CAPITOLUL 1- BRANDINGUL DE ANGAJATOR- O NOUA

STRATEGMA DE CUCERIRE A INCREDERII?

1.1. Marca si brandul dincolo de controverse

O abordare a brandului implica o discutie despre natura relatiei dintre marca si brand.
Exista o dezbatere deja clasica cu privire la cele doua concept. Nu ne-am propus sa o transam
aici. Mai curand, dorim sa le analizam comparative, in scopul de a delimita mai bine intensiunea
si extansiunea brandului.
Existenta marcilor comerciale este un fapt banal. Nimic sau apropae nimic nu apare pe
piata fara un nume de marca. Consumatorii percep marca drpet elemental relevant al unui
produs. Prezenta marcii reprezinta valoarea adaugata a produsului respective, il sprijina pe
vanzator sa isi segmenteze piata, etc. Din punct de vedere legal, marca innregistrata asigura
protectia legala pentru caracteristicile-unicat ale produsului, protejandu-l de copier.
Marca este un concept complex, dificil de definit univoc. De aceea, vom evoca aici cele
mai utilizate si operationale definitii ale marcii. Marca este considerara, in esenta, un semn
differentiator, tangibil al unei companii, pe care aceasta il utilizeaza in virtutea individualizarii si
identificarii produselor si serviciilor sale in raport cu altele identice sau asemanatoare altor
companii. American Marketing Association1 considera marca un nume, un termen, un symbol,
un design sau o combinatie a acestora, in scopul identificarii bunurilor si serviciilor unui
vanzator sau a unui grup de vanzaratori si al diferentierii lor de bunurile si serviciile
concurentilor.
In plan semantic, marca poate sa nu fie direct legata de proprietatile fizice si functionale pe
care le reprezinta. Ea influenteaza constant comportamentul celor care se asociaza eo, sprijina
cererea pentru un produs sau serviciu si produce o dezvoltare a instinctului de consum si de
cumparare in directia crearii cererii de noi servicii si produse.
Marca functioneaza si creeaza in mintea utilizatorului o anumita perceptive de sine, care il
face sa se identifice cu un anumit standard social. Marca participa la constituirea valorii
produsului sau serviciului. Acestea dobandesc valoare nu numai in functie de caracteristicile lor
si de avantajele oferite clientilor, ci si in functie de adaptarea la asteptarile clientilor si de
adecvarea la valorile acestora.
Beneficiile unei marci puternice sunt numeroase⁚ reduce rezistenta la pret a clientilor,
sprijina construirea imaginei unice a produselor si serviciilor unor companii, asigura fidelitatea
consumatorilor pentru toata gama de produse si servicii, influenteaza pozitiv gradul de acceptare
al noilor produse si servicii, este o sursa de venit si de cota de piata, mai ales ca reprezinta un
activ ce poate fi tranzactionat, adica vandut, concesionat, licentiat, si creste valoarea companiei.

1
www.brandacademy.ro/press/articles
1
 O marca se poate naste usor, dar efortul cel mai consistent trebuie indreptat spre
mentinerea si cresterea ei. Altfel spus, este important ca unei marci sa I se adauge o identitate si
o imagine- si aici deja ne indraptam spre discutia despre brand.
anumita reputatie cpnstruita pe legaturi emotionale puternice, constante, deschide posibilitatea de
a se transforma intr-un brand.
Conceptul de brand inseamna mai mult decat de alte oferte similar sau identice. Insa
,,brandurile si brandingul sunt cele mai semnificative daruri pe care comertul le-a facut vreodata
culturii populare. Brandingul si-a deposit atat de mult originile comerciale, incat impactul lui
este practic incomensurabil in termeni sociali si culturali’’ 2. Kotler defineste brandurile ca
fiind ,,idei, perceptii, asteptari si convingeri care se afla in mintea consumatorilor, potentialilor
consumatori sau oricarui individ care poate afecta compania’’ 3. Ele sunt ,,promisiunea unui
vanzator de a le furniza cumparatorilor, in mod constant, un anumit set de attribute caracteristice,
avantaje si servicii. Brandurile foarte bune comunica o garantie a calitatii. Dar un brand este un
symbol chiar mai complex decat atat. Mesajul comunicat de un brand poate avea pana la sase
tipuri de semnificatii’’4. Este vorba despre attribute, avantaje, valoare, simboluri culturale,
personalitate si gen de utilizare. Brandul personifica organizatiile, produsele si serviciile lor. Cu
alte cuvinte, brandurile le permit entitatilor ne-umane sa capete calitati umane precum a fi demn
de incredere, autenticitate sau vitalitate. In acest fel, brandurile le ofera entitatilor posibilitatea de
a crea legaturi emotionale cu potentialii consumatori, rezultand cresterea frecventei d eutilizare si
o mai mare loialitate. De asemenea, marcile sunt si surse de promisiuni pentru consumatori. Ele
promit beneficii diferentiate relevante5.
Astazi, brandingul reprezinta o parte importanta a strategiei de business. Extrem de
lamuritoare este analiza lui Olins despre branduri, o analiza care puncteaza cu eleganta stilistica
si o inteligenta vie ce au fost marcile, cum au devenit branduri, si incotro se indreapta brandurile⁚
,,Odata ca niciodata, brandurile erau simple bunuri casnice- sapun, ceai, praf de spalat,
crema de pantofi, produse care reau consummate si inlocuite. Brandul era un symbol al
consecventei. Intr-o vreme in care produsele se contrafaceau, calitatea productiei era inconstanta
iar pretul variabil, brandul insemna calitate, cantitate sip ret standard. Imaginea brandului
proiecta si sustinea produsul.
Astazi, toate acestea s-au schimbat radical. Brandurile si-au afirmat locul in lume. Cel mai
adesea, consideram calitatile functioanle ale unui produs ca fiind de la sine inteles, si in vreme ce
brandurile continua sa aiba de-a face cu imaginea, acum nu mai este vorba doar de propia lor
imagine, ci de a noastra.
In zilele noastre, brandul tine, in principal, de implicare si asociere, de demonstrarea
esterioara si vizibila a afilierii personale si private. Brandingul ne permite sa ne definim pen oi
insine cu ajuotorul unei prescurtari imediat inteligibile pentru lumea din jurul nostru. Diesel,
Adidas si hotelurile W inseamna un stil de viata. Hermes, Ralph Laurent si Ritz sunt un altul.
Poti sa le combini si sa le asortezi pentru a-ti ajusta, amplifica si sublinia perceptia despre tine
insuti.

2
W.Ollins, op.cit., p.14.
3
Ph.Kotler si W.Pfoertsch, B2B Brand Management, Springer, Berlin, 2006, p.V.
4
Ph.Kotler, Marketing Management, Englewood Cliffs, New Jersey Prentice-Hall, 2002, p.593.
5
B.VanAuken, Branding 101, www.brandcoolmarketing.com/branding-101.html,
2
 Brandul se potriveste perfect cu epoca frazei-cheie si a satului global. El le spune foarte
multe oamenilor care gandesc in mod similar, oriunde ar trai acestia si tuturor deodata.
Brandurile au fost create de oamenii de marketing din marile companii pentru a seduce clientii,
pentru a vinde produse prin crearea si proiectarea clara, in mod repetat, a unei idei colorate, dar
simple. Mecanismul brandingului a fost proiectat si definit de tehnicile modern de comunicare.
Dar ideea brandingului a obtinur un success mult dincolo chiar si de cele mai ambitioase visuri
ale creatorilor ei. ,,Brandingul s-a raspandit in educatie, sport, moda, turism, arta, teatru,
literature, politica regional si nationala si in aproape toate celelalte domenii la care ne-am putea
gandi. Brandingul este tot mai folosit de organizatiile non profit si caritabile, care concureaza cu
brandurile comerciale in teritoriul emotional din mintile si inimile oamenilor, pentru banii din
buzunarele lor’’6.
Asadar, exista o diferenta substantial intre marca si brand, iar diferenta nu consta in
beneficiile pe care le aduce brandul, beneficii precum loialitatea clientilor, cresterea cotei de
piata, reducerea rezistentei consumatorului la pret, numarul mai mare de afaceri cu retailerii sau
dezvoltarea capacitatii de a atrage si a angaja talente in companie, independenta fata de anumite
categorii de produse, cresterea flexibilitatii pentru dezvoltarea viitoare, cresterea valorii
actiunilor, cresterea valorii pentru actionari7. Si marca aduce o parte din aceste beneficii. Brandul
este, insa, dupa cum am vazut, o forta sociala si psihologica, ba mai mult, o microprevestire de
legitimare. Altfel spus, brandurile fac parte din acele sisteme plural contemporane care ne dau
legimitate intr-un univers postmodern. Explicam acest mecanism astfel⁚
,,Gandirea moderna, tributara marilor sisteme metafizice si ideologice, cu pretentii de
intemeiere si de explicatie exhaustive, de la domeniul cunoasterii pana la cel al actiunii, a cazut
in dizgratie, luandu-i locul gandirea postmoderna in calitate de apologet al atomizarii valorilor
generice, al parcelizarii unitatii’’8
In 1979, cand apare lucrarea lui Jean-Francois Lyotard Conditia postmoderna, se
insinueaza in filozofie conceptul de postmodern, prezent in mediul cultural francez fie ca
deconstructivism sau neostructuralism, fie ca postheideggerianism. Termenul caracterizeaza o
stare aflata sub semnul multiplicitatii, diferentei, eterogenitatii, deconstructiei acelor viziuni
explicative unificatoare, cu pretentie de universalitate.
Criza marilor natiuni intemeietoare a provocat o criza de identitate si de identificare.
Metapovestirile sunt substituite cu pluralitati de sisteme menite sa construiasca identitati si
identificari contextuale. ,,De la filme, stiri, si reclame publicitare, toate acestea reprezinta astfel
de forme de identitate’’9.
Lyotard afirma ca ,,lumea postmoderna rafineaza sensibilitatea noastra la diferente si ne
intareste capacitatea de a suporta incomensurabilul’’10. Si unul din mijloacele de a suporta
incomensurabilul este micronaratiunea legitimatoare oferita de brand. Povestea pe care o spune
un brand se converteste intr-un tip de sistem de legimitare a individului. Brandul umple spatiul

6
W.Olins, op.cit., p.16
7
B.VanAuken, op.cit.
8
St. Stanciu si M.A.Ionescu, Cultura si comportament organizational, Comunicare.ro. Bucuresti, 2005,p.49.
9
Idem
10
J-F.Lyotard, Conditia postmoderna.Raport asupra cunoasterii, Ed. Babel, Bucuresti, 1993, pp.16-17.
3
golit de semnificatie universal cu encyclopedia de sensuri din care alegem ,,ceva convenabil, ca
dintr-un magazine de gadget-uri’’11.
Brandurile spun fiecare mici povesti despre lume in acord cu spiritul timpului, cu modelele
culturale sau/si cu structurile stabile ale culturilor nationale. Brandurile au puterea de a structura
realitatea sociala. Prin ele individual se valorizeaza ca actor social, adica isi atribuie legimitate.
Altfel spus, legimitatea individului se bazeaza pe negocierea simbolica a propiului orizont de
viata cu brandul.
Care este mecansimul acestei legimitari? Pentru a-l explica, face lapel la modelul theoretic
al sociologului si economistului Thorstein Veblen12, numit teoria emulatiei precuniare. Potrivit
acesteia, pattern-ul consumerist al societatii contemporane este determinat de o nevoie sociala
care reprezinta un orizont de viata numit emulatie pecuniara, care genereaza structure sociale
dupa criteriul prestigiului. Ca atare, individual isi va dori, impins de aceasta nevoie, sa se plaseze
in structure aflate pe un alt nivel, fie de unul de standard normal, fie unul care sa-l depaseasca pe
cel normal, daca l-a atins deja. El va simti satisfactie abia atunci cand a luat deja o distanta
semnificativa fata de standardul normal. Deci individual se va pozitiona prin forta sa pecuniara,
dat fiind ca prestigiul social se poate cumpara. Mutatus mutandis, brandul ca micropovestire de
legitimare functioneaza ca agent al emulatiei pecuniare, al orizontului de viata, deoarece, cu cat
el apare ca fiind mai atractiv pentru individ si cu cat este deasupra standardului normal, cu atat
individual se va simti mai retras decat el, adica si-l va asuma in calitatea sa de suport pecuniar si
symbolic. Acest mecanism credem ca explica si eticheta prin care este caracterizata adesea
societatea actuala- societate a brandurilor.
In acest context al actiunii fortelor sociale, simbolice si legitimatoare ale brandurilor,
putem intelege brandul de angajator. Pentru ca acesta ii aduce beneficiul reputatiei nu doar
angajatorului, ci si angajatului. Este de notorietate faptul ca un angajat al Toyota, intrebat cu ce
se ocupa, a spus ca lucreaza la Toyota. Ba mai mult, intrucat o parte din viata noastra o petrecem
la serviciu, atunci cand ne aflam in timpul liber cu prietenii, discutiile noastre au ca reper locul d
e munca, si nu de putine ori, intrebatii fiind cu ce ne ocupam la serviciu, spunem ca lucram la
Orange, Unilever sau Brd.
,,Brandul a devenit un fenomen atat de smenificativ al timpurilor noastre, incat este
apropae imposibil sa exprimam o idee sau sa descriem o personalitate fara a le branda. Pana si
oamenii dezgustati de gandul ca ar avea de-a face cu brandingul au cazut in capcana acestuia.
Filmele lui Woody Allen sunt la fel de puternic brandate ca cele ale lui Disney, desi actorul nu ar
fi incantat de aceasta opinie. Intrigile, personajele, muzica si unghiurile camerei caracterizeaza,
cu toatele, brandul Woody Allen’’13.
Sub aceste auspicii, afirmatia lui Olins nu este o exagerare.
Este o realitate ca totul poate fi supus brandingului. Insa capitalul uman este cel care face
sa creasca si sa descreasca reputatia unei companii si intretine constant ideea de brand. Strategia
de branding a unei companii este gestionata d departamentul de marketing, comunicare sau
relatii publice. Deparatemntul de resurse umane este unj partener recent in procesul de branding,

11
St.Stanciu si M.A.Ionescu, op cit., pp 49-55.
12
V.Thorstein, The Theory of Leisure Clase, Unwin Booke, London, 1970, p.39.
13
W. Ollins, op.cit., p 24.
4
mai ales in marile corporatii. Si aceasta, pentru ca interesul pentru brandingul companiilor in
calitatea lor de angajatori este tanar.
Companiile au inteles ca brandingul produselor si serviciilor este important, dar si ca
brandingul calitatii de angajator reprezinta o inovatie care asigura competitivitatea si, mai ales,
dezvoltarea durabila. O companie vorbeste despre sine, isi certifica realitatea brandului in
interior si in exterior prin atitudinile si comportamentele angajatilor sai. Amintea, mai sus ca in
timpul liber vorbim despre companiile la care lucram. Putem sustine brandul companiei noastre
daca valorile, perceptiile, atitudinile si comportamentele noastre reflecta promisiunea brandului.
Daca promisiunea brandului este ceva, iar realitatea brandului este altceva, atunci compania nu
are un brand de angajator. Altfel spus, daca angajatii si managementul una vorbesc si alta fac,
atunci vom pierde cu adevarat contributia cea mai importanta la constructia unui brand, si anume
recomandarea cea mai credibila a brandului din partea angajatilor.

5
 2.1. Brandingul De angajator- analiza de context

,, Noi vom castiga, iar vestul industrial va pierde, noi nu putem face nimic sa va ajutam,
deoarece esecul se afla in dumneavoastra insiva.
Firmele dumneavoastra sunt sonstruite pe baza modelului Taylor, si chiar mai rau decat
atat, acesta este inradacinat in capetele dumneavoastra. Cadrele de conducere gandesc, in timp ce
muncitorii sunt salahorii, dumneavoastra fiind convinsi ca aceasta este abordarea corecta de a
desfasura activitatea economica. Pentru dumneavoiastra, esenta managementului consta in a
scoate idei din capetele dumneavoastra de sefi, punandu-le in mainile muncitorilor ca sa le
execute.
Noi am deposit modelul Taylor. Activitatea economica in present este atat de complexa si
dificila, supravietuirea firmelor atat de incadrata intr-un mediu ale carui imprevizibilitate,
concurenta si lupta cu pericolele se amplifica, existenta lor depinzand de mobilizarea zilnica a
fiecarui dram de inteligenta. Pentru noi, esenta managementului este in mod precis tocmai
aceasta arta de a mobiliza si asambla resursele intelectuale ale tuturor angajatilor in interesul
firmei. Deoarece am evaluat mai bine decat dumneavoastra sfidarile tehnologice si economice,
noi stim ca inteligenta unui manunchi de tehnocrati nu mai e suficienta pentru a le aborda cu
sanse reale de success. Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturos salariatilor
sai, o firma poate face fata turbulentei mediului ambient.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii le asigura salariatilor sai de trei sau
patru ori mai multa pregatire decat dumneavoastra. Conducatorii dumneavoastra cu deschidere
sociala, adesea plini de bune intentii, cred ca datoria lor este sa-I protejeze pe salariatii din cadrul
firmelor in care lucreaza. Spre deosebire de ei, noi suntem mai realisti si consideram ca datoria
noastra este sa facem salariatii sa apere firmele respective, care ii vor rasplati insutit pentru
dedicarea contributiei lor. Procedand astfel, noi ajungem sa fim mai sociabili decat
dumneavoastra’’14.
Am evocat acest mesaj celebru al managerilor de la Matsushita Electric Company deoarece
prezinta o paradigma de management care explica o parte din contextul care a facut posibil
employer brandul. Este vorba in el de doua sisteme de management, intemeiate pe valori
distincte. Modelul nipon de cultura manageriala nu reprezinta o forma de capitalism cu fata
umana, ci o formula de management care antipiceaza o parte dintre schimbarile fundamentale
care s-au petrecut in managementul resurselor umane, schimbari ce au favorizat orientarea
brandingului spre angajatori si angajati.
Istoric, exista cateva momente de referinta in managementul resurselor umane, care mentine
mentionate din perspectiva interesului nostru.
Anii ’60 ai secolului trecut au adus domeniului o orientare spre stiinte comportamentale si
ideea ca oamenii nu sunt motivati in munca doar de aspectele financiare, ci si de recunoasterea
sociala a muncii lor, de climatul organizational.
Anii ’80 aduc cu ei un interes nou pentru intelegerea costurilor legate de resursele umane, idea
recompensarii angajatilor in functie de performanta individuala, orientarea spre creearea unor
14
St. Stanciu si M.A.Ionescu, Cultura si comportament organizational, Ed. Comunicare.ro, Bucuresti, 2005, pp.28-29
6
planuri de asigurare cu personal, masurile de informatizare a departamnetelor de resurse umane
si alte interventii.
Anii ’90 au statuat interesul pentru rolul aspectelor intangibile din organizatii- ne referim aici
la cultura organizational si la climat. Procesul incepuse in anii ’80, dar in decada urmatoare
capata forta beneficiile muncii in cadrul echipelor de lucru si ale climatului de tip consensual.
Actualmente, o scurta privire asupra limbajului domeniului managementului de resurse
umane este extrem de utila pentru ca ne arata orientarea spre aspectele de branding ale resurselor
umane in organizati. Iata un decupaj al portofoliului semantic- cultura organizationala, relatiile
de putere, managementul performantei, comportamentul organizational, sursele organizationale
si individuale ale puterii, competente multiple, cunostinte in domeniul stiintelor
comportamentale, capacitate de negociere, resura umana- capital de investitii, evaluare, capital
cognitiv, sisteme informationale ale resurselor umane, managementul resurselor umane
international, competente multi culturale, cultura de mentoring, coaching, bussines coaching, life
coaching, intelligenta emotionala, leadership, externalizarea serviciilor de resurse umane,
training, consultanta, contract psihologic, etc.- evolutiile sunt prezentate in Tabelul 1.
Aceasta istorie recenta, agitate a domeniului s-a desfasurat sub presiuni care au devenit astazi
factori exogeni de influenta, de interes maxim pentru orice companie. Ne referim in principal la
efectele globalizarii.
Infuzia de valori supranationale, inlocuirea sistemelor international cu cele multinationale sau
transnationale, aparitia unor produse si servicii compatibile cu gusturi si norme universal care se
pot disemina la nivel mondial, disparitia sistemelor totalitare est-europene, tendintele de
democratizare a lumii a treia, extinderea explosive a retelelor de comunicatii sunt doar cateva
atribute ale configuratiei lumii globale.
Dezbaterile actuale din largile cabinete, dar si din modestele office-uri, se concentreaza pe
marile incertitudini provocate de globalizare si sunt alimentate de iminenta unei noi ordini
mondiale si a unei culture globale.
Analistii fenomenului impartasesc, in principiu, doua atitudini- pe de o parte se afla paradigm
optimistilor, cei care accepta o noua ordine mondiala, sustin aparitia, printr-o mutatie
ontological, a omului tehnologic15, stabilizarea economica globala, prosperitatea generalizata,
concomitant cu stergerea diferentelor socio culturale si instaurarea celui mai dezirabil rau dintre
toate relele posibile- democratia liberal-concurentiala, si de cealalta parte se afla tabara
scepticilor, care inteleg globalizarea ca pe o confruntare in care organizatiile multi nationale se
lupta cu marginalia pauperi ai planetei, ca pe o diminuare a competentei idenditar-nationale,
culturale sau de grup, ca pe o scoatere a culturii din jocul economic si politic.
Retorica dezbaterilor creeaza insa bariere si problem cognitive complexe. Acestea reprezinta
tot atatea motive care au determinat preocuparea pentru identificarea unor solutii de reproiectare
a strategiilor companiilor in directia brandingului de angajator.
Mobilitatea crescuta a personalului ca effect al globalizarii a schimbat si ea profund profilul
asteptarilor fortei de munca. Insusi creatorul conceptului brand de angajator remarca faptul ca

15
M.A.Ionescu, ,,La globalization et ses incidences sur la culture coorporative’’, in P.Dobrescu, A.Taranu, Globalization and Policies of
Development, Ed. Comunicare.ro, Bucuresti, 2007a, pp.367 si passim.
7
,,Experienta noastra indica faptul ca atunci cand li se da angajatilor mai mult control asupra
conditiilor de munca, ei muncesc mai bine’’16
Globalizarea, migratia fortei de munca, fluctuatia de personal, la care se adauga si
transformarile complementare despre care am vorbit mai sus, au intarit relevatia contractului
psihologic. Contractul psihologic descrie asteptarile si credintele angajatilor relativ la obligatiile
si promisiunile reciproce. In fond, este vorba despre perceptiile celor doua parti, angajatul si
angajatorul, asupra obligatiilor mutuale pe care acestia le au 17. Bineinteles ca substanta acestor
contracte variaza in functie de tipul lor (a se vedea Tabelul 2}18.
Factorii care stau la baza constractului psihologic sunt asteptarile angajatilor in raport cu
organizatia, caracteristicile organizationale si valorile promovate la angajare, politicile si
practicile de recrutare, dezvoltarea carierei, trainingul, recompensele, securitatea muncii, etc.
Continutul contractelor psihologice se traduce in perceptia organizatiei asupra tratamentului egal,
increderea ca top managementul face ce este mai bine pentru salariati, perceptia angajatilor
referitoare la indeplinirea promisiunilor facute de angajator. Indicatorii relevanti care masoara
contractele psihologice sunt corectitudinea proceselor de recrutare si selectie, promovarea si
salarizarea corecte, activitatile de munca stimulative, corelatiile corecte intre atributiile postului
si pachetul de beneficii, furnizarea suportului pentru dezvoltarea carierei si asimilarea de notiuni
noi, comunicarea si informarea permanenta a angajatilor, mentinerea unui climat al muncii
prietenos, siguranta la locul de munca19. In tabelul 3 pot fi vazute cateva exemple de intrebari
dintr-un chestionar destinat culegerii de date despre perceptiile angajatilor din perspectiva
contractului psihologic. Raspunsurile sunt masurate pe o scala Likert de la 1 la 5. 20 Rezultatele
de relief ale contractului psihologic constau atat in atitudinea si comportamentul angajatilor, si
anume identificarea cu munca si cu organizatia, atasamentul fata de organizatie, cat si in
performantele angajatilor, gradul de absenteism, numarul de plecari din companie, etc.21
Totusi, sanatatea contractelor psihologice este pusa la indoiala astazi. Fenomenele
contemporane enumerate mai sus au transformat contractual psihologic in ceva nerealist si chiar
de nedorit. Siguranta locului de munca, precum si a pensiei garantate pe baza loialitatii si
productivitatii nu se mai potrivesc cu mediul socio economic actual si nu mai reprezinta o
investitie. De exemplu, un studiu pe un lot de companii americane a aratat ca numai 16% dintre
companii valorizeaza loialitatea si numai 5% recompenseaza senioritatea22.
Dar ceva trebuie pus in locul loialitatii. Mai ales ca populatia tanara active nu se mai
proiecteaza in viitor in aceeasi companie si, ca atare, nu mai accepta sa se supuna unor practice
sau decizii care nu le adduce beneficii. Siguranta locului de munca nu mai este o ancora pentru
ei. Mai curand, sunt centrati pe oportunitati de dezvoltare, provocari, respect, recompense
material corespunzatoare efortului. Cand nu li se satisfice cererea, migreaza usor spre alte
companii.
16
S.Barrow si R.Mosley, The Employer Brand, Bringing the best of brand management to people at work, John Wiley@Sons, Ldt., The Atrium,
Southern Gate, West Susseex, 2005, p.17.
17
N.Conway si R.B. Briner, Understanding psychological contracts at work- a critical evaluation of theory and research, Oxford University Press,
Oxford 2005. P.Herriot, The Employment relationshiip- a psychological perspective, Routledge, Hove, 2001.
18
J.A.Thompson si J.S. Bunderson, in G.Martin si S.Hetrick, Corporate reputation, branding and people management. A strategic approach to
HR, Elsevier Ldt., UK, SUA, 2006, p. 128.
19
G.Martin si S.Hetrick, op.cit, p.134
20
Ibid, p.120
21
Ibid, p.130
22
E.E. Lawler, Creating high performance organizations. Asia Pacific Journal of Human Resources, 2005, www.sagepub.com.
8
 In aceste conditii, companiile au motive temeinice de reproiectare a strategiilor pentru a
concur realmente, pentru a atrage talente si a le mentine. De aceea, apelul la brandingul de
angajator este o iminenta. Brandingul de angajator compenseaza realist aceste nevoi si deschide
poarta pentru angajamentul organizational al salariatilor.

9
 1.1Brandingul de angajator- concept intradisciplinar

Conceptul de branding de angajator este deosebit de complex. Analiza de pana acum ne-a
aratat ca pentru a ajunge la el trebuie sa ne plasam la confluenta mai multor domenii disciplinare.
Nu poti define brandingul de angajator fara a te plasa in orizontul brandingului, al comunicarii,
al relatiilor publice, al marketingului si al managementului de resurse umane. In aceste conditii,
o abordare cat mai onesta a domeniului sau de definitie, a constrangerilor teoretice, metodologice
si a rezultatelor trebuie sa se constituie intr-un overview asupra tuturor aspectelor pe care le-am
evocat. Vom trata conceptul analizand fiecare element al puzzle-ului, astfel incat, la final, sa
avem un tablou al interdependentelor si relatiilor esentiale care, odate lamurite, pot reprezenta un
fundament pe baza caruia sa fie clarificate beneficiile sale de natura emotionala, functionala,
strategica si financiara.
Spuneam in introducere ca brandingul de angajator a aparut in anul 1990, cand parintele
sau, Simon Barrow l-a folosit pentru prima data in fata unui auditoriu. Notorietatea sa era inca
mica in 2003, pentru ca incepand cu 2006, sa devina din ce in ce mai cunoscut, mai ales prin
faptul ca multe companii mari au inceput sa-l integreze in strategiile lor de afaceri. Evolutia
prezentei conceptului pe Google certifica notorietatea in crestere. In anul 2001, se inregistrau
150 de rezultate ale cautarii, anul 2003 a insemnat un numar de 3 300 de rezultate, in 2005 se
innregistrau deja deja 10 600, pentru ca in 2007 sa explodeze la 229 000 23. La jumatatea anului
2008, esxistau deja peste doua milioane de rezultate. In paginile romanesti, insa, nu se
innregistrau mai mult de 1 800 de rezultate.
Barrow caracterizeaza brandingul de angajator ca fiind bazat pe o suma de beneficii
care ,,pot fi in mod implicit considerate garantate sau pot fi elemente importante in cadrul
brandingului de angajator- cele mai mari salarii, un mediu de lucru foarte atractiv, tehnologie de
ultima ora’’24. Aceste beneficii se identifica cu compania angajatoare. Mai mult decat atat,
brandingul de angajator inseamna sinergia promisiunilor, aspiratiilor, valorilor si culturii
organizationale, cee ace face ca o companies a fie unica. Aceasta personalitate a companiei ii
poate determina sau nu pe stakeholders sa se simta atasati de ea, mai ales ca cel mai important
brand in vietile majoritatii oamenilor nu este un serviciu sau un produs, ci brandul angajatorilor
lor25.
Miles si Mangold au definit brandul de angajator ca fiind un process de internalizare de
catre angajati a ideii de imagine de brand, process prin care sunt totodata motivate sa promoveze
aceasta imagine stakeholders-ilor- figura 326.
Experienta in consultant a lui Barrow si Mosley a contribuit mult la asezarea domeniului
brandingul de angajator, in sensul ca acesta a fost plasat deasupra HR Marketingului sau
managementului reputatiei. Cumva, brandul de angajator le incorporeaza pe cele doua. Drept
consecinta, cei doi autori au construit un model integrat al brandului- figura 4 27- potrivit caruia
23
R.Mosley, Your employeer brand, presentation for Romania, 2007, slide 5.
24
S.Barrow si R.Mosley, op.cit., p.58.
25
R.Mosley, Your employer brand, presentation for Romania, 2007, slide 3.
26
S.J.Miles si W.G.Mangold, ,,A conceptualization of the employee branding process’’, Journal of Relationship Marketing, 3, 2004, pp.65-66.
27
S. Barrow si R.Mosley, op.cit., p.111
10
achizitionarea employer brandului este conditionata de analiza realista a conceptului intern de
brand si a celui extern si alinierea lor la conceptul central.
In plus, perspectiva impusa de cei doi asupra brandingului de angajator depaseste viziunea
minimalista a statului de angajator prin intamplare al unei companii, incorporand-o domeniului.
Daca brandingul de angajator se afla la confluenta atator domenii, daca include managementul
reputatiei, marketingul de resurse umane si alte directii complementare si inrudite, atunci,
mergand pe urmele lui Ruck28 de la Versant Consulting, intelegem de ce el reprezinta imaginea
unei companii vazuta prin ochii partenerilor sai si ai potentialilor angajati, de ce este direct legata
de experienta in munca, de cee ace inseamna sa lucrezi intr-o companie si de ce include beneficii
tangibile, ca salariul, dar si beneficii intangibile, ca valorile si cultura.
Evident ca beneficiile aduse de brandingul de angajator nu vin peste noapte. Unul dintre
obstacolele in construirea sa este timpul. Altfel spus, orice brand, inclusiv cel de angajator, are
nevoie de timp si efort constant ca sa produca rezultate. De multe ori companiile, sub presiunea
soltuiilor in timp real, prefer paleative de moment, concentrandu-se mai degraba pe dimensiunea
urgenta, si mai putin pe dimensiunea strategie. Totusi, existent strategiei de brand de angajator
poate fi un suport pentru problemele urgente ale companiilor. Barrow si Mosley au conceput un
instrument-suport in creearea brandului de angajator, si anume ,,roata brandului de angajator’’ 29.
Aceasta este gandita pe baza factorilor cei mai relevanti care exercita influenta asupra brandului
si experientei angajatilor. Sunt doisprezece factori- viziune si leadership, politici si valori,
corectitudine si cooperare, personalitatea companiei sau a corporatiei, reputatie externa,
comunicare, recrutare si inductie, dezvoltare, managementul performantei, mediul de lucru,
sistemul de recompensare si post-recrutarea.
Formarea brandului de angajator este dependent in mod direct de cultura organizational,
de valorile companiei, de altfel, nivelul spiritual al culturii organizationale, de sistemul de
evaluare al performantelor, de modul in care se face recompensarea performantei, de sistemul de
dezvoltare al carierei individuale si organizationale, de sistemul de promovare. La acestea se
adauga mediul organizational formal si informal, comunicarea interna, mai ales comunicarea pe
vertical, de sus in jos, cand este vorba despre decizii, programul de integrare al noilor veniti sau
directiile strategice de dezvoltare.
Totusi, cel mai delicat palier este cel legat de acuratetea tratamentului profilului
expectantilor angajatilor. Pentru ca, asa cum spun creatorii conceptului, este foarte important ca
realitatea brandului sa fie totuna cu imaginea perceputa din exterior. De aceea, brandul de
angajator este departe de a fi o noua strategie de reclama sau un model de relatii publice.,
camuflat in sistem de protectie al angajatilor. In momentul in care un angajat selectat are o
reprezentare creata de o strategie de branding inflationista si vine in companie, unde gaseste o
realitate diferita, nu numai ca ii scad performantele, dar, in timp, el cauta sa plece si, mai
sensibil, nu mai recomanda compania ca un loc in care poti avea o cariera, Ca atare, daca HR
marketing-ul se plateste, employer brandingul se castiga. De fapt, relatia dintre resusrsele umane
in marketing si brandingul de angajator este similara celei dintre relatiile publice si publicitate.
Pentru reclama platesti, pentru credibilitate dovedesti.

28
W.Ruch, Employer brand evolution- a guide to building loialyt in your organization, www.versantsolutions , 2002, p.3.
29
S.Barrow si R.Mosley, op.cit., p.9.
11
 In construirea brandingului de angajator, devine o necesitate controlul directiei deoarece,
daca nu se circumscribe unui process constient de definire, dezvoltare si diseminare, atunci apare
pericolul scaparii de sub control a imaginii. Orice activitate, orice lucru marunt din activitataea
de rutina a unei firme trebuie tratate atent. De pilda, modul in care ii abordezi pe candidate la
interviu, feedback-ul cotidian dat angajatilor, spatiul lor de lucru, relatiile cu skateholders-I, etc,
sunt tot atatea aspect pe care trebuie sa le controlezi in punerea in opera a strategiei.
Cateva lucruri simple, spune Olins, ar face diferenta⁚
- ,,Organizati-va afacerea in jurul brandului. Faceti ca toate partile ei, vanzari,
asistenta, plangeri si conturi, sa comunice intre ele si sa inteleaga ce inseamna
brandul, astfel incat oamenii vostri sa fie intr-adevar serviabili si sa direasca lucrul
acesta.
- Instruiti-va oamenii sa traiasca brandul.
- Comportati-va asa cum vorbiti.
- Fiti consecventi si coerenti.
- Tratati clientii cu respect. Aduceti-va aminte ca ei nu sunt ,,unitati de generare de
venituri’’, ci oameni care pot sa sprijine sau sa darame compania.
- Acultati-va clientii, plasand asistenta sau plangerile in inima brandului, de unde le
puteti raspunde.
- Conduceti prin exemple de varf.
Odata ce ati facut toate acestea, fiti convinsi ca oamenii vostri vor trai brandul’’30.
A trai brandul ca angajat inseamna a fi atasat de brand, a-l reprezenta in majoritatea
imprejurarilor, in viata profesionala, in viata private, in viata sociala. A trai brandul inseamna, in
ultima instanta, brand engagement. Atasamentul emotional este o rezultanta a satisfactiei pe care
o resimt angajatii pentru o treaba bine facuta, a aprecierii colegilor si managerilor, si, cel mai
important, a increderii in misiunea, valorile si scopurile companiei in care lucreaza. Increderea
aceasta se alimenteaza din faptul ca promisiunea brandului nu este o poveste, ci o realitate- ,,…
un grad inalt de consistenta si continuitate este imperative pentru a mentine integritatea si
credibilitatea brandului’’31.
Cativa pasi sunt funciari in construirea strategiei de branding de angajator. Intai de toate,
trebuie sa pozitionam brandul. Barrow si Mosley ne dau repere pretioase si de aceasta data. A
pozitiona brandul este ,,arta si stiinta de a tinti audienta potrivita cu cele mai convingatoare
beneficii si mesaje ale brandului’’32. Apoi, trebuie sa raspundem la o serie de intrebari obligatorii⁚
,,- Cum va sustine un brand de angajator mai puternic strategia de afaceri?
- Ce fel de strategie de brand de angajator va ajuta agenda conducerii?
- Care sunt factorii actuali responsabili de implicarea si angajamentul angajatilor?
- Ce fel de cultura organizational exista in acest moment in companie? Cat de consistenta
este ea in toate diviziile?

30
W.Ollins, op.cit., p.79.
31
S.Barrow si R.Mosley, op.cit., p.67
32
Ibid, p.62
12
 - Care considera angajatii ca este elemental characteristic si distinctive al companiei?
Exista o parere impartasita de toti angajatii?
- Oamenii inteleg foarte bine scopul si valorile companiei implicite si explicite? Cat de
mare este diferenta intre ideologia afirmata de companie si cee ace angajatii experimenteaza cu
adevarat?
- Ce fel de comportamente sunt caracteristice organizatiei? Care sunt ,,momentele de
adevar’’ cand organizatia merge foarte bine sau foarte prost?
- Care este cea mai buna metoda de segmentare a angajatilor in cee ace priveste
caracteristicile culturale sau nevoile distincte?
- Care sunt cele mai eficiente canale de comunicare cu angajatii, atat de sus in jos, cat si de
jos in sus?
- Ce fel de angajati apreciaza cel mai mult organizatia? De care dintre ei are nevoie acum si
in viitor?
- Care sunt principalele cerinte ale acestor grupuri-tinta in contextul pietei muncii?
- Care sunt cele mai atragatoare si determinante attribute organizationale, atat pentru
angajatii viitori, cat si pentru potentialii candidati’’33?
Printre aceste intrebari, revine in mai multe randuri problema culturii organizationale.
Cultura unei companii este de fapt realitatea brandului, pentru ca ea inseamna perceptia grupului
asupra modului in care se fac lucrurile intr-o firma. Exista mai multe metode de investigare a
culturii despre care vom vorbi. Cea mai raspandita este cea a scalelor bipolare care descriu
preferintele generale ale organizatiei.
Ce tehnica am putea folosi pentru a afla care este perceptia angajatilor despre brandul de
angajator? O tehnica interesanta, a interviului bazat pe asociere, analogie si metafora, este cea
descrisa in cele care urmeaza⁚
,,- Partea pozitiva a lucrurilor.
Cel mai bun lucru- ce ai pune intr-o reclama pentru a prezenta cel mai bun lucru pe care
organizatia il ofera?
Eroi- cine ar putea sta la un loc de onoare intr-o organizatie si de ce?
Legenda- cum ar spune Disney povestea organizatiei daca ar face un film din asta?
Cele mai bune melodii- ce melodii ai pune pe un album dedicate companiei?
Ziua perfecta- descrie o zi perfecta la locul de munca.
Partea negativa a lucrurilor.
Ghid de supravietuire- ce nu ti se spune la intrarea in companie ca trebuie sa stii pentru a
supravietui si a prospera?
Antieroi- cine sunt oile negre ale companiei si de ce?

33
Ibid, p.86
13
 Necrolog- ce ar trebui scris pe piatra de mormant a companiei, daca ar da faliment a doua zi?
Iad- Care sunt caracteristicile principale ale unei zile de munca infernale’’34?
Barrow si Mosley aplica in compania lor People in Business si un model de lansare interna
a unei strategii de brand de angajator, bazata pe trei dimensiuni cheie, si anume ratiune,
sentiment si actiune. Ratiunea se refera la intelegerea rationala. Aceasta se descompune in
context, claritate si relevanta. Contextul poate fi inteles prin problematizari de tipul⁚ De ce a fost
brandul lansat acum? Cu ce ajuta afacerea? Ce beneficii le aduce angajatilor 35? Claritatea
brandului de angajator se obtine prin simplititatea mesajului si caracterul direct al acestuia.
Evident ca de multe ori trebuie sa punem in paranteza detalii sau informatii la care nu putem
renunta usor. Dar, data fiind inflatia comunicationala contemporana, este important sa ne
asiguram ca angajatii recepteaza exact semnificatiile pe care le dorim. Nu trebuie sa uitam ca
prin mesajul transmis de brand, vizam obtinerea angajamentului salariatilor, adica atitudini si
comportamente consonante cu viziunea brandului. A comunica viziunea nu inseamna a transmite
mesaje pe care un public le recepteaza si le decodifica in acelasi fel in care desfacem un colet pe
care tocmai l-am primit. Atunci cand trimitem un colet, suntem siguri ca el va ajunge la
destinatar cu exact continutul pus de noi. Insa decodificarea mesajului reprezinta mult mai mult,
si anume un process de negociere de semnificatii, in cazul nostrum o negociere intre doua
enciclopedii de semnificatii, a creatorilor mesajului si a angajatilor, in calitate de receptori.
Umberto Eco evoca o poveste pe care John Wilkins o spune in Mercury, or the Secret and Swift
Mesenger din 1641, poveste care explica foarte sugestiv subtilitatile procesului de decodificare,
mai ales cand este vorba de lucruri noi precum a fost inventarea scrisului⁚
,,Cat de ciudat a putut sa para mestesugul acesta al scrisului la prima lui inventare, o putem
intelege de la americanii aceia descoperiti de curand, care erau surprinsi sa-i vada pe oameni
stand de vorba cu cartile, si carora le venea greu sa creada ca hartia ar putea vorbi…exista o
legenda foarte frumoasa in legatura cu povestea aceasta, in care e vorba d eun sclav indian-
acesta, fiind trimis de stapanul lui sa duca un cos cu smochine si o scrisoare, a mancat pe drum o
mare parte din povara lui, predandu-i restul acelei personae la care se ducea. Aceasta, dupa ce
citi scrisoarea, negasind cantitatea de smochine corespunzatoare cu ce se spunea acolo, ii invinui
pe sclav ca le-a mancat, facandu-l sa afle cee ace scrisoarea spunea impotriva lui. Insa indianul,
in profida acestei dovezi, nega cu nevinovatie faptul, blestemand hartia, ca pe o martora falsa si
mincinoasa. Dupa catva timp, fiind din nou trimis cu o alta asemenea povara, precum si cu o
scrisoare care spunea numarul exact de smochine care trebuiau sa fie predate, el insusi, potrivit
obiceiului sau de mai dinainte, manca cu lacomie o mare parte din ele pec and mergea pe drum.
Insa, inainte de a se atinge de ele, ca sa previna orice invinuire, lua scrisoarea si o ascunse sub o
piatra mare, linistindu-se la gandul ca daca aceasta nu o s ail vada mancand smochinele, nu o sa
poata nicidecum sa il parasca. Insa, fiind de data aceasta invinuit si mai tare decat inainte,
marturisi vina, admirand hartia ca pe un lucru dumnezeiesc, iar pe viitor promisese cea mai mare
fidelitate in orice insarcinare- ed. a 3-a, Nicholson, Londra, 1707, pp.3-4’’36.
Prin urmare, asa cum arata si minunata poveste de mai sus, sensul este ceva care se
construieste in procesul de comunicare, nu a priori, independent de experienta utilizatorului⁚

34
Idem
35
Ibid, pp.131-132
36
U.Eco, Limitele Interpretarii, Ed. Pontica, Constanta, 1996, p.5.
14
 ,,Continutul nu este simpla transferare a ceva sub o anume forma sau datorita unei anumite
forme, ca in ceea ce numeste I.A.Richards cu aversiune ,,teoria comunicarii ca vulgara
impachetare’’. Richard foloseste aceasta sintagma plina de culoare pentru a-si varsa dispretul
asupra unor abordari din teoria comunicarii, de genul modelului Shannon-Weaver, care
considera ca ar exista un miez al mesajului anterior si independent in raport cu forma. Acesta
este apoi codificat, adica este impachetat intr-un limbaj ca un colet care trebuie trimis.
Receptorul nu trebuie decat sa decodifice, adica sa despacheteze coletul. In viziunea lui
Richards, mesajul nu exista inainte de a fi codificat, iar codificarea mesajului este un process
creativ. In timpul si cu prilejul exprimarii mesajului, subiectul creeaza sensuri noi sau modifica
sensuri vechi- mesajul se autogenereaza in insusi procesul comunicarii’’37.
De aceea, claritatea mesajului trebuie sa se concentreze pe echilibrarea subtila a planurilor
denotativ si conotativ, adica pe stavilirea semiozei nelimitate in ultima instanta. Relevanta este
un alt punct sensibil, deoarece, de cele mai multe ori, companiile lanseaza branduri de angajatori
ale caror valori nu se coreleaza cu cele ale angajatilor sau pur si simplu nu le spun nimic. Un
mesaj poate fi relevant in termini comerciali, dar nu pentru angajati. De pilda, ne putem imntreba
daca angajatii Nokia se simt conectati, atata vreme cat mesajul principal este Nokia, connecting
people? Oricare ar fi raspunsul la intrebare, important este ca mesajul brandului sa fie conexat cu
experienta de munca, cu orizontul de viata al angajatilor.
Sentimentul, cel de-al doilea element al modelului de promovare al brandului de
angajator, inseamna angajament de tip emotional realizat prin leadership, dramataizare si
implicare38. Un lucrator poate intelege mesajul, dar poate sa nu se simta atasat sau sa nu fie activ
in sensul prescris de brand. Angajamentul active se obtine prin leadership activ. Daca viziunea
brandului nu este misiunea personala a managementului de top, daca acesta din urma nu are
contact direct cu angajatii ca sa le certifice implicarea, atunci brandul este doar o forma fara
fond. Dramatizarea sprijina si ea mesajele-cheie ale brandului. A construi evenimente care sa
aibe scenarii, sa poata fi jucate asemenea unei piese de teatru sau a unui film are un impact
extraordinar in obtinerea atasamentului si in investirea cu credibilitate a mesajului. Pana la urma,
prin dramatizare, gestionam impresiile in directia descrisa de filosofia, viziunea si valorile
brandului. Explicatiile lui Goffman legate de gestionarea impresiilor sunt foarte utile in
intelegerea mecanismelor de influenta. In Viata cotidiana ca spectacol, Goffman39 porneste de la
ideea ca ,,viata sociala este o scena, ca indivizii sunt actori care isi asuma o anume partitura si
anumite roluri, astfel incat sa se comunice pe ei insusi intr-o maniera pozitiva si sa-si controleze
imaginea sociala tot in directia unei perceptii favorabile’’. Goffman a numit aceasta viziune
dramaturgica. El a studiat structuri sociale concrete, domestic, industrial, comerciale, urmarind
explicitarea modului in care individual isi exhiba propiul eu, actiunile sale in fata celorlalti in
relatiile de munca, modul in care dirijeaza si comtroleaza impresiile pe care si le fac ceilalti
despre el. Concluzia lui Goffman este ca viata sociala, activitatile individuale si comunicarea
organizational nu se produc rational, ci se realizeaza prin derivare. Alfel spus, din mesajele
verbale si non verbale transmise si interpretate in legatura cu propiul sine si activitatea sa driva
alte mesaje, cristalizate in perceptii si impresii structurate mai apoi in reguli si norme. Interesant
este ca fiecare va incerca, in cadrul acestor inter-actiuni de prezentare si actiune a sinelului, sa
ajusteze impresiile astfel incat sa defineasca, sa pastreze sis a protejeze situatia care ii convine

37
D. Bortun, Bazele epistemologice ale comunicarii, Ars Docendi, Bucuresti, 2002.
38
S.Barrow si R.Mosley, op.cit., pp. 135-136.
39
I.Goffman, Viata cotidiana ca spectacol, Ed. Comunicare.ro, Bucuresti 2003, pp. 233-234 si passim
15
cel mai bine. Acest ,,joc de practici defensive si protective’’, pus in opera de fiecare individ cu
scopul de a-si negocia, in ultima instanta, o imagine sociala favorabila imbraca forma artei
gestionarii impresiilor. Prin arta gestionarii impresiilor, Goffram intelege totalitatea tehnicilor
utilizate de fiecare individ sau de un grup cu scopul de a-si arata propiul sine intr-o lumina
optima, de a conserva un climat favorabil de comunicare intr-o organizatie si de a atinge
performante organizationale’’40. Translatat la nivelul brandingului de angajator, acest model
ofera un suport pentru ca o companie sa-si construiasca regulile, normele si scenele propii ale
spectacolului de comunicare a mesajelor brandului.
Chiar daca ai cel mai active lider si cel mai bun film despre brand, acestea nu valoreaza
mult fara implicarea si participarea audientei. Aceasta se obtine prin activitati pe care le facem in
fiecare zi la locul de munca, prin sesiuni de lucru la care participam in calitate de angajati. Nu
avem nevoie de evenimente majore, ci de facilitatea acelor situatii si context in care sa ne
formam comportamente care sa exprime mesajul brandului.
Ultimul ingredient al modelului de promovare al angajamentului fata de brand este
actiunea. Ea inseamna schimbare comportamentala si presupune concretizare, consistenta si
continuitate41. Concretizarea promisiunilor brandului nu se produce de la sine. Chiar daca
angajatii cred mesajul, nu inseamna ca isi vor schimba imediat si comportamentul. Ca sa inceapa
sa si-l schimbe, ei trebuie sa vada ca top managementul face transformari tangibile,
concretizeaza, pune in opera mesajul brandului, de exemplu, se schimba modul de a lua decizii,
felul in care se ofera recompensele, maniera de comunicare. Etc.
Un alt punct de interes este pastrarea consistentei dintre comunicarea interna si cea
externa. Angajatilor trebuie sa li se aminteasca permanent ca mesajele transmise in exterior de
brand sunt confirmate de realitatea interna. De asemenea, este important ca ei sa fie cooptati in
dezvoltarea campaniilor de publicitate externa a brandului.
Continuitatea reprezinta ultima reduta a actiunii. Aceasta este cel mai greu de castigat,
pentru ca a pastra prospetimea si forta mesajului brandului pe termen lung reprezinta un effort
creative solicitant. De aceea, este important ca brandingul de angajator sa fie tratat nu ca un film,
ci ca un serial. Asfel poti mentine chiar zeci de ani un brand, precum cazul Stella Artois42.
Pentru un brand, faptele inseamna infinit mai mult decat vorbele atunci cand trebuie sa ne
asiguram ca am obtinut atasamentul angajatilor. Greseala cea mai frecventa a echipei
manageriale este de a se asigura ca mesajul brandului a fost transmis si primit, si atat. Dar
compania nu se transforma de la sine, doar prin livrarea mesajului strategiei de brand.
Importante sunt mai ales rolurile pe care este inerent sa si le assume echipa responsabila de
brandingul de angajator. Din experienta celor doi specialist reputati in branding, decurg cinci
roluri ale echipei⁚
,,Stabileste natura brandului de angajator care va ajuta organizatia sa isi atinga obiectivele,
construieste o pozitionare eficienta a brandului de angajator si castiga implicarea si aprobarea
conducerii in legatura cu resursele si schimbarile culturale necesare pentru a transforma ideea in
realitate, administreaza mijloacele de comunicare neseare atingerii publiculurilor-tinta atat din
interior, cat si din exterior, dezvolta o buna relatie de munca cu numerosii manageri ale caror
40
St. Stanciu si M.A.Ionescu, op.cit., p.39
41
S.Barrow si R.Mosley, op.cit., pp. 141-144.
42
Ibid, p.144.
16
decizii vor trasa partile componente ale mixului brandingului de angajator, gaseste masurile
potrivite si faciliteaza discutiile managementului asupra lipsurilor de performanta ramase intre
brandingul de angajator actual si cel dezirabil’’43.
In termeni financiari, aceste eforturi par destul de costisitoare. Dar scopul strategiei de
branding de angajator este tocmai acela de a reduce cheltuielile de recrutare, de retentive a
personalului, de formare, etc. Efortul nu este o povara financiara in plus, ci o sinergie a tuturor
aspectelor, partilor si departamentelor implicate.
Aceasta sinergie inseamna oglinda mixului de marketing, si anume mixul brandingului de
angajator. Acest mixt este construit in doua clase, politica si practica. Cele doua clase cuprind
impreuna douasprezece dimensiuni, si anume recrutare si inductie, echipa manageriala, evaluarea
performantei, dezvoltare si invatare, recompense si recunoastere, mediul de lucru, suport tehnic,
sisteme interne de masurare, valori si responsabilitate sociala, senior leadership, comunicare
interna si reputatie externa. Aceste dimensiuni acopera tintele si aria de actiune ale strategiei de
branding de angajator. Mixul de branding de angajator releva integrarea unor dimensiuni carora
le vom da o atentie aparta, precum cultura organizational, leadership si responsabilitatea sociala
corporativa. Ele nu sunt importante pentru ca astazi sunt supralicitate, pentru ca ar fi doar o
moda, ci realmente pentru ca fac diferenta pe o piata concurentiala extrem de restransa.
Responsabilitatea sociala corporative este un ingredient al brandingului de angajator ale carui
beneficii in termeni de dezvoltare durabila si competitivitate sunt sustinute nu numai de board-
urile marilor corporatii, ci si de politicile publice de pe agendele guvernelor. Poate ca
responsabilitatea sociala este un bine general illuminist deghizat, insa, deoarece pune in centru
preocuparea pentru cele trei puncta nevralgice ale societatii contemporane- economic, social si
de mediu, ceea ce inseamna mai mult decat un simplu angrenaj ideologic. Programele de
responsabilitate sociala au impact direct asupra calitatii vietii angajatilor, a comunitatii din care
fac parte. In locul rasplatirii unei loialitati in care angajatii nu mai cred, compania trebuie sa
ofere o siguranta ca mediul, comunitatea, tot ce are impact direct sau indirect asupra angajatului
sunt in directia sa proativa, preocupata si implicate prin actiuni clare, coerente si constant. O
astfel de incredere castigate se traduce in capital d ebrand de angajator, in atasament
organizational si atractivitate ca angajator. De fapt, aceste dimensiuni ale brandului de angajator
sunt directii de actiune prin care poti face intangibilul tangibil.
Multe companii de pe piata globala au inteles ca brandul de angajator construit coerent si
cu specialisti aduce o returnare de investitii, creste gradul de satisfactie al clientilor si reduce
costurile pe termen mediu si lung. Este totusi important sa intarim ideea ca asa-zisele interventii
apparent banale fac diferenta. De pilda, iata o butanda extraordinara pe care o evoca Olins⁚
,,O echipa din care faceam parte efectua un studiu pentru o banca portugheza. Una din
colegele mele a vizitat o sucursala dintr-un orasel din nordul Portugaliei. Directorul de sucursala
o astepta, bine pregatit. Ea l-a intrebat care era cel mai important factor care influenta atitudinea
sucursalei. Directorul a raspuns ca este ,,deservirea’’, marketingul, a-i oferi cu adevarat clientului
servicii prietenoase, personale si precise. A urmat o pauza. Apoi a spus- exista insa o problema-
dupa cum stiti, inchidem pentru pranz intre 12.30 si 4 dupa-amiaza. Si sa stiti ca tocmai atunci
vor sa vina majoritatea clientilor. Cum sa ii deservim daca am inchis44?

43
Ibid, p.161.
44
W.Ollins, op.cit., pp.75-76.
17
 Un alt exemplu este orientarea excesiva spre cultura de tip High Tech a sistemului
bancar. Numai ca majoritatea clientilor vor sa fie tratati direct de angajat. De aceea, o parte din
banci au reluat sistemul human to human. Angajatii au insa nevoie sa reinvete sa comunice
direct, precum o comunicare atenta, calda, implicata, umana. Un exemplu in acest sens este
Raiffeisen Romania, care a redeschis sezonul la relatia ,,fata in fata’’ cu clientii. Noul mesaj al
bancii incepand cu 2007 este ,,Reusim impreuna’’. Intreaga comunicare externa, dar si interna,
graviteaza in jurul ideii de apropiere- ,,Credem in relatiile apropiate, de aceea venim langa tine’’.
Pe acest fond, compania a deschis si va deschide mai multe sucursale si agentii in toata tara. Dar,
din punctul de vedere al brandingului de angajator, nu numarul sucursalelor va fi miza, ci
calitatea comportamentelor angajatilor dezvoltate in relatia cu clientii. Si aceasta calitate nu
inseamna sa urmeze un training, ci sa fie format de la recrutare pana la evaluare si recompensare
in realitatea interna a brandului, care trebuie sa se coleze pe cea care este exprimata in exterior.
Altfel spus, chiar daca in ultimii doi ani companiile au bugete mari si chiar structure dedicate
brandului de angajator in cadrul departamentelor de comunicare, de resurse umane sau de
branding, aceasta nu inseamna ca este suficient pentru o imagine credibila de angajator de top.
Brandingul de angajator nu inseamna o reclama, ci sa ai angajati multumiti. Este un rezultat al
cercetarii faptul ca un angajat satisfacut de organizatia in care lucreaza produce un grad mare de
satisfactie clientilor si profit.
Bineinteles ca o mare provocare in a atinge aceste standarde este construirea unei echipe
manageriale. Este deja un loc comun ca o mare problema pe piata este gasirea acelor manageri
talentati, cu multe idei, dar si cu multe cunostinte. Ei ii aduc capital de imagine pozitiv
companiei si ii sustin reputatia de angajator de prima linie. Si din acest punct de vedere, strategia
de brand de angajator este orientata pe construirea si dezvoltarea dimensiunii angajator de top
sau employer of choice. De exemplu, orice manager talentat vrea sa se identifice cu o companie
din topul celor mai puternice din lume. Cu ajutorul revistelor de specialitate, companiile s-au
lansat de ceva vreme in competitii care se finalizeaza cu topuri ale celor mai adorate dintre ele.
Topurile Fortune din Statele Unite ale Americii sau The Sunday Times din Marea Britanie sunt
de notorietate. Printre criteriile de ierarhizare a companiilor de top, amintim oportunitatea
implicarii active a angajatilor in proiectele companiei, sistemul flexibil de formare continua si
adaptat pietei si asteptarilor organizationale si ale salariatilor, sistemul de beneficii competitive,
flexibilitatea programului de lucru, sistemele de management motivational, accesul la decizie si
altele asemenea. Exista chiar organizatii care desfasoara actiuni care pun in centru scopul de a
deveni angajatori de top. Organizatia britanica ,,Cele mai bune companii’’ realizeaza anul o
competitive sponsorizata de govern si ,,The Sunday Times’’. Filozofia sa este aceea de a
contribui la sprijinirea calitatii muncii si a relatiilor de munca. Instrumentele folosite sunt
cercetarea, forumurile sau analizele de competitivitate.Cercetarea anuala pentru a alcatui topul
celor mai buni angajatori se bazeaza pe determinarea primelor opt criterii in functie de care
angajatii aleg cele mai appreciate companii. Populatia investigate este de 18 000 de angajati.
Criteriile sunt leadershipul, adica cee ace cred angajatii despre conducarea organizatiei si gradul
de identificare al acestora cu valorile organizatiei, managementul de linie, adica perceptiile
angajatilor referitoare la comunicarea cu seful direct, oportunitatile de promovare, sistemul de
training si cel de dezvoltare al carierei, gradul de stress organizational, raportul program de
lucru-timp liber, echipa si colegii, adica perceptia despre munca in echipa, gradul de implicare
sociala, adica perceptia despre impactul pozitiv al companiei pentru societate, angajamentul
organizational- atasamentul angajatilor in raport cu jobul si cu organizatia, si in cele din urma,

18
sistemul de recompense si beneficii, adica gradul de satisfactie al angajatilor in raport cu salariul
si cu celelalte beneficii oferite de organizatie.45
Care sunt cele mai bune politici applicate de angajatorii de prestigiu? Studiile au
structurat doua categorii. Pe de o parte, vorbim despre politici bazate pe ideea ca organizatia este
un loc de munca extraordinary, care respecta egalitatea sanselor, siguranta locului de munca,
dezvoltarea carierei46. Pe de alta parte, este vorba despre politici ale angajatului de prestigiu, si
nu ale angajatorului de top. Pentru o companie, aceste politici se traduc astfel⁚
,,Noi nu suntem angajatori de top pentru ca nu dorim sa avem un numar mare de angajati
calificati, dar care nu se pliaza pe valorile companiei si care vor creste costurile de selectie. Nici
nu dorim sa avem angajati care sa ramana in companie daca nu au performante, si subliniem
acest lucru in cadrul politicilor noastre de managementul performantei. Dorim sa comunicam,
insa, ca avem o cultura bazata pe performanta, care solicita un nivel ridicat de abilitati si o
motivatie puternica’’47.
Aceste categorii de politici au limitele lor. De aceea, pentru o buna functionare a
mecanismului brandingului de angajator, este recomandat un mix de politici. De pilda,
Mackenzie si Glynn fac urmatoarele recomandari pe baza carora poate fi comunicata strategia de
brand⁚ sa construiesti mesaje care pot fi communicate ,,la pachet’’ cu fapte concrete, sa intelegi
momentele-cheie ale recrutarii, sa identifici in special punctele pentru care oamenii ar accepta
oferta ta, sa stii ce ii atrage pe oamenii din companie, sa intelegi promisiunile brandului, in
special elementele nenegociabile, sa atragi si sa implici cat mai multi salariati, sa trasezi un canal
collateral de informatie, astfel incat sa intaresti cele spuse de companie, deoarece povestea
intermediarilor trebuie sa fie aidoma celei spuse de tine, sa te asiguri ca schimbarile in interior
urmeaza logica strategiei de brand48. Govendik sugereaza urmatoarea abordare pentr a-i implica
pe lucratori in definirea brandului de angajator⁚ intelegerea brandului de angajator cu ajutorul si
prin prisma angajatilor, creearea atributelor si viziunii brandului care sa reflecte realitatea
brandului prin intermediul unor ambasadori ai brandului, evidentierea valorilor brandului prin
persuadarea angajatilor in directia intelegerii brandului, a responsabilitatilor lor in creearea
imaginei de brand si a implicarii lor in consolidarea acesteia, castigarea angajatilor prin
programe educative consistente, reimprospatarea valorilor brandului prin cadouri simbolice
oferite angajatilor, definirea brandului pe baza culturii organizationale, organizarea de
evenimente care sa puna in centru atributele principale ale brandului.
Din perspectiva construirii loialitatii, Ruch49 propune un ghid in care structureaza
actiuni precum evaluarea culturii organizatorice pe baza cercetarii, construirea unei imagini a
brandului care poate fi promovata si in interior, dar si in exterior, dezvoltarea unei promisiuni a
brandului de angajator care sa descrie valorile reale in care cred angajatii, implementarea
promisiunilor alese pe baza vocii brandului si integrarea canalelor multiple de comunicare,
masurarea eficacitatii brandului de angajator si pe baza evaluarii unor activitati de resurse umane
ca recrutarea, motivarea si retinerea personalului.

45
G.Martin si S.Hetrick, op.cit., p.275.
46
Ibid., p.276
47
Ibid., p.277
48
Ibid, p.279-280
49
W.Ruch, op.cit.
19
 Bergstrom50 recomanda pe linia brandului intern claritate- definirea mesajului promovat,
angajament- intarirea permanenta a valorilor brandului si invatarea continua, comunicare-
folosirea canalelor de comunicare pe care angajatii le agreeaza, cultura- intelegrea culturii
organizatiei pentru a preintampina rezistentele si pentru a gasi mecanismele de implicare a
angajatilor in povestea noua, recompense- acordarea unor pachete de beneficii diferite celor care
promoveaza valorile brandului.
Indiferent insa de politicile pe care le alege o companie ca sa puna in opera o strategie de
brand, ea trebuie sa se aplece cu mare atentie asupra mesajelor pe care le comunica astfel incat sa
vanda brandul de angajator. Iata cateva sugestii legat de mesaje⁚ ele trebuie sa fie construite in
limbajul angajatilor, altfel spus, sa vorbeasca pe limba lor, mesajele trebuie sa fie construite
punand in centru credintele, si nu intentiile- credintele transmit esenta brandului si creeaza
acceptare, utilizarea pentru jumatate din mesaj a prezentarilor media curente, iar pentru cealalta
jumatate a celor traditionale, toate mesajele trebuie sa se sprijine pe material care raspund
obiectivelor, si in final, utilizarea umorului, deoarece este cel mai convingator mod de a
demonstra ca este vorba de lucruri serioase51

1.3. Implicatii ale brandului de angajator la nivel strategic

Putem structura implicatiile strategice ale brandului de angajator pe cinci axe⁚

Axa 1- implicatia avantajului competitiv. Promisiunea, valorile, leadershipul si cultura
organizational formale, declarate extern si confirmate intern, ii permit unei companii sa atraga
candidati adecvati, care pot fi buni promoteri ai imaginii positive pentru publicurile externe.
Odata selectati, acesti candidate contribuie la profit si la cresterea cotei de piata.
Axa 2- implicatia atragerii, angajarii si mentinerea persoanelor potrivite cu
organizatia. In termeni simpli, aceasta axa se refera la o recrutare reusita. O recrutare reusita nu
inseamna neaparat a-i atrage pe cei mai talentati de pe piata, ci pe cei mai potriviti cu postul si
compania. Iata o poveste graitoare in acest sens. O mare companie americana a scos la concurs
un post de director de marketing. Dupa un numar de cativa ani, deoarece nu s-a prezentat nimeni,
au hotarat ca e cazul sa desfiinteze postul. Morala este ca pana sa gasesti candidatul potrivit,
ajungi sa nu mai stii ce sa cauti, pentru ca a trecut foarte mult timp. Asadar, reducerea costurilor
de recrutare si a celor de selectie plus un timing echilibrat duc o companie mai departe cu un pas,
sau cu mai multi prin cresterea retentiei personalului, reducerea fluctuatiei de personal prin
confirmarea respectarii promisiunii.
Axa 3- implicatia cresterii gradului de satisfactie personala a angajatilor.
Consecintele acestei axe se vad direct in performanta individuala si organizational, in climatul
organizational mai bun.
Axa 4- implicatia asupra obtinerii angajamentului organizational. Dependent de
componente precum identificare si identitate personala- cine sunt?, internalizare- in ce cred?,

50
K.Bergstrom si M.Anderson, ,,Delivering on promises to the marketplace⁚ Using employment branding to build employee satisfaction’’,
Journal of Integrated Communications’’, www.medill.nwu.edu , 2002.
51
G.Martin si S.Hetrick, op.cit.
20
posesiune psihologica- este al meu? Si implicare- voi ramane?, angajamentul este produsul unei
sinergii complexe. Este vorba despre sinergia dintre componentele prezentate in figura 352.
Bineinteles ca sinergia acestor componente nu este o chestiune facila. De fiecare data, dincolo de
cuvinte sunt actiunile, mesajele si mai ales, adevarul povestii pe care o spune brandul.
Axa 5- implicatii ale segmentarii resursleor umane. Este vorba despre investirea cu
valoare diferita a capitalului uman intr-o companie. Diferite categorii de personal au o
importanta diferita. Sunt mai multe tipuri de segmentare care au consecinte diverse in construirea
reputatiei. Tipul angajatilor creativi se refera la persoanele care aduc valoare brandului. Ei fac
parte din categoriile senior managerilor, analistilor financiari, inginerilor de design. Relatia cu ei
este bazata pe comunicare, incredere. Sunt recrutati de obicei din interior, angajarea se bazeaza
pe o cariera pe termen lung, primesc beneficii prin care sunt stimulate sa ramana in organizatie si
sa fie atasati misiunii acesteia. Din punct de vedere al strategiei de brand, compania trebuie sa se
sprijine pe aceste categorii de angajati, deoarece ei sunt direct implicate in crearea brandului prin
faptul ca participa la punerea in opera a politicilor de angajator de top si la crearea si sustinerea
propiu zisa a brandului.
Angajatii asa zis traditionali, precum tehnicienii, administratorii, desi nu sunt unici pentru
ca profilul lor este mai usor de gasit pe piata muncii, reprezinta un segment care trebuie stimulati
nu neaparat in directia obtinerii atasamentului, ci a unei relatii bazate pe incredere, o relatie de
tip transactional, si anume recompensarea in functie de productivitate si performanta.
Partenerii de afaceri sunt o categorie aparte. Ei sunt rari, reprezinta o sursa extraordinara
pentru afacerile si ideile noi. Dintre ei fac parte consultantii, profesorii din mediul universitar,
managerii de proiect, etc. Ei trebuie cultivati, mai ales ca o companie trebuie sa accepte ca ei
lucreaza pentru mai multi client de pe piata si au, realmente, influenta asupra reputatiei
companiei.
Muncitorii nu au neaparat o influenta directa asupra imaginei companiei, dar trebuie tratati
correct, comform promisiunii contractuale, deoarece in grupul lor pot spune o poveste negative
sau pozitiva despre companie.

52
Ibid, p.162.
21
22