INTRODUCERE Comunicarea n managementul schimbrilor Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizaiei la condiiile externe din mediul de operare,

n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordat numai prin existena unei viziuni despre viitorul organizaiei, a sensului de identitate al organizaiei, a interaciunii organizaie-mediu, a unei structuri organizaionale flexibile, a utilizrii eficace a tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de recompensare a angajailor care s reflecte n egal msur att prioritile, valorile i normele organizaionale, ct i nevoile individuale de demnitate i dezvoltare. P. Drucker, referindu-se la importana disponibilitii organizaiilor pentru schimbare, spune c viitorul organizaiei nu trebuie construit mine, ci astzi, iar managerii trebuie s acioneze, nu s reacioneze. Prin comunicare, managerul trebuie sa schimbe atitudini, s formeze comportamente noi n locul celor vechi, s creeze noi relaii. Putem distinge trei etape distincte n procesul schimbrii: iniierea, implementarea i evaluarea acesteia. Iniierea schimbrii const n nelegerea i definirea problemei care genereaz nevoia de schimbare i are ca rezultat identificarea de soluii poteniale, nivelul de 1 pregtire al oamenilor pentru implementarea schimbrii, nevoia de a gndi o strategie, de reducere a rezistenei la schimbare. n aceast faz este necesar comunicarea eficace n ambele sensuri managermediu de funcionare a organizaiei i manager-subordonai, pentru a diagnostica nevoia real de schimbare. Implementarea schimbrii presupune alegerea unei soluii optime i ntocmirea planului de aciune care s corespund soluiei alese, clarificarea responsabilitilor i delegarea autoritii. Comunicarea clar, concret i specific a responsabilitilor fiecrei persoane implicate n implementarea soluiei este extrem de important. Evaluarea rezultatelor schimbrii n aceast etap, trebuie observat dac planul adoptat rezolv problema i dac aceasta a generat vreo problem nou. De regul, cei care iau parte la implementarea soluiei problemei iau parte i la etapa de evaluare a eficacitii ei. Schimbarea parcurge trei faze: dezghearea strii existente - se realizeaz prin recunoaterea nevoii de schimbare i iniierea schimbrii de ctre cel care este responsabil cu implementarea ei. Schimbarea strii const n implementarea unui plan de aciune, ndeprtarea forelor de rezisten i furnizarea resurselor necesare schimbrii. nghearea noii stri const n stabilizarea schimbrii, ncurajarea comportamentelor dorite, efectuarea coreciilor necesare.

FIRMA VIITORULUI PROVOCARE IN MILENIUL SCHIMBARILOR Firma viitorului va fi una care va depi, cel puin, frontierele financiare 1 iar pentru aceasta este necesar schimbarea, care reprezint o cltorie, iar pentru unii manageri, este o cltorie care nu se termin niciodat. Orice efort important de schimbare trebuie s nceap prin descrierea destinaiei cltoriei. Obiectivele ambiioase ale cltoriei pot depi cteodat crrile i punctele de belvedere. Aceast analogie deriv din faptul c firma viitorului este supus n permanen schimbrii, astfel oricnd schimbarea i ofer surprize la fel ca i o cltorie pe trasee neumblate. n aceast cltorie, managerul este ghidul factorul cheie pentru abordarea schimbrii i realizrii ei durabile. Aceste fore ale schimbrii pot fi noile tehnologii Internetul sau condiiile datorate de schimbrile legislative, privatizare, comerul liber etc. Adesea, o combinaie ntre aceti factori determin o restructurare fundamental a domeniului de activitate. Aceste schimbri ridic ntrebri profunde legate de strategie. Cltoria pentru reinventarea firmei va avea loc n ape mult mai tulburi dect cele actuale iar brcile vor fi mai ieftine sau mai scumpe? Aceasta rmne de vzut. 1. Schimbarea accelerat factor premergtor pentru funcionalitatea firmei viitorului Confruntai cu asemenea schimbri dramatice, ce prezint mai multe fee, managerii vor trebui s renune la vechile abordri de planificare strategic. Reinventarea este o cltorie ce impune o nclinaie spre aciune i nu spre studiu; ea este marcat de colapsuri din care trebuie s ne revenim i s ne continum drumul. Iat cteva din condiiile i evenimentele pe care trebuie s le anticipm i pentru care trebuie s ne pregtim indiferent dac recurgem la reproiectare sau la reinventarea firmei. Programele majore de schimbare trebuie s fie implementate de sus n jos i s fie vizionare, ele necesitnd o larg participare n etapele de proiectare i de implementare. Totui, nici un colectiv de salariai nu va face nici un pas pentru a vota n favoarea transformrii firmei. Astfel, iniial, programele majore de schimbare trebuie conduse activ de ctre managerul de vrf. Echipele de manageri de vrf par adesea s cad de acord asupra nevoii i a sensului schimbrii. Totui, de regul, n primele trei luni ale implementrii unui program de schimbare major, pe msur ce membrii echipei de manageri de vrf se ocup cu consecinele reale ale schimbrii, eforturile lor ncep s eueze. Uneori,
1

Teulon, F. Piee de capital , Institutul European, Iai, 2001, pp. 82.

colapsul este vizibil, dnd natere unei confruntri, alteori colapsul se petrece n linite. Indiferent cum se manifest colapsul, echipa managerilor de vrf trebuie s renceap efortul prin cderea de acord asupra a cel puin trei probleme: nevoia de schimbare, sfera i scara schimbrii. Calitatea dezbaterii asupra acestor trei probleme va dezvlui dac firmele sunt pregtite s porneasc sau s reporneasc procesul de schimbare. Majoritatea schimbrilor organizatorice de astzi sunt fcute n numele mbuntirii performanelor firmei vzute ca obiective primordiale. Un factor determinant n implementarea schimbrii este i modul n care vor transforma schimbrile de generaie viaa firmei. Pe msur ce membrii unei generaii trec prin via, ei influeneaz societatea ntr-o manier distinct de cea a predecesorilor lor. Aceste influene sunt importante ndeosebi din perspectiva vieii organizatorice de azi. Exist o simultaneitate ntre dou tranziii semnificative2: generaia care a ajuns la vrsta la care mbrac hainele de directori i pentru prima oar generaia X este suficient de n vrst pentru a include managerii din prima linie. Schimbrile de generaie vor avea un rol important n configurarea modului n care angajaii organizaiei viitorului vor prefera s fie condui. n mod evident, abordrile mai informale, bazate pe spiritul de echip i pe puterea de convingere vor avea succes deoarece angajatul nu este o fiin uman n societate ci o pies 3 substituibil ntr-o inuman main a eficienei 3. Dac managerii firmei viitorului nu vor nelege aceste fore dinamice vor avea toate ansele s fie prini de valurile pe care le creeaz uraganul schimbrii. Lund n considerare o serie din factorii care determin i chiar impun schimbarea se contureaz un model al schimbrii organizaionale4 prezentat n figura de mai jos.

Fric

Noi oameni

Noi semne de ntrebare

Figura 1. Modelul schimbrii organizaionale

Se pune n continuare ntrebarea: Schimbarea provoac suferin?. Iat, prezentate n figura de mai jos, cteva aspecte pozitive i negative ca reacie a oamenilor la schimbare:
2 3

Vezi i Conger, J.A., (coautor), Organizaia viitorului, Fundaia Drucker, Ed. Teora, Bucureti 2000, pp. 23-25. Beatty, J., Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Ed. Teora, Bucureti, 1998, pp. 37 4 Clarke, L., Managementul schimbrii, Ed. Teora, Bucureti 2002, pp 146.

Aspecte pozitive

Figura 2. Reacia tipic a oamenilor la schimbare (Sursa: Clarke, L., 2002)

Entuziasm Oportunitate Provocare Emoii Aptitudini noi Cunotine noi Recompens Realizare Supravieuire Un nou nceput Ofer opiuni Experien util Motivare

Team, Anxietate oc, Furie Lips de ncredere Stres, Indignare Confuzie, Depresie Nesiguran Lips de motivaie Pierderea respectului de sine Pierderea identitii Renunare Desprire Sntate precar Lipsa concentrrii Destrmarea familiei Insomnie, Conflict Manevre politice ncpnare Reacii critice Revolt, Refuz Risc ridicat Modificarea personalitii

Aspecte negative

Crearea unei firme care va rspunde cerinelor clienilor i va da dovad de flexibilitate i sim al urgenei pentru a face fa unei economii ntr-o continu schimbare5 va trebui s urmeze Modelul viitorului sintetizat prin iniialele RATIO6 (CAMIO). Role clarity Claritatea rolului Acceptance of change Acceptarea schimbrii Teamwork Munca n echip Innovation Inovaia Output orientation Orientarea ctre rezultat Schimbarea este nsi esena dezvoltrii unei afaceri ea este inevitabil. Stabilitatea este o iluzie. Ritmul schimbrii a crescut n ultimul deceniu, presiunile mediului extern antreneaz transformri rapide i influeneaz toate aspectele vieii. Identificarea rapid i oportun a transformrilor suferite de mediu i de pia constituie unul dintre secretele supravieuirii i dezvoltrii. Dar, n prezent, abordarea schimbrii a devenit, de asemenea, elementul cheie al avantajului concurenial , deoarece doar ndrumnd angajaii s adopte schimbarea ct mai repede, firma poate spera s reacioneze la presiunile pieei naintea modificrii contextului. Punctul de
5 6

Vezi i Huntington, S.P., Ciocnirea civilizaiilor i refacerea ordinii mondiale, Ed. ANTET, Oradea. Vezi i Clarke, L., Managementul schimbrii, Ed. Teora, Bucureti 2002, pp. 136-137.

plecare n abordarea schimbrii const n a ajuta pe toat lumea s neleag necesitatea acesteia. Schimbarea reprezint att o oportunitate, ct i o ameninare, ea poate fi un stimulent. Dat fiind faptul c singura alternativ este aceea de a disprea de pe pia, trebuie s i facem fa. Concluzionnd, orice model de transformare s-ar adopta vor fi implicate automat costuri suplimentare sociale, economice, politice, juridice care de fapt, nseamn bani, nseamn implicarea managementului financiar tot mai activ pentru obinerea unor rezultate de top. 2. Disparitia frontierelor financiare ntre presupuneri i adevr Att economitii clasici, ct i cei moderni sunt de acord c e nevoie de un sistem monetar adecvat pentru a evita ca fluctuaiile economice s se transforme n crize severeAstfel, cea mai mic dezordine economic, se transform ntr-un colaps economic la nivel mondial, ntr-o infecie sau o pneumonie economic mondial7. Este cert faptul c libera circulaie a capitalului duce la economie global , ns crearea unei globalizri umane8, sociale este o iluzie. n economia global a firmei viitorului fluxurile de capital iau forma 5 creditelor sau mprumuturilor; investiiilor de portofoliu efectuate n scopul plasamentelor de capital; investiiilor directe sau cumprtorilor unor pri din proprietatea firmelor. Noua viziune a firmei mileniului trei n micarea capitalului este orientat spre creterea fluxurilor. Conform Bncii Reglementrilor Internaionale (Raportul BRI, 1996), operaiunile transfrontaliere cu aciuni i obligaiuni, n cadrul celor apte ri cele mai industrializate, au ajuns de la peste 35% din PIB n 1985 la aproape 140% din PIB n 1995. Dac n trecut micrile internaionale de capital erau n principal determinate de finanarea importurilor i a exporturilor de bunuri i servicii sau de obiective pe termen lung, astzi fluxurile de capital sunt din ce n ce mai disociate de economia real. n scopul mondializrii pieelor financiare, exist o transmisie internaional a fluctuaiei cursurilor aciunilor, obligaiunilor i a ratelor dobnzii9.
7

Peter Drucker n Beatty, J., Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Ed. Teora, Bucureti, 1998, pp. 24 citat din The Age of Discontinuity, pp. 83. 8 O dezvoltare a acestei idei o face Friedman, Th., n Lexus i mslinul cum s nelegem globalizarea , Ed. Fundaiei PRO, Bucureti, 2001, pp. 50-60. 9 Teulon, F., Piee de capital, Institutul European, Iai, 2001, p. 83

Marile evoluii care au afectat piaa de capital au fost caracterizate, conform lui Henri Bourguinat, de regula celor 3D10: dezintermediere , dezvoltarea finanrii directe i reculul economiei de ndatorare , decompartimentare eliminarea barierelor ce separ diferitele piee de capital , dereglementare suprimarea interferenelor administrative de pe pia i eliminarea obstacolelor ce frneaz concurena ntre agenii economici. Cele prezentate anterior constituie efecte pozitive eficien i beneficii reciproce ale dispariiilor frontierelor financiare. ns trebuie acordat o atenie deosebit efectelor negative pe care le au fluxurile de capital importate i libere.

DISPARIIA FRONTIERELOR FINCIARE

Efecte negative

Efecte pozitive

6
Figura 3. Efectele dispariiei frontierelor financiare

FLUXURI DE BANI NEGRI CORUPIE EVAZIUNE FISCAL

DEZINTERMEDIERE DECOMPARTIMENTARE DEREGLEMENTARE

*** Date fiind noile condiii n care firma i desfoar activitatea schimbarea ordinii mondiale, a mentalitilor, a direciilor fluxurilor financiare i a ndreptrii capitalurilor ctre firmele care se adapteaz noii conjuncturi se impune regndirea unui model de firm i reconsiderarea tuturor factorilor i funciilor care vor face din firma viitorului o firm de top. A. FIRMA INTELIGENTA
10

A se vedea, n acest sens, Teulon, F., Piee de capital, Institutul European, Iai, 2001, pp. 85-87

 Legitimaia forte n lumea economic a nceputului de mileniu Noul mileniu ofer economiilor mondiale dou trsturi definitorii: globalizarea i firma inteligent firma viitorului premis pentru crearea noii economii. Simultaneitatea celor dou trsturi lumineaz scena pe care va evolua secolul XXI, n condiiile n care progresele tehnologice i informaionale actuale i viitoare fac din firma inteligent un sinonim pentru performane maxime.

1. Firma inteligent Firma viitorului

De mai bine de 30 de ani, Jean Baudrillard afirma c 11 adevrata perfecionare a mainilor, cea despre care se poate ntr-adevr afirma c sporete gradul de tehnicitate, veritabila funcionalitate deci, nu corespunde unei creteri a automatizrii, ci unei anumite marje de nedeterminare care i-ar permite mainii s fie sensibil la o informaie extern. Maina de nalt tehnicitate este o structur deschis s ne gndim la dorina noastr cea mai profund, de fiecare moment, ca totul s mearg de la sine, pentru c obiectul automatizat merge singur, el impune asemnarea cu individul uman autonom, trsturile pe care omul le proiecteaz n 7 obiectele automatizate nu mai sunt gesturile sale, energia sa, nevoile sale, ci autonomia contiinei lui, puterea sa de control, individualitatea sa proprie, ideea persoanei sale. Se apreciaz c aceast reprezentare a sinelui poate fi o main n calitate de agent artificial, reflectnd felul n care firme pot s coexiste inteligenele uman i artificial, dar cu att mai mult, felul n care ele pot colabora.,, Se remarc, utilizarea inteligent a informaiilor, din punct de vedere al valorificrilor acestora n timp. Dac agentul inteligent acioneaz n fiecare moment conform informaiilor pe care le dobndete n cursul procesului, sistemul expert 12 se bazeaz pe reguli general valabile aplicate ns datelor curente, raionamentele comparative ale soluiilor trecute generatoare de operaiuni strategice cu starea curent constituind premisele pentru variantele viitoare. La introducerea n firm a calculatoarelor, a fost vizat automatizarea calculelor (contabile, financiare, etc) pentru obinerea rapid a rapoartelor, a situaiilor de control, a planurilor de producie, a statelor de plat, pentru gestiunea stocurilor i a altor resurse. Parametrul de eficientizare al acestei etape de utilizare a sistemelor informatice este viteza de aciune rapiditatea diminuarea timpului.

11 12

Vezi i Hoza, M.G., ntreprinderea secolului XXI ntreprindere inteligent , Ed. Economic, Bucureti, 2001, pp. 51. O dezvoltare mai ampl o face Dima, I.C., n Sistemul logistic al firmei, Ed. Tehnic, Bucureti, 1997, pp. 34-35.

Dezvoltarea informaticii distribuite a facilitat comunicarea, iar calculatorul a devenit o adevrat platform13 - ramp de lansare n mediul global de afaceri, el permind schimbul de fiiere, se acceseaz baze de date comune, pot fi trimise sau primite faxuri, se fac conexiuni telefonice, se accede la Internet. Ar putea s fie cunoaterea14 - starea de a fi contient sau informat a treia dimensiune? Aceste tendine converg n a arta c premisele dezvoltrii inteligenei firmelor exist ca fiind o integrare de tip S3 simbioz, sintez, sinergie a inteligenelor umane i artificiale pentru a prelucra probleme organizaionale15: Imperative i trsturi ale firmei inteligente Firma inteligent se desprinde de firma deceniilor trecute vzut ca unitate economic ce combin factori de producie pentru crearea de bunuri i servicii destinate a fi vndute pe pia16 prin caracteristici i trsturi proprii17 rezultate din analiza previzionar a evoluiilor firmei n viitor. Orientarea ctre client este o prim trstur a firmei inteligente prin meninerea unor legturi permanente permise de noile revoluii informaionale cu acesta. Am artat anterior faptul c producia de mas standardizat nu mai coresponda felului n care au evoluat ateptrile consumatorilor. n preocuprile de 8 personalizare a relaiei cu clientul, soluia care se impunea a fost aceea de a fragmenta piaa n segmente pertinente i de a cultiva cum trebui fiecare din aceste mici grdini plecnd de la observarea comportamentului clientului. O alt modalitate utilizat n aprofundarea cunotinelor despre clieni s-a concentrat asupra informatizrii colaboratorilor n contact direct cu clienii, calitatea serviciilor i productivitatea acestora fiind mult ameliorate cu ajutorul geomarketingului, al serviciilor speciale de telefonie mobil pentru forele de vnzare, al suportului tehnic n gestiunea parcului, etc. Ealonul competitiv proces care const n identificarea, analiza i adaptarea practicilor organizaiilor cele mai performante din lume pentru ameliorarea performanelor propriei firme pietrele de temelie ale organizaiei care nva, - i veghea economic procesul care permite sesizarea informaiilor virtuale, deoarece, cu toat instabilitatea mediului economic, exist o serie ntreag de semnale slabe care

13 14

A se vedea i Choffarz, M.J., Sisteme inteligente de management, Ed. tiin i tehnic, Bucureti, 1997, pp. 151-154. A se vedea n acest sens i Sabu, G., Societatea cunoaterii o perspectiv romneasc , Ed. Economic, Bucureti, 2001, pp.19 i urmtoarele. 15 Hoza, G.M., ntreprinderea secolului XXI ntreprindere inteligent , Ed. Economic, Bucureti, 2001, pp. 55 16 Popescu, D., Popescu, C., Economia ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti-Sibiu, 1999, pp. 8. 17 A se vedea n acest sens Hoza, G.M., ntreprinderea secolului XXI ntreprindere inteligent , Ed. Economic, Bucureti, 2001, pp. 56-60.

schieaz o evoluie, prefigureaz o tendin, sau chiar anun o ruptur reprezint alte trsturi ale firmei inteligente18. Beneficiul unui astfel de demers este reciproc: firma etalonat i va cunoate mai bine punctele forte, iar cea care vegheaz amelioreaz procesele sale interne. Misiunea aa-numitei celule de veghe instituite n firm (sau n cadrul unui organism de cooperare a mai multor ageni economici) este tocmai de a discerne semnalele care prefigureaz crizele i/sau oportunitile. Aceste semnale pot fi definite ca i elemente de informare, perceptibile ca atare, ns care n cea mai mare parte a timpului, sunt acoperite de semnale puternice, de aceea ele nu sunt evidente i este nevoie de o aciune susinut, specific, pentru a le putea distinge. ntreprinderea trebuie s fie proactiv conturndu-se astfel o nou trstur s acioneze pentru modelarea propriei deveniri, n loc s se cantoneze n defensiv fa de fenomenele pe care nu le poate controla. Reactivitatea i proactivitatea19 nu sunt absolute, deoarece nu pot fi un atribut al unei singure ntreprinderi; tocmai de aceea ele se compar cu cele ale concurenilor, astfel nct astzi se vorbete de agilitate, ca fiind capacitatea de a rspunde repede, coerent i cu seriozitate, indiferent de circumstanele pieei, i mai ales, mai rapid dect rivalii.
Figura 4. Trsturile firmei inteligente

Orientarea ctre client

Etalonajul competitiv Veghea economic

Firma inteligent Firma viitorului

Informaie i cunoatere Agilitate Dac firma caut s fie tot mai flexibil, adaptndu-i dinamic structura intern i procesele, este nevoie ca aceste schimbri s se desfoare ntr-un cadru strategic Proactivitate
18 19

A se vedea i Badrus, Ghe., Rdceanu, E., Globalitate i management, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 215. Proactivitatea este conceptualizat ca fiind capacitatea firmei de a provoca viitorul dup Hoza, G., Badrus, Ghe., Rdceanu,

E.

coerent lund natere astfel, firma inteligent dintr-o tripl indeterminare cea temporal, spaial i de aciune a structurii organizatorice, a utilizrii noilor tehnologii informatice i a punerii n comun a inteligenei angajailor si . *** Firma care va utiliza ntregul potenial intern, valorificnd cu ajutorul tehnologiilor informatice cunotinele puse n comun ale angajailor si va putea s defineasc cele mai bune variante de utilizare a resurselor financiare de care dispune, conform obiectivelor care vor putea fi, i ele ajustate dinamic, este FIRMA VIITORULUI FIRMA INTELIGENT, cea care va crea sinergii ntre uman i artificial. Cele dou fenomene aparent contradictorii concurena i colaborarea sunt cele care transform, pentru firma viitorului, realul n virtual i virtualul n real, iar factorul de mutaie care contribuie favorizarea atitudinilor inteligente este tocmai punerea n comun a cunotinelor i gestionarea lor.

2. Mediul intern i extern al firmei viitorului: delimitri i interferene

Ritmul schimbrii este n prezent att de rapid nct firmele se confrunt cu transformri permanente n sfera pieei i trebuie s reacioneze foarte prompt pentru a supravieui. Multe din ele nu reuesc acest lucru. Statisticile arat c durata medie de via a unei firme nu depete 40 de ani i la fel ca n cazul ciclurilor de via ale produselor, ea se reduce ca urmare a incapacitii firmei de a se transforma i adapta suficient de repede. Din acest motiv, abordarea schimbrii a devenit n prezent un aspect esenial al avantajului concurenial.

10

Mediul intern al firmei n era transformrilor

Pentru desfurarea propriei activiti, o firm trebuie s dein mai multe resurse pe care s le utilizeze ntr-un anumit mod n funcie de strategia de dezvoltare pe care i-a propus s o nfptuiasc. Sunt circumscrise mediului intern toate componentele de care o firm dispune, pe care le poate influena i pe care le supune unui control deplin. Pe lng stabilirea resurselor de care are nevoie o firm trebuie s demonstreze c posed un numit potenial care s-i permit s urmeze strategia pe care i-a propus-o. Resursele absolut necesare unei firme sunt de natur tehnic, economic, financiar, organizatoric i uman. Aceste resurse n marea lor majoritate pot fi percepute ca atare, avnd mai mult sau mai puin o reprezentare material. Resursele unei firme pot fi reprezentate i sub forma unui sistem de valori concretizat n marca de produs sau de serviciu, n notorietatea firmei i n ansamblu de relaii pe care firma l promoveaz cu partenerii. n literatura economic de specialitate, tratndu-se problematica mediului intern al firmei20 se utilizeaz categoria de determinani endogeni care, alturi de cei exogeni (contextuali), formeaz acele variabile cu o influen semnificativ asupra coninutului su i a rezultatelor21 i a cror cunoatere faciliteaz funcionarea mecanismului de funcionarea a acesteia22, a rolului i a locului su n cadrul sistemului global al viitorului, care se atept s se obin ntr-o anumit perioad de 11 timp. Resursele i componentele mediului intern exprim potenialul (capacitatea) firmei. Corespunztor celor trei categorii de resurse, potenialul ntreprinderii poate fi structurat astfel: capacitate tehnic (potenial productiv) i capacitate comercial, capacitate financiar, capacitate organizatoric. Potenialul productiv exprim capacitatea firmei de a realiza produsele i serviciile n cantitatea i calitatea solicitat de pia. Intr n discuie mijloacele (teren, dotri, echipamente, tehnologii), capacitile, calitatea forei de munc i nu n ultimul rnd capacitatea de producie conform graficului. Potenialul tehnic trebuie dublat ntotdeauna de potenialul comercial. Capacitatea financiar are n vedere, cum e i firesc, posibilitile pe care le are firma de a realiza anumite cheltuieli n vederea atingerii unor obiective de pia. Intr n discuie costul capitalului, fluxul de numerar i stabilitatea financiar. Determinarea potenialului intern se realizeaz prin evaluarea punctelor tari i punctelor slabe ale firmei. Acest lucru poate fi operaionalizat prin nsumarea valorilor unor indicatori prin care se exprim capacitatea ntreprinderii.

20

A se vedea n acest sens i Bcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1999, pp. 50-55; Ciobanu, I., Management strategic Ed. Polirom, Iai, 1998. 21 Nicolescu, O., coordonator, Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1998, pp51. 22 Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Ed. Economic, Bucureti, 1999, pp. 80-82.

 Tendine ale mediului extern al firmei n timp ce componentele mediului intern sunt mai uor de identificat, mediul extern al firmei este definit ca ansamblul fenomenelor de diferite tipuri, exterioare firmei, care exercit asupra acesteia o anumit aciune. Mediul extern este cel care prin efectele pe care le exercit, influeneaz practic toate deciziile adoptate n interiorul firmei. Componentele mediului extern cu care o ntreprindere intr n relaii directe, permanente i puternice dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale (prezente i de perspectiv), formeaz micromediul ntreprinderii (O. Nicolescu). Pentru identificarea acestora trebuie pornit de la locul pe care ntreprinderea l deine n cadrul mediului, ea nsi fiind o component a acestuia. Orice ntreprindere combin trei categorii de factori de producie, intrnd n relaii cu tot attea componente de mediu, respectiv furnizori de resurse materiale (ori de prestri de servicii), furnizori de resurse bneti (bncile) i furnizorii de fore de munc. Furnizorii de mrfuri (mijloace materiale) sunt reprezentai de diverse firme sau persoane particulare, care, n baza unor relaii de vnzare-cumprare, asigur ntreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, maini i utilaje, etc. 12 Prestatorii de servicii sunt reprezentai de firme sau persoane particulare care realizeaz o gam larg de servicii necesare ndeplinirii obiectului de activitate al ntreprinderii. Furnizorii forei de munc se constituie n ageni de mediu, cu influene considerabile n activitatea ntreprinderii, datorate rolului factorului uman n procesul muncii. n sfera furnizorilor se cuprind unitile de nvmnt, oficiile de fore de munc, precum i persoanele aflate n cutarea unui loc de munc. Clienii alctuiesc cercul firmelor, instituiilor i al persoanelor individuale crora le sunt adresate bunurile (serviciile) ntreprinderii. Reprezentnd cea mai important component a micromediului ntreprinderii, clienii ocup un loc central n tematica studiilor de marketing, acestea sunt axate pe cunoaterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumprare i de consum. Concurenii formeaz o categorie aparte a micromediului ntreprinderii, nelipsii din cadrul competitiv, specific, economiei de pia. n postura de concureni apar firmele sau persoanele particulare care i disput aceiai categorie de clieni, iar n numeroase cazuri, aceiai furnizori sau prestatori de servicii. Organismele publice constituie o component a micromediului n msura n care momentan sau potenial pot influena alegerea obiectivelor ntreprinderii. n lucrarea Managementul marketingului, Philip Kotler identific apte categorii ale

unor astfel de organisme, ntre care: asociaii ale consumatorilor, asociaii profesionale, mediile de informare n mas, marele public, .a. Furnizorii de mrfuri Organismele Micromediul firmei Concurenii Figura 5 Micromediul firmei Furnizorii forei de munc Clienii Prestatorii de servicii

Activitatea oricrei firme, ca i a celorlali ageni din cadrul micromediului, prezentai mai sus, se afl sub influena altor factori de mediu, care acioneaz pe o 13 arie mai larg. Sunt factori de ordin general, avnd un caracter exogen n raport cu agenii ce compun micromediul. Legtura ce se stabilete ntre ntreprinderi i aceti factori este, de regul, indirect, influena lor exercitndu-se pe termen lung. Ansamblul factorilor care acioneaz indirect, pe termen lung i cu o intensitate mai slab asupra activitii ntreprinderii formeaz macromediul acesteia. Componentele macromediului ntreprinderii sunt de o mare diversitate. Majoritatea lucrrilor de specialitate le delimiteaz n urmtoarele grupe: mediul demografic, economic, tehnologic, cultural, politic, instituional (legislativ) i natural. Mediul demografic se refer la populaia aflat n zona de activitate a ntreprinderii. El intereseaz ntreprinderile de orice profil, cel puin ca surs de alimentare a acestora cu fora de munc necesar. n cazul ntreprinderilor profilate pe produse (servicii) de consum, mediul demografic reprezint totodat unul din factorii formativi ai cererii de mrfuri, terenul finalizrii activitii economice. O influen nsemnat a activitii ntreprinderii o au i grupurile educaionale. Analiza unor astfel de caracteristici i surprinderea tendinelor mediului reprezint adesea punctul de pornire n evaluarea dimensiunilor cererii, a pieei ntreprinderii.

 Mediul economic este alctuit din ansamblul elementelor ce compun viaa economic a spaiului n care acioneaz firma. n caracterizarea lui intr n consideraie structura pe ramuri a activitii economice, nivelul de dezvoltare pe ansamblu i pe fiecare ramur, gradul de ocupare a forei de munc, situaia financiar-valutar, etc. Factorii de mediu se oglindesc, direct sau indirect, n situaia pieei: ei determin volumul i structura ofertei de mrfuri, nivelul veniturilor bneti i mrimea cererii de mrfuri, micarea preurilor, nivelul concurenei, etc. Mediul economic include totodat, o serie de fore i grupuri de interese care acioneaz n viaa economic a societii. Mediul tehnologic, n care opereaz ntreprinderea, este constituit din componente care explic, n esen, cum se obin produsele (serviciile) de care se folosete societatea la un moment dat. Firma se implic n dinamica mediului tehnologic favorizat de fenomenul globalizrii23 - att ca beneficiar ct i ca furnizor, n principal prin intermediul pieei. Mediul tehnologic reprezint azi una dintre cele mai dinamice componente ale macromediului ntreprinderii, cu implicaii asupra cvasitotalitii laturilor vieii societii. Evoluia mediului tehnologic dobndete o exprimare concret prin intermediu unor elemente specifice, cum sunt: inveniile i inovaiile, mrimea i orientarea fondurilor destinate cercetrii-dezvoltrii, explozia produselor noi, 14 perfecionarea produselor tradiionale, reglementrile viznd eliminarea tehnologiilor poluante, etc. Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiiile, credinele i normele care guverneaz statutul oamenilor n societate. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenei unei anumite piee, ceea ce condiioneaz att felul produselor i maniera distribuirii lor, ct i coninutul i forma comunicaiilor ntreprinderii cu piaa, ale mesajelor transmise pieei. Mediul politic reflect, ntr-o alctuire specific fiecrei ri, structurile societii, clasele sociale i rolul lor n societate, forele politice i relaiile dintre ele, gradul de implicare a statului n economie, gradul de stabilire a climatului politic intern, zonal i internaional, etc. Aceste componente constituie factori stimulativi sau restrictivi dup caz ai unor activiti de pia. Rolul lor sporete n situaiile de instabilitate, datorate ,modificrii raportului de fore de arena politic. Mediul instituional este construit din ansamblul reglementrilor de natur juridic prin care este vizat direct sau indirect activitatea de pia a firmei.

23

A se vedea n acest sens i Badrus, Ghe., Rdceanu, E., Globalitate i management, Ed. All Beck, Bucureti, 1999, pp. 215

n acelai cadru se nscriu i reglementrile elaborate de organismele interne i internaionale viznd armonizarea practicilor comerciale, facilitarea actelor de pia cum sunt: norme tehnice, recomandri, convenii, etc. Dintre acestea se detaeaz, n primul rnd, legislaia care protejeaz afacerile. Pe o linie similar se nscriu i reglementrile privind protecia consumatorilor, ori cele privind protecia intereselor societii. Mediul natural intr tot mai mult n consideraie n perioada actual, n proiectarea i desfurarea activitilor economice. n toate cazurile, condiiile naturale (relief, clim) determin modul de localizare, de distribuie, n spaiu a activitilor umane. i n cadrul mediului natural se manifest o serie de tendine, puse n eviden de numeroase studii de specialitate care n mod cert cor marca activitatea majoritii firmelor. Mediul demografic

Mediul natural

Macromediul firmei

Mediul economic

15

Mediul Politic Mediul cultural

Figura 6. Macromediul firmei

Mediul tehnologic

O privire de ansamblu asupra elementelor mediului extern al ntreprinderii, prezentate mai sus, relev gradul ridicat de complexitate al acestuia, multitudinea formelor de legtur dintre ntreprindere i mediul su.

*** Analiza mediului de afaceri nseamn, de fapt, detectarea semnalelor de schimbare care pot salva firma paza bun trece primejdia rea. Mediul extern va stabili unde se situeaz firma pe o curb de dezvoltare, i, n consecin, va identifica provocrile pentru care trebuie s fie pregtit firma. Aa cum ilustreaz figura 7 punctul de plecare al transformrii nu este concentrarea asupra problemelor companiei, ci mai degrab identificarea principalelor categorii de factori externi a cror modificare poate avea un impact major activitii firmei.

Acionari

Tehnologie
16

Piee / Clieni

FIRMA VIITORULUI

Angajai

Economie Furnizori

Tendine sociale

Figura 7. Analiza mediului de afaceri