Universitatea

POLITEHNICA din
Bucureşti

FACULTATEA TRANSPORTURI
CATEDRA TRANSPORTURI, TRAFIC ŞI LOGISTICĂ
CERCETARE ŞTIINŢIFICĂ 2011-2012

Managementul resurselor umane în cadrul unei

întreprinderi

Autor:

Conducator ştiinţific:

Rezumat:

În acestă lucrare am încercat să prezint cum este înţeles, definit şi ce reprezintă

managementul resurselor umane în cadrul unei înterprinderii.

Principala sarcină managerială constă în armonizarea variabilelor organizaţionale

(scopuri, obiective, structură, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potenţial,
aptitudini, comportamente etc.) în cadrul unui sistem socio-tehnic (organizaţia în
general).

Activităţile componente ale MRU şi etapele de dezvoltare în viziunea lui M.

Armstrong.

Principiile folosite pentru aplicarea corectă şi de succes a MRU sunt:

Comprehensivitate; Coerenţa; Controlul; Comunicarea; Credibilitatea; Implicarea;
Schimbarea; Eficienţa costurilor; Creativitatea; Competenţa.

Anul universitar 2011/2012

1
 Conţinut

Introducere ...................................................................................................................................... 4
Caracteristicile resurselor umane ale organizaţiei ........................................................................ 5
De la Managementul Tradiţional la MRU .................................................................................... 6
Definirea Managementului resurselor umane (MRU) .................................................................... 7
Evoluţia de la managementul tradiţional la managementul resurselor umane ............................ 7
Modele specifice ale MRU ........................................................................................................... 10
Modelul Armstrong ............................................................................................................... 11
Obiectivele Managementului Resurselor Umane ......................................................................... 13
Planificarea resurselor umane ................................................................................................... 14
Principiile Managementului Resurselor Umane ........................................................................... 18
Concluzii ....................................................................................................................................... 19
Bibliografie: .................................................................................................................................. 20

Table 1 Modele evolutive de management după R. Miles............................................................. 6

Table 2 EVOLUŢIA IMPORTANŢEI ACTIVITĂŢILOR MRU ................................................. 8

2
3
Introducere
În acestă lucrare am încercat să prezint cum este înţeles, definit şi ce înseamna
managementul resurselor umane în cadrul unei organizaţii (înterprinderii).

Activitatea economică a unui stat se desfăşoara în cadrul diferitelor întreprinderi, acestea

se prezintă într-o mare diversitate de forme, diferenţiindu-se după modul de organizare, gradul
de specializare, mărime, importanţa pe care o prezintă pentru economia naţională, ramura din
care apartine, etc.

Înterprinderile reprzintă un sistem deschis, fiind influenţate direct de alte întreprinderi şi

indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici, etc. ai mediului in care îşi desfaşoarapă
activitatea.

Structura organizatorica a întreprinderilor trebuie continuu perfectionata acest lucrur este

o forma de exercitare directă a funcţiei de organizare a conducerii unei firme. Realizarea acestei
funcţii trebuie să asigure determinarea şi gruparea diferitelor activităţi necesare îndeplinirii
obiectivelor de baza ale firmei, ca şi stabilirea măsurilor ce se impun, utilizand raţional resursele
umane, materiale, informaţionale şi financiare disponibile.

Deşi, toate aceste resurse intră în compunerea funcţiei de management şi fiecare

contribuie la buna functionare şi dezvoltare a unei companii, în această lucrare se va pune
accentul numai pe partea umana.

4
Caracteristicile resurselor umane ale organizaţiei

 Resursele umane constituie principala resursă actuală şi de perspectivă a

organizaţiei, cea care îi determină hotărâtor potenţialul de acţiune;
 Calitatea resurselor umane ale organizaţiei determină calitatea activităţii acesteia,
succesul ei, nivelul de competitivitate pe care îl are;
 Resursele umane presupun investiţii continue din partea organizaţiei, care se
dovedesc în timp cele mai rentabile.
 Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru ca
în luarea acestor decizii trebuie sa se ţina seama de factori psihologici–
individuali, sociologici– organizaţionali şi situaţionali specifici. În domeniul
resurselor umane managerii se confruntă frecvent cu dileme decizionale, în care se
confruntă argumente de ordin psihologic şi moral cu argumente economice.
 Resursele umane prezintaă o adaptibilitate la situaţii diverse, foarte variabile de la
un individ la altul, precum şi o relativă inerţie la schimbări. Schimbările din
cadrul şi din exteriorul organizaţiei afectează ierarhiile, poziţiile individuale sau
colective, conţinutul muncii, tehnologiile de lucru, climatul organizaţional etc. şi
induc, în mod firesc, rezistenţa celor afectaţi;
 Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, în sensul că procesele de
învtăţare, de dobândire a experienţei, de schimbare a mentalităţilor şi
comportamentelor reclamă perioade mai lungi sau mai scurte. Factorul timp
diferenţiază, de asemenea, sensibil valorile economice şi cele sociale împartăşite
de generaţiile tinere şi de cele mai vârstnice de pe piaţa muncii.,
 Eficacitatea utilizarii resurselor umane determină eficacitatea utilizării celorlalte
resurse ale organizaţiei;
 Managementul resurselor umane (M.R.U.) conferă specificitatea cea mai
marcantă a managementului general al unei organizaţii.

Potrivit lui M.P. Follet, “managementul reprezintă arta de a determina realizarea unor lucruri
cu ajutorul oamenilor“.

Întrucât indivizii prezintă trăsături distincte, irepetabile, conducerea acestora la nivel

individual, de grup sau organizaţional se confruntă cu probleme specifice, unice.

5
De la Managementul Tradiţional la MRU

R. Miles considera că principala sarcină managerială constă în armonizarea variabilelor

organizaţionale (scopuri, obiective, structură, tehnologie) cu variabilele umane (nevoi, potenţial,
aptitudini, comportamente etc.) în cadrul unui sistem socio-tehnic (organizaţia în general).

El conturează trei modele manageriale pe baza evoluţiei filozofiei, principalelor orientări

şi instrumente de acţiune, sunt prezentate în tabelul următor:

Table 1 Modele evolutive de management după R. Miles

MODELUL MANAGEMENTULUI MODELUL MANAGEMENTULUI MODELUL

TRADITIONAL RELATIILOR UMANE MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
A. PRESUPUNERI
1. Munca este neplacuta pen-tru majoritatea 1. Oamenii doresc sa se simta utili si 1. Munca nu este inerent
oamenilor. importanti neplacuta. Oamenii doresc
sa contribuie la realizarea
obiectivelor la stabilirea
carora au participat.
2. Pentru salariati activitatea este mai putin 2. Oamenii doresc aparte-nenta la un 2. Majoritatea oamenilor pot sa
importanta decat ce castiga pentru ce fac. grup si recunoasterea individua- desfasoare munci creative
litatilor lor. care reclama mai multa
autodecizie si autocontrol
decat cele pe care le
desfasoara in prezent.

3. Putini salariati doresc sau pot sa execute
munci creative care reclama autodirijare si
control.
B. POLITICI
1. Sarcina principala a managerului este de a
supraveghea si controla subordonatii.
3. Pentru oameni aceste nevoi sunt
mai motivante decat castigul
material.
1. Sarcina principala a managerului 1. Sarcina managerului este de
este de a face subordonatii sa se a utiliza integral resursele
simta folositori si importanti. umane disponibile.

2.Managerul trebuie sa descompuna sarcinile
subordonatilor in operatii simple,
repetitive, usor de invatat.
2. Managerul trebuie sa stabileasca proceduri
detaliate de lucru pentru subordonati pe
care sa le aplice ferm si corect.
2. El trebuie sa asigure informarea
completa a subordonatilor si sa
tina seama de optiunile lor la
planurile sale .
3. Managerul trebuie sa permita
subordonatilor sai sa exercite
autodirijare si autocontrol, in
anumite limite, pentru probleme
de rutina.
2. Managerul trebuie sa creeze
un mediu organizational in
care lucratorii sa fie incitati
sa dea masura integrala a
potentialului lor.
3. Managerul trebuie sa
incurajeze participarea
plenara a subordonatilor la
tratarea problemelor
importante, sa extinda
continuu autodi-rijarea si
autocontrolul acestora.

C. ASTEPTARILE MANAGERULUI

6
1. Oamenii accepta munca daca plata este
decenta si superiorul corect.
2. Oamenii produc potrivit standardelor daca
sarcinile sunt simple si controlul este
riguros.
1. Oamenii sunt satisfacuti in nevoia
lor de apartenenta si de a se simti
importanti daca sunt bine
informati si implicati in luarea
deciziilor de rutina.
2. Oamenii coopereaza de buna voie
si au rezistenta redusa la
autoritatea formala daca nevoile
de mai sus le sunt satisfacute.
1. Oamenii isi imbunatatesc
semnificativ performantele
daca participarea lor la
luarea deciziilor,
autodirijarea si autocotrolul
sunt extinse.
2. Oamenii isi imbunatatesc
satisfactia in munca daca li
se ofera oportunitatti sa-si
utilizeze integral resursele
de care dispun .

Sursa : R. MILES, “Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and Development“

Definirea Managementului resurselor umane (MRU)

Managementul Resurselor Umane reprezinta acea latură specializată a managementului general

al organizatiei în care problematica personalului este abordată într-o viziune integratoare,
globalistă, interdisciplinară şi profesională şi care constă în asigurarea indeplinirii obiectivelor
organizaţiei prin recrutarea, selecţionarea, dezvoltarea şi utilizarea adecvată a resurselor
umane ale acesteia astfel încât să se pună integral în valoare potenţialul profesional şi creativ al
tuturor membrilor .

Semnificaţiile multiple ale sintagmei MRU constau în:

- reflectă creşterea preocupărilor societăţii şi ale organizaţiilor privind problemele

oamenilor;

- accentuează faptul că problemele umane privesc toţi managerii şi salariaţii

organizaţiei, nu doar pe cei din compartimentul de personal;

- demonstrează faptul că functia de personal a organizaţiilor a evoluat, adaptându-se

realitaţilor dinamice ale societăţii contemporane; funcţiunea de personal s-a
transformat în funcţiunea resurselor umane şi apoi în MRU, care reflectă importanţa
strategică şi viziunea de perspectivă specifice ultimei sintagme

- MRU încearcă să dea cele mai bune raspunsuri la întrebările:

 Ce îi determină pe oameni sa lucreze?

 Cum devin oamenii angajaţii unei organizaţii?
 Cum trebuie selectaţi oamenii în vederea angajării?
 Cum trebuie să ştie oamenii ce au de facut în cadrul unei organizaţii?

Evoluţia de la managementul tradiţional la managementul resurselor umane

7
 Activitatile componente ale MRU in viziunea lui M. Armstrong :

 organizarea (proiectarea organizarii, proiectarea postului, dezvoltarea organizarii, analiza

posturilor);

 asigurarea cu personal (planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia);

 dezvoltarea angajatilor (pregatirea, dezvoltarea managementului, managementul

performantei);

 recompensarea angajatilor (evaluarea postului, sistemele de plata, plata pentru performanta,);

 relatiile angajatilor (relatiile industriale, participare si implicare, comunicare);

 serviciile pentru angajati (protectie si sanatate, bunastare);

 angajare si administrare (practici de angajare, sisteme informatice).

În ultimele decenii, intensitatea de manifestare şi importanţa avută de diferitele activităţi

ale MRU a evoluat, aşa cum releva tabelul următor:

Table 2 EVOLUŢIA IMPORTANŢEI ACTIVITĂŢILOR MRU

ANII ‘80 ANII ‘85 ANII ‘90
Recompensarea Recompensarea Planificarea resurselor umane

Asigurarea cu personal Planificarea resurselor umane Recompensarea

Relatiile de munca Asigurarea cu personal Asigurarea avantajelor

Relatiile cu angajatii Dezvoltarea managementului Managementul fortei de munca

Asigurarea oportunitatilor egale Asigurarea avantajelor Dezvoltarea managementului

de angajare
Asigurarea avantajelor
Dezvoltarea managementului
Relatiile cu angajatii Asigurarea cu personal
Managementul fortei de Relatiile cu angajatii
munca

Planificarea fortei de munca Comunicarea

Asigurarea oportunitatilor egale
Pregatirea personalului Relatiile de munca de angajare

Relatiile de munca

8
 Sursa: G. Milkovich, J. Boudreau. “Personnel / Human
Resource Management: A Diagnostic Approach“, Business
Publications Inc., Plano, Texas , 1988 , p. 5

O periodizare mai riguroasă a stadiilor în evoluţia funcţiei de personal şi apoi în cea a

resurselor umane a fost propusă de M. Armstrong în lucrarea “ Personnel Management Practice “
, potrivit căreia se disting:

o Etapa empirică- axată pe proprietar ca deţinator al capitalului, bazata pe tradiţie, experienta,

bun simţ pragmatic, caracterizată prin lipsa strategiei, politicilor şi programelor în domeniul
personalului şi prin aplicarea principiului 'văzând şi făcând“;

o Etapa bunăstarii- caracterizată prin apariţia managerilor specializaţi ca “funcţionari ai

capitalului“, prin crearea în unele companii mari a serviciilor specializate de personal,
prin dezvoltarea activităţilor cu caracter social;

o Etapa administrării personalului- plasată în perioada interbelică, caracterizată prin:

 dezvoltarea legislaţiei muncii şi a activitaţii sindicale;

 apariţia metodelor moderne de selectie, pregatire şi evaluare a personalului;

 elaborarea politicilor de personal, impulsionată de tezele Şcolii relaţiilor

umane (accent pe grupurile de lucru, pe managementul participativ, pe
ergonomia şi raţionalizarea muncii);

o Etapa managementului personalului- faza de dezvoltare (perioada celui de-al doilea război
mondial şi a anilor ’50), caracterizată prin:

 întărirea sindicatelor;

 deficitul de fortă de munca;

 începutul administrării moderne a personalului (prioritate acordată recrutării

şi selectării personalului, remunerării, relaţiilor cu partenerii sociali,
accentuarea rolului “gulerelor albe“ în folosirea metodelor şi tehnicilor
specifice de gestiune a personalului);

o Etapa managementului personalului- faza de maturitate, plasată în anii ’60 si ’70 ,

caracterizată prin:

 abordarea complexă a problematicii resurselor umane;

 accentuarea rolului strategiei în domeniul resurselor umane şi a planificării

acestora;

9
  consolidarea conceptului de dezvoltare organizaţională;

 maturizarea functiunii de personal, perfectionarea metodelor şi tehnicilor

specifice acesteia;

 perfecţionarea legislatiei muncii;

o Etapa MRU – prima fază- plasată în anii ’80 ai secolului precedent şi caracterizată prin:

 consolidarea funcţiunii resurselor umane, căreia i se conferă acelaşi statut

cu cel al celorlalte funcţiuni ale organizatiei;

 dezvoltarea unor noi activităţi– managementul carierelor, recompensarea în

funcţie de performanţă, proiectarea organizaţională;

 descentralizarea activităţilor specifice MRU;

 informatizarea gestiunii personalului;

o Etapa MRU – a doua fază- începută în anii ’90 şi caracterizată prin:

 promovarea muncii în echipă şi a “climatului de consens“

 accentuarea preocuparii privind preocuparea organizaţională şi motivarea

personalului;

 transformarea MRU într-o funcţie strategică şi integratoare;

 accentuarea dezvoltării organizaţionale ca strategie de creştere a eficienţei

activităţii organizaţiei;

 tratarea sistemică şi interdisciplinară a problematicii resurselor umane;

 schimbarea concepţiei privind “costurile personalului“ în una privind

“investiţia în personal facută pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei“;

 perfecţionarea gamei instrumentelor folosite, apariţia unor forme de

evaluare socială- indicatori sociali, bilanţul social, auditul social.

Modele specifice ale MRU

10
 Diversele modele propuse de specialisti relevă conţinutul MRU, respectiv activităţile
specifice acestuia, relaţiile dintre ele, modul în care se integrează într-o strategie unitară. Unul
dintre cei care a dezvoltat astfel de modele a fost Michael Armstrong.

Mod
elul
Armstrong

Figura 1.1. Modelul MRU propus de Armstrong

11
 Aceste activităţi se integrează în procesul MRU potrivit schemei următoare:

Figura. 1.2. Modelul procesului de management al personalului propus de Armstrong

În literatura de specialitate mai sunt prezentate si alte modele ale MRU, mai riguroase sau mai
puţin riguroase decât cel al lui Armstrong de mai sus, care de asemenea, îşi propun să reflecte
filosofia generală de abordare a problematicii MRU .

12
Obiectivele Managementului Resurselor Umane

Un alt subiect ce poate fi abordat în legatura cu Managementul Resurselor Umane se

referă la obiectivele acestuia.

Obiectivele precise ale MRU vor varia de la o organizaţie la alta şi vor depinde de gradul
de dezvoltare al acesteia. La o extremă, de exemplu, specialişti în resurse umane sunt vazuţi ca
persoane interesate în partea administrativă a managementului de pregătirea contractelor de
muncă, ţinerea dosarelor de persoanl, etc. La cealaltă extremă sunt cei ce se consideră ca fiind o
parte vitală a procesului de planificare a afacerilor. Dupa cum spune Barry Gushway iîn
'Human Resource Management', printre obiectivele organizaţiilor se regăsesc:

* managementul resurselor umane este necesar să asigure că organizaţia are o forţa de

muncă înalt motivată şi performanţa, să facă persoanele să coopereze cu schimbarea şi să-şi
indeplinească obligaţiile contractuale.

* implementarea şi menţinerea politicilor şi procedurilor de resurse umane pentru a

permite organizaţiei să-şi atingă obiectivele.

* asistarea organizatiei în dezvoltarea tuturor direcţiilor şi strategiilor, în special cu

referire la implicaţiile resurselor umane.

* oferirea suportului şi condiţiilor care să îi ajute pe managerii de linie să-si atingă

obiectivele.

* rezolvarea crizelor şi conflictelor în situaţiile legate de relaţiile umane şi să se asigure

ca nu vor impiedica organizaţia să-si atingă scopurile.

* oferirea unei legaturi între forţa de muncă şi managementul organizaţiei.

* actionarea ca un custodiu al standardelor şi valorilor organizaţiei în managementul

resurselor umane.

13
Planificarea resurselor umane
Orice compartiment al unei întreprinderi poate fi reprezentat schematic prin organigrama
structurii organizatorice. Un exemplu îl reprezinta figura de mai jos, care prezintă organigrama
unei întreprinderi mijlocii.

Fig.1.3 Organigrama unei întreprinderi mijlocii.

Planificarea strategică a resurselor umane se referă la decizia unei organizaţii asupra a

ceea ce doreste să îndeplinească (misiunea sa, obiective) şi cum va proceda în îndeplinirea
obiectivelor. Deşi acestă planificare este foarte importanta în dezvoltarea strategică a planului,
este, poate şi mai dificil implementarea acelui plan. De aceea, o dată ce strategia este fixată,
managerul de resurse umane trebuie să se asigure de succesul acesteia astfel ajută organizaţia să
îşi îndeplinească obiectivele.

Un exemplu schematic al planificării strategice a resurselor umane poate fi redat prin figura de
mai jos (Fig 1.4)

Aşa cum arată figura, resursele umane merg mână în mâmă cu planificarea strategica a
resurselor umane, astfel comparând cererea cu oferta de resurse umane, se poate determina că
numărul angajaţilor este mai mic sau mai mare decât cererea existentă în firmă.

Există următoarele posibilităţi care se pot întâlnii într-o organizaţie, iar pentru acest eposibilităţi
se pot lua următoarele acţiuni:

 Acţiunea de decizie în cazul lipsei forţei de muncă:

dacă procentul este relativ mic şi angajaţii actuali au posibilitatea şi voinţa de a lucra
peste program, atunci gap-ul (deficitul) poate fi umplut cu angajaţii actuali ai firmei, prin
instruiri şi promovări ai acestora. Dacă procentul este mare si gap-ul nu poate fi umplut cu
angajaţii actuali ai firmei, atunci specialistul va trebui să decidă în vederea angajării necesarului
de muncitori.

14
 Probleme întâmpinate în a găsi candidaţi ipotriviţi

Altceva 4.24%

neseriozitate 20.88%

specializare pe domeniul respectiv 23.09%

pretentii salariale nejustificate 29.54%

lipsa de experienta 32.43%

pregatire slaba 33.79%

candidati putini 26.49%

0% 10% 20% 30% 40%

15
  Acţiunea de decizie în cazul surplusului forţei de muncă:

Când la compararea cererii de angajaţi în firmă cu numarul actual de angajaţi indică un

surplus al forţei de munca, atunci specialistul trebuie să recurgă la concedieri, pensionare
timpurie, demiteri, etc. Deciziile din acest caz sunt cel mai greu de luat, deoarece se poate ca acei
angajati concediaţi să fie eficienţi şi să nu fie responsabili de ceea ce a dus la concedierea lor.

Fig. 1.4 Planificarea strategică a resurselor umane

16
 Motivele pentru care oamenii parasesc firmele

Altceva 9.34%
seful direct 1.70%
relocare 2.72%
lipsa unui sistem 0.51%
managementul 2.21%
nu se simt respectati 1.53%
vor altceva 18.68%
se simt plafonati 5.09%
restructurari 0.85%
beneficiile 8.49%
salariul 65.20%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

17
Principiile Managementului Resurselor Umane

Am putea definii MRU în multe moduri, dar touşi cum putem sa-l punem în practică? Ce
principii trebuie respecate atunci când practicăm MRU? Alan Price în lucrarea sa „Human
Resource Management in a Business Context”, marchează 10 principii pe care în esenţă ar trebui
să le respecte un MRU eficient. Acestea sunt enumerate în linii mari mai jos.

1. Comprehensivitate. Acesta include toate aspectele managementului legat de oameni şi

presupune ca managemeantul reurselor umane să fie organizat şi deciziile să nu se ia ad-hoc la
un nivel local.

2. Coerenţa. Activităţile şi iniţiativele managementului resurselor umane formează un

întreg cu o anumită substanţă. Trebuie să existe o legatura clară între performanţele şi
recompensele indivizilor pe de o parte şi nevoile afacerilor pe de altă parte.

3. Control. Scopul este de a se asigura ca performanţa este în asentimentul obiectivelor

firmei. Aceasta se realizează prin managementul participat, cu specificarea modului cum un
obiectiv poate fi atins.

4. Comunicare. Scopul este ca obiectivele să fie acceptate şi înţelese de către toţi

angajaţii. Modalitatea de realizare este dată de strategii clare, simple şi justificate, procese de
comunicare în cascadă care să asigure feed-back către vârf.

5. Credibilitate. Se doreşte ca personalul să aibă încredere în manageri şi în strategiile

acestora. Se poate determina dacă managementul este sincer, cinstit şi consistent.

6. Implicare. Scopul este motivarea personalului în atingerea obiectivelor organizaţiei.

Pentru acestea e necesar ca mangementul să se implice alături de personal.

7. Schimbarea. Scopul este îmbunătăţirea continuă şi dezvoltarea care sunt necesare

pentru supravieţuire. Este nevoie de sisteme de muncă şi persoane flexibile şi calificatea.

8. Competenţa. Este necesar pntru a asigura o organizaţie capabilă să-şi atingă scopurile
în mod dependent de competenţele individuale.

9. Creativitatea. Aceastadatorită faptului că un avantaj competitiv se obţine numai printr-

o strategie unică. Pentru asta e nevoie de un sistem care să încurajeze şi să implementeze ideile
anagajaţilor.

10. Eficienţa costurilor. Scopul este competitvitatea, realizarea unui sistem de

recompensare şi promovare corect. Acţiunile necesare se referă la plata managerilor pe acelaşi
sistem aplicat in cazul personalului.

18
Concluzii

În acestă lucrare am încercat să prezint cum este înţeles, definit şi ce înseamna

managementul resurselor umane în cadrul unei organizaţii (înterprinderii).

M.P. Follet, spune că “managementul reprezintă arta de a determina realizarea unor

lucruri cu ajutorul oamenilor“. Întrucât indivizii prezintă trăsături distincte, irepetabile,
conducerea acestora la nivel individual, de grup sau organizaţional se confruntă cu probleme
specifice, unice.

Managementul Resurselor Umane reprezintă acea latură specializata a managementului

general al organizaţiei în carş profesională si care constă în asigurarea indeplinirii obiectivelor
organizaţiei prin recrutarea, selecţionarea, dezvoltarea şi utilizarea adecvată a resurselor umane
ale acesteia astfel încât să se pună integral în valoare potenţialul profesional şi creativ al tuturor
membrilor.

Activităţile componente ale MRU în viziunea lui M. Armstrong sunt: organizarea; asigurarea cu
personal; dezvoltarea angajaţilor; recompensarea angajaţilor; relaţiile angajaţilor; angajare şi
administrare; serviciile pentru angajaţi.

Etapele de dezvolare ale MRU conform lui Armstrong sunt:

 Etapa empirică;
 Etapa bunăstarii;
 Etapa administrării personalului;
 Etapa managementului personalului- faza de dezvoltare (perioada celui de-al doilea
război mondial şi a anilor ’50);
 Etapa managementului personalului- faza de maturitate, plasată în anii ’60 si ’70 ;
 Etapa MRU – prima fază- plasată în anii ’80 ;
 Etapa MRU – a doua fază- începută în anii ’90.

Un alt subiect abordat în legatura cu Managementul Resurselor Umane se referă la

obiectivele acestuia, care în principal se refreă determinarea unui mod de organizare cât mai
eficient a resurselor umane existente în firmă. Astfel se pot lua decizii de angajare, recalificare
pentru situatiile in care nu exista suficienti muncitori, sau de concediere in cazul unui surplus de
angajaţi.

Principiile folosite pentru aplicarea corect şi de succes a MRU sunt: Comprehensivitate;

Coerenţa; Controlul; Comunicarea; Credibilitatea; Implicarea; Schimbarea; Eficienţa
costurilor; Creativitatea; Competenţa.

19
Bibliografie:

R. MILES, “Theory of Management Implicationes for Organizational Behaviour and

Development“, Mc Craw Hill Book Company New York , 1975,

G. Milkovich, J. Boudreau. “Personnel / Human Resource Management: A Diagnostic

Approach“, Business Publications Inc., Plano, Texas , 1988 , p. 5,

M. Armstrong , “ Personnel Management Practice “ , Kogan Page , London , 1991

Alan Price 'Human Resource Management in a Business Context'

Barry Gushway 'Human Resource Management'

Corporate Dynamics Romanian HR Profile 08 ROCS http://www.idg.ro/rocs2008/

20