CUPRINS

CAPITOLUL 1....................................................................................................2
1.1 DESCRIEREA AFACERII.............................................................................2
1.2 ECHIPA SI MANAGEMENTUL COMPANIEI............................................3
1.3OBIECTIVE,TARGET....................................................................................6
1.4 ANALIZA OBIECTIVA(EVALUARE SCRIPTICA SWOT).......................7

CAPITOLUL 2....................................................................................................8
2.1 PREZENTARE SI DETALIERE PRODUSE.................................................8
2.2 ANALIZA PIETEI LA NIVEL MICRO(LOCAL) SI
MACRO(REGIONAL).......................................................................................11

CAPITOLUL 3..................................................................................................14
3.1 FUNDAMENTAREA SCRIPTICA MANAGERIALA A
AFACERII...........................................................................................................14
3.2 FUNDAMENTAREA FINANCIARA A AFACERII..................................16

CAPITOLUL 4..................................................................................................20
4.1 STRATEGIA FIRMEI SI IMPLEMENTAREA EI......................................20
4.2 PLAN DE MASURI PRIVIND IMPLEMENTAREA SISTEMULUI DE
MANAGEMENT AL CALITATII DE TIP HACCP SI
ISO.......................................................................................................................23

CONCLUZII SI OPINII PERSONALE..........................................................31

BIBLIOGRAFIE...............................................................................................34

1
 CAPITOLUL I
1.1. DESCRIEREA AFACERII

În ultimii ani, concurenţa în domeniul produselor de panificaţie a crescut

vertiginos. Datorită ciclului foarte scurt de fabricaţie al acestor produse şi a
cererii relativ stabile, întreprinzătorii privaţi au preferat să investească în
domeniu. Piaţa produselor de patiserie înregistrează o creştere constantă, atât
cantitativ cât şi valoric. Această afacere este considerată una dintre cele mai
puţin costisitoare ramuri din sectorul alimentaţiei, beneficiind în acelaşi timp de
o cerere în progres, determinată în primul rând de faptul că produsele oferite
sunt ieftine şi deci accesibile tuturor categoriilor de consumatori.
Piaţa S.C. „CRIS PAN” S.A. reprezintă spaţiul economico – geografic unde
ea este prezentă cu produsele sale, cu prestigiul şi influenţa sa.
Societatea produce şi comercializează anual pe piaţa internă peste 4000 de
tone de pâine în diverse sortimente şi 30 de tone de produse de patiserie.

Cifra zilnică a vânzărilor a înregistrat o tendinţă de creştere în primii 2

ani. În termeni reali, evoluţia a fost ascendentă în perioada 1998- 1999 şi
descendentă în perioada 2000-2001.
Aprovizionarea magazinelor (proprii sau nu) se face prin intermediul
maşinilor speciale pentru pâine, aflate în dotarea societăţii. Dacă în urmă cu
câţiva ani acestea corespundeau perfect nevoilor de distribuţie a produselor, în
prezent scăderea producţiei a redus eficienţa utilizării lor, făcând de dorit
utilizarea unor maşini mai mici.
În 1999 ea deţinea o treime din piaţa de desfacere a produselor de
panificaţie din judeţ, această cotă este în prezent de aproximativ 20%. Această

2
evoluţie s-a suprapus pe o scădere generală a consumului, ceea ce a determinat
şi reducerea producţiei unităţii.
Datorită scăderii producţiei unităţii, firma S.C. RIGA PAN S.A. va prelua
această afacere.

1.2. ECHIPA SI MANAGEMENTUL COMPANIEI

Societatea este administrată de Consiliul de Administraţie, compus din 7
persoane alese de Adunarea Generală a Acţionarilor pe o perioadă de patru ani.
Consiliul de Administraţie este condus de un preşedinte, care are şi calitatea de
director general.

Gestiunea societăţii este verificată Comisia de Cenzori, formată din trei membri
aleşi de Adunarea Generală a Acţionarilor.

Directorul general al societăţii este ajutat de directorul executiv

tehnic şi de directorul executiv economic.

Directorul tehnic este conducătorul direcţiei producţie.

Directorul economic (şeful direcţiei economice) are în subordine

următoarele compartimente:

biroul financiar-contabilitate-preţuri;

oficiul de calcul;

biroul aprovizionare.

Compartimentul activităţii de producţie este subordonat directorului general şi

îndrumă, conduce şi răspunde de activitatea de producţie, având următoarele
atribuţii:

 asigură desfăşurarea activităţii compartimentelor funcţionale din subordinea

sa în scopul realizării programelor de producţie si a reparării dotării;

3
 ia măsuri pentru elaborarea si respectarea indicatorilor tehnici si tehnologici
cu privire la programarea, pregătirea şi urmărirea producţiei;
 asigură respectarea normelor de tehnică a securităţii şi protecţia muncii, ia
măsuri împotriva celor care nu le respecta;
Compartimentul comercial are atribuţiile:

 asigură fundamentarea propunerilor pentru organigrama unităţii, schemei de

personal, a atribuţiilor fiecărui sector de activitate, a veniturilor şi
cheltuielilor pentru activitatea de baza şi a altor activităţi, a tarifelor pentru
prestaţii etc.;
 asigura contractele pentru prestaţii, întocmeşte facturi pentru activitatea de
bază, asigura analizele economice pe secţii privind realizarea veniturilor şi
cheltuielilor şi îndeplinirea sarcinilor de către conducere;
 elaborează planul de prestaţii, venituri şi cheltuieli al unităţii pe structuri şi
activităţi (de bază şi alte activităţi).
Programul de recrutare şi verificare a personalului se va derula conform
precizărilor din planul operaţional. Recrutarea personalului se va executa prin
colaborare cu firma de recrutare şi plasare a forţei de muncă pe piaţa
bucureşteană, Dynamic Human Resources.
Întregul personal va fi angajat cu carte de muncă, remunerarea sa se face prin
salariu fix şi se vor acorda prime cu ocazia anumitor unor rezultate deosebite.
Evoluţia salarială şi primele se vor corela cu rezultatele individuale ale fiecărui
angajat.
Politica societăţii de management a resurselor umane presupune programe de
pregătire comună a angajaţilor celor două magazine, mai ales în perioada de
acomodare şi verificare a persoanelor nou angajate.

4
 ADUNAREA GENERLĂ A ACŢIONARILOR

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

DIRECTORUL GENERAL - PREŞEDINTE

VICEPREŞEDINTE

CONTABIL ŞEF
DIRECTOR TEHNIC

Moara Atel.3 Pizza At. mecanic PSI Prot. PIS Of. juridic Paza Adm. Cont Fin Of. calcul CFG.PR
muncii secret

Achiziţii-prestări măciniş grâu

BIROU A.D.T.C.
Lab. Transporturi Comerţ
C.T.C.
Aprovizionare - Magazii Vânzări- Magazii
Magazine

Parc Auto 100 102 103 104 105 106 107 110 111 112 113 114 115 116 122 124 131 132 138 322 PIZZA

5
1.3. OBIECTIVE, TARGET
Scopul firmei este de a produce şi comercializa produsele de panificaţie proprii.
Aspirăm să dobândim o reputaţie pe piaţă ca fabricant şi distribuitor de produse
de panificaţie. Putem obţine acest lucru prin dezvoltarea promptă a produselor,
înţelegerea clară a tendinţelor şi nevoilor de pe piaţă, comercializare şi
îmbuteliere inovatoare şi profitabile.
Pentru a ne atinge obiectivul, S.C. CRIS PAN S.A. are nevoie de capital, talent
managerial, facilităţi mai mari şi mai eficiente.
Produsul fabricat şi oferit de firmă fiind un produs final, va fi realizat pe piaţă
consumatorului şi este orientat persoanelor de toate vârstele.
Clienţii potenţiali ai întreprinderii sunt persoanele de toate vârstele. Pentru ai
determina pe clienţii să cumpere produsele fabricate de întreprindere,
conducerea va pune accentul, în primul rând, pe calitatea deosebită a serviciilor
prestate, preţul convenabil.
Preţurile la produsele livrate vor fi constituite din elementele proprii lor, reieşind
din costurile de producţie şi din alte cheltuieli.
Reclama produselor va fi efectuată prin intermediul reţelei mass-media, foi
volante, standuri luminescente şi pe automobilele care livrează produsele firmei.

S.C. CRIS PAN S.R.L. îşi propune o acoperire mai bună a pieţei, prin
deschiderea unui nou punct de vânzare, fidelizarea consumatorilor, atragerea de
consumatori potenţiali, precum şi majorarea cotei de piaţă deţinute, care în
prezent este de 4%.
Dacă acest proiect va avea succesul scontat, se va lua în calcul deschiderea unui
lanţ de magazine şi în afara municipiului Bucureşti, şi livrarea de produse de
panificaţie pe raza judeţului Ilfov.
Politica de preţ nu se va modifica până la sfârşitul anului 2020, acest lucru fiind
anunţat clientilor cu 15 zile înaintea prezentării noii oferte de preţuri. O nouă
scumpire a produselor va avea loc în a doua jumătate a lunii ianuarie 2021 cu
aproximativ 15% a preţului pâinii, şi o majorare a preţului produselor de
patiserie cu 20%, acoperind astfel creşterea preţului materiilor prime şi
majorarea cheltuielilor cu gazele naturale şi energia electrică.

6
 1.4. ANALIZA OBIECTIVĂ (EVALUARE SCRIPTICĂ SWOT)

Puncte tari (Strengths) Puncte slabe (Weaknesses)

- suprasolicitarea personalului care

- experienţă vastă în domeniu;
- imagine foarte bună pe piaţă;
- muncitori experimentaţi;
- produse de calitate superioară şi - traficul aglomerat al zonelor de
competitive pe piaţă;
- amplasament favorabil;
- strategie de marketing eficientă;
- raport preţ/calitate favorabil.
lucrează în producţie;
- imposibilitatea de a onora comenzi fără
preluarea acestora cu cel putin 12 ore
înainte;
amplasare al principalilor clienti întârzie
onorarea comenzilor la orele de vârf;
- îngreunarea activităţii de amenajare a
noului magazin, datorită finalizării în
paralel a activităţilor de modernizare a
halei de producţie.

Oportunităţi (Opportunities) Ameninţări (Threats)

- posibilitatea de creştere a cotei pe - creşterea preţurilor materiilor prime

piaţă prin cucerirea segmentului de - legislaţia foarte schimbătoare în acest
consumatori din zona centrală a domeniu;
Bucureştiului;
- exigenţa autorităţilor abilitate cu privire
- creşterea notorietăţii datorită la normele de aliniere la standardele
amplasării noului punct de vânzare internaţionale de funcţionare a unităţilor de
într-o locaţie cu un vad comercial morărit şi panificaţie.
foarte bun.

CAPITOLUL II

7
2.1. PREZENTARE ŞI DETALIERE PRODUSE
Unitatea ofera produse de panificaţie de cea mai bună calitate, îmbinând tradiţia
cu noua tehnologie. Distribuţia produselor se realizează cu maşinile din dotarea
firmei.
Produsele fabricate :
 făina albă tip 650;
 făina albă tip 480;
 gris;
 tărâţe;
 franzela “Neptun” (0,500 kg/buc.);
 franzela “Pariziana” (0,400 kg/buc.);
 colac moldovenesc (1 kg/buc.);
 colăcei moldoveneşti (0,1 kg/buc.);
 pateuri (0,050 kg/buc.);
 saleuri – vrac;
 minipateuri cu brânză – vrac;
 minipateuri cu ciuperci – vrac;
 batoane cu lapte (0,100 kg/buc.);
 cozonac cu stafide şi cacao (0,800 kg/buc.).

Procesul tehnologic a producerii pâinii consta din 5 etape principale:

1. Cernerea fainii si pregătirea maielei;

2. Malaxarea aluatului;

3. Divizarea si dospirea aluatului;

4. Coacerea;
5. Răcirea si transportarea produselor gata.

8
In genere sectorul de panificaţie este caracterizat prin întreprinderi cu procese
tehnologice preponderent semi-automatizate. In afara ca acest moment
contribuie la creşterea flexibilităţii si eficientei producţiei, el permite menţinerea
standardelor de calitate. Desigur situaţia este diferita pentru brutăriile mici,
specializate in pâine proaspătă. Inovaţiile substanţiale ale întreprinderilor de
panificaţie cer modificări ale procesului de producţie. Dezvoltarea şi
perfecţionarea ambalajelor nu este larg răspândită la noi în ţară.
Firma noastră produce pâine din faină de grâu, un asortiment larg de produse de
panificaţie şi covrigărie, biscuiţi, produse din gofre, diverse tipuri de paste
făinoase şi pizza. Astăzi aproape 1000 de întreprinderi sunt cumpărători ai
noştri. Pentru comoditatea cumpărătorilor producţia se eliberează în ambalaje.
Se utilizează diferite materiale de ambalaj: carton, polipropilena. Împreună cu
beneficiarii elaborăm tipuri speciale de ambalaj conform cerinţelor clienţilor
noştri.
Toată producţia se fabrică în stricta corespundere cu cerinţele standardelor de
stat cu utilizarea componentelor naturale curate biologic. Tehnologia de
fabricare a producţiei, calitatea ei se verifică permanent de către organele de
control corespunzătoare ale ţarii.

Procesul tehnologic de obţinere a făinii cuprinde:

1. Pregătirea boabelor;
2. Măcinarea propriu-zisă.

Pregătirea boabelor respectă următoarele operaţii:

 separarea impurităţilor mai mici sau mai mari decât boabele de grâu;
 separarea prafului şi a altor impurităţi de acest gen;
 decojirea parţială a boabelor;
 condiţionarea (tratamentul hidrotermic) boabelor, urmată de un repaos pentru
echilibrarea umidităţii în zona periferică a boabelor.
9
 Măcinarea propriu-zisă respectă următoarele operaţii:

 măcinişul inferior din care se obţine 97,5%-99,5% din masa iniţială, restul
fiind pierderi;
 măcinişul superior care se aplică maselor purificate rezultând: crupe(particule
mari), grişuri(particule intermediare), făină, tărâţe.

Procesul tehnologic de obţinere a pâinii cuprinde:

10
2.2 Analiza pietei la nivel micro (local) şi macro (regional)

Aşa cum am afirmat, piaţa firmei S.C. CRIS PAN S.A. are un
caracter local pe de o parte, şi tradiţional pe de altă parte.
Geografic această piaţă e localizată în oraşul Bucuresti, iar din
punct de vedere al componenţei este o piaţă tradiţional universală.
În cazul nostru este greu de delimitat o piaţă ţintă. Orice persoană
este client al nostru, consumator de pâine. Totuşi pentru
specialităţile noastre (covrigi, batoane, saleuri, pateuri) principalii
clienţi ai noştri sunt copiii şi adolescenţii (marea majoritate a
magazinelor noastre sunt amplasate în jurul grădiniţelor, a
liceelor). Premisa esenţială a identificării unei ţinte de comunicare
eficiente o constituie analiza corespunzătoare a pieţei şi a
elementelor sale componente. Ţinta noastră comercială răspunde
la întrebarea: CARE SUNT CLIENŢII NOŞTRI POTENŢIALI?,
iar ţinta de comunicare răspunde la întrebarea: CUI TREBUIE
SǍ NE ADESǍM PENTRU A VINDE SAU A FACE SǍ SE
VÂNDǍ PRODUSELE NOASTRE?

CRITERII GRUPURI TIPICE

Demografice
Vârstă Toate categoriile
Sex Masculin, feminin
Mărimea familiei >=1
Venit <500.000;500.000-1.000.000;etc.
Ocupaţie Toate
Rasă Albi, negri, etc.
Religie Ortodocşi, catolici, etc.

11
 Geografice Locuitorii Bucurestiului si din jurul
sau
Psihografice
Clase sociale Toate categoriile
Stil de viaţă Nu are importanţă semnificativă

Când vorbim despre clientela unităţilor de acest tip, probabil cea mai importantă
componentă este cea geografică. În marile oraşe, în fiecare zonă (cartier) există
asemenea patiserii, dar rareori ele dobândesc un renume în afara perimetrului
respectiv. Aşadar “lupta” se dă în principal pentru segmentul de clienţi care îşi
au domiciliul ori locul de muncă/şcoală în zona respectivă sau care pur şi simplu
circulă prin zonă în mod frecvent. Un aspect deosebit de important îl reprezintă
câştigarea încrederii consumatorilor, care pot avea păreri nu tocmai favorabile
despre condiţiile de producţie din aceste unităţi, după ce în ultimii ani au fost
descoperite o serie întreagă de nereguli şi încălcări ale unor norme igienice de
bază, amplu prezentate în mass-media.
Selectarea furnizorilor firmei se face pe urmatoarele criterii:

calitatea produselor;
pretul oferit;
facilitatile de plata;
distanta.

Laboratoarele de patiserie sunt repartizate relativ uniform în teritoriu. Din

moment ce amplasarea geografică are o importanţă determinantă, pentru a
câştiga clienţii unor firme concurente din alte zone trebuie atinsă o calitate a
produselor care să justifice distanţa mai mare care ar trebui parcursă pentru
cumpărarea lor. Altfel, concurenţa se limitează la firmele localizate în imediata
vecinătate, vizând un segment de consumatori relativ constant. Preţurile sunt

12
 identice sau oricum foarte asemănătoare. Produsele mai ieftine decât media sunt
în general percepute ca fiind de o calitate îndoielnică şi implicit evitate.

Atât previziunile pe termen scurt, cât şi cele pe termen lung indică un trend
descrescător al acestei activităţi, în directă corelaţie cu micşorarea numărului
unităţilor de profil necorespunzătoare, şi impunerea pe piaţă a celor mai
competitive din punct de vedere al tehnologiei şi a călităţii oferite. Studiul
publicat de o agenţie de profil estimează reducerea de pe piaţă a tuturor
unităţilor care nu desfăşoară o activitate corespunzătoare şi pun în pericol
sănătatea consumatorului. Concurenţa poate fi apreciată ca fiind intensă în acest
domeniu, la nivelul municipiului Bucureşti activând peste 60 unităţi. Din acest
motiv, S.C. CRIS PAN S.R.L. încearcă să se diferenţieze şi vine cu o ofertă cât
mai variată la preţuri accesibile, păstrând standardele de calitate cu care şi-a
câştigat un numar semnificativ de clienţi.

Brutăriile care sunt percepute în mod direct drept concurenţi pentru firma
noastră sunt prezentate în tabelul de mai jos:

CA
Distanţa faţă
lunară Calitatea Vad
de firma
Concurent estimată produselor Preţuri comercial
noastră in km
(mii lei)
Brutăria Vel
10.000 Similară Similare Inferior 1.5
Pitar
Brutăria Ana
8.000 Similară Similare Inferior 3
Pan
Brutăria Titan 12.000 Inferioara Superioare Superior 2.5
Brutăria Pajură 25.000 Similara Inferioare Similar 0.5
Competitorul principal este brutăria Vel Pitar care, deşi are produse aproximativ
similare ca şi calitate, îşi permite să practice preţuri inferioare datorită capacităţii

13
mari de producţie, precum şi datorita faptului că are moara proprie, în care îşi
realizează materia primă de bază - făina.

Competitorii secundari ai societăţii:

brutăriile situate în apropierea societăţii noastre care au produse inferioare
din punct de vedere calitativ şi care practică preţuri inferioare;
brutăriile care se situează în vecinătatea societăţii, cu produse de aceeaşi
calitate şi preţuri superioare;
brutăriile care practică preţuri similare la produse de aceeaşi calitate.

CAPITOLUL III

3.1 FUNDAMENTAREA SCRIPTICĂ MANAGERIALĂ A

AFACERII
Desfăşurarea tuturor activităţilor trebuie să se desfăşoare cu aprobarea Ordinelor
Ministerului Sănătăţii nr. 975/16.12.1998 (privind aprobarea normelor igienico-
sanitare pentru alimente) şi nr. 976/16.12.1998 (privind producţia, prelucrarea,
depozitarea, păstrarea, transportul şi desfacerea alimentelor).
Pentru amplasarea, construcţia şi amenajarea spaţiilor trebuie obţinut avizul
sanitar al direcţiilor de sănătate publică judeţene sau a Municipiului Bucuresti, al
agenţiilor de protecţie a mediului şi a direcţiei de urbanism şi amenajarea
teritoriului din Bucureşti sau din judeţe, după caz.
Pentru înfiinţarea societăţii trebuie obţinute următoarele autorizaţii:
autorizaţia de funcţionare din punct de vedere sanitar-veterinar;
autorizaţia sanitară de funcţionare;
autorizaţia de mediu;
autorizaţia de funcţionare din punct de vedere al rotecţiei muncii;
autorizaţia de funcţionare din punct de vedere al prevenirii şi stingerii
incendiilor.
În plus, este necesară licenţa de fabricaţie pentru produsele care urmează a fi
servite (se obţine de la Direcţia Generală resurse şi politici agroalimentare din
14
cadrul Ministerului Agriculturii, Alimentaţiei şi Pădurilor, Direcţiile Generale
pentru agricultură şi industrie alimentară judeţene, respectiv a Municipiului
Bucureşti, în a căror rază teritorială se află unitatea).
Alte acte normative de care trebuie să se ţină cont sunt:
Hotărârea nr. 1198 din 24 octombrie 2002 privind aprobarea Normelor de
igienă a produselor alimentare, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr.
866 din 2 decembrie 2002;
Regulament din 25 iunie 1999 al Ministerului Agriculturii şi Alimentaţiei
cu privire la acordarea licenţelor de fabricaţie agenţilor economici care
desfăşoară activităţi în domeniul producţiei de produse alimentare,
publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 331 din 13 iulie 1999, cu
modificările şi completările ulterioare;
Metodologia din 14 iunie 2001 a Ministerului de Interne privind
elaborarea scenariilor de siguranţă la foc, publicat în Monitorul Oficial,
Partea I nr. 570 din 12 septembrie 2001.
Analiza financiară urmăreşte să evidenţieze, pe de o parte, modalităţile de
realizare a echilibrului financiar pe termen lung şi pe termen scurt (obiectiv al
analizei pe bază de bilanţ) şi, pe de altă parte, treptele de acumulare bănească, de
rentabilitate ale activităţii întreprinderii (obiectiv al analizei pe baza contului de
profit şi pierderi). Bilanţul sintetizează starea patrimonială a întreprinderii la un
moment dat, în timp ce contul de rezultate sintetizează rezultatul fluxurilor
economice şi financiare de intrare, de prelucrare şi de ieşire, pe perioada
considerată. Informaţia comună, care se întâlneşte în cele două documente de
sinteză, este rezultatul net (profitul sau pierderea), ca o reflectare a rentabilităţii
întreprinderii (intrări, prelucrări, ieşiri) şi a noii stări patrimoniale a acesteia.

Diferenţa dintre activul total şi datoriile totale contractate dă o primă şi

principală evaluare a întreprinderii la data încheierii exerciţiului. Această ecuaţie
fundamentală a bilanţului redă situaţia netă a întreprinderii, respectiv averea netă
a acţionarilor (activul neangajat în datorii).
15
 SITUAŢIA NETĂ = ACTIV – DATORII

Din desfăşurarea ciclului de exploatare vor rezulta următoarele consecinţe

financiare:

- întreprinderea va putea obţine amânări la plata furnizorilor (credite

furnizor), ceea ce reprezintă un mijloc de finanţare din afară;
- din momentul cumpărării materiilor prime şi până în momentul
vânzării produselor finite, întreprinderea îşi va imobiliza o parte din
capitalul său în stocuri create în fazele ciclului de exploatare (materii
prime, producţie neterminată, produse finite), astfel că acestea
generează un prim, şi cel mai important, necesar de finanţare a
activelor circulante;
- întreprinderea se va afla deseori în situaţia de a acorda amânări la plată
clienţilor (credite clienţi), astfel că trebuie să finanţeze şi aceste sume
aflate în curs de încasare.
Necesarul financiar al exploatării reprezintă diferenţa dintre capitalul imobilizat
în stocuri şi formarea creanţelor clienţi şi finanţarea înglobată în datoriile către
furnizori, pe de altă parte.
3.2 Fundamentarea financiară a afacerii
Se intenţionează ca necesarul de finanţare astfel obţinut să fie acoperit prin
obţinerea unui credit contractat Băncii Comerciale Române. Previziunile
financiare s-au făcut sub incidenta obţinerii unui împrumut pe termen lung de
80.000 €, a cărui rambursare se va face în 3 ani prin rate egale şi dobândă
calculată la sold. Rata dobânzii creditului în valută ce a fost utilizată în
proiecţiile financiare este de 11.5 %.
În estimarea cheltuielilor de producţie am inclus următoarele:
- achiziţie făină pentru 75% din capacitatea nominală de prelucrare.
Făină achiziţionată de la producător individual sau asociaţi:
250 kg/zi x 120 zile x 75% x 2 lei/kg = 450.000 lei

16
- salariile directe:
 10 brutari x 500 lei /lună x 4 luni = 20.000 lei
 2 şoferi x 450 lei/lună x 4 luni = 3.600 lei
 5 vânzători x 400lei/lună x 4 luni = 8.000 lei
Total : 31.600 lei
CAS, şomaj, sănătate etc. = 35% x 14.800 = 5.180 lei
Total salarii directe:
31.600 + 5.180 = 36.780 lei

- salarii indirecte:
1 contabil x 800 lei/lună x 4 luni = 3200 lei
CAS, şomaj, sănătate etc. = 35 % x 3.200 = 1.120
Total salarii indirecte:
3.200 + 1.120 = 4.320 lei.
- utilităţi:
 energie electrică necesară pentru producţie şi iluminat:
20 kW/oră x 8 ore/zi x 120 zile/an x 0,2 lei/Kw = 3.840 lei
 apă şi canalizare: cca. 400 lei.
Total utilităţi:
3.840 + 400 = 4.240 lei
- cheltuieli desfacere transport:
 250 curse x 20 lei = 5.000 lei
- alte cheltuieli:
 reparaţii, întreţinere şi piese de schimb: 2.500 lei.
- cheltuieli administrative: 2.200 lei.
 asigurări: 7% x valoarea asigurată = 2.000 lei
- amortizare liniară: 1.500 lei
Total alte cheltuieli: 8.200 lei.

17
TOTAL CHELTUIELI: 58.540 lei.
PROFIT PREVIZIONAT:
90.260 lei / 4 luni
Am prevăzut ca întregul profit să fie reinvestit, acesta reprezentând încă o
rezervă pentru dezvoltarea activităţii.
Indicatorii financiari ai investitei prefigurează o situaţie financiară favorabilă,
care ne permite să considerăm proiectul profitabil.
O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al întreprinderii este
reprezentată de analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats),
care cuprinde pe de o parte analiza mediului (analiza externă), iar pe de altă
parte analiza activităţii proprii (analiza internă).
Analiza mediului (analiza externă) scoate în evidenţă tendinţele pe plan
macroeconomic, oportunităţile şi constrângerile ce se întrevăd, precum şi
impactul acestora asupra rentabilităţii societăţii.
Pentru realizarea proiectului de investiţii specificat, societatea indentifică un
necesar de finanţare de 140.000 €, sumă care se argumentează astfel:

Alocări fonduri Suma

2
Achiziţie imobil, spatiu 100 m 195.000 €

Amenajări spatiu comercial 25.000 €

Total necesar 220.000 €
Acoperit de surse proprii 80.000 €
Necesar de finanţare 140.000 €

Pentru imobilul în care se va amenaja firma, S.C. CRIS PAN S.R.L. a plătit
deja un avans de 20.000 €.
Valoarea amenajărilor rezultă dintr-un deviz antecalculat de societatea ce va
efectua aceste lucrări.

18
Se intenţionează ca necesarul de finanţare astfel obţinut să fie acoperit prin
obţinerea unui credit contractat Băncii Comerciale Române. Previziunile
financiare s-au făcut sub incidenta obţinerii unui împrumut pe termen lung de
140.000 €, a cărui rambursare se va face în 4 ani prin rate egale şi dobândă
calculată la sold. Rata dobânzii creditului în valută ce a fost utilizată în
proiecţiile financiare este de 11.5 %.
Datorită timpului scurt în care se va efectua investitia, creditul se va trage într-
un singur an, mai exact în primul trimestru al anului N+l, după cum urmează;
a. 100.000 mii lei – în luna ianuarie
b. 40.000 mii lei - în luna februarie
c. 28.000 mii lei – în luna martie
Pentru suma împrumutată (140.000 euro), instituţia creditoare va primi o
dobândă la sold de 11.5% pe an. Conform programului de rambursare a
împrumutului, până la momentul recuperării totale a sumelor avansate,
finanţatorul va încasa o dobândă totală de 167.960 RON (pentru un curs euro de
4.6 RON/€).
În plus, S.C. CRIS PAN S.R.L. va garanta împrumutul primit printr-un contract
de gaj şi ipotecă asupra activelor societăţii. Evaluarea acestor active dovedeşte
că garanţia constituită va fi suficient de acoperitoare.
Pentru anul N+1 se estimeaza o crestere a veniturilor din vanzari cu 25% fata de
anul N, ca urmare a deschiderii unui nou punct de lucru, iar pentru anul N+2 se
estimeaza o crestere cu 75% fata de anul N.
Pentru urmatorii doi ani, N+3 si N+4, s-a previzionat sporirea volumului
activitatii, anticipare bazata pe : exploatarea vadului comercial foarte bun,
alocarea de sume suplimentare pentru publicitate si reclama, introducerea de noi
produse de panificatie pe piata etc.

19
 CAPITOLUL IV

4.1 STRATEGIA

Strategia reprezintă acele mutaţii organizaţionale şi manageriale folosite pentru

atingerea obiectivelor prin promovarea misiunii firmei.
S.C. CRIS PAN S.A. va opta pentru o diversificare a produselor, concretizată în
fabricarea unui nou produs – pizza- .
Pentru păstrarea şi lărgirea poziţiei pe piaţă întreprinderea va adopta o strategie
îndreptată spre:
- -ridicarea calităţii produsului;
- -lărgirea sortimentului produsului;
- -ridicarea nivelului de deservire post-vânzare;
- -stabilirea unii preţ convenabil pentru toate păturile sociale.
Se remarcă faptul că ponderea cea mai mare o au produsele alimentare de bază,
caracterizate printr-o cerere puţin elastică în raport cu preţul, ceea ce a
determinat o scădere mai puţin accentuată a consumului în condiţii de inflaţie.
Unele din produse fac parte din clasa bunurilor Giffen, cererea lor crescând în
condiţiile scăderii veniturilor. Acest fapt constituie, în condiţiile unei rate a
inflaţiei ridicate şi ale scăderii veniturilor reale, un avantaj potenţial pentru
societate. În acelaşi timp, ciclul de fabricaţie foarte scurt favorizează adaptarea
rapidă a preţurilor de desfacere la variaţiile costurilor materiilor prime.
Societatea realizează vânzări prin reţeaua de magazine CRIS PAN de pe raza
municipiului Bucuresti şi prin intermediul unor firme private. Cu firmele private
de distribuţie vânzarea se face pe bază de comenzi ferme şi contracte.
Ca avantaje ale implementării acestei strategii:
 datorită loialităţii clienţilor şi a disponibilităţii lor de a accepta
preţuri mai mari, firma poate obţine profituri mai mari;

20
  aceeaşi loialitate a clienţilor asigură firmei o poziţie forte în faţa
competitorilor, o mai mare flexibilitate în relaţiile cu furnizorii.

Principalii clienţi ai S.C. CRIS PAN S.A. sunt următorii:

S.C. ALFA COMPLEX S.R.L. Paşcani
S.C. ALIMENTARA S.A. Buftea
S.C. GRIGOSTAR S.R.L. Iaşi
S.C. PAGA S.R.L. Iaşi
S.C. TABI-IMPEX S.R.L. Bucuresti
S.C. ALIMENT-GELY Snagov
S.C. CESA S.R.L. Bucuresti
S.C. RADU OLMER S.R.L. Popesti-Leordeni
S.C. FAMILIAL S.R.L.Bucuresti
S.C. TOP CARMIS S.R.L. Ploiesti
S.C. LAVI RAL S.R.L. Iaşi
S.C. GRSM S.R.L. Constanta
S.C. TUDOR S.R.L. Sinaia
S.C. PROMPT MIX S.R.L. Bucuresti
S.C. KAVALA S.R.L. Campina
S.C. FLORIDAN S.R.L. Iaşi
Plata furnizorilor se face în termen de 30 de zile pentru furnizorii fără contract şi
în funcţie de data scadenţei stabilite, pentru cei cu contract.

Principalii furnizori ai societăţii sunt:

DENUMIRE FURNIZORI PRODUSE/SERVICII VALOARE
(mil. lei lunar)
S.C. VINIFRUCT S.A. Sare, amelioratori 20
S.C. AGROMEC S.A. făină 60
S.C. ROMPAN S.A. Iaşi drojdie 40
S.C. DISCRET S.A. Iaşi amelioratori 40
S.C. UNIREA S.A. Iaşi ulei, margarină 10

S.C. ZEELANDIA S.A. Iaşi ingredienţi pentru 5

patiserie
S.C. COCA COLA S.A. Iaşi băuturi răcoritoare 25
S.C. LACTIS S.A. Iaşi brânzeturi 1
S.C. KOSAROM S.A. Paşcani preparate carne 25
S.C. BUCOVINA S.A. sortimente lapte 20

21
 Suceava
S.C. CONEL S.A. Iaşi energie electrică 70
S.C. TERMOFICARE S.A. energie termică 20
Iaşi
S.C. ROMGAZ S.A. Iaşi gaz metan 28
S.C. ROMTELECOM S.A. convorbiri telefonice 7

Schita de amplasare a firmei

S.C. CRIS PAN S.A.

N N
Bl. 9

Grădiniţa
Bl. 7 nr. 13
IN PROIECT Magazin
desfacere
CRIS PAN

Şoseaua Păcurari

4.2. Plan de măsuri privind implementarea sistemului de

management al calităţii de tip HACCP şi ISO
HACCP reprezintă o metodă de abordare sistematică a asigurării inocuităţii
alimentelor, bazată pe identificarea, evaluarea şi ţinerea sub control a tuturor
riscurilor ce ar putea interveni în procesul de fabricare, manipulare şi distribuţie
a acestora. Sistemul HACCP a fost implementat pentru prima dată în anul 1959
de către Compania Pillsbury, SUA, în proiectele sale de cercetare și de realizare
a produselor alimentare destinate programelor spațiale americane. La
fundamentarea metodei HACCP au colaborat împreună compania Pillsbury,
precum și Agenția Națională pentru Aeronautică și Spațiul Cosmic al Statelor
Unite ale Americii (NASA), laboratoarele Natick ale Armatei Statelor Unite ale
22
Americii precum și Grupul de proiectare pentru Laboratoarele Speciale ale
Forțelor Aeriene ale Statelor Unite ale Americii.

Punct critic de control (Critical Control Point - CCP) este un punct care, dacă
este ţinut sub control, va conduce la eliminarea sau reducerea riscurilor
identificate până la un nivel acceptabil. Un astfel de punct poate fi orice fază a
producţiei şi/sau prelucrării (materii prime, transport, depozitare, prelucrare,
etc.).
Punct de control (Control Point - CP) reprezintă orice etapă a procesului în care
trebuie exercitat un anumit control, dar în care pierderea controlului nu conduce
la periclitarea sănătăţii sau vieţii consumatorului.
Ambele tipuri de puncte critice de control sunt importante şi trebuie să fie
ţinute sub control în funţie de gradul de severitate.
Severitate înseamnă gradul de periculozitate a unui pericol pentru sănătatea sau
viaţa consumatorului.
Pericolul prezintă un agent biologic, fizic sau chimic care poate determina
efecte adverse potenţiale, ce pun în pericol sănătatea consumatorilor.
Riscul prezintă o combinaţie între probabilitatea de apariţie a unui efect negativ
asupra sănătăţii şi severitatea efectului respectiv la expunerea la un anumit
pericol.
Etapa 1: Definirea termenilor de referinţă

23
Implementarea sistemului HACCP se realizează pentru o secţie de obţinere a
pâinii. Sistemul urmăreşte respectarea condiţiilor impuse pentru obţinerea unui
produs de calitate, sigur pentru consum, fără defecte, care nu ar putea pune în
pericol sănătatea populaţiei. Pe parcursul implementării planului HACCP pot fi
identificate următoarele tipuri de pericole: chimice, fizice şi biologice.
Pericolul prezintă un agent biologic, fizic sau chimic, sau condiţii propice în
alimente care pot determina efecte adverse potenţiale, ce pun în pericol sănătatea
consumatorilor.
Pericolele biologice sunt reprezentate de diferite microorganisme (bacterii,
viruşi, ciuperci, agenţi parazitari, etc.) potenţial patogene pentru consumatori.
Pericolele chimice sunt reprezentate de diferite substanţe poluante (reziduuri de
pesticide, antibiotice, aditivi, agenţi de spălare, etc.).
Pericolele fizice sunt reprezentate de diferite materiale care pot ajunge
întâmplător în alimente (sticlă, metal, oase, lemn, plastic, cauciuc, pietricele) şi
alte corpuri străine, care pot dăuna consumatorilor.
Riscul prezintă o funcţie de probabilitate a unui efect negativ şi severitatea
acestui efect, ca o consecinţă a prezenţei pericolului în aliment.

Etapa 2: Selectarea echipei H.A.C.C.P.

Se pune la punct o echipă HACCP alcătuită din 5-6 persoane:
• liderul echipei - cu experienţă în aplicarea H.A.C.C.P.;
• secretarul echipei H.A.C.C.P.;
• un inginer cu diverse cunoştinţe despre proiectarea şi exploatarea igienică
a fabricii;
• un specialist în probleme de producţie/proces (inginer mecanico-
energetic);
• un specialist în asigurarea şi controlul calităţii ;
• un microbiolog.

24
Persoanele implicate trebuie:
 să cunoască cu exactitate situaţia reală a întreprinderii, de pe teren, la
locul de muncă;
 să poată face conexiuni la scară mare;
 să fi lucrat în firmă la diverse nivele;
 să poată dezvolta, aplica, menţine şi revizui planul H.A.C.C.P.
Etapa 3: Descrierea produsului şi a metodelor de distribuţie
Pâinea este alimentul de bază produs prin coacerea aluatului obţinut din (cereale
măcinate) făină amestecată cu apă şi drojdie, adăugându-se de la caz la caz
diferiţi ingredienţi în funcţie de categoria pâinii obţinute.

1. Denumirea produsului Pâinea fără sare

2. Caracteristici importante ale produsului Umiditate 35 – 40%
Elasticitate 74 %
Porozitate 73 – 75%
3. Modul de utilizare al produsului Gata pentru consum
4. Ambalare Folie de plastic
5. Durata de valabilitate 96 ore la temperatura de 20ºC şi umiditate
mediului de 75%
6. Unde va fi vândut produsul Comerţ cu amănuntul

7. Instrucţiuni speciale de etichetare

25
8. Control pentru distribuţia specială Transport în lăzi

Etapa 4: Verificarea pe teren a diagramei de flux tehnologic

Există concordanţă între diagrama flux şi situaţia existentă pe teren.

Etapa 5: Analiza pericolelor şi stabilirea măsurilor de control

Esenţa sistemului HACCP constă în identificarea riscurilor înainte de începerea
fabricaţiei produsului, urmată de elaborarea şi aplicarea unor măsuri de
prevenire sau eliminare a riscurilor identificate.
Etapa 6: Determinarea punctelor critice pentru controlul pericolelor
identificate
Pentru determinarea punctelor critice de control se vor studia pe rând toate
etapele procesului tehnologic, începând cu obţinerea materiilor prime şi
terminând cu depozitarea şi distribuţia produsului finit, din punct de vedere al
pericolelor identificate.
Etapa 7: Stabilirea limitelor critice care trebuie respectate pentru a ţine sub
control fiecare punct critic de control identificat
Etapa 8: Monitorizarea
Obiectivele cele mai importante ale monitorizării sunt următoarele:
urmărirea funcţionării sistemului astfel creat să poată fi sesizată orice
tendinţă spre ieşirea de sub control şi să fie luate măsuri corective;
indicarea momentului când s-a pierdut controlul.
Etapa 9: Stabilirea acţiunilor corective
Trebuie aplicate atunci când sistemul de monitorizare indică faptul că a apărut o
deviaţie faţă de limitele critice stabilite.
Acţiunile corective care trebuie să se aplice cât mai curând trebuie să se bazeze
pe evaluarea pericolelor, a probabilităţilor de apariţie precum şi pe utilizarea
finală a produsului.

26
Etapa 10: Stabilirea unui sistem de stocare a înregistrărilor şi a
documentaţiei
Documentul de bază este Manualul H.A.C.C.P., care este un document oficial,
sintetic, de bază în relaţiile societăţii comerciale cu clienţii săi, precum şi în
relaţiile cu reprezentanţii autorităţii locale.

Etapa 11: Verificarea programului H.A.C.C.P.

Această etapă se constituie ca un program separat de verificare a faptului că
sistemul H.A.C.C.P. implementat funcţionează conform planului.
Etapa 12: Revizuirea planului H.A.C.C.P
se realizează prin audituri sau alte proceduri de verificare;
presupune verificări la faţa locului, verificarea tuturor diagramelor de flux
şi a punctelor critice de control;
se realizează periodic sau ori de cîte ori se impune (ca urmare a unei
modificari a produsului sau procesului).

ISO 22000 contine cerinte specifice pentru a fi abordate de catre Sistemul de

Management al Sigurantei Alimentare SMSA astfel:
Elaborarea politicii de calitate si siguranta alimentara pentru organizatie,
dezvoltata de top management;
Stabilirea obiectivelor care vor orienta eforturile companiilor de a se
conforma acestei politici;
Planificarea si proiectarea unui sistem de management si de documentare
a sistemului;
Stabilirea unei echipe multidisciplinare responsabila cu implementarea
cerintelor pentru Siguranta Alimentara;
Definirea procedurilor de comunicare pentru a asigura o comunicare
eficienta cu importante contacte atat din afara companiei cu furnizori,
clienti, cat si comunicarea interna in cadrul companiei;
Gestionarea corespunzatoare a reviziilor pentru a evalua performanta
SMSA;
Furnizarea de resurse adecvate pentru functionarea eficienta a SMSA
inclusiv instruirea corespunzatoare a personalului, angajarea de personal
calificat, asigurarea infrastructurii si a unui mediu de lucru adecvat;
27
Stabilirea unui sistem de trasabilitate, de identificare a produsului pe
intreg lantul de prelucrare;
Stabilirea unui sistem de masuri corective si de control al produselor
neconforme;
Stabilirea unei proceduri de retragere a produsului neconform;
Controlul de monitorizarea dispozitivelor de masurare;
Stabilirea si mentinerea programului de audit intern;

28
29
30
CONCLUZII ŞI OPINII PERSONALE
O modalitate de sintetizare a diagnosticului strategic al întreprinderii este
reprezentată de analiza SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, threats),
care cuprinde pe de o parte analiza mediului (analiza externă) iar pe de altă parte
analiza activităţii proprii (analiza internă).

Analiza mediului (analiza externă) scoate în evidenţă tendinţele pe plan

macroeconomic, oportunităţile şi constrângerile ce se întrevăd, precum şi
impactul acestora asupra rentabilităţii societăţii.

Oportunităţi:

-cerere relativ constantă pentru produsele de bază, un avantaj în condiţiile

recesiunii economice;

-elasticitate redusă a cererii faţă de preţ şi elasticitate negativă faţă de venit;

-mediu economic mai favorabil întreprinderilor cu ciclu scurt de fabricaţie.

Constrângeri:

-reducerea veniturilor reale şi a consumului populaţiei;

-creşterea puternică a concurenţei;

-oscilaţiile foarte mari la preţurile materiilor prime şi calitatea

necorespunzătoare a acestora (de ex. grâu), precum şi fărâmiţarea proprietăţilor
agricole;

-costul foarte ridicat al resurselor financiare, care îngreunează activitatea de

investiţii;

-blocajul financiar şi dificultăţile în găsirea unor parteneri în condiţii

satisfăcătoare de plată;

-preţurile foarte ridicate ale produselor şi serviciilor regiilor autonome (energie

electrică, gaz, apă etc.);

31
-fiscalitatea foarte ridicată şi existenţa evaziunii fiscale.

Analiza activităţii proprii (analiza internă) trebuie să identifice punctele tari şi

punctele slabe ale acesteia.

Puncte tari:

-experienţa îndelungată în domeniu şi existenţa unui personal bine format;

-existenţa unei reţele proprii de distribuţie şi diversificarea produselor desfăcute

prin intermediul acesteia;

-existenţa unui acţionariat relativ stabil;

-producţia reprezentată de produse de bază, cu o cerere relativ stabilă;

-potenţialul de producţie ridicat;

-ciclul foarte redus de fabricaţie şi calitatea produselor;

-rentabilitatea ridicată în toţi anii de funcţionare;

-echilibrul financiar solid şi solvabilitatea ridicată;

-conturarea mai precisă în ultima perioadă a strategiei de vânzări;

-reputaţia firmei şi ponderea ridicată pe piaţa locală;

-inexistenţa restanţelor în plăţile faţă de bugetul statului şi cel al asigurărilor

sociale;
-controlul strict al cheltuielilor şi al fluxurilor de încasări şi plăţi.

Puncte slabe:

-capacităţi de producţie şi transport mai greu de adaptat la reducerea

consumului;

-activitatea de marketing insuficient dezvoltată;

-diversificarea insuficientă a producţiei;

-lichiditatea în scădere;

32
-scăderea ponderii pe piaţa locală şi lipsa extinderii pe alte pieţe.

Pentru valorificarea la maximum a oportunităţilor şi punctelor tari şi evitarea

constrângerilor şi eliminarea punctelor slabe ar fi de recomandat următoarele
măsuri (unele din ele deja în atenţia societăţii):

- controlul strict al cheltuielilor şi supravegherea permanentă a stării de

lichiditate;
- ridicarea calităţii produselor şi în primul rând o adaptare mai bună la
nevoile clientului;
- o politică de vânzări mai agresivă şi consolidarea poziţiei de lider pe
piaţă;
- urmărirea mai atentă a evoluţiei concurenţei;
- stabilirea de relaţii mai stabile cu furnizorii şi clienţii şi afirmarea clară
a cerinţelor faţă de aceştia;

33
Bibliografie:
1) Butler, David – „Dezvoltarea afacerii”, Ed. ALL, Bucuresti, 2006
2) https://www.racis.ro/module/servicii/haccp.php
3)http://www.topconsulting.md/index.php?
option=com_content&view=article&id=16&Itemid=20&lang=ro
4) Ilieş, L., Crişan, E., Bordean, O. (2006), Managementul firmei. Probleme
decizionale şi planul de afaceri, Editura Risoprint, Cluj-Napoca.

34