea online OLAT, este un sistem de management al învăţării open
source care a fost dezvoltat de Universitatea din Zurich, Elveţia. OLAT oferă abilitatea de a crea
cursuri de e-learning, încapsularea instrumentelor de colaborare pentru grupurile de elevi şi
abikitatea de a efectua evaluări electronice.
Capacteristicile principale OLAT sunt: o gamă largă de suporturi standarde, instrumente
de creaţie pentru HTML și IMCS CP, flexibile și pot fi utilizate intuitiv, extensibilitatea
sistemului şi configurarea cursului – management flexibil interfaţă.
O ultimă platformă open source este Dokeos. Dokeos este unul dintre cele mai mari şi
mai recunoscute companii dedicate sistemelor de management al învăţării open source. Este o
suită de învăţare open source, compatibilă cu SCORM, utilizată de companii multinaţionale,
administraţii federale şi universităţi.
Principalele caracteristici Dokeos sunt:
- SCORM, învăţarea căii de învăţare,
- producţia de documente bazate pe şabloane,
- teste,
- instrumente de conversie,
- LDAP şi sistemul de autentificare OpenID,
 - registrul de note,
- rezervările,
- sesiunile de utilizatori şi suportul multilingv.

Fig.nr.7 Interfaţa platforma Dokeos

Sursa:www.dokeos.ro
Evaluarea performanțelor profesionale în România este obligatorie și este reglementată prin lege.
Astfel, legea privind statutul funcționarilor publici, din 2009 prevede că evaluarea
performanţelor profesionale individuale ale înalţilor funcţionari publici şi ale funcţionarilor
publici se face anual.Hotărîrea privind aprobarea metodologiei de evaluare a performanţelor
profesionale individuale ale funcţionarilor publici,precum şi de contestare a calificativelor
acordate prevede procesul și modalitatea de evaluare a funcționarilor publici din România.Astfel,
evaluarea personalului poate avea un scop imediat și limitat, poate avea un scop cu consecințe pe
termen mediu, sau un scop general cu consecințe pe termen lung. Pentru funcționarii publici, scopul
evaluării constă în:
a) avansarea în gradele de salarizare;
b) retrogradarea în gradele de salarizare;
c) promovarea într-o funcție publică superioară;
d) eliberarea din funcția publică;
e) stabilirea cerințelor de formare profesională a funcționarilor publici.
Evaluarea performanţelor profesionale individuale ale funcţionarului public se realizează de către
evaluator. Au calitatea de evaluator următoarele persoane:
a) funcţionarul public de conducere care coordonează compartimentul în cadrul căruia îşi
desfăşoară activitatea funcţionarul public de execuţie sau care coordonează activitatea acestuia;
b) funcţionarul public de conducere ierarhic superior potrivit structurii organizatorice a autorităţii
sau instituţiei publice, pentru funcţionarul public de conducere;
c) înaltul funcţionar public, pentru funcţionarii publici de conducere din subordine sau pentru
funcţionarii publici de execuţie, atunci când aceştia îşi desfăşoară activitatea în cadrul unor
compartimente care nu sunt coordonate de un funcţionar public de conducere, cu excepţia
cazului în care există un raport direct de subordonare cu conducătorul autorităţii sau instituţiei
publice ori adjunctul acestuia;
d) primarul, pe baza propunerii consiliului local, pentru secretarul comunei, oraşului şi al
subdiviziunii administrativ-teritoriale a municipiilor;
e)conducătorul autorităţii sau instituţiei publice ori adjunctul acestuia, pentru funcţionarii publici
care sunt în subordinea directă a acestuia.
Făcînd o analiză a principalelor prevederi ale procesului de evaluare a performanțelor a
funcționarilor publici în România putem delimita următoarele particularități:
 în conformitate cu legea perioada evaluată este cuprinsă între data de 1 decembrie a
anului anterior evaluării și 1 decembrie a anului în curs. Există prevederi pentru
realizarea unei evaluări pentru alte perioade decît cele stabilite de lege, în cazul în care
funcționarul public își modifică, încetează sau suspendă raportul de serviciu pentru un
motiv sau altul. De asemenea, se realizează evaluarea în cursul anului atunci cînd
evaluatorul își încetează, modifică sau suspendă raportul de serviciu.
 evaluarea se va realiza în perioada 1 decembrie - 31 decembrie, care urmează perioadei
de evaluare. În consecință, evaluatorii și contrasemnatarii trebuie să planifice această
activitate. În medie, un raport de evaluare poate dura aproximativ două ore. Interviul de
evaluare poate dura între o oră și o oră și jumătate.
 activitatea contrasemnatarului trebuie încheiată în perioada limită de 30 de zile, dar nu
mai tîrziu de 31 decembrie (Novac, 2006, 22).
Fisa postului este fundamentală pentru evaluarea performanțelor. La momentul de față, orice
funcționar public trebuie să dețină o fișă a postului pe care îl ocupă. Fișa postului, incluzînd
obiectivele individuale reprezintă elementul principal pe care se bazează procesul de evaluare.
Evaluarea funcţionarilor publici are următoarele componente:
a) evaluarea gradului şi modului de atingere a obiectivelor individuale;
b) evaluarea gradului de îndeplinire a criteriilor de performanţă (Latham, Wexely, 1981, 72) .
Persoanele care au calitatea de evaluator au obligaţia de a stabili obiective individuale pentru
funcţionarii publici prin raportare la funcţia publică deţinută, gradul profesional al acesteia,
cunoştinţele teoretice şi practice, şi abilităţile funcţionarului public. Performanţele profesionale
individuale ale funcţionarilor publici sunt evaluate pe baza criteriilor de performanţă stabilite
potrivit prevederilor prezentei hotărîri, în funcţie de specificul activităţii compartimentului în
care funcţionarul public îşi desfăşoară activitatea. Obiectivele individuale pot fi revizuite
trimestrial sau ori de câte ori intervin modificări în structura organizatorică a autorităţii sau
instituţiei publice. Obiectivele revizuite se vor menţiona în raportul de evaluare a performanţelor
profesionale individuale ale funcţionarului public. Pentru fiecare dintre obiectivele stabilite
evaluatorul va stabili şi indicatorii de performanţă.
Obiectivele individuale trebuie să corespundă următoarelor cerinţepentru aprobarea normelor
privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici:
a) să fie specifice activităţilor care presupun exercitarea prerogativelor de putere publică;
b) să fie cuantificabile - să aibă o formă concretă de realizare;
c) să fie prevăzute cu termene de realizare;
d) să fie realiste - să poată fi duse la îndeplinire în termenele de realizare prevăzute şi cu
resursele alocate;
e) să fie flexibile - să poată fi revizuite în funcţie de modificările intervenite în priorităţile
autorităţii sau instituţiei publice.
În funcţie de specificul activităţii autorităţii sau instituţiei publice şi de activităţile efectiv
desfăşurate de către funcţionarul public, evaluatorul poate stabili şi alte criterii de performanţă.
Criteriile de performanţă astfel stabilite se aduc la cunoştinţa funcţionarului public evaluat la
începutul perioadei evaluate, sub sancţiunea neluării lor în seamă.
Funcţionarii publici care exercită cu caracter temporar o funcţie publică de conducere vor fi
evaluaţi, pentru perioada exercitării temporare, pe baza criteriilor de performanţă stabilite pentru
funcţia publică de conducere respectivă (Martory, Crozet, 2001, 63)
Notarea obiectivelor individuale şi a criteriilor de performanţă se face parcurgîndu-se
următoarele etape conform art. 112 din Hotărîrea Guvernului nr. 611/2008:
a) fiecare obiectiv se apreciază cu note de la 1 la 5, nota exprimând gradul de îndeplinire a
obiectivului respectiv, în raport cu indicatorii de performanţă; (Petca, 2004)
b) fiecare criteriu de performanţă se notează de la 1 la 5, nota exprimând aprecierea îndeplinirii
criteriului de performanţă în realizarea obiectivelor individuale stabilite.
Pentru a obţine nota acordată pentru îndeplinirea obiectivelor se face media aritmetică a notelor
acordate pentru îndeplinirea fiecărui obiectiv, inclusiv a obiectivelor individuale revizuite, dacă
s-a impus revizuirea acestora pe parcursul perioadei evaluate. Pentru a obţine nota acordată
pentru îndeplinirea criteriilor de performanţă se face media aritmetică a notelor acordate pentru
îndeplinirea fiecărui criteriu. Punctajul final al evaluării anuale este media aritmetică a notelor
obţinute pentru obiectivele individuale şi criteriile de performanţă, iar nota 1 - nivel minim şi
nota 5 - nivel maxim.
Procedura evaluării cuprinde următoarele trei etape:
1. Întocmirea raportului de evaluare de către evaluator;
2. Interviul;
3. Contrasemnarea raportului de evaluare.
Interviul, ca etapă a evaluării, reprezintă un schimb de informaţii, impresii şi opinii între
evaluator şi funcţionarul public, în cadrul căruia:
a) funcţionarul public este evaluat pe baza observaţiilor făcute de evaluator în raportul
de evaluare;
b) în cazul în care există diferenţe de opinie între evaluator şi persoana evaluată privind
observaţiile făcute de evaluator în raportul de evaluare, cei doi vor încerca să
găsească un punct de vedere comun. Evaluatorul poate aduce modificări aspectelor
din raportul de evaluare care au fost stabilite împreună cu funcţionarul public;
c) comentariile funcţionarului public evaluat sunt menţionate în raportul de evaluare;
d) evaluatorul şi funcţionarul public evaluat semnează şi datează raportul de evaluare;
(Cole, 2004).
Obiectivele pentru perioada evaluat curentă vor fi specificate în raportul de evaluare. De
asemenea, se vor avea în vedere obiectivele noi sau modificate care au fost stabilite de la
începutul perioadei evaluate. Acestea trebuie sa fie atașate la raportul de evaluare anterior. În
raportul de evaluare vor fi incluse aspectele individuale ale performanței pe baza cărora a fost
evaluat funcționarul public. Pentru fiecare element în parte va fi stabilită o pondere a importanței
aspectului respectiv al performanței.Raportul de evaluare conține și o rubrică destinată
comentariilor evaluatorului. Această parte a raportului este destul de scurtă și are în vedere trei
aspecte: rezultatele deosebite care au fost obținute, dificultățile obiective întîlnite în cursul
perioadei de evaluare și alte observații.Punctajului final al evaluării, respectiv calificativul, se va
comunica funcționarului public. Cu toate acestea, în acest moment al interviului de evaluare, este
posibil ca evaluatorul să dorească să schimbe semnificativ notele acordate și comentariile făcute.
În unele cazuri, este posibil ca aceste schimbări, luate în ansamblu să determine schimbarea
punctajului final. (Drucker, 1954, 102).
În majoritatea cazurilor, raportul se modifică în timpul interviului. În cazuri foarte rare, atunci
cînd modificările sunt substanțiale, evaluatorul va avea nevoie de timp suplimentar pentru a le
introduce în raport. În aceste situații evaluatorul ar trebui să păstreze raportul în vederea
modificării acestuia la un moment ulterior interviului, în aceeași zi sau în ziua următoare, și apoi
să comunice rezultatele funcționarului public evaluat:
- Modificările introduse în raportul de evaluare trebuie justificate atent. Evaluatorul
trebuie să fie atent ca dinamica interviului să nu fi afectat aprecierea obiectivă a informațiilor.
- Trebuie alocat suficient timp pentru a se asigura corectitudinea comentariilor scrise.
- Schimbările aduse vor fi citite funcționarului public și vor fi consemnate orice
comentarii făcute de acesta.
- Modificarea punctajului final al evaluării trebuie sa fie tratată cu foarte mare atenție. În
cazul în care evaluarea a fost corect făcută de la început, este foarte puțin probabil că nota să
sufere modificări substanțiale. Evaluarea abilităților și performanțelor profesionale a fost și este
o activitate ce necesită foarte multă răbdare și foarte mult profesionalism. În ultimii ani în
România au apărut tot felul de sisteme de evaluare computerizată care sau dovedit a fi mai mult
sau mai puțin valide pentru populația României. Firmele românești își doreau un astfel de sistem
de evaluare a performanțelor și abilităților profesionale dar lipsa validității sau limba străină în
care funcționau sistemele le-au făcut de neatins. Astfel, și în România a apărut posibilitatea
evaluării abilităților și performanțelor profesionale, în limba romană, cu costuri de implementare
foarte mici. (Carter, Rausch, 1989). Această firmă este lider mondial în domeniul său de
activitate și operează și în România sub numele de Profiles International România, reprezentanța
exclusivă a Profiles International USA. Sistemul Profiles funcționează pe Internet sub forma unei
baze de date și a unei baze de teste și chestionare care conține structuri de compatibilitate cu
peste 920 de posturi, așa numitele “Job patterns”, totodată conține motoare de căutare pentru toți
cei care sunt testați cu sistemul Profiles International pentru fiecare organizație în parte, astfel
încît orice procesare de informație să se facă în cel mai scurt timp, practic în cîteva secunde. Un
alt avantaj este dat de faptul că produsele sunt valide pe populația României, atît în limba româna
cît și în limbaengleză. Produsele Profiles International sunt utilizate pentru evaluarea stilului de
gîndire, a comportamentului organizațional și a intereselor profesionale, elemente importante în
procesul de recrutare și selecție. (Burloiu, 1997). De asemenea fiind evaluate comportamente
specifice de vînzări, se pot face prognoze cu privire la calitatea muncii, productivitate, lucru în
echipă, reacția la stres precum și, identificarea elementelor motivaționale pentru fiecare angajat
în parte din orice tip de organizație. Toate aceste evaluări vor ține seama de specificul fiecărui
post din fiecare organizație și datorită faptului că există posibilitatea configurării așa numitelor
structuri de compatibilitate cu postul de către managementul organizației. De asemenea,
implementarea sistemului Profiles International va face ca toate firmele care doreau să
implementeze sisteme de evaluare a performanțelor profesionale de tipul 360 de grade să
beneficieze de posibilitatea de a utiliza în limba româna această metodă - cel mai dezvoltat item
computerizat de evaluare a performanțelor profesionale funcțional aflat la ora aceasta pe piața
mondială.
Autorul a analizat evaluarea performanței profesionale în cadrul companiei Syngenta, care este o
companie internațională de vârf, cu peste 27.000 de angajați în mai mult de 90 de țări, toți
dedicați scopului de a crește potențialul plantelor. Această companie își are sediul în România, și,
inclusiv reprezentanță în Republica Moldova. În cadrul acestei companii evaluarea
performanțelor are loc anual și parcurge următoarele etape:
1. Setarea obiectivelor pentru un an de muncă, agreate cu managerul de linie, în Performance
Management Tool (intranet) la sfîrșit de februarie.
2. Discuția în mijlocul anului cu managerul de linie – aceasta trebuie să fie condusă pentru a
asigura faptul că angajatul are suportul necesar și este focusat pe implementarea obiectivelor
stabilite. În cadrul acestei discuții obiectivele pot fi updatate, sau chiar pot fi stabilite obiective
noi. Această revizuire nu trebuie neapărat documentată, dar trebuie să fie notată data cînd a avut
loc întîlnirea între angajat și managerul de linie.
3. Discuția de sfîrșit de an care trebuie să aibă loc pînă la mijloc de ianuarie face o totalizare a
contribuției totale a angajatului pe durata întregului an, incluzînd performanța totală a acestuia,
adică ce s-a realizat, și cum s-a realizat, prin comportament și competențe. Această evaluare este
obligatorie de documentat, și ea examinează progresul realizat a planului de dezvoltare care a
fost agreat la mijlocul anului. În urma evaluării finale, la sfîrșit de an, cînd fiecare obiectiv este
apreciat de angajat și de managerul de linie conform criteriilor what and how, atunci angajatul
are dreptul la bonus. Însă pentru a primi bonusul maxim, contează nu doar obiectivul care poate
fi îndeplinit la 100 %, dar și criteriul calității, adică cum a fost atins acest obiectiv. Astfel, în
cadrul companiei Syngenta, se operează cu 2 criterii de bază:
1. What - ce s-a realizat – acest criteriu măsoară rezultate tangibile legate atît de obiectivele
angajatului, cît și de cele ale întregii echipe(Albu, 2000, 50).
2. How - cum s-a realizat – acest criteriu măsoară rezultatele intangibile, ca modalitatea de lucru,
comportamentul, și capacitățile folosite în timpul atingerii acestor obiective.
Astfel, din experiența acestei companii vedem importanța discuției managerului cu angajatul nu
doar la finele anului, dar și pe parcursul anului pentru a încuraja angajatul, și pentru a vedea dacă
angajatul are nevoie de susținere în atingerea obiectivelor propuse. În cazul acestei companii
evaluarea performanțelor se efectuează atît pentru motivarea materială, cît și cea nematerială a
angajaților. Astfel, în urma evaluării în cazul îndeplinirii obiectivelor stabilite în termenii
prestabiliți, angajații au dreptul la bonus, În același timp, angajații au dreptul să aleagă instruirea,
care, din considerentul acestora le va fi de folos pentru îndeplinirea responsabilităților funcției.
Din analiza efectuată putem conchide că în România evaluarea performanțelor are un loc aparte
în domeniul public, cît și cel privat. Acestui compartiment i se atribuie o importanță deosebită
prin reglementările legale, care fac ca evaluarea angajaților și criteriile de performanță să fie
obligatorie în conformitate cu Codul Muncii al României. În conformitate cu Codul Muncii
României salariatul va fi informat la angajare despre criteriile de evaluare care vor fi aplicate
angajaților în cadrul companiei. Este important de remarcat că aceste criterii trebuie să se
regăsească în contractul individual de muncă, conform prevederilor legale. Drept exemplu de
criteriile folosite putem menționa:
  judecată şi impactul deciziilor;
 cunoştinţe şi experienţă;
 creativitate în desfășurarea activităţilor;
 coordonare şi supervizare;
 comunicare eficientă;
 condiţii de muncă; (Condrey, 1999, 40).
La fel, în Codul Muncii se stipulează că angajatorul are dreptul să concedieze angajatul în cazul
în care acesta nu corespunde profesional locului de muncă unde a fost angajat. Însă acest lucru
poate fi efectuat doar după evaluarea performanțelor profesionale ale angajatului conform
procesului de evaluare stabilit în contractul colectiv de muncă, iar în lipsa acestuia în
conformitate cu regulamentul intern al companiei.. Legea nr. 40/2011 a modificat Codul Muncii
prin faptul că au fost introduse criteriile de evaluare profesională printre clauzele esenţiale ale
contractului individual de muncă . Astfel, procedura de evaluare a salariaţilor a trebuit de atunci
cuprinsă în regulamentul intern, începând să condiţioneze orice decizie de concediere a
salariatului pentru necorespundere profesională.