SITEMUL DE PRODUCȚIE LEAN MANUFACTURING

2.1. Parte introductivă

2.1.1. Introducere în subiect

Punctul de plecare al sistemului de producție Lean Manufacturing este

producția de masă pe care ulterior acesta l-a înlocuit. Pentru a înțelege mai bine
sistemul de producție Lean Manufacturing trebuie să facem referire la doi
reprezentanți de seamă, Henry Ford și Fred Winslow Taylor, care au pus bazele
producției de masă introducând două curente: fordism-ul și taylorism-ul 1.
Fred Winslow Taylor, managerul unei uzine din Philadelphia, este
responsabilul producției de masă. El este primul care a analizat și sintetizat rulajul
procesului de producție, încercând să sporească productivitatea prin aplicarea unor
principii științifice în producțtie. În textul său de referință, Scientific Management,
Taylor consideră că procedurile artizanale care erau folosite până atunci ar trebui
înlocuite cu anumite proceduri bine dezvoltate, care se nășteau în urma încercării a
a mai multor metode de execuție alegând astfel metoda ce-a mai eficientă (the best
one way) eliminând astfel timpi, mișcări, întreruperi, disfuncții în posturile de lucru.
În urma acestui curent (taylorism-ul) se obțin mari progrese în productivitate
(eficiență în fiecare operație) cu ajutorul socializării și a procesului de învățare
colectivă, organizat de sus.
Inovațiile lui Taylor cuprindau următoarele aspecte:
 Munca standardizată – identificarea celei mai bune și mai ușoare metode de a
raliza o sarcină.
 Reducerea ciclului de execuție a unui anumit proces.
 Studiul mișcărilor și al timpilor necesari acesteia.
 Măsurarea și analiza pentru o îmbunătățire continuă a procesului- planifică,
realizează, verificăși analizează.

Henry Ford pe cealaltă parte era preocupat de proiectarea unui automobil care
să permită fabricarea și repararea ușoară a acestuia. În această direcție, inovația ce-
a mai de seamă în conceptul de fodism a fost intrducerea sistemului de bandă rulantă
ca linii de asamblare, scurtând timpul de asamblare pentru modelul ”T” Ford de la
12 ore, la doar o oră și jumătate pentru asamblarea completă a acestuia.
Inovațiile principale ale lui Ford erau următoarele:
 Interschimbabilitatea și facilitarea procesului de asamblare a pieselor.
 Reducere numărului de acțiuni solicitate de la fiecare muncitor.
 Banda rulantă de asamblare.
 Fabricarea unor produse standadizate.
 Simplificarea muncii prin segmentarea acestuia.

1
James P. Womack, Daniel T. Jones, Lean Thinking, Ediciones Gestion2000
Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston, Managementul Operațiunilor, Editura CODECS, ISBN: 978-973-1920-25-2, 2011
2.1.2. Originea producției de tip Lean

După terminarea celui de-al doilea război mondial s-a produs o mare
expansiune a organizațiilor care foloseau acest tip de producție de masă, în mare
parte propulsată de politicile de exterior ale Statelor Unite, care răspundeau unor
criterii pur economiste cum erau creșterea ofertei și stabilizarea propriilor piețe.
În aceste condiții, Japonia, suferea de o depresie economică în urma
restricțiilor impuse de către aliați după terminarea celui de-al doilea război mondial.
Aceste restricții au generat gigante și rigide structuri birocratice. Fără îndoială, la
sârșitul anilor ’60 modelul de producție de masă a început să se erodeze,
productivitatea a început să scadă, iar capitalul fix pe cap de locuitor a început să
crească ceea ce a determinat o descreștere a nivelelor de rentabilitate. Modelul a
ajuns la capătul puterilor, deci era nevoie de o nouă adoptare.
Inginerii și managerii cu studii clasice europene și americane sunt reticenți să
admită că ideea de Lean Manufacturing aparține doar lui Taiichi Ohno și a ucenicilor
săi, ideea care mai târziu era aplicată în compania Toyota. Dar adevărul este că
această filozofie de muncă s-a născut chiar în mijlocul secolului al XX-lea, în Toyta
Motor Company, mai exact, în cadrul societății textile a grupului.
Într-adevăr, la sfârșitul anului 1949, un colaps în vânzări a forțat compania
Toyota să concedieze o mare parte a forței de muncă, după ce a avut luc o grevă
sindicală îndelungată, fapt ce a dat prilej unei noi orientări a companiei.
În primăvara anului 1950, un tânăr inginer japonez, pe nume Eiji Toyoda, a
efectuat o călătorie de trei luni în Detroit (USA) într-una din fabricile ce aparțineau
de Ford, mai exact, cea numită Rouge. După această călătorie și după ce a inspectat
fiecare colț al fabricii, Eiji Toyoda și-a dat seama că principala problemă a unui
sistem de producție sunt pierderile numite mai încolo în această lucrare și risipe.
După criza petrolului din anul 1973, japonezii au început să implementeze
sistemul de producție în marea majoritate a sectoarelor economice, astfel încât a
început să transforme viața economică prin răspândirea ”toyotism-ului” ca substitut
al fordism-ului și al taylorism-ului.
Scopul noului mod de lucru este acela de a elimina toate elementele care sunt
necesare în zona de producție pentru a obține economii la costuri în conformitate cu
cerințele clienților.
Japonezii au devenit conștienți de poziția lor precară în scenariul economic
mondial; lipsit de materii prime și cu care puteau conta doar pentru a se întreține pe
ei însăși pentru a supraviețui și a prospera.
Așadar, Toyota a început să fabrice la un preț bun, concurențial, în volume mici care
cuprindeau mai multe modele diferite (producția pe loturi).
Provocarea japonezilor a fost aceea de a obține câștiguri din fabricație dar fără
fără să apeleze la resursele economiilor de scară și fără a implementa modelul de
producție de masă.
Raționalizarea procesului de lucru implicat, principiul de ”fabrică minimă” a pledat
pentru reducerea costurilor de exploatare, materialelor, echipamentelor, etc.
Completarea acestei rațiuni este principiul de ”fabrică flexibilă” bazat pe o producție
în flux continuu și un răspuns rapid la cerere.
Modelul Toyota sintetic rezumat îl putem enumera prin următoarele puncte:
I. Eliminarea tuturor pierderilor și furnizarea materialelor just in time.
II. Relație bazată pe încredere și transparență cu furnizorii care sunt selectați
datorită și în urma angajamentului lor de colaborare pe termen lung.
III. O importantă participare a angajaților pentru luarea deciziilor legate de
producție; să oprească producția, să participe la întreținerea preventivă a utilajelor,
echipamentelor sau a instalațiilor, să ofere sugestii de îmbunătățire a producției.
IV. Obiectivul calității totale; eliminarea defectelor cât mai curând posibil și în
momentul în care sunt detectate, certificarea calității să fie posibilă în orice moment.
 PREZENTAREA PRINCIPIULUI LEAN MANUFACTURING

3.1. Scurtă prezentare

Producția de tip Lean, sau Sistemul de Producție Toyota, este posibilitatea de

a produce mai mult utilizând mai puțin – mai puțin spațiu, timp, efort uman, utilaj,
materiale – în același timp satisfăcând dorințele clienților.
Lean Manufacturing înseamnă celule sau linii de asamblare flexibile, munci
mai complexe, muncitori înalt calificaţi, produse bine făcute, o varietate mult mai
mare de părţi interschimbabile, obligatoriu o calitate excelentă, costuri reduse prin
îmbunătăţirea procesului de producţie, pieţe internaţionale şi competiţie mondială.
Lean Manufacturing, sau producţie la costuri minime, reprezintă o filozofie de
producţie care determină reducerea duratei de la comanda clientului până la
expedierea produsului, prin eliminarea pierderilor.
Implementarea principiilor LEAN a devenit o strategie de supravieţuire într-un
mediu de producţie în care reducerea COSTURILOR reprezintă o stare de fapt pe
piaţă.
Rezultatele principale obținute după implementarea sistemului de producție Lean
le putem enumera astfel:

 Reducerea la jumătate a duratei efortului uman în atelierul de producţie

 Reducerea la jumătate a defectelor produselor finite
 Reducerea la o treime din timpul de pregătire a producţiei
 Reducerea la jumătate a spaţiului de producţie pentru obţinerea aceloraşi
rezultate.
 Reducerea la o zecime sau mai puţin din producţia neterminată.

Câteva obiective majore urmărite ce se pot obţine prin aplicarea metodei Lean
Manufacturing:

 Organizarea fluxului de producţie şi stabilirea ritmului de lucru conform

metodei Lean Manufacturing
 Stabilirea planului de producţie prin estimarea cerinţelor pieţei
 Dezvoltarea continuă a fluxului de producţie ori de câte ori este posibil
 Verificarea cerinţelor pieţei pentru controlul producţiei (să nu se producă mai
mult decât cere piaţa)
 Transmiterea comenzii clientului unui singur proces de producţie
 Distribuirea producţiei (a diferitelor produse) la sfârşitul fiecărui proces de
producţie
  Crearea unei trageri iniţiale "iniţial pull" pentru livrarea unei producţii mici,
compatibilă cu dezvoltarea procesului de producţie, în locul eliberării unui lot
mare de produse.
 Reducerea timpului de pregătire a producţiei concomitent cu creşterea
flexibilităţii, calităţii şi eficienţei şi reducerea costurilor.
 Cuantificarea pierderilor, analizarea acestora şi paşii care trebuiesc străbătuţi
pentru implementarea metodelor de eficientizare a procesului de producţie
 Metode pentru reducerea pierderilor, stabilirea tipurilor de pierderi şi
măsurarea acestora.
 Necesitatea măsurării efective a performanţelor sistemului
 Stabilirea metodologiei pentru proiectarea şi implementarea sistemului de
.ăsurare a performanţelor
 Determinarea caracteristicilor sistemului pentru măsurarea efectivă a
performanţelor
 Paşii care trebuie făcuţi pentru dezvoltarea procesului
 Implementarea metodei "5 S"
 Pregătirea şi implicarea întregului personal
 Standardizarea (uniformizarea) procedurilor de lucru.

În linii mari autorii manualului ”Lean Thinking”, James Womack și Dean Jones,
propun cinci principii de abordare atunci când se dorește abordarea acestui sistem
de producție.
Cele 5 principii sunt: valoarea, lanțul de valoare, optimizarea fluxului,
sitemul de tip ”pull” și perfecționarea (ruta progresivă).

1. Specificarea valorii pentru fiecare familie de produse, din punctul de vedere al

clientului final.
2. Identificarea tuturor activităţilor componente în cadrul lanţului de valoare pentru
fiecare familie de produse, eliminând pe cât posibil acele activităţi care sunt
generatoare de pierderi.
3. Ordonarea activităţilor creatoare de valoare într-o succesiune (flux) de paşi clar
identificaţi, astfel încât produsul să ajungă la clientul final printr-un proces cât mai
continuu.
4. Odată ce fluxul de valoare a fost stabilit şi introdus, fiecare client/beneficiar intern
sau extern poate aplica sistemul de tip „pull” pentru „a trage” produsul de pe fluxul
de producţie.
5. După ce valoarea a fost specificată, activităţile creatoare de valoare identificate,
cele generatoare de pierderi eliminate, fluxul de valoare stabilit şi introdus, se poate
trece la operaţionalizarea procesului şi la repetarea lui până când se atinge un nivel
optim, în care valoarea este maximă, fără pierderi 2.
Fundamentul sistemului Lean este format din stabilitate și standardizare.
Pereții sunt livrarea just in time (exact la timp) a pieselor de producție și jidoka sau
automatizarea (încorporarea cunoștințelor umane în echipamente). Scopul
(acoperișul) sistemului este concentrarea asupra clientului, pentru a livra produse
de cea mai bună calitate, la cel mai mic preț și în cel mai scurt timp. Inima sistemului
este implicarea, memebrii de echipă flexibili și motivați ce se află în continuu în
căutarea și alegerea celei mai bune metode. Așa cum se poate observa în figura
următoare:

Figura 3.1. O imagine elementară a producției Lean Manufacturing

Puterea sistemului de producție Lean Manufacturing se poate reprzenta

formulând elementele de bază ce constituie diferitele activități în cadrul sistemului.
În figura următoare vom ilustra amplasarea acestor activităși în cadrul sistemului:

3.2. Concentrarea pe client

Clientul care afirmă: ”eu un cunosc nimic, eu doar cumpăr rezultate”. Este
clientul care apare ca fiind cel mai atrăgător. Din acest punct de vedere sistemul de
producție Lean Manufacturing are ca scop furnizarea celei mai bune calități, la cel
mai bun preț. Deci principiul de bază este acela de a elimina toate acele valori pe
care clientul nu este dispus să le plătească. În limba japoneză cuvântul ”Muda”
înseamnă pierdere sau opusul valorii. Ținând cont de această terminologie Toyota a
identificat șapte forme de risipă, care s-a constatat că apar în numeroase tipuri
diferite de operațiuni-atât de producție, cât și de servicii-și care alcătuiesc nucleul
central al filozofiei Lean.

2
James P. Womack, Daniel T. Jones, Lean Thinking, Ediciones Gestion 2000 Madrid [ pag 38-130]
 Cele șapte tipuri de pierderi ce putem întâlni:

 Supra-producția: A produce mai mult decât este imediat necesar în procesul

următor din structura de operațiuni este cea mai mare sursă de risipă, după
concepția Toyota.

 Timpul de așteptare: eficiența echipamentelor și eficiența forței de muncă

sunt mărimi larg folosite pentru a cuantifica timpul de așteptare ale
echipamentelor respectiv al operatorilor umani. Mai puțin evident este timpul
de așteptare al materialelor, mascat de operatorii care sunt ocupați să realizeze
producție în curs, de care un este nevoie în acel moment.

 Transportul: deplasarea materialelor prin firmă, împreună cu manipularea

dublă și triplă a producției în curs, un adaugă valoare. Modificările de
configurație care duc mai aproape procesele unul de celălalt, îmbunătățirile
aduse metodelor de transport și organizării locului de muncă pot cu toatele să
reducă risipa.

 Procesul: procesul în sine poate să fie o risipă. Unele structuri de operațiuni

s-ar putea să existe numai din cauza proiectării deficitare a componentelor sau
a întreținerii deficitare, deci ar putea să fie eliminate.

 Stocurile: toate stocurile ar trebui să devină o țintă spre eliminare. Totuși,

numai prin atacarea cauzelor constituirii lor pot fi reduse stocurile

 Mișcarea umană: un operator poate părea ocupat, dar uneori un se adauga

niciun fel de valoare prin munca lui. Simplificarea muncii este o bogată sursă
de reduceri în risipă de mișcări umane.

 Producția defectuoasă: risipa în termeni de calitate este adeseori foarte

semnificativă în cadrul firmelor. Costurile totale ale calității sunt mult mai
mari decât s-a considerat prin tradiție, deci este mai important să fie atacate
cauzele acestor costuri. 3

3
Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston, Managementul Operațiunilor, Editura CODECS, ISBN: 978-973-1920-25-2, 2011[pag 546]