METODE DE REDUCERE A COSTURILOR PRIN REORGANIZAREA

PROCESELOR DE PRODUCȚIE

5.1. Producția JUST IN TIME (JIT)

Just in time înseamnă a produce piesa potrivită la momentul potrivit și în

cantitatea necesară. Restul – provoacă Muda (pierderi). Pentru cei care preferă o
definiție mai dezvoltată a acestei abordări putem reține următoarea:
”Exact la timp (JIT) este o abordare disciplinată în materia de îmbunătățire
a productivității globale și de eliminare a risipei. Ea asigură condițiile pentru
producția cu eficiență de cost și livrarea doar a cantităților necesare de piese
componente, de calitatea potrivită, la momentul și în locul potrivit, în paralel cu
utilizarea unui volum minim de spații, echipamente, materiale și resurse umane. JIT
depinde de raportul dintre flexibilitatea furnizorului și cea a utilizatorului. Ea se
înfăptuiește prin aplicarea unor elemente care impun o implicare total din partea
angajaților și muncă în echipă. O concepțite – cheie a just in time este
simplificarea”.1
Trei sunt problematicile esențiale care definesc filosofía Lean, care, la rândul
ei, stă la baza metodelor JIT: eliminarea risipei, implicarea personalului executant
și urmărirea susținută a îmbunătățirii continue.

Figura 5.1. Sistemul de productie Toyota

Tehnicile JIT

Forța motrice pentru filosofía Lean este o sumă de instrumente și tehnici JIT
care reprezintă mijloacele de reducere a risipei. Există multe procede cărora li s-ar

1 Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston, Managementul Operațiunilor, Editura CODECS, ISBN: 978-973-1920-25-2, 2011[pag 542]
putea atribuí caracterizarea ”exact la timp”, și ele decurg în mod firesc și logic din
filozofia Lean generală.

Adoptarea practicilor fundamentale de muncă

Practicile fudamentale de muncă pot fi considerate metodele de
operaționalizare a principiului Lean, ”implicarea tuturor”. Ele se consideră a fi
pregătirea de bază a firmei și a personalului său pentru implementarea JIT.
Iată care sunt ele:
 Disciplina – Standardele de muncă de importanță critică pentru siguranța
membrilor firmei și a mediului, și pentru calitatea produsului, trebuie să se
respecte de toată lumea.
 Flexibilitatea – Trebuie să fie posibilă extinderea responsabilităților până la
limita capabilităților personalului. Acest lucru se aplică în aceeași măsură
executanților și managerilor. Barierele în calea flexibilității, cum ar fi
structurile de încadrare pe pos rigide și practicile restrictive, trebuie să fie
înlăturate.
 Egalitatea – Politicile neechitabile și care divizează personalul trebuie să fie
îndepărtate. Multe firme implementează mesajul egalitarist până la nivelul
uniformelor de firmă, al structurilor de salarizare coerente care un fac
diferența între angajații cu normă întregă și cei plătiți cu ora, și al birourilor
configurate în plan deschis.
 Autonomia – Se delegă tot mai multe responsabilități celor implicați în
activitățile directe ale firmei, astfel încât sarcina managerilor devine una de
susșinere a muncii în ateliere. Delegarea înseamnă lucruri cum ar fi să li se
atribuie angajaților executanți autoritatea de-a opri procesele în caz de
problema, de-a programa activitatea și sosirea materialelor, de-a strânge date
de monitorizare a performanței și de-a rezolva problema în general.
 Dezvoltarea personalului – În timp, scopul este să existe mai mulți membrii
ai firmei care pot să suporte rigorile competitivității.
 Calitatea vieții profesionale – Aici pot intra, de pildă, implicarea în luarea
deciziilor, securitatea lucului de muncă, activitățiile pentru care angajatul are
pasiune și dotările de recreere în spațiul de muncă.
 Creativitatea – Acesta este unul dintre elementele indispensabile ale
motivației. Celor mai mulți dintre noi le place un doar să-și facă bine treaba,
ci și s-o facă mai bine data viitore.
 Implicarea totală a oamenilor – Personalul își asumă mult mai multă
responsabilitate în a-și valorifica abilitățile în beneficiul firmei ca întreg.
Angajații sunt chemați să participe la activități cum ar fi selectarea noilor
recruți, contactul direct cu furnizorii și cu clienții în stabilirea programelor de
 livrare, rezolvarea problemelor de calitate și oferirea de informații, cheltuirea
bugetelor de îmbunătățire și planificarea și revizuirea muncii executate în
fiecare zi, prin ședințe de comunicare.2

Caracteristicile esențiale ale JIT

 Fluxul dintre etapele procesului de producție este atras de cererea din etapa
precedentă.
 Controlul sarcinii atrase dintre etape se realizează prin utilizarea unor
dispozitivw foarte simple, cum ar fi cartonașe, jetoane sau pătrate goale, care
declanșează mișcarea și producția. Rezultatul este un control simple, vizual și
transparent.
 Luarea deciziilor de control al operațiunilor este în mare măsură
descentralizată; deciziile tactice un depind de procesarea computerizată a
informațiilor.
 Programarea JIT este pe bază de ritm sau ”rate de lucru” (calculate în termenii
producției realizate în unitatea de timp), mai degrabă decât pe bază de volum
(numărul absolut de piese care trebuie să se realizeze într-o zi sau o
săptămână).
 JIT prezumă (și stimulează) flexibilitatea resurselor și timpii total minimizați.
 Conceptele JIT de planificare și control un sunt decât o parte dintr-o filozofie
JIT, amplă și explicită, de desfășurare a operațiunilor.3

5.2. Kanban

Termenul kanban a fost uneori folosit ca sinonim cu ”planificare și control

exact la timp” (ceea ce nu este) sau chiar pentru a desemna întreaga abordare JIT
(ceea ce cu siguranță că nu este), Totuși, controlul kanban este o metodă de
operaționalizare a unui sistem de planificare și control cu sarcina atrasă. Kanban este
un cuvânt japonez care înseamnă ”cartonaș” sau ”semnal”. Uneori i se spune
”transportorul invizibil”, care controlează transferul materialelor între etapele unui
proces de operațiuni. În cea mai simplă formă a sa, este un cartonaș folosit de etapa-
client pentru a-i comunica etapei-furnizor să-i trimită mai multe materiale.
Dispozitivele kanban pot să ia și alte forme. În unele companii japoneze, ele sunt

2 Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston, Managementul Operațiunilor, Editura CODECS, ISBN: 978-973-1920-25-2, 2011[pag 553-
554]
3 Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston, Managementul Operațiunilor, Editura CODECS, ISBN: 978-973-1920-25-2, 2011[pag 567-
568]
niște carduri de plastic sau chiar mingi de ping-pong diferit colorate, fiecare culoare
reprezentând piese diferite. Există și tipuri diferite de kanban:

 Kanban de mișcare sau transmisie. Un kanban de mișcare este folosit

pentru a semnala etapei anterioare că se poate scoate material de pe stoc,
pentru a fi transferat către o destinație anume. Acest tip de kanban va
avea în mod normal detalii privind denumirea și codul numeric al
materialului în cauză, locul de unde trebuie să fie extras și destinația la
care se livrează.
 Kanban de producție. Acesta este un semnal către un proces de
producție că poate începe realizarea unei piese sau a unui articol care să
fie plasat într-un stoc. Semnalizarea postului de lucru din aval
semnalizează postul de muncă din amonte pentru a porni să producă
piesele necesare postului de muncă din amonte. Informațiile pe care le
conține acest tip de kanban includ de obicei numele/codul piesei,
numărul de piese, cantitatea planificată de realizat, ”adresa”
zonei/spațiului de stocare a piesei în cauză, o descriere a procesului de
prelucrare și materialele necesare pentru producerea piesei.
 Kanban de furnizor. Acesta se folosește pentru a-i semnala furnizorului
să trimită materiale sau piese către o etapa. Din acest punct de vedere
este similar unui kanban de mișcare,dar de obicei se folosește cu
furnizorii externi.

Indiferent de tipul kanbanului utilizat, principiul rămâne întotdeauna același:

primirea unui kanban declanșează deplasarea, producerea sau aprovizionarea unei
unități de prelucrat sau a unui container standard de unități. Dacă se primesc două
kanbanuri, acest lucru declanșează deplasarea, producerea sau aprovizionarea a
două unități sau containere standard de unități, și așa mai departe. Kanbanurile sunt
unicul mijloc prin care se poate autoriza deplasarea, producerea sau aprovizionarea.
Acest lucru rămâne în picioare chiar și atunci când kanbanul nu este sub forma unui
cartonaș sau a unui obiect.
Există două procedee care pot să guverneze utilizarea kanbanurilor, cunoscute
sub denumirile de sistemul cu un singur card și sistemul cu două carduri. Sistemul
cu un singur card este cel mai des folosit, pentru că este de departe cel mai simple
de aplicat, și în cadrul lui un există decât kanbanuri de mișcare (sau kanbanuri de
furnizor, atunci când aprovizionarea cu materiale se face dintr-o sursă exterioară
firmei), sistemul cu două carduri folosește atât kanbanuri de mișcare, cât și de
producție.
 În ziua de azi prin kanban se înțelege orice dispozitiv de semnalizare care
oferă autorizare și instrucțiuni pentru producerea și/sau transportul pieselor într-un
sistem de producție de tip pull.4

5.3. 5S managementul vizual

Pentru a fi eficace, în zonele în care se aplică managementul vizual, procesele

trebuie să fie clar identificate și controlate. În primul rând, este nevoie de
ordine, curățenie și reguli de păstrare a curățeniei.
Un instrument util pentru organizarea locurilor de muncă este 5S. Denumirea
vine de la cinci cuvinte japoneze care încep cu litera ”S”, respectiv Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu și Shitsuke.5
5S este un program structurat pentru a obține în mod sistematic: organizare,
curățenie și standardizare la locul de muncă, contribuind astfel la îmbunătățirea
productivității și la reducere problemelor de calitate și de securitatea muncii.

1. Seiri (Sortare)
Primul pas al procesului se referă la eliberarea spaţiului de la locul de muncă
şi eliminarea tuturor materialelor şi obiectelor ne-necesare (de exemplu, programe,
piese de probă, desene, scule vechi sau defecte, accesorii, materiale nefolosite, etc.).
Sortarea are impact la nivelul mentalităţii oamenilor, care trebuie să renunţe la
obiceiul de a strînge şi de a păstra fără rost fel de fel de materiale şi obiecte.

2. Seiton (Stabilizare, ordine)

Cel de-al doilea pas al procesului se referă la eficienţă şi la reducerea timpului
necesar pentru accesul la echipamente şi realizarea sarcinilor de lucru.
Acest pas constă în depozitarea elementelor utile într-o locaţie dinainte
stabilită şi într-o ordine logică pentru a facilita utilizarea lor, pentru a fi uşor accesate
sau aduse înapoi în acelaşi loc cît mai rapid. Trebuie stabilite locaţii fixe, ca
recipiente, rafturi modularizate, dulapuri cu uşi transparente, panouri, marcaje pe
pardoseală pentru căile de acces, containere sau tomberoane pentru toate materialele
şi sculele uzuale, depozitarea acestora fiind făcută în funcţie de frecvenţa utilizării
lor.
Dacă toată lumea are acces rapid la orice element sau material, fluxul muncii
devine mai eficient şi, ca urmare, personalul devine mai productiv.
3. Seiso (Strălucire)

4 Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston, Managementul Operațiunilor, Editura CODECS, ISBN: 978-973-1920-25-2, 2011[pag 559-
560]
5 http://leanromania.wordpress.com/instrumente-lean/5s/
 Al treilea pas al procesului 5S constă în curăţarea locului de muncă
(pardoseală, maşini, dulapuri, etc.), făcîndu-l să “strălucească”. Curăţenia trebuie
realizată de fiecare persoana angajată, de la manageri şi pînă la operatori. Toate
spaţiile care formează un loc de muncă trebuie curăţate, fără excepţie, pentru ca orice
abatere de la ordinea stabilită în cel de-al doilea S să poată fi imediat observată.
4. Seiketsu (Standardizare)
Cel de-al patrulea pas al procesului 5S constă în definirea standardelor
(reguli, obiceiuri şi proceduri standard) la care trebuie să se raporteze personalul în
măsurarea şi menţinerea gradului de ordine şi curăţenie. Un ingredient important al
seiketsu îl reprezintă managementul vizual. Codificarea cu culori în mod uniform
şi standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficientă de identificare a
anormalităţilor prezente la un loc de muncă.

5. Shitsuke (Susținerea schimbării)

Ultimul pas al procesului înseamnă disciplina şi respectarea celor 4 S
anteriori. Presupune voinţă comună a întregului personal de a păstra ordinea şi de a
practica primii 4S ca un mod curent de lucru. Fundamentul Shitsuke este eliminarea
obiceiurilor proaste şi generalizarea bunelor practici. Fără susţinerea schimbării,
totul poate reveni rapid la o situaţie similară celei de început.

5S nu este o activitate de cîteva săptămîni, iar avantajele acestei metode apar

doar atunci cînd se aplică toţi cei cinci S.
De multe ori este necesar de considerat un al şaselea S – Siguranţa şi
securitatea la locul de muncă, care depind de folosirea de scule adecvate / marcate
adecvat, utilizarea echipamentului de protecţie acolo unde este nevoie (salopete,
mănuşi, ochelari de protecţie, măşti, căşti, etc.); prin menţinerea liberă a culoarelor
de acces; depozitarea echipamentului de protecţie în locaţii predeterminate şi uşor
de accesat. Trebuie avut grijă să nu existe material împrăştiat pe jos, pardoseli
denivelate, colţuri ascuţite, stocuri suspendate nemarcate.
Deci, 5S nu înseamnă doar curăţenie, ci înseamnă organizare şi siguranţă la
locul de muncă, marcare şi etichetare, audit pentru determinarea progresului şi
menţinerea rezultatelor îmbunătăţite
Beneficiile 5S se traduc prin creşterea productivităţii datorită creşterii calităţii
produsului şi proceselor, eliminării timpului de căutare a sculelor, reducerea
timpului de staţionare a maşinilor, identificării mai rapide a problemelor;
îmbunătăţirea securităţii la locul de muncă; identificarea rapidă a produselor sau a
locurilor de muncă cu neconformităţi; îmbunătăţirea moralului angajaţilor,
introducerea celor mai bune practici, promovarea unei mai bune comunicări la locul
de muncă, delegarea responsabilităţii de a îmbunătăţi locul de muncă.
 Iar dacă citind despre aceste metode vă gîndiţi că nu vă sunt utile pentru că nu
lucraţi în ateliere de producţie ci în birouri în care nu aveţi utilaje productive sau
materii prime, tot ce vă pot spune este că 5S este la fel de benefic şi pentru cei care
oferă servicii. Timpul de reacţie la solicitarea telefonică a unui client depinde de
timpul necesar pentru a regăsi informaţia utilă, şi doar cine nu a căutat vreodată un
document într-un dulap plin cu bibliorafturi sau un fişier în calculatorul unui coleg
nu înţelege la ce ne referim cînd vorbim de ordine, standardizare şi curăţenie într-un
birou.
Iar dacă vorbim de 5S în birouri, gîndiţi-vă ce ar însemna aplicarea acestei
metode pentru a controla modul de utilizare a căsuţelor de e-mail. Dacă folosiţi
intensiv această metodă de comunicare, puteţi spune ce dimensiune au fişierele dvs.
de tip .dbx, de exemplu, sau care este procentul de mesaje de tip spam primite şi
neşterse, sau cîte grupuri aţi creat pentru a transmite unele mesaje în circuit, ce apoi
sunt stocate pe hard-ul mai multor calculatoare?
Dacă am aplica binecunoscutul principiu Pareto, putem spune că doar 20%
dintre obiectele şi documentele cu care lucrăm ne permit să realizăm 80% dintre
sarcinile curente, de aceea nu trebuie să uităm o altă lege faimoasă, care spune că
„documentele dintr-un birou tind să se multiplice pînă cînd ocupă întreg spaţiul
disponibil existent” (legea lui Douglas). De aceea, 5S este instrumentul optim de
luptă cu dezordinea şi acumularea de date şi obiecte inutile pentru furnizorii de
servicii.6
„Nu lăsa pe mâine ce poţi face azi, că … fie nu mai trebuie, fie o va face altul!

6 http://leanromania.wordpress.com/instrumente-lean/5s/