Proiect

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT
REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A PLAZA HOTELS S.R.L.
BUCUREŞTI
2017
CUPRINS
Partea I.PREZENTAREA MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII
Capitolul1.Informaţii referitoare la întreprindere
1.1.Caracteristici tipologice ale PLAZA HOTELS S.R.L.
1.2.Regulamentul de Organizare şi Funcţionare(ROF)
1.2.1.Organigrama
1.2.2.Organismele de management participativ
1.2.2.1.Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA)
1.2.2.1.1.Structura AGA
1.2.2.1.2.Atribuţiile AGA
1.2.2.1.3.Problemele abordate de către AGA
1.2.2.1.4.Deciziile elaborate de AGA
1.2.2.2.Consiliul de Administraţie(CA)
1.2.2.2.1.Structura CA
1.2.2.2.2.Atribuţiile CA
1.2.2.2.3.Problemele abordate de către CA
1.2.2.2.4.Deciziile elaborate de către Consiliul de Administraţie
1.2.3.Descrierea altor centre decizionale
1.2.3.1.Fişa de post a Managerului general
1.2.3.2.Deciziile elaborate de către Managerul general
1.2.3.3.Fişa de post a Directorului tehnic de producţie

1.2.3.4.Deciziile elaborate de către Directorul tehnic de produţie
1.2.4.Descrierea unei situaţii decizionale complexe din perioada analizată
1.2.5.Funcţiunile organizaţiei
1.2.5.1.Funcţiunea de producţie
1.2.5.2.Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
1.2.5.3.Funcţiunea comercială
1.2.5.4.Funcţiunea financiar-contabilă
1.2.5.5.Funcţiunea de resurse umane
1.2.5.5.1.Structura forţei de muncă după natura funcţiilor ocupate
1.2.5.5.2.Structura forţei de muncă după grupa de vârstă
1.2.5.5.3.Formarea şi perfecţionarea personalului
1.2.5.5.4.Promovarea personalului
1.2.5.5.5.Folosirea timpului de muncă
1.2.5.5.6.Formele de salarizare
1.2.5.5.7.Alte particularităţi ale resurselor umane
1.2.6.Atribuţiile unor compartimente
1.2.6.1.Serviciul aprovizionare
1.2.6.2.Serviciul vânzări
1.2.7.Încadrarea cu personal a structurii organizatorice
1.3.Lista activităţilor identificate în cadrul întreprinderii
1.4.Informaţii despre strategia întreprinderii
Capitolul 2.Diagnosticarea întreprinderii
2.1.Pregătirea diagnosticării(prediagnosticul)
2.2.Investigaţia şi analiza
2.2.1.Culegerea,sistematizarea şi analiza informaţiilor

2.2.1.1.Analiza situaţiei juridice a întreprinderii
2.2.1.2.Diagnosticul activităţii de cercetare-dezvoltare
2.2.1.3.Diagnosticul acivităţii de producţie
2.2.1.4.Diagnosticul potenţialului uman
2.2.1.5.Diagnosticul financiar-contabil
2.2.2.Evidenţierea simptomelor semnificative
2.2.3.Evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe
2.3.Elaborarea recomandărilor
2.4.Postdiagnosticul
Partea a II-a .REPROIECTAREA MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII
Capitolul 3. Elaborarea strategiei
3.1. Diagnosticarea mediului intern al PLAZA HOTELS S.R.L.
3.2.Diagnosticarea mediului extern al întreprinderii
3.2.1. Analiza elementelor de natură politică, economică, social-culturală,

tehnică,legislativă şi ecologică(PESTLE)
3.2.2. Analiza situaţiei ramurii
3.2.2.1.Analiza situaţiei ramurii pe baza „Hărţii grupurilor strategice”
3.2.2.2.Analiza structurii ramurii pe baza factorilor de schimbare
3.2.2.3.Analiza caracteristicilor economice şi de afaceri ale ramurii
3.2.2.4. Analiza situaţiei ramurii pe baza „Modelului M. Porter”
3.2.2.5. Atractivitatea ramurii
3.2.2.6.Situaţia competitivităţii
3.2.3. Analiza poziţiei competitive a întreprinderii
3.2.3.1. Evaluarea oportunităţilor şi pericolelor
3.2.3.2.Analiza profilului competitiv al întreprinderii

3.3.Stabilirea componentelor strategiei PLAZA HOTELS S.R.L.
3.3.1. Stabilirea misiunii întreprinderii
3.3.2. Stabilirea unui scenariu realist
3.3.3. Crearea unui scenariu ideal dorit
3.3.4. Compararea celor două scenarii
3.3.5. Stabilirea opţiunilor strategice
3.3.6. Stabilirea termenelor
3.3.7. Estimarea resurselor materiale , umane şi financiare
3.3.7.1. Estimarea resurselor materiale
3.3.7.1.1. Estimarea necesarului de utilaje
3.3.7.1.2. Estimarea necesarului de materii prime, materiale, etc.
3.3.7.2. Estimarea resurselor umane
3.3.7.3. Estimarea resurselor financiare
3.3.7.3.1.Estimarea fondului de investiţii necesar
3.3.7.3.2. Estimarea resurselor financiare necesare pentru resursele materiale
3.3.7.3.3. Estimarea resurselor financiare necesare pentru resursele umane
Capitolul 4. Reproiectarea structurii organizatorice
4.1. Declanşarea procesului de reorganizare structurală
4.2. Atragerea personalului în procesul de reproiectare structurală
4.3. Pregătirea cercetării
4.4. Investigaţia şi analiza
4.4.1. Colectarea şi sistematizarea datelor referitoare la structura organizatoriă
4.4.1.1. Regulamentul de Organizare şi Funcţionare(ROF)
4.4.1.2. Organigrama
4.4.1.3. Organismele de management participativ

4.4.1.3.1. Adunarea Generală a Acţionarilor(AGA)
4.4.1.3.2. Consiliul de Adimistraţie(CA)
4 .4.1.4. Fişa de post a Mnagerului general
4.4.1.5.Componentele formale ale structurii organizatorice
4.4.1.6. Atribuţiile unor compartimente
4.4.1.6.1. Serviciul aprovizionare
4.4.1.6.2. Serviciul vânzări
4.4.1.7. Încadrarea cu personal a structurii organizatorice
4.4.1.8. Lista activităţilor identificate în cadrul întreprinderii
4.4.1.9. Informaţii despre strategia întreprinderii
4.4.1.10. Prelucrarea informaţiilor referitoare la obiectivele organizaţiei
4.4.2. Analiza structurii organizatorice
4.4.2.1. Analiza structurii prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor
4.4.2.2.Analiza structurii prin prisma respectării principiilor specifice
4.4.2.3.Analiza structurii prin prisma încadrării cu personal a compartimentelor
4.4.2.4.Analiza structurii prin prisma încărcării centrelor de decizie
4..4.2.5.Analiza structurii prin prisma întocmirii ROF
4.4.2.6. Analiza structurii prin prisma elaborării organigramei
4.4.2.7. Analiza structurii prin prisma întocmirii fişelor de post
4.4.3. Raţionalizarea structurii organizatorice
4.4.3.1. Elaborarea măsurilor de perfecţionare a structurii existente
4.4.3.2. Consemnarea schimbărilor în structură
Capitolul 5. Perfecţionarea sistemului informaţional
5.1. Definirea ariei şi cerinţelor studiului

5.1.1. Declanşarea studiului
5.1.2. Stabilirea temei
5.1.3. Prezentarea problemelor
5.1.4. Stabilirea obiectivelor studiului
5.2. Elaborarea unui studiu preliminar
5.2.1. Caracteristici tipologie ale PLAZA HOTELS S.R.L
5.2.2.Restricţiile sistemului informaţional
5.2.3. Compartimentele implicate în perfecţionaarea sistemului
5.3. Prezentarea sistemului informaţional existent
5.3.1. Secvenţă a sistemului informaţional al activităţii de aprovizionare ,

depozitare şi alimentare a locurilor de muncă
5.3.1.1. Documentele folosite în sistem (suporţii informaţionali)
5.3.1.2. Descrierea sistemului informaţional
5.3.1.3. Reprezentarea grafică a sistemului informaţional
5.3.1.4. Inventarierea informaţiilor folosite
5.3.1.5. Prezentarea mijloacelor de tratare a informaţiilor
5.3.2. Secvenţă a sistemului informaţional al activităţii de înmagazinare a

produselor finite
5.3.2.4. Mijloacele de tratare a informaţiilor
5.3.3 .Secvenţă a sistemului informaţional al activităţii de vânzare a produselor

5.3.3.4. Inventarierea informaţiilor
5.3.3.5. Mijloacele de tratare a informaţiilor
5.4. Analiza sistemului informaţional existent
5.4.1. Analiza prin prisma princiiplor de proiectare şi funcţionare
5.4.2. Analiza prin prisma deficienţelor majore ale sistemului
5.4.3. Analiza componentelor sistemului (informaţii, circuite, fluxuri, proceduri şi

mijloace de tratare a informaţiilor)
5 .4.3.1. Deficienţe prin prisma informaţiilor
5.4.3.2. Deficienţe prin prisma circuitelor şi fluxurilor informaţionale
5.4.3.3. Deficienţe prin prisma procedurilor informaţionale
5.4.3.4. Deficienţe prin prisma mijloacelor de tratare
5.4.4. Sistematizarea principilor deficienţe constatate
5.5. Elaborarea noului sistem informaţional
5.5.1. Formularea măsurilor de perfecţionare
5.5.2. Elaborarea proiectului general al noului sistem
5.5.3. Elaborarea proiectului de detaliu al noului sistem (descrierea noului sistem)
5.5.3.1.Pntru activitatea de aprovizionare, depozitare şi alimentare a locurilor de muncă
5.5.3.2. Pentru activitatea de înmagazinare a produselor finite
5.5.3.3. Pentru activitatea de vânzare a produselor finite
5.6. Prezentarea avantajelor noului sistem informaţional.
Capitolul 7. Adaptarea motivării la particularităţile personalului
7.2. Descrierea sistemului motivaţional existent

7.2.1. Caracteristici tipologice ale PLAZA HOTELS S.R.L.
7.2.2. Încadrarea cu personal a PLAZA HOTELS S.R.L.
7.2.2.1. Structura forţei de muncă după natura şi nivelul de pregătire
7.2.2.2. Structura forţei de muncă după natura funcţiilor ocupate
7.2.2.3. Structura forţei de muncă după grupa de vârstă
7.2.3. Formarea şi perfecţionarea personalului
7.2.4. Promovarea personalului
7.2.5. Folosirea timpului de muncă
7.2.6. Formele de salarizare
7.2.7.Identificarea nevoilor şi a factorilor motivaţionali
7.3. Analiza motivării personalului în cadrul PLAZA HOTELS S.R.L.
7.3.1. Analiza prin prisma încadrării cu personal
7.3.2. Analiza prin prisma formării şi perfecţionări personalului
7.3.3. Analiza prin prisma promovării personalului
7.3.4. Analiza prin prisma utilizării timpului de muncă
7.3.5. Analiza prin prisma formelor de salarizare
7.3.6. Analiza prin prisma factorilor motivaţionali utilizaţi
7.3.7. Analiza prin prisma gradului de satisfacere a nevoilor
7.3.8. Sinteza punctelor forte şi slabe în procesul motivării
7.4. Elaborarea măsurilor de perfecţionare

PARTEA I
PREZENTAREA MANAGEMENTULUI
ÎNTREPRINDERII
Capitolul 1
Informaţii referitoare la întreprindere
1.1.Caracteristici tiplogice ale PLAZA HOTELS S.R.L.
PLAZA HOTELS S.R.L., este un hotel boutique de 4 stele superior,membru

al Asociaţiei Europene Exclusive Hotels”Charm şi Character”.
De o eleganţă clasică şi rafinată,hotelul este amplasat într-o clădire aparţinând

patrimonului architectural national,edificiul în care se află “Hotel Domenii Plaza” a aparţinut
scriitoarei Doina Uricariu.Clădirea este clacată cu acelaşi fel de piatră ca şi Arcul de
Triumf.Este proiectat cu grijă pentru detalii şi bun gust,decorat cu materiale deosebite,precum
marmura de Carrara,lemn preţios,obiecte de artă(statui de bronz,argintărie
veche,cristaluri,porţelanuri),ceea ce îi conferă distincţie şi personalitate.
Situat în zona rezidenţială,Hotel Domenii Plaza este totodată aproape şi de principalele

atracţii ale oraşului.Pentru turiştii de business,cât şi pentru cei aflaţi în vacanţă ,hotelul este
locaţia ideală:
 15 minute distanţă de aeroportul international
 10 minute distanţă de centrul oraşului
 5 minute de Centrul Expoziţional RomExpo
Hotel Domenii Plaza îşi găzduieşte oaspeţii în 35 de camere decorate cu stil ,cu mobilier din
lemn masiv de cireş sau nuc,material din bumbac egiptean sau lână englezească,având
posibilitatea de a allege între:
 20 camere Standard single şi double
 5 Executive Studio
 10 Business Suite
PLAZA HOTELS S.R.L. are ca obiect de activitate prestarea de servicii în domeniul hotelier.
Printre facilităţile oferite oaspeţilor se numără:

 Servicii de restaurant,bar şi terasă
 Curăţătorie
 Room-service
 Acces Internet
 Spa(Jacuzzi,saună,masaj)
 Parcare privată
“Oliviers”,restaurantul hotelului,este locul potrivit pentru o călătorie gastronomică,oferind

un mix de excepţie între bucătăria modernă şi cea clasică.Veţi fi încântaţi de atmosfera caldă
şi de ambientul rafinat.
Hotel Domenii Plaza vă pune la dispoziţie 5 săli de conferinţă ,cu capacitate cuprinse
între 15 şi 200 de personae,unde se pot organiza atât traininguri,seminarii,conferinţe,întâlniri de
afaceri,cât şi petreceri private şi corporate.
Terasa”Astrodom” situate la ultimul etaj oferă o privelişte încântătoare asupra

oraşului,transformând fiecare prânz,cină,cocktail sau petrecere într-un eveniment pe care nu-l
veţi uita uşor.
Hotel Domenii Plaza este un hotel residential.Din ianuarie 2010.Hotelurile Residence se

numără printer primii membrii ai BLLA(Boutique and Lifestyle Longing Association),singura
asociaţie mondială a hotelurilor boutique,cu sediul la Los Angeles.De asemenea,Hotelurile
Residence sunt primele hoteluri româneşti partenere ale CNN şi totodată singurele hoteluri
boutique din România care îşi asociază numele cu cea mai mare reţea de televiziune de ştiri şi
informaţie din lume.
1.2.Regulamentul de Organizare şi Funcţionare(ROF)
Din investigaţia întreprinsă în rândul angajaţiilor cu răspunderi în domeniul

servicii,precum şi a managerilor din cadrul întreprinderii a rezultat că întreprinderea nu mai
dispune de un Regulament de Organizare şi Funcţionare.
1.2.1.Organigrama
Configuraţia structurii organizatorice este ilustrată de organigrama din figura 1.1.După
cum se constată,firma are un potenţial uman de 79 de persoane.
1.2.3.Descrierea altor centre decizionale
Descrierea postului
Postul:Manager general
Numele şi prenumele:ADRIAN ZAHARIA
Sarcini,competenţe şi responsabilităţi:
-Planifică,organizează,coordonează,conduce şi controlează activităţiile hoteliere;

-Stabileşte relaţii optime cu furnizorii,pentru rezolvarea în timp util şi în bune condiţii a tuturor
problemelor care apar;
-Prospectează piaţa de profil în vederea optimizării continue a serviciilor oferite,având ca scop
final realizarea obiectivelor acceptate;
-Răspunde pentru calitatea acivităţii personalului aflat în subordine şi pentru fluxul operaţional
la
nivelul hotelului;
-Elaborează strategiile de dezvoltare a serviciilor specific;
-Dezvoltă şi promovează imaginii hotelului prin planificarea şi coordonarea activităţiilor de
marketing şi publicitate;
-Asigură o bună promovare şi vânzări de servicii hoteliere;
-Dezvoltă relaţiile cu agenţiile de turism;
-Supervizează utilizarea corespunzătoare a metodelor de fidelizare a clientele;
-Efectuează operaţiile specifice de cazare şi alimentaţie;
-Organizează programe turistice opţionale;
-Asigură un climat favorabil clienţilor.
1.2.3.2.Deciziile elaborate de către Managerul general
În peroada analizată Managerul general a elaborate în principal următoarele decizii:
-Mobilizarea personalului din subordine în vederea menţinerii standardelor înalte ale

serviciilor hoteliere oferite;
-Pregătirea personalului prin parcurgerea unor cursuri în domeniul hotelier;
-Organizarea de evenimente pentru clienţii;
-Verificarea gestionării financiare;
-Reorganizarea serviciilor hoteliere.
1.2.5.Funcţiunile organizaţiei
Procesele de muncă din cadrul întreprinderii sunt evidenţiate de descrierea funcţiunilor

întreprinderii care sunt reprezentate de funcţiunea de:producţie,cercetare-
dezvoltare,comercială,financiar-contabilă şi de resurse umane.
1.2.5.1.Funcţiunea de producţie
Funcţiunea de producţie,reprezintă toate compartimentele în care se produc serviciile

.Acestea înregistrează încasări şi costuri.Funcţiunea de producţie cuprinde:serviciul
cazare,alimentaţie şi serviciile care realizează drept prestaţii(închiriere săli,piscină,parcare).În
cadrul domeniului hotelier,funcţiunea de producţie prezintă următoarele particularităţi:
 Activităţiile ce le alcătuiesc sunt de o mare diversitate,cu o tehnologie specifică
fiecărui serviciu care elaborează oferta de servicii;
 O mare parte dintre activităţile incluse în cadrul funcţiuni sunt făcute în prezenţa
clientului şi la solicitarea acestuia,în conformitate cu nevoia individuală;
 Calitatea servicilor este dată şi de măsura în care întreprindere este pregătită să
răspundă ,la locul de producţie şi consum,cererii de servicii.
Acivitatea de producţie culinară este similară ,în mare parte cu activitatea de producţie
industrială,baza constituind-o tehnologia de fabiricaţie în care sunt agenţi specialişti în arta
culinară ,ustensilele de preparare a produselor şi o serie de materii prime şi materiale specific
prin a căror transformare se obţin preparatele.
Activităţiile parcurse după realizarea prestaţiilor sunt mai retrase şi sunt date de legătura pe
care o au cu turiştii.
Alte activităţii incluse în cadrul funcţiuni de producţie:
 depozitarea mărfurilor;
 controlul tehnic de calitatea produselor culinare;
 întreţinerea şi repararea utilajelor.
1.2.5.2.Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
Funcţiunea cercetare-dezvoltare reuneşte atât activităţi destinate înnoirii producţiei şi

dezvoltării societăţii,cât şi activităţi care,conform teoriei,se include în funcţiunea de
producţie.
Un obiectiv permanent al “Hotel Domenii Plaza”îl constituie perfecţionarea continuă a
produslui care face obiectivul activităţii sale.
În cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare intră următoarele activităţii:
 Previziunea care permite conducerea hotelului în condiţii de eficienţă ridicată;
 Prognoza determină evoluţia probabilă a hotelului în perspective,având character
general şi orientativ;
 Planificarea este cea care asigură punerea în aplicare a strategiilor şi tacticilor alese
pentru atragerea clienţiilor.
Invovaţia se desfăşoară în situaţia lansări pe piată a unor noi produse culinare şi
servicii,de modelare a produselor.
Complexitatea conceptului de produs în cadrul hotelui sugerează funcţia de activitate
practică iar conţinutul funcţiunii de cercetare-dezvoltare îmbracă o mare varietate de forme de
manifestare cum ar fi:
 diversificarea gamei de prestări cu note specifice în cazul serviciilor de cazare,masă şi
agreement;
 tipologia şi dotarea camerelor de cazare;
 introducerea în fabricaţie a unor produse culinare noi.
1.2.3.5.Funcţiunea comercială
Funcţiunea comercială este coordonată de directorul commercial.Hotelul apare

în cadrul pieţei pe de o parte în calitate de comparator al unor bunuri material şi servicii
necesare realizării prestaţiilor sale,iar pe de altă parte ,în calitate de vânzător al serviciilor
cuprinse în propriul obiectiv de activitate.Întreprinderea de turism,întreţine cu piaţa relaţii
specific,de vânzare cumpărare.Aceste relaţii presupun desfăşurarea unor activităţi care sunt
corporate în cadrul funcţiuni comerciale.
Principalele activităţi în cadrul “Hotel Domenii Plaza” sunt următoarele:
 aprovizionarea cu mărfuri şi servicii:presupune şi asigurarea unor resurse material în
vederea realizării prestaţiilor de servicii.Bunurile de aprovizionat şi bunurile specific
fiecărei fiecărei categorii de prestaţii:
-echipament touristic şi hotelier(mobilier,aparatură electrică şi electronica);
-maşini şi utilaje necesare serviciilor de masă(maşini de gătit,de păstrare a alimentelor
şi băuturilor,mobilier pentru servirea mesei);
-materii prime şi material pentru realizarea produselor culinare;
-mărfuri vândute în cadrul procesului de prestare a serviciilor;
-echipamente de agreement.
 angajarea unor prestaţii neceasre desfăşurării activităţii turistice(asigurarea unor

sectoare în unitatea de alimentaţie pubilcă,transportul efectuat cu mijloace
turistice,efectuarea unor revizii şi reparaţii a echipamentului touristic);
 vânzarea prestaţiilor:
Servirea clienţilor este definitorie prin modul de înţelegere a personalului de către client.
Desfăşurarea eficientă a activităţilor implică cunoaşterea profundă a cerinţelor pieţei şi
procurarea resurselor financiare.
1.2.5.4.Funţiunea financiar-contabilă
Funcţiunea financiar-contabilă este alcătuită din domeniul economic şi biroul finanţe-

contabilitate.
În cadrul acestei funcţiuni lucrează directorul financiar căruia i se subordonează:adjunctul
directorului,3 contabili,1 contabil financiar,2 casiere,3 agenţi aprovizionare,1 asistent
aprovizionare.
Funcţiunea finaciar-contabilă are datoria de a verifica ansamblul încasărilor
hotelului.Controlul financiar are măsura de a verifica informaţiile contabile.În această funcţiune
intră şi serviciul casă-facturare care centralizează ansamblul vânzărilor realizate în
hotel.Casierului de zi îi revine responsabilitatea de a înregistra în fişele de cont ale clienţilor,a
serviciilor de care au beneficiat aceştia efectuarea operaţiilor de schimb valutar,încasarea notelor
de plată.Casierul de noapte are ca atribuţii:înregistrarea în cont a serviciului cazare,închiderea
caselor de marcat din hotel,închiderea conturilor clienţilor şi elaborarea rapoartelor de activiate
ale zilei.
1.2.5.5.Funcţiunea de resurse umane
Funcţiunea de resurse umane se ocupă de angajaţi şi se bazează pe principiul că

implementarea personalului este o condiţie a succesului organizaţiei.Aceasta presupune o
permanentă relaţie angajator-angajat.
Totalizând numărul angajaţilor din toate departamentele rezultă „Hotelul Domenii
Plaza”are un total de 79 de angajaţii.
Mai mult de 50% din angajaţi se găsesc în departamentele operaţionale de cazare şi
alimentaţie care sunt de fapt cele mai importante departamente ale hotelului .Ca proporţie pe
sexe,în personalul hotelului femeile sunt mai numeroase-60%,faţă de bărbaţi -40%.
Majoritatea angajaţilor sunt tineri cu vârsta cuprinsă între 18 şi 25 de ani ,cea ce
corespunde obiectivelor propuse în cadrul noi ploitici de personal a hotelului,de angajare a unui
colectiv nou,tânăr,cu o calificare corespunzătoare.
Funcţiunea de resurse umane are următoarele atribuţii:
 să recruteze,să pregătească şi să menţină calitatea de vârf a personalului care se cere
într-un hotel de 4 stele;
 să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanţelor angajaţilor;
 să menţină un nivel al salariilor baazat pe performanţa în muncă;
 să implementeze şi să dezvolte un program de benefici şi compensaţii pentru angajaţi;
 să caute oportunităţi pentru pregătirea personalului atât în ţară cât şi în străinătate;
 să asigure un program flexibil în funcţie de gradul de ocupare al hotelului;
 să respescte legislaţia muncii.
Nr. Indicatori
crt.
0 1 2 3 4 5 6
1 Capital social UV 15110083 11408598 15902477 11749346
2 Capital fix UV 21159000 22009871 22912342 2108213
3 Cifra de afaceri UV 1600605 2077580 2950272 3438118
4 Costurile UV 1516149 1975591 2023361 2404592
produselor
vândute,din care
cheltuieli:
4.1 -materiale 1006321 1321629 1526471 1001983
4.2 -cu manopera 509828 653962 496890 1402609
5 Profit brut UV 87457 105308 932705 1040501
6 Cheltuieli la 100 UV/1000 94,72 950,90 685,82 699,39
UV cifră de afaceri
7 Număr de salariaţi Nr. 87 98 100 79
8 Număr de Nr. 80 96 94 60
muncitori
9 Fond de salari UV 58373806 59820029 56918241 59644083
pentru salariaţi
10 Salariul mediu UV 670963 610408 569182 754988
anual
11 Productivitatea UV/S 18397 21199 29502 43520
muncii
12 Productivitatea UV/1000 7,56 9,43 12,87 16,34
capiatlului fix
13 Viteza de rotaţie a rot/an 0,10 0,18 0,19 0,29
capitalului social
14 Rata rentabilităţii % 5,76 5,33 46,09 43,27
costurilor
comerciale
16 Rata rentabilităţii % 0,57 0,92 0,88 0.85
economice
1.2.5.5.1.Structura forţei de muncă după natura funcţiilor ocupate
Combinată cu structura pe sexe,împărţirea pe funcţii de management şi funcţii de

execuţie,structura personalului din „Hotel Domenii Plaza” este cea din tabelul 1.1.
Natura Management
Nr. funcţiei Execuţi Total

e
crt. Sexul Superior Mediu Inferior Total
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Feminin 1 4 - 5 40 45
2 Masculin 5 6 - 11 23 34
Total 6 10 - 16 63 79
1.2.5.5.2.Structura forţei de muncă după grupa de vârstă
Combinată cu structura pe sexe,împărţirea pe grupe de vârstă,structura

personalului din „Hotelul Domenii Plaza”este cea din tabelul 1.2.
Grupa de Peste
Nr. vârstă 18-25 26-30 31-40 41-50 51-60 60 Total
crt. Sexul
0 1 2 3 4 5 6 7 8
1 Feminin 20 5 7 9 4 - 45
2 Masculin 17 5 6 4 2 - 34
Total 37 10 13 13 6 - 79
1.2.5.5.3.Formarea şi perfecţionarea personalului
Informaţiile referitoare la formarea şi perfecţionarea personalului au fost culese de la

serviciul de resurse umane şi din discuţiile directe avute cu managerii din cadrul
întreprinderii.
O sinteză a situaţiei şi perfecţionării angajaţilor în perioada analizată este prezentată în

tabelul 1.3.
Domeniul Funcţia ocupată Nivelul pregătirii anterioare Cursuri de: Total
pregătiri
de bază
Formare
Perfecţionare
Generală
Specializare
Necalificat
Medie
Execuţie
Superioara
Management
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Economic 2 10 12 - - - - 1 2 36
0
Tehnic 2 4 2 - - - - 4 2 14
Juridic - - - - - - - - - -
Altul - - - - - - - - - -
Muncitori - - - - - 20 20 - - 40
Total 4 14 14 - - 20 20 14 4 90
1.2.5.5.4.Promovarea personalului
În cadrul”Hotelului Domenii Plaza”activitatea complicată de evaluare a performanţelor

stă la baza deosebiri potenţialului uman şi stabiliri perspectivei profesionale şi promovării
angajaţilor.Deasemenea,în funcţie de rezultatele obţinute prin evaluarea
performanţelor,corelate cu planul carierei angajatului,la nivel de hotel,au promovat circa
9-12% dintre salariaţii în 2000;15-20% în 2001 şi 10-15% în 2002.
Astfel,ploitica de promovare a personalului care se aplică în cadrul hotelului se

caracterizează prin criterii de promovare obiective,echitabile şi corecte.
Promovarea se realizează prin:
-evaluarea performanţelor şi planul carierei;
-concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior.
Salariul suplimentar prin promovare este relevanţa pentru noul post,candidaţii respinşi
fiind trataţi cu înţelegere în cadrul hotelului,nefăcându-se discriminări.
1.2.5.5.5.Folosirea timpului de muncă
Structura timpului de muncă şi de odihnă pe categorii de personal,în perioada analizată

este cea din tabelul 1.4.
Timp mediu de Timp de odihnă (h) pe: Concediu (zile)

muncă(h) pe:
Categorii
de
personal
z săptămân an perioad zilni săptămân anua suplimenta
i ă ă c ă l r
de lucru
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Manageri 9 60 210 0,5 13 98 20 -

0
Executanţ 8 40 184 0,5 16 100 20 -

i 0
Muncitori 8 40 184 1 16 100 9 5

0
1.2.5.5.6.Formele de salarizare
Potrivit unor teorii motivaţionale salariul constituie un factor motivaţional,ceea ce

înseamnă că trebuie avut în vedere atunci când se analizează procesele prin care se
motivează personalul unei întreprinderi.
În cadrul „Hotelului Domenii Plaza”sistemul de salarizează prezintă mai multe forme,în

funcţie de categoria de personal,aşa cum reiese din tabelul 1.5.
Categoria de personal Forma de salarizare Modul de calcul al

salariului
1 2 3
Manageri de nivel mediu şi Regie Realizarea integrală a
superiori sarcinilor
Maiştri Acord direct Pe baza normei de

producţie
Executanţi,din care:
-economişti Regie Realizarea integrală a
sarcinilor
-ingineri Regie Realizarea integrală a
sarcinilor
-jurişti Regie Realizarea integrală a
sarcinilor
-muncitori Acord direct pe formaţie Pe baza normei de
producţie
1.2.5.5.7Alte particularităţi ale resurselor umane
În cadrul „Hotelului Domenii Plaza” se realizează activităţii turistice,alături de potenţial

şi echipamente,a resurselor umane,factor ce asigură funcţionalitatea celorlalte
componente ale afaceri.Atât atracţiile cât şi dotările materiale cu o existenţă
acceptabilă,sunt în aşteptare,ele capătă o formă,devenind produse turistice şi pot fi
consumate datorită factorului uman.
În domeniul serviciilor,lucrătorul reprezintă elementul principal,uneori care conferă

prestaţiilor posibilitatea de a creea efecte utile care să satisfacă cerinţele clienţiilor.
Lucrătorul este acela care creează serviciul,având rol determinant în realizarea

corespunzătoare numeric şi sub raportul pregătirii profesionale conduce în cel mai înalt
grad o mulţime de cerinţe de comportament impuse de relaţiile în care se află cu
purtătorii cererii.Sezonalitatea personalului din cadrul hotelului afectează deopotrivă
,eficienţa economico-socială a hotelului.Calitatea serviciilor exprimă măsura în care
satisface cerinţele consumatorului.
Calitatea serviciilor este definită de următoarele caracteristici:
-prestarea cât mai corectă a serviciului ,aceasta presupune corectitudinea întocmiri

notelor de plată,ţinerea corectă a evidenţelor de plată ,ţinerea corectă a evidenţelor
contabile şi prestarea serviciului la timp;
-capacitatea este asigurată prin utilizarea unor cunostinţe de specialitate şi a unui personal
calificat în prestarea serviciului;
-amabilitatea personalului este caracterizată prin:politeţe;respect;consideraţie şi prietenie;
-manifestarea unei maxime responsabilităţi din partea prestatorilor,exprimate prin

receptivitate şi dorinţa de a răspunde la solicitarea consumatorului;
-înţelegerea nevoilor specifice consumatorului care presupune atât personalizarea

nevoilor cât şi personalizarea relaţiilor;
-elemente vizibile care trebuie să fie atractive:ambianţa şi confortabilitatea,personal

îngrijit îmbrăcat;dotări cât mai moderne.
În general consumatorul apreciază calitatea serviciului comparând aşteptările sale cu

experienţa câştigată în timpul prestării acestuia.
Dezvoltarea tusrismului şi sporirea exigenţelor consumatorilor antrenează o creştere a

răspunderii materiale şi morale ale personalului.Ca urmare,în procesul de selecţie va
trebui să se ţină seama,atât de pregătirea profesională,cât şi de calităţile morale ale
lucrătorilor,referitoare la corectitudine,răbdare,solicitudine,capacitatea de a înţelege
trăsăturile de caracter ale turistului şi de a anticipa nevoile acestuia.
1.2.6.Atribuţiile unor compartimente
Dintre toate compartimentele întreprinderii,compartimentele Aprovizionare şi Vânzări

prezintă unele probleme privind încadrarea cu personal,de aceea vom prezenta atribuţiile
acestor compartimente.
1.2.6.1.Serviciul aprovizionare
Serviciul Aprovizionare are rolul de a planifica şi realiza aprovizionarea cu materii

prime,materiale,combustibil,etc.,precum şi de a gestiona aceste resurse.Pentru aceasta
este necesar să fie îndeplinite următoarele atribuţii:
 program de aprovizionare;
 urmărirea aprovizionării;
 depozite,gestionare şi controlul stocurilor;
 stocuri supranormative şi lichidarea acestora;
 fundamentarea necesarului de aprovizionat pentru materii prime,materiale;
 alege furnizorii în funţie de calitatea,preţul şi termenele de livrare pentru
articolele cuprinse în planul de aprovizionare;
 urmăreşte respectarea disciplinei contractuale de către furnizori,privin
sortimentele,calitatea,termenele de livrare;
 stabilirea unor niveluri ale stocurilor pentru articolele prevăzute în planul de
aprovizionare;
 organizează şi participă la recepţia cantitativă şi calitativă a produselor
aprovizionate şi face propuneri pentru componenţa comisilor de recepţie;
 organizează spaţiul pentru depozitarea produselor pe grupe;
 eliberează la timp produsele aprovizionate în conformitate cu nevoile de consum;
 efectuează împreună cu comisiile stabilite inventarieri periodice a produselor
depozitate.
1.2.6.2.Serviciul vânzări
Pentru acest serviciu au fost identificate următoarele atribuţii ,pe care personalul
trebuie să le ducă la îndeplinire:
 reprezentarea companiei la întâlniri de promovare;
 planificarea activităţilor de vânzare;
 organizarea activităţii „Departamentului Vânzări”;
 colaborarea cu responsabilul de marketing pentru identificarea unei strategii de
atragere a noilor clienţi şi când este cazul de întreţinere a relaţilor cu cei existenţi;
 prospectarea pieţei în scopul găsirii de noi clienţi;
 menţinerea unei relaţii profesionale strânse cu clienţii astfel încât aceştia să
rămână loiali produselor şi serviciilor hotelului;
 înţelegerea completă a nevoilor clienţilor şi asigurarea suportului necesar până la
soluţionarea acestora;
 creşterea portofoliului de clienţi şi urmărirea fidelizării clienţilor existenţi;
 găsirea rapidă a celor mai eficiente soluţii pentru problemele intervenite pe
parcursul derulării vânzării,precum şi a problemelor intervenite post vânzare;
 monitorizarea programelor de marketing stabilite pentru realizarea obiectivelor de
vânzări în concordanţa cu bugetul stabilit;
 atingerea targhetului.
1.2.7.Încadrarea cu personal a structurii organizatorice
Structura personalului în ffuncţie de tipul postului ocupat,nivelul de pregătire şi natura

pregătirii pe compartimentele întreprinderii este redată în tabelul 1.6.
Nr. Compartiment/funcţi Total Pesronal grupat după:

e
crt. Tipul de post nivelul pregătirii profesionale
ocupat
Con Exe- Ope Superioară Medie Gene-

- -
cu- Eco- Teh- Alte Eco- Teh- Alte rală
du- rativ
tant no- nică Spec. no- nică sp-
cere
mică mic ec.
ă
1 Contabilitate 4 1 2 1 1 1 - 1 1 - -
2 HR Externalizat 2 1 - 1 - 1 - - 1 - -
3 Economist 1 - 1 - 1 - - - - - -
4 Operator rezervări 2 - 1 1 - 1 - - - - 1
camere
5 Agent vânzări 4 - 4 - - 1 - - 1 - 2
6 Organizator activ 1 - 1 - - 1 - - - - -
turism
7 Gestionar 1 - 1 - - - - - - - 1
8 Recepţioner 9 - 9 - - 3 - - 3 - 3
9 Bellboy 2 - 1 1 - 1 - - - - 1
10 Cameristă hotel 14 - 10 4 - 5 5 - - - 4
11 Şef de sală 2 1 1 - 1 - - - - - 1
12 Ospătar 12 - 6 6 - 3 3 - - - 6
13 Bucătar 2 - 2 - - 1 - - 1 - -
14 Patiser 1 - 1 - - 1 - - - - -
15 Funcţionar 1 1 - - - - - 1 - - -
administrativ
16 Gestionar depozit 2 - 2 - - - - - - - 2
17 Agent comercial 1 - 1 - - - - - - - 1
18 Electrician 2 - 1 1 - - 1 - 1 - -
19 Instalator 1 - 1 - - - - - - - 1
20 Îngrijitor clădire 1 - 1 - - - - - 1 - -
21 Lucrător bucătărie 4 - 2 2 - 2 - - - - 2
22 Şofer 1 - 1 - - 1 - - - - -
23 Manager general 1 1 - - 1 - - - - - -
24 Staff Board 3 1 1 1 2 - - 1 - - -
25 Manager financiar 1 1 - - 1 - - - - - -
26 Manager marketing 1 1 - - 1 - - - - - -
27 Logistică şi IT 1 - 1 - - 1 - - - - -
28 Administrator 2 - 1 1 - 1 - - - - 1
general arc
29 Şef recepţie 2 1 1 - 1 - - - - - 1
30 Guvernanţă hotel 1 - 1 - - 1 - - - - -
31 Spălătorie 1 - 1 - - - - - - - 1
externalizat
32 F şi B manager 2 1 1 - 1 - - 1 - - -
33 Bucătar şef 1 1 - - - 1 - - - - -
34 Manager 2 1 - - - 1 - - - - -
aprovizionare
35 Tehnic ARC 2 - 1 1 - 2 - - - - -
36 Tehnic DOMENII 1 - 1 - 1 - - - - - -
Administrator 2 2 - - - 1 - - 1 -
general domenii
37
TOTAL GENERAL 92 14 58 16 11 27 9 4 9 1 28
1.3.Lista activităţilor identificate în cadrul întreprinderii
Activităţile identificate în cadrul întreprinderii sunt în număr de 24,se regăsesc atât în

structura de producţie ,cât şi funcţională şi sunt următoarele:Planificare, Programare,
Strategie, Organizare, Alimentaţie, Vânzări şi marketing, Contabilitate, Întreţinere,
Securitate, Personal şi training(resurse umane), Divizia de cazare,
Energie,Întreţinere,Rezervări, Front-office, Serviciul de etaj, Aprovizionare,Depozitare şi
conservare, Producţie culinară ,Servire,Promovare,Desfacere, Financiar-contabil.
1.4.Informaţii despre strategia întreprinderii

În şedinţa pe care a avut-o managerul hotelului s-au stabilit următoarele obiective:
-creşterea cifrei de afcaeri pe piaţa hotelieră faţă de 2016;
-realizarea unui volum al încasărilor în special prin ocuparea la maxim a locurilor de

cazare oferite ceea ce reprezintă o creştere a cotei de piaţă;
-creşterea cu 30-40% a gradului de informare al publicului privind serviciile de cazare ale

hotelului ;
-atragerea clienţilor străini.
Scopul principal al „Hotelului Domenii Plaza” este de a asigura pieţei hoteliere servicii
de o calitate deosebită care să permită onorarea cerinţelor atât a clienţilor tradiţionali cât
şi a clienţilor străini.
Pentru atingerea scopului propus sunt stabilite următoarele obiective:
-dezvoltarea politicii de publicitate prin realizarea de materiale promoţionale:pilante şi

afişe;
-promovarea servicilor de cazare oferite de către hotel în cadrul târdurilor şi expoziţilor

din domeniul turistic;
-stimularea cererii pe piaţa internă printr-o politică de promovare directă a servicilor;
-specializarea bucătarilor în realizarea unor preparate tradiţionale din alte culturi;
-diferenţierea pe cât posibil a politicilor de marketing pe cele trei grupe de

servicii:retaurant,cazare;produse;
-itensificarea activităţii de cercetarea a pieţei pentru identificarea nevoilor clienţilor în

materie de servicii hoteliere.
Capitolul 2.
Diagnosticarea întreprinderii
Analiza diagnostic reprezintă o cercetare a principalelor aspecte economico-
financiare,juridice,comerciale,tehnice şi sociale,efectuându-se în vederea identificării
punctelor forte şi slabe,precum şi a cauzelor şi efectelor acestora.
2.1.Pregătirea diagnosticări (prediagnosticul)
În analiza-diagnostic propriu-zisă se culeg şi se sistematizează datele referitoare la

domeniile investigate,se analizează şi se interpretează datele şi se identifică punctele forte
şi slabe ale fiecărui domeniu.
În ceea ce priveşte echipa de elaborare a diagnosticării,deşi aceasta se recomandă să fie

constituită din persoane cu pregărire diversă (economică ,tehnică, juridică),pentru
scopurile didactice pe care le urmărim,ea se rezumă fie la un grup de cursanţi,fie la
fiecare cursant care urmăreşte familiarizarea cu această metodologie de lucru.
2.2.1.Culegerea , sistematizarea şi analiza informaţiilor
2.2.1.1.Analiza situaţiei juridice a întreprinderii
Evidenţierea unor puncte forte şi slabe din domeniul juridic presupune o analiză a
următoarelor aspecte:
-legalitatea înfinţării şi funcţionării întreprinderii;
-încadrarea în reglementările privind dreptul muncii;
-încadrarea în reglementările fiscale;
-respectarea reglementărilor privind dreptul mediului;
-respectarea reglementărilor privind dreptul civil;
-încadrarea în reglementările privind dreptul comercial;
-existenţa unor împrumuturi bancare scadente purtătoare de penalităţi;
-litigiile în care este implicată întreprinderea.

De o eleganţă clasică şi rafinată,hotelul este amplasat într-o clădire aparţinând patrimonului
architectural national,edificiul în care se află “Hotel Domenii Plaza” a aparţinut scriitoarei
Doina Uricariu.Clădirea este clacată cu acelaşi fel de piatră ca şi Arcul de Triumf.Este
proiectat cu grijă pentru detalii şi bun gust,decorat cu materiale deosebite,precum marmura de
Carrara,lemn preţios,obiecte de artă(statui de bronz,argintărie veche,cristaluri,porţelanuri),ceea
ce îi conferă distincţie şi personalitate.
Din succinta prezentare a întreprinderii ,în capitolul anterior pot fi identificate următoarele
puncte forte:
-angajaţii sunt încadraţi legal ,având contracte de muncă;

-activitatea hotelului se desfăşoară conform legilor în vigoa-re;
-codul muncii oferă angajaţiilor posibilitatea de a obţine vechime şi experienţă în muncă
Din punct de vedere juridic ,întreprindere nu arepuncte slabe ,deoarce este în conformitate cu
toate prevederile legale.
2.2.1.3.Diagnosticul activităţii de producţie
Această analiză urmăreşte cuprinderea de informaţii calitative şi cantitative cu privire la

mărimea,structura,sistarea suprafeţelor construite şi anexe:
-camerele hotelului sunt în număr de 35 de camere;

-capacitatea şi suprafaţa sălilor din restaurant şi bar:corespund criteriilor de clasificare,oferind
condiţii confortabile clienţilor;
-dotarea tehinică a bucătăriei restaurantului,funcţionează corespunzător normelor de clasificare
şi igienice;
-sălile de conferinţăsunt mari,cu capacitate cuprinse între 15 şi 200 de personae,unde se pot
organiza atât traininguri,seminarii,conferinţe,întâlniri de afaceri,cât şi petreceri private şi
corporate.
Din lipsă de informaţii,în această lucrare vom evidenţia doar câteva aspect din acest domeniu.
Capacitatea şi dotarea foarte bună a sălilor de conferinţe ,atrage clienţii care au nevoie de
astfel de servicii şi apelează la oferta hotelului.
Serviciile tehnice şi modul de funcţionare ale acestora(telefon.tv,apă etc.) pentru că sunt
necesare pentru dotarea camerelor şi a hotelului,ajută la satisfacerea clienţilor,duc la lărgirea
ofertei de servicii şi a confortului hotelului.
Salonul de servire şi barul satisfac ,criteria de clasificare pentru că hotelul oferă spatial
necesar,decorul şi confortul,corespunzător categoriei de încadrare oferă condiţii bune pentru
clienţi.
2.2.1.4.Diagnosticul potenţialului uman
Scopul urmărit prin acest diagnostic este reprezentat de locul şi rolul resurselor umane în
activitatea hotelului,precum şi drepturile şi obligaţiile acestuia pornind de la premise că
resursele umane sunt similar cu celelalte resurse de care dispune hotelul,având un rol foarte
important în activitatea acestuia,fără ele neputând fi desfăşurată nici o activitate.
Analiza acestui diagnostic se face interpretând următoarele date;

-numărul şi structura salariaţiilor;
-evoluţia cheltuielilor cu personalul;
-recrutarea şi selectarea angajaţiilor;
-cimatul de muncă şi social;
-nivelul salariilor;
-fluctuaţia şi mişcarea forţei de muncă;
-programele de promovarea a personalului.
În ultimul an al perioadei de analiză s-au înregistrat următoarele mişcări de personal:

a.Numărul de angajaţi noi a fost de 10 salariaţi;
b.Numărul salariaţilor care au demisionat a fost de 6;
c.Numărul celor cărora li s-a desfăcut contractual de muncă a fost de 3 salariaţi;
d.Numărul plecărilor prin pensionări din întreprindere a fost de 6 salariaţi;
e.Numărul plecărilor prin transfer a fost de 10 salariaţi.

e
ocupat

- -
du- rativ
cere
mică mic ec.
ă
1 Contabilitate 4 1 2 1 1 1 - 1 1 - -
2 HR Externalizat 2 1 - 1 - 1 - - 1 - -
3 Economist 1 - 1 - 1 - - - - - -
camere
5 Agent vânzări 4 - 4 - - 1 - - 1 - 2
turism
7 Gestionar 1 - 1 - - - - - - - 1
8 Recepţioner 9 - 9 - - 3 - - 3 - 3
9 Bellboy 2 - 1 1 - 1 - - - - 1
10 Cameristă hotel 14 - 10 4 - 5 5 - - - 4
11 Şef de sală 2 1 1 - 1 - - - - - 1
12 Ospătar 12 - 6 6 - 3 3 - - - 6
13 Bucătar 2 - 2 - - 1 - - 1 - -
14 Patiser 1 - 1 - - 1 - - - - -
15 Funcţionar 1 1 - - - - - 1 - - -
administrativ
17 Agent comercial 1 - 1 - - - - - - - 1
18 Electrician 2 - 1 1 - - 1 - 1 - -
19 Instalator 1 - 1 - - - - - - - 1
21 Lucrător 4 - 2 2 - 2 - - - - 2
bucătărie
22 Şofer 1 - 1 - - 1 - - - - -
23 Manager general 1 1 - - 1 - - - - - -
24 Staff Board 3 1 1 1 2 - - 1 - - -
25 Manager 1 1 - - 1 - - - - - -
financiar
26 Manager 1 1 - - 1 - - - - - -
marketing
27 Logistică şi IT 1 - 1 - - 1 - - - - -
28 Administrator 2 - 1 1 - 1 - - - - 1
general arc
29 Şef recepţie 2 1 1 - 1 - - - - - 1
31 Spălătorie 1 - 1 - - - - - - - 1
externalizat
32 F şi B manager 2 1 1 - 1 - - 1 - - -
33 Bucătar şef 1 1 - - - 1 - - - - -
34 Manager 2 1 - - - 1 - - - - -
aprovizionare
35 Tehnic ARC 2 - 1 1 - 2 - - - - -
36 Tehnic 1 - 1 - 1 - - - - - -
DOMENII
Administrator 2 2 - - - 1 - - - 1 -
general domenii
37
TOTAL 92 14 58 16 11 27 9 4 9 1 28
GENERAL
Ponderea(%) 100 1,5% 6,3 1,7% 1,1 2,9% 0,94 0,43 0,94% 0,86 3%
% % % % %
Pe lângă structura prezentată în tabelul 1,7 o analiză a potenţialului uman impune şi

calculul unor coeficienţi,între care:
a)Coeficientul intensităţii intrărilor(Cii) după relaţia:
Na-numărul de angajări anual;

Nt-numărul total de angajaţi.
Pentru anul T acest coeficient a fost de :
Ci=10/79=0,12
b)Coeficientul intensităţii ieşirilor(Ce) după relaţia:
Ce=Np/Nt;unde:
Np-numărul plecărilor prin desfaceri de contract de

muncă,transferuri,demisii,pensionări,etc.;
Nt-numărul total de angajaţi.
Ce=6+3+6+10/79=0,31
c)Coeficientul circulaţiei toatale(Cct) după relaţia:
Cct=Ti+Te/Nt,unde:
Ti-total intrări anuale;
Te-total ieşiri anuale;
Nt-număr total de angajaţi.
Cct=10+6+3+6+10/79=0,44
d)Coeficientul plecărilor prin demisie (Cpd) după relaţia:
Cpd=Sdc/Sd;unde:
Sdc-numărul salariaţilor cărora li s-a desfăcut contractul de muncă;
Sd-numărul salariaţilor care au dimisionat.
Pentru anul T acest coeficient a fost de:
Cpd=6/79=0,07
e)Raportul dintre intrări şi ieşiri (Ct) după realaţia:
Cf=Ne/Ni;unde:
Ne-numărul total al salariaţilor ieşiţi din întreprindere;
Ni-numărul total al salariaţilor intraţi în întreprindere;
Cf=6+3+6+10/10=2,5
Evidenţierea punctelor forte şi slabe din domeniul funcţiunii de resurse umane să

surprindă aspecte referitoare la toate activităţile specifice acestei funcţiuni,adică la cele de
recrutare, selecţie, promovare, motivare, pregătire, salarizare ,protecţie a personalului, relaţiile
management sindicate.În continuare vom surprinde doar câteva aspecte,în funcţie de volumul
de informaţii de care dispunem pentru respectiva întreprindere.
Referitor la structura personalului din cadrul întreprinderii pot fi evidenţiate

următoarele:
-ponderea realtiv redusă a managerilor (1,5%) în total personal,ceea ce conduce la

concluzia unui management performant prin prisma ponderii ierarhice medii de la nivel de
întreprindere;
-coeficientul intrărilor (0,12)caracteristic anului T analizat conduce la concluzia că

întreprinderea rămâne destul de atractivă pe piaţa forţei de muncă,dacă există persoane care au
cerut angajarea pe diferite posturi;
-coeficientul ieşirilor(0,31) de personal din cadrul întreprinderii sub diferite forme(pensionări,

desfaceri de contract de muncă, transferuri, etc.) care este mai mare decât cel al intrărilor (0,12)
poate fi considerat de asemenea un aspect negativ,deoarece demonstrează că personalul nu are o
atractivitate către întreprindere;
-coeficientul plecărilor prin demisie (0,07),relativ mic poate fi considerat un aspect pozitiv prin
aceea că personalul angajat în general este mulţumit cu condiţiile de muncă,de salarizare sau de
protecţie a muncii asigurate de către întreprindere;
-raportul subunitar(2,5) dintre intrări şi ieşiri demonstrează de asemenea o atractivitate mai mare
pentru întreprindere din partea personalului de pe piaţa forţei de muncă.
-ponderea foarte mare(6,3%) a personalului cu pregătire generală,care edident că nu poate

corespunde categoriilor de lucrări care necesită o calificare superioară şi implicit conduce la o
productivitate a muncii mai redusă;
-ponderea relativ redusă(1,7%) a personalului cu pregătire medie,care poate să semnifice o

insuficientă acoperire a necesarului de pesronal pentru astfel de lucrări,cu consecinţe
nefavorabile pentru productivitatea muncii şi implicit a eficienţei activităţilor desfăşurate;
-coeficientul circulaţiei totale(0,14) caracteristic întreprinderii în anul T din perioada analizată
reprezintă un aspect negativ,dacă avem în vedere necesitatea unei anumite stabilităţi a forţei de
muncă pentru creşterea performanţelor întreprinderii.
2.2.1.5.Diagnosticul financiar-contabil
Scopul urmărit prin acest diagnostic este reprezentat de aprecierea evoluţiei potenţialului
economic al întreprinderii,ca element principal al diagnosticului general.Principalele documente
utilizate în elaborarea acestui diagnostic sunt reprezentate de bilanţul contabil şi contul de profit
şi pierderi.
Pentru scopul didactic urmărit în acest material,analiza se va rezuma la anumiţi indicatori

consideraţi reprezentativi pentru activitatea economică a întreprinderii.Aceşti indicatori sunt
prezentaţi pentru perioada analizată în tabelul 1.8.
Dintre indicatorii prezentaţi în tabelul 1.8,vom reprezenta evoluţia unei grupe de indicatori
formată din:cifra de afaceri,fond de salarii şi număr de salariaţi.
400000
350000
300000
250000
Cifra de afaceri (mii UV)

200000
Fond de salarii(mii UV)
Număr de salariaţi(nr.)
150000
100000
50000
0
Anu IT-3 Anu IT-2 Anu IT-1 Anu IT
Anu IT-3 Anu IT-2 Anu IT-1 Anu IT
Cifra de 160060 207758 295027 343811

afaceri(mii UV)
Fond de salarii 58373,8 59820 56918,2 59644

(mii UV)
Număr de 87 98 100 79
salariaţi(nr.)
Fig. 2.1. Evoluţia indicatorilor cifră de afaceri,
Fond de salarii şi număr de salariaţi
Tabelul 1.8.
Nr. Indicatori UM Anul T-3 Anul T-2 Anul T-1 Anul T

crt.
0 1 2 3 4 5 6
1 Capital social UV 15110083 11408598 15902477 11749346
2 Capital fix UV 21159000 22009871 22912342 2108213
4 Costurile UV 1516149 1975591 2023361 2404592
produselor
vândute,din care
cheltuieli:
4.1 -materiale 1006321 1321629 1526471 1001983
4.2 -cu manopera 509828 653962 496890 1402609
5 Profit brut UV 87457 105308 932705 1040501
6 Cheltuieli la 100 UV/1000 94,72 950,90 685,82 699,39
UV cifră de afaceri
7 Număr de salariaţi Nr. 87 98 100 79
8 Număr de Nr. 80 96 94 60
muncitori
9 Fond de salari UV 58373806 59820029 56918241 59644083
pentru salariaţi
10 Salariul mediu UV 670963 610408 569182 754988
anual
11 Productivitatea UV/S 18397 21199 29502 43520
muncii
12 Productivitatea UV/1000 7,56 9,43 12,87 16,34
capiatlului fix
13 Viteza de rotaţie a rot/an 0,10 0,18 0,19 0,29
capitalului social
costurilor
comerciale
16 Rata rentabilităţii % 0,57 0,92 0,88 0.85
economice
Din figura 2.1.Cei trei indicatori prezentaţi au avut o evoluţie ascendentă,dar cu unele oscilaţii.Spre
exemplu,în anul T-2,cifra de afaceri a înregistrat o descreştere,după care în anul T -1 o creştere,iar în
anul T se înregistrează o creştere faţă de anul anterior.Această creştere a cifrei de afaceri poate fi
considerată un punct forte al activităţii întreprinderii în perioada analizată.
Cei doi indicatori (fondul de salarii şi numărul de salariaţi) înregistrează următoarea evoluţie:
-în anul T-2,fondul de salarii a înregistrat o creştere ,după care în anul T-1 o descreştere,iar în anul T o
de creştere faţă de anul anterior;
-iar pentru numărul de salariaţii în anul T-2 a înregistrat o descreştere ,după care în anul T-1 o creştere
iar în anul T o descreştere faţă de anul anterior.
Evoluţia celor trei indicatori(indicele cifrei de afaceri, indicele fondului de salarii şi indicele numărului de
salariaţi) este prezentată în figura 2.2.
12
10
Indicele cifrei de afaceri

6
Indicele fondului de salarii
Indicele numărului de salariaţi
4
0
T-2/T-3 T-1/T-2 T/T-1
T-2/T-3 T-1/T-2 T/T-1
Indicele cifrei de 1,29 1,42 1,16
afaceri
Indicele fondului de 10,18 0,95 1,04
salarii
Indicele numărului de 1,12 1,14 0,79

salariaţi
Fig . 2.2. Evoluţia indicilor de creştere a cifrei de afaceri,fondului de salarii
Şi numărului de salariaţi
ICA>IFS>INS,unde:
-ICA-indicele cifrei de afaceri;
-IFS-indicele fondului de salarii;

-INS-indicele numărului de salariaţi.
- în anul T-2 ,nu se respectă corelaţia de mai sus,deoarece ICA=1,29 <IFS=10,18 > INS=1,12 din care
rezultă că este un punct slab al activităţii întreprinderii;
-în anul T-1,corelaţia iar nu se respectă,deoarece ICA=1,42> IFS=0,95 <INS=1,42;
-în anul T ,corelaţia se respectă,deoarece ICA=1,16 > IFS=1,04> INS=0,75 ,ceea ce înseamnă că este un
punct forte al activităţii întreprinderii.
Alţii indicatori care au semnificaţi importante asupra activităţii economice a întreprinderii

sunt:productivitatea muncii şi salariul mediu,a căror evoluţie se va observa în figura 2.3.
800000
700000
600000
500000
400000 Productivitatea muncii

Salariul mediu anual
300000
200000
100000
0
Anul T-3 Anul T-2 Anul T-1 Anul T
Productivitatea 18397 21199 29502 43520

muncii
Salariul mediu 670963 610408 569182 754988
anual
Fif. 2.3. Evoluţia indicatorilor productivitatea muncii şi salariul mediu annual
1.6
1.4
1.2
0.8 Indicele productivităţii muncii

Indicele salariului mediu
0.6
0.4
0.2
0
T-2/T-3 T-1/T/2 T/T-1
T-2/T-3 T-1/T-2 T/T-1
Indicele 1,15 1,39 1,47

productivităţii
muncii
Indicele salariului 0,90 0,93 1,32
mediu anual
Fig. 2.4. Evoluţia indicilor de creştere a productivităţii muncii şi a salariului
mediu annual
Din figura 2.4. reies următoarele concluzii:
-în anul T-2 se respectă corelaţia Iw=1,15> Is=0,90,din care rezultă că activitatea s-a desfăşurat cu
eficienţă;
-în anul T-1,iar se respectă corelaţia,deoarece Iw=1,39 > Is=0,93;
-în anul T se înregistrează o corelaţie bună ,deoarece Iw=1,47 > IS=1,32.
În următorul grafic din figura 2.5 vor fi reprezentaţi următori indicatori(costurile totale, cheltuielile
materiale;cheltuielile cu munca vie).
3000000
2500000
2000000
Costuri totale(mii UV)
1500000 Cheltuieli materiale(mii
UV)
1000000 Cheltuieli cu munca
vie(mii UV)
500000
0
Fig.
2.5. Evoluţia
costurilor Costuri totale(mii 1516149 1975591 2023361 2404592
totale,materiale şi Uv) cu
manopera
Cheltuieli 1006321 1321629 1526471 1001983
materiale(mii UV)
Cheltuieli cu 509828 653962 496890 1402609

munca vie(mii UV)
Din figura 2.5 se constată că:
-în anul T-2 se înregistrează o creştere faţă de anul T-3,după care în anul T-1 iar se înregistrează o
creştere.
100
90
80
70
60 Ponderea costurilor totale în

cifra de afaceri(%)
50 Ponderea cheltuielilor
mataeriale în cifra de afaceri (%)
40 Ponderea cheltuielilor cu munca
vie în cifra de afaceri (%)
30
20
10
0
Ponderea costurilor 94,72 95,,09 68,58 69,93

totale în cifra de
afaceri(%)
Ponderea cheltuielilor 62,87 63,61 51,74 29,14

materiale în cifra de
afaceri(%)
Ponderea cheltuielilor 31,85 31,47 16,84 40,79

cu munca vie în cifra de
afaceri(%)
Fig. 2.6. Evoluţia ponderii cheltuielilor în cifra de afaceri

Cu privire la ponderea cheltuielilor în cifra de afaceri a întreprinderii pot fi evidenţiate următoarele
aspecte:
-cheltuielile toatale în cifra de afaceri au avut tendinţa de scădere,de la 94,72% în anul T-3 la 69,93% în
anul T;
-cheltuielile materiale în cifra de afaceri au avut tot o descreştere,deoarece în anul T-3 au fost de 62,87%
iar în anul T au fost de 29,14%;
-iar cheltuielile cu munca vie în cifra de afaceri au avut o creştere,deoarece în anul T-3 au fost de 31,85%
iar în anul T au fost de 40,79%.
În graficul următor se v-a analiza evoluţia ponderii cheltuielilor totale,materiale şi cu munca vie în cifra
de afaceri pentru perioada analizată şi prezentată în figura 2.7.
2.5
Indicele cheltuielilor totale

1.5 Indicele cheltuielilor materiale
Indicele cheltuielilor cu munca
vie
1
0.5
0
T-2/T-3 T-1/T-2 T/T-1
T-2/T-3 T-1/T-2 T/T-1
Indicele cheltuielilor 1,30 1,02 1,18

toatale
Indicele cheltuielilor 1,31 1,54 0,65

materiale
Indicele cheltuielilor cu 1,28 0,75 2,82

munca vie
Fig. 2.7. Ponderea cheltuielilor materiale
Şi cu munca vie în total cheltuieli
Din această evoluţie a ponderii cheltuielilor în cifra de afaceri se pot evidenţia următoarele:
-(cheltuieli toatale),din anul T-3 până în anul T s-a înregistrat o descreştere,iar în anul T-1 faţă de anul
T-2 s-a înregistrat o creştere;
-(cheltuieli materiale),din anul T-3 faţă de anul T a înregistrat o descreştere iar în anul T-1 faţă de anul
T-2 tot o descreştere;
-(cheltuieli cu munca vie),din anul T-3 până în anul T s-a înregistrat o creştere iar în anul T-1 faţă de T-2
tot o creştere.
Eficienţa activităţilor desfăşurate reiese şi din analiza evoluţiei cheltuielilor la 1000 UV cifră de afaceri şi
implicit a profitului,analizată în figura 2.8.
1.6
1.4
1.2
0.8 Indicele productivităţii muncii

Indicele salariului mediu anual
0.6
0.4
0.2
0
T-2/T-3 T-1/T-2 T/T-1
T-2/T-3 T-1/T-2 T/T-1
Indicele 1,15 1,39 1,47

productivităţii
muncii
Indicele salariului 0,90 0,93 1,32

mediu anual
Fig. 2.8. Evoluţia cheltuielilor la 1000 UV cifră de afaceri şi a profitului
Evoluţia celor doi indicatori foarte importanţii întreprinderii duce la următoarele situaţii:
-în perioada analizată se înregistrează o creştere a cheltuielillor la 1000 UV cifră de afaceri,deoarece de

la 94,72 în anul T-3 la 699 în anul T;
-la fel şi în cazul profitului brut de la 87457 mii UV în anul T-3 la 1001983 mii UV în anul T;
-descreşterea cheltuielilor la 1000 UV cifră de afaceri în anul T-1 la 685,82 de la 950,90 cât s-a înregistrat
în anul T-2;
-creşterea profitului în anul T-1 la 932705 faţă de 105308 cât s-a întregistrat în anul T-2.
Un diagnostic fianciar-contabil trebuie să cuprindă şi analiza ratelor de rentabilitate reprezentate în

figra 2.9.
50
45
40
35
30
Rata rentabilităţii
25 costurilor
Rata rentabilităţii
20 comerciale
15
10
Rata rentabilităţii costurilor 5,76 5,33 46,09 43,27
5
0
Rata rentabilităţii comerciale 5,46 5,06 31,61 30,26
Fig. 2.9. Evoluţia ratelor de rentabilitate
Cele două rate de rentabilitate evidenţiază următoarele aspecte:
-se înregistrează o creştere,deoarece în anul T-3 rata rentabilităţii costurilor a fost de 5,76% iar în anul T
de 43,27;
-în cazul ratei rentabilităţii comerciale se înregistrează deasemenea tot o creştere ,deoarece în anul T-3
a fost de 5,46 iar în anul T de 30,26;
-creşterea ratei rentabilităţii costurilor de la 5,33 în anul T-2 la 46,09 în anul T-1;
-creşterea ratei rentabilităţii comerciale de la 5,06 în aul T-2 la 31,61 în anul T-1.
Pentru evidenţierea potenţialului economic se poate folosi modelului lui Altman,care începe de la
informaţiile cuprinse de Blianţul Contabil care se referă la cinci criterii de performanţă ecpnomică
,notate de la X1 la X5 astfel:
 X1 –gradul de flexibilitate al întreprinderii,determinat ca raport între activele circulante şi

activele totale;
 X2-posibilitatea finanţării activelor din profit,determinat ca raport între profitul net reinvestit şi
active totale;
 X3-capacitatea întreprinderii de a obţine profit,ca raport dintre profitul brut şi active totale;
 X4-gradul de încadrare ca raport între valoarea acţiunilor şi datorii totale;
 X5-randamentul activelor ca raport între cifra de afaceri şi active totale.
Pentru fiecare criteriu se acordă următoarele note:X1=1,30; X2=1,50;X3==3,10; X4=0,50;

X5=1,10.
Bilanţul contabil simplificat la 31.XII. anul T

Activ Pasiv
I.Active imobilizate
1.Imobilizări necorporale 0 1.Capital social 11749346
2.Imobilizări corporale 568910 2.Rezerve -

brute(clădiri,maşini,instalaţii,etc.)
3.Amortizarea 84220 3.Profit brut 1040501
4.Imobilizări corporale nete 100399 4.Provizioane -

reglementate
5.Imobilizări financiare - 5.Provizioane pentru -

riscuri
6.Provizioane - 6.Furnizori -
Total I(4+5+6) 100399 7.Datorii financiare -
II.Active circulante 8.Datorii fiscale -
7.Stocuri nete 57414
8.Creanţe 226431
9.Provizioane -
10.Creanţe nete -
11.Cheltuieli întregistrate în 7041

avans
12.Disponibilităţi -
Total II(7+9+10+11) 64455

Total activ 1044415 Total pasiv 12789847
Pe baza acestui bilanţ se pot determina nivelurile criteriilor astfel:
X1=57414/1044415=0,05
X2=1298543/1044415=1,24
X3=1040501/1044415=0,99
X4=11749346/12789847=0,91
X5=3438118/1044415=3,29
Z=1,30*X1+1,50*X2+3,10*X3+0,50*X4+1,10*X5=1,30*0,05+1,50*1,24+3,10*0,99+0,50*0,91+1,10*3,29
=0,065+1,86+3,069+0,455+3,619=9,058
2.2.1.6.Diagnosticul comercial
Diagnosticul comercial ajută la estimarea locului pe care hotelul Îl ocupă în cadrul pieţei,evitdenţiind
consecinţele negative şi pozitive ,actuale şi de viitor.
Sunt analizate următoarele elemente ale activităţii comerciale:
-poziţia hotelului şi principalele caracteristici ale zonei unde este amplasat;
-serviciile oferite;
-structura clientelei;
-nivelul tarifelor şi preţurile practicate;
-numărul de turişti şi gradul de ocupare al hotelului;
-modul de promovare şi comercializare a serviciilor;
-nivelul de stocare şi aprovizionare al hotelului;
Hotelul este încadrat la categoria 4* oferta de servicii a hotelului se încadrează normelor din categoria
4*şi funcţionează conform acestor norme atrage un anumit gen de clienţi care pot aduce beneficii
pentru hotel.
Respectarea rezervărilor şi a tarifelor datorită faptului că se consideră un hotel serios cu clienţi serioşi
,care-şi respectă rezervările.Stabilirea şi seriozitatea din acest punct de vedere este vitală pentru
câştigarea încrederii clienţilor şi pentru fidelizarea acestora.
2.2.3.Evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe
Nrt. Puncte forte Termen de Cauze Efecte

comparaţie
crt.
0 1 2 3 4
1 Existenţa unui sistem Privind existenţa -calitatea -uşurinţa muncii

contabil şi unui sistem contabil economiştilor
informaţional fiabil
2 Creşterea cifrei de Datorită creşterii -calitatea -ajută la creşterea

afaceri preţurilor şi a gamei serviciilor eficienţei activităţii
de servicii
3 Întreprinderea a fost Reglementările din -calitatea -protecţia în faţa legii

înfinţată legal şi ţara noastră privind întreprinzătorilor
funcţionează legal înfiinţarea
întreprinderiilor
4 Contracte cu agenţii de Ajută la cunoaşterea -preocuparea -atragerea
turism din ţară şi din ofertei de servicii a pentru potenţialilor clienţii
afara ţării hotelului cunoaştere
5 Amplasarea hotelului Amplasarea -posibilitatea -o diversitate de

este foarte bună hotelului ajută turiştiilor activităţi într-un timp
turiştii să viziteze o util
mulţime de
obiective turistice
6 Ponderea destul de Coeficientul -condiţiile de -întreprinderea

crescută în anul T intrărilor în cadrul muncă foarte rămâne destul de
hotelului a fost de bune pentru atractivă pe piaţa
0,12 salariaţii forţei de muncă
7 Personalul este foarte Coeficientul -o implicare bună -motivarea

mulţumit de condiţiile plecărilor prin în colectivitate personalului
oferite de hotel demisie este de 0,07
8 Ieşirile din cadrul Coeficientul ieşirilor -condiţiile de -posibilitatea

hotelului sunt mai a fost de 0,31 ,în muncă foarte demonstrează că
crescute decât în anul T timp ce coeficientul bune pentru personalul nu are o
intrărilor a fost de angajaţii atractivitate către
0,12 întreprindere
9 Se demonstrează o Raportul dintre -salarizare -nu există dificultăţi
atragere mai mare intrări şi ieşiri a fost corespunzătoare în atragerea forţei de
pentru hotel din partea de 2,5 muncă de pe piaţă
personalului de pe
piaţa forţei de muncă
10 Tendinţa de creştere a Indicatori realizaţi în -tendinţa de -dezvoltarea

cifrei de anul T-3 şi în anul T creştere a cererii hotelului
afaceri,fondului de pentru serviciile
salari şi numărul de din cadrul
salariaţi din anul T-3 în hotelului
anul T
11 În anul T-2 se Iw=1,15> -măsuri bune de -dezvoltarea de

înregistrează o creştere a lungă durată a
Is=0,90
corelaţie bună între productivităţii întreprinderii
productivitatea muncii muncii
şi salariul mediu
12 În anul T se Iw=1,47> -intensificarea -creşterea eficienţei

înregistrează cea mai măsurilor de activităţilor din
bună corelaţie între Is=1,32 creştere a cadrul hotelului
productivitatea muncii productivităţii
şi salariul mediu muncii
13 Tendinţa de creştere a Rata rentabilităţii -tendinţa de -creşte profitul

ratei rentabilităţii costurilor de 5,76 în creştere a întreprinderii
costurilor în perioada anul T-3 şi de 43,27 profitului şi de
analizată în anul T reducere a
costurilor
14 Creşterea ratei Rata rentabilităţii -creşterea -creşte
rentabilităţii comerciale comerciale de 5,46 profitului competitivitatea
în perioada analizată în anul T-3 şi 30,26 întreprinderii
în anul T
Nr. Puncte slabe Termen de Cauze Efecte

comparaţie
Crt.
0 1 2 3 4
1 Inexistenţa garajului Lipsa spaţiului -lipsa creativităţii -lipsa dezvoltării

datorită lipsei de spaţiu pentru parcarea
maşinilor poate
duce la
nemulţumirea
clienţilor
2 Creşterea costurilor de Plata unor -nu se respectă -scăderea

producţie penalităţii condiţiile de profitabilităţii
funcţionare care
au fost stabilite
3 Productivitatea muncii Productivitatea -utilajele -eficienţa este mai

mai redusă decât a întreprinderilor din învechite redusă
competitorilor externi alte ţări
4 În perioada analizată În T-3,62,87% -lipsa de activităţii -ponderea redusă a
ponderea cheltuielilor materiale şi 31,85% care să fie valorii adăugate
materiale este mai cu munca vie,în T-2 , creative
mare decât a 63,61% materiale şi
cheltuielilor cu munca 31,47% cu munca
vie în cifra de afaceri vie,în T-1,51,7%
materiale şi 16,84%
cu munca vie iar în T
,29,14% materiale
iar 40,79% cu munca
vie
5 Stabilirea personalului Coeficientul -neconcordanţă -influenţă

relativ redusă în cadrul circulaţiei toatale de dintre categoria nefavorabilă asupra
hotelului 0,44 în anul T lucrărilor şi climatului social
nivelul de
calificare a
personalului
2.4.Postdiagnosticul
Din această etapă a diagnosticării se evidenţiază următoarele acţiuni:
-crearea unei imagini care necesită multă muncă şi o creativitate pe măsură;
-elaborarea unor strategii de poziţionare sau de diferenţiere a serviciilor ,pentru că nevoile clienţilor
diferă,fiecare fiind atras de o anumită ofertă;
-au fost evidenţiate punctele forte şi punctele slabe din cadrul hotelului.
Partea a-II-a
REPROIECTAREA MANAGEMENTULUI
ÎNTREPRINDERII
Capitolul 3
Elaborarea strategiei
Elaborarea strategiei presupune formularea şi implementarea obiectivelor şi iniţiativelor majore

preconizate de managerii de vârf în numele proprietarilor firmei,care se bazează pe luarea în
considerare a resurselor şi o evaluare a mediului intern şi extern în care concurează organizaţia.Strategia
prevede orientarea generală tehnico-economică,pe termen lung ,a întreprinderii şi impllică specificarea
obiectivelor organizaţiei,dezvoltarea politicilor şi planurilor destiinate să realizeze aceste obiective şi
apoi alocarea resurselor pentru implementarea planurilor.Mediul intern,cuprinde factorii din interiorul
organizaţiei care în influenţează activitatea .Mediul extern al organizaţiei se constituie din
persoane,grupurii,organizaţii,condiţii,tendinţe şi orice alt element din afara aceteia,care îi afectează
activitatea.
3.1.Diagnosticarea mediul intern al PLAZA HOTELS S.R.L.
După diagnosticarea mediului intern al întreprinderii, au fost desprinse o serie de puncte forte şi slabe
ale activităţii.Plecând de la cele mai importante puncte forte şi slabe identificate,considerate factori
cheie interni,poate fi calculat un punctaj,după modelul din tabelul 3.1.
Nrt.cr Factori cheie interni Coeficient de Coeficient care Punctaj ponderat

t importanţă al indică punct
factorului forte sau punct
cheie slab
0 1 2 3 4
1 Existenţa unui sistem 0,05 3 0,15
contabil şi informaţional
fiabil
2 Întreprinderea a fost 0,20 4 0,8

înfinţată legal şi
funcţionează legal
3 În perioada analizată 0,10 2 0,20

ponderea cheltuielilor
materiale este mai mare
decât a cheltuielilor cu
munca vie în cifra de
afaceri
4 Stabilirea personalului 0,10 2 0,20

relativ redusă în cadrulu
hotelului
5 Inexistenţa garajului 0,03 1 0,03

datorită lipsei de spaţiu
6 Contrate cu agenţii de 0,10 4 0,40

turism din ţară şi din afara
ţării
7 Amplasarea hotelului este 0,20 4 0,8
foarte bună
8 Creşterea costurilor de 0,05 3 0,15

producţie
9 Productivitatea muncii 0,04 3 0,12

mai redusă decât a
competitorilor externi
10 Personalul este foarte 0,20 4 0,8

mulţumit de condiţiile
oferite de hotel
Total 2,85
Punctajul total ponderat de 2,85 situează întreprinderea peste medie în ceea ce priveşte puterea
internă,cu şanse tot mai mari de a se adapta exigenţelor impuse de funcţionarea eficientă a unei
întreprinderii din domeniul servicii,dacă se bazează pe o strategie adecvată mediul extern al
întreprinderii.
3.2.1.Analiza elementelor de natură politică,economică,social-culturală,tehnică,legislativă şi ecologică

(PESTLE)
Pentru efectuarea unei astfel de analize trebuie să se face o investigaţie mai amănunţită a situaţiei
politice care poate influenţa activitatea întreprinderii ,a situaţiei economică,social-
culturală,tehnică,legislativă şi ecologică.
Datorită informaţiilor pe care le deţinem putem evidenţia următoarele aspecte referitoare la
elementele PESTLE care influenţează activitatea PLAZA HOTELS S.R.L. :
-PLAZA HOTELS S.R.L are ca activitate politica de rezervare,rezervările pentru care nu se furnizează
datele unui card de credit,care nu au fost plătite în avans sau pentru care nu s-a făcut un depozit în
prealabil sunt considerate de către hotel rezervări negarantate:
-din punct de vedere economic,principalele caracteristici ale serviciilor sunt imortante pentru
identificarea şi delimitarea lor faţă de celelalte componente ale activităţii economice ;
-din punct de vedere tehnică ,este foarte utilizată pentru identificarea oportunităţilor de tranzacţinare;
3.2.2.Analiza situaţiei ramurii
Ramura reprezintă mai multe ramuri a căror funcţie comună este satisfacerea nevoilor turiştilor.Se
poate folosi”Harta grupurilor strategice”,pe baza factorilor de schimbare,prin diagnosticarea
caracteristicilor economice şi de afaceri sau pe baza „Modelului M.Porter”.
3.2.2.1. Analiza situaţiei pe baza „Hărţii grupurilor strategice”
În ceea ce priveşte ,domeniul servicii arată diversele poziţii pe care le ocupă firma.Harta grupurilor
strategice este o diagramă pe ale cărei coordonate sunt reprezentaţi doi dintre cei mai importanţi
factori concurenţiali,de exemplu gradul de specializare şi gradul de integrare,sau preţul şi imaginea,sau
metoda de distribuţie sau mărimea ofertei,grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri,diametrele
acestora fiind proporţionale cu vânzările firmei componente ale fiecărui grup în volumul total al
vânzărilor de pe piaţă.
Concurenţa hotelului pe piaţa internă se manifestă cu precădere în ce priveşte numărul de camere pe

care le oferă turiştilor.Hotelul işi găzduieşte oaspeţii în 35 de camere decorate cu stil,cu mobiliere din
lemn masiv de cireş sau nuc,material din bumbac egiptean sau lână englezească,având având
posibilitatea de a alege.
Concurenţa pe piaţa externă este foarte puternică,deoarece este un hotel boutique de 4 stele
superior,membru al Asociaţiei Europene Exclusive Hotels”Charm şi Character”. De o eleganţă
clasică şi rafinată,hotelul este amplasat într-o clădire aparţinând patrimonului architectural
national,edificiul în care se află “Hotel Domenii Plaza” a aparţinut scriitoarei Doina
Uricariu.Clădirea este clacată cu acelaşi fel de piatră ca şi Arcul de Triumf.Este proiectat cu
grijă pentru detalii şi bun gust,decorat cu materiale deosebite,precum marmura de Carrara,lemn
preţios,obiecte de artă(statui de bronz,argintărie veche,cristaluri,porţelanuri),ceea ce îi conferă
distincţie şi personalitate.
Raport preţ/calitate
Redus Mediu Înalt
Fig.3.1. Harta grupurilor strategice
3.2.2.2.Analiza structurii ramurii pe baza factorilor de schimbare
Pe lângă informaţiile oferite de „Harta grupurilor strategice”,pentru a vedea care sunt schimbările din
cadrul acestei ramurii este nevoie de o analiză prin intermediul factoriilor:schimbările în domeniul
comportamentului clienţilor,ritmul de creştere al ramurii,inovarea produselor,inovaţii în domeniul
pieţei,intrările şi ieşirile în şi din ramură a unor companii,diseminarea cunoştinţelor,schimbări în
domeniul costurilor şi eficienţei,schimbări în domeniul diferenţierii produselor sau influenţele
guvernamentale.
Referitor la comporamentul clienţiilor,odată cu creşterea exigenţelor consumatorilor şi a selectivităţii

acestora cu privire la alegerea serviciilor,întreprinderile prestatoare devin tot mai preocupate de a-şi
menţine clientela,prin fidelizarea acesteia pe termen lung.În acest sens,organizaţiile îşi orientează
eforturile în direcţia satisfacerii cât mai complete a aşteptărilor şi exigenţelor clienţilor,prin identificarea
şi analiza continuă a dorinţelor,prin identificare şi analiza continuă a dorinţelor şi cerinţelor exprimate
de clienţi,transformarea acestora în idei de produse/servicii în scopul dezvoltării unor relaţii de lungă
durată,economic avantajoase cu clientela.În momentul în care convingerea clientului privind
capacitatea firmei de a oferi servicii de calitate superioară,se transformă în cumpărare repetată,are loc
fidelizarea clientului.
3.2.2.3.Analiza caracteristicilor economice şi de afaceri ale ramurii
Pentru a parcurge o astfel de analiză trebuie să scoatem în evidenţă particularităţi privind:capitalul

necesar,mărimea cantităţii critice,structura costurilor de producţie,modul de determinare al
preţului,roulul publicităţii,etc.
Deoarece nu dispunem de suficiente informaţii,nu vom analiza astfel de particularităţi,dar,ele ar fi

necesare pentru a evidenţia alte oportunităţi şi ameninţări pentru întreprindere în perioada viitoare
pentru care se urmăreşte elaborarea strategiei.
3.2.2.4.Analiza situaţiei ramurii pe baza „Modelului M. Porter”
Pornind de la Modelul M. Porter, analiza mediului extern al întreprinderii se va axa pe caracterizarea

forţelor care guvernează competiţia în cadrul ramurii,care în principal sunt:competitorii
existenţi,potenşialii competitori,furnizorii şi cumpărătorii.
a) Competitorii
Acţionând în cardul aceloraşi pieţe,acestea intră într-o competiţie şi îşi dispută oportunităţile pe care
le oferă piaţa.Concurenţa îmbracă forma luptei pentru cucerirea pieţei,fiecare concurent căutând să
satisfacă nevoile clienţilor săi în condiţi superioare celorlalţi ofertanţi.
În situaţia în care hotelurile de pe piaţa Bucureştului se adresează aceloraşi nevoi,oferind servicii

similare sau identice,putem vorbi de o concurenţă directă.La fel ca şi hotelul PLAZA HOTELS S.R.L.
,hotelurile de 4 stele se adresează în primul rând oamenilor de afaceri sosiţi în delegaţii sau pentru
participarea la conferinţe,întruniri,congrese şi oferă o gamă foarte largă şi diversificată de
servicii.Hotelurile de 4 stele au o gamă mai redusă de servicii faţă de PLAZA HOTELS S.R.L. şi se
adresează unor segmente de clientelă diferită.Acestea constituie concurenţa directă.
b)Potenţiali competitori
Pentru a nediferenţia de potenţiali competitori trebuie să folosim strategii parţiale,care să vizeze

domeniile slabe ale hotelului,cum ar fi activităţile de marketing ,care sunt necesare şi foarte utile
pentru crearea imaginii dorite de conducerea hotelului şi activităţile care urmăresc
activitatea,perfecţionarea,stimluarea şi motivarea personalului,fără de care nu ar fi posibilă atingerea
nici unui obiectiv strategic.
Diferenţierea imaginii hotelului ,în rândul clienţilor care acţionează diferit la o anumită imagine,chiar
şi atunci când ofertele concurente sunt similare.O imagine de succes este rezultatul unei identităţi pe
care hotelul trebuie să şi-o creeze,acest lucru fiind posibil prin susţinerea unor puternice campanii
promoţionale ,atât pe plan intern,cât şi internaţional şi prin integrarea într-un lanţ hotelier
cunoscut,care să ajute la formarea unei imagini,a unei notorităţi şi identităţi care să eficientizeze
activitatea hoteluli Plaza Domenii .
Elaborarea unor strategii de poziţionare sau de diferenţiere a serviciilor,pentru că nevoile clienţilor

diferă,fiecare fiind atras de o anumită ofertă.Această strategie tinde spre oferirea unor servicii
unice,dacă este posibil ,pentru a spori volumul de servicii prestate.Acest lucru este posibil prin
furnizarea serviciului cerut repede,cu amabilităţile şi profesionalism din partea personalului.Trebuie
ales bine modalităţile de diferenţiere pentru a fi eficiente şi semnificative,pentru că nu orice diferenţă
reprezintă un element de diferenţiere.
c)Furnizorii
Pentru satisfacerea la un nivel maxim al exigenţelor consumatorilor o importanţă deosebită o au

furnizorii ,fie că sunt furnizorii de materii prime şi materiale,furnizori ai forţei de muncă sau prestatorii
de servicii.Aceştia trebuie să ofere resursele necesare la un nivel calitativ conform nu numai
standardelor impuse ci mai ales în raport cu exigenţele societăţii în vederea atingerii obiectivelor.
Furnizorii de forţă de muncă sunt factori de mediu intern cu o influenţă foarte importantă mai ales în
domeniul serviciilor unde un rol esenţial îl are personalul care intră permanent în contact cu clienţii şi
reprezintă imaginea firmei .
d)Cumpărătorii
În afară de promovarea clasică a serviciilor şi facilităţilor unui hotel prin

televiziune,radio,ziare,reviste,panouri publicitare,dezvoltarea fără precedent a Internet-ului a oferit
noi oprtunităţi.Folosind site-ul hotelului,un posibil client poate rezerva o cameră pe o perioadă de
timp,poate achita contravaloarea serviciilor sau poate obţin e imformaţii despre facilităţile oferite.În
România ,deşi dezvolatrea Internet-ului este importantă,majoritatea hotelurilor nu au site-uri
proprii,informaţii despre hoteluri obţinându-se de pe site-urile firmelor de turism.
3.2.2.5.Atractivitatea ramurii
În urma analizie mediului extern al întreprinderii pe baza „Hărţii grupurilor strategice”,a factorilor de
schimbare,a caracetristicilor economice şi de afaceri şi a „Modelului M.Porter”pot fi desprinse o serie
de concluzii referitoare la structura ramurii din care face parte PLAZA HOTELS S.R.L. ,care sunt
sintetizate în tabelul 3.2.
1 Descrierea structurii ramurii(domeniul)
Servicii
2 Caracteristicile strategiei
 Stadiul ciclui de viaţă al serviciilor din cadrul ramurii

-Actual: maturitate
-În perspectivă :declin
 Principalele forţe în cadrul ramurii:calitatea pentru forţa de muncă este

avantajos pentru angajatori
 Caracteristicile relaţiei preţ-calitate:mediu
 Principali factori de succes:preţul
 Principalele probleme cu care se confruntă ramura:ritmul de servire nu
este foarte lent
3 Perspectiva ramurii şi principalele oportunităţi
 Oportunităţi care fac atractivă ramura:spaţi de cazare suficiente,este un

hotel de lux
 Pericole care fac ramura neatractivă:accesul relativ uşor la tehnologiile
utilzate în cadrul hotelului
 Concluzii referitoare la ramură
Pe termen scurt/Pe termen lung
-Foarte atractivă - -
-Atractivă X -
-Atractivitate medie - X
-Neatractivă - -
-Foarte neatractivă - -
3.2.2.Situaţia competitivităţii
Referitor la competitivitatea în cadrul ramurii se pot evidenţia o serie de particularităţi,care sunt

sintetizate în tabelul 3.3.
1 Forţele care guvernează competiţia:
 Rivalitatea între competitori în cadrul ramurii:
-puternică,moderată,slabă:puterincă
-argumente:relativa specializare a fiecărei întreprinderi

 Pericolul unor potenţiali competitori
-puternic,moderat,slab:moderat
-argumente:acces relativ uşor materii prime
 Competiţia din partea produselor substituit
-puternică,medie,slabă:medie
-argumente:produsele nu sunt atât de greu de substituit
 Puterea economică a furnizorilor
-mare,medie,mică:mare
-argumente:furnizorii oferă resursele necesare la un nivel calitativ
 Puterea economică a clienţilor
-mare,medie ,mică:medie
-argumente:clienţi pot alege dintre mai multe oferte pe care le oferă hotelul
2 Competitorii(procentul de piaţă deţinut,strategia,competitivitatea,poziţia faţă de

rivali etc):
 Hotel Radison Blu:lipsă informaţii

 Hotel Intercontintental:lipsă informaţii
 Hotel Minerva:lipsă informaţii
3 Previziuni prvind prncipalii competitori(modificările care vor interveni în situaţia
acestora):lipsă informaţii
4 Ce competitor trebuie urmărit şi de ce?:lipsă informaţii
3.2.3.Analiza poziţiei competitive a întreprinderii
Poziţia competitivă a PLAZA HOTELS S.R.L. este dată de către activităţile de marketing ,care sunt
necesare şi foarte utile pentru crearea imaginii dorite de conducerea hotelului şi activităţile care
urmăresc ,iar pe de altă parte profitul competitiv al întreprinderii în raport cu principalii competitori.
3.2.3.1.Evaluarea oportunităţilor şi pericolelor
O evaluare a oportunităţilor şi pericolelor se poate realiza cu ajutorul unei matrice,în cadrul căreia sunt
evidenţiate cele mai importante oportunităţi şi pericole sursprinse din analiza mediului extern.O astfel
de „Matrice de evaluare a oportuniăţilor şi pericolelor”(MEOP)este prezentată în tabelul 3.4.
Factori cheie externi Coeficient de Coeficientul Punctaj

(oportunităţi/pericole) importanţă a capacităţii de ponderat
factorului răspuns a
organizaţiei
1 2 3 4
1.Creştere a taxelor şi 0,03 2 0,06

impozitelor
2.Nivelul ridicat al costurilor 0,10 4 0,40

fixe
3.Cheltuieli cu salariile reduse 0,07 1 0,07
0,05 3 0,15
4.Materile prime greu de

substituit
5.Cheltuieli de transfer mari 0,05 2 0,10

6.Produsele importante 0,15 1 0,15
pentru cumpărători
7.Reducerea vâzărilor la 0,10 2 0,20

agregate (-10%)
8.Nu există restricţii la 0,15 1 0,15

intrarea în ramură
9.PLAZA HOTELS S.R.L. este 0,07 1 0,07

un hotel foarte important ce
prestează servicii
10.Serviciile sunt diferenţiate 0,05 2 0,10
0,10 4 0,40
11.Creşterea vânzărior
datorită numărului foarte
mare de turişti cazaţi în
cadrul hotelului
12.Raport preţ/calitate mediu 0,10 3 0,40

spre redus
Total 1,02 - 2,25
Punctajul total ponderat de 2,25 seminifică faptul că PLAZA HOTELS S.R.L. are o capacitate peste
media de intergare la cerinţele mediului extern în care funcţionează.În concluzie întreprinderea are o
strategie foarte bine pusă la punct care se încadrează în cerinţele impuse de mediul extern.
3.2.3.2.Analiza profitului competitiv al întreprinderii
Pe lângă scoaterea în evidenţă a oportunităţilor şi pericolelor,o evaloare mai concretă a mediul extern al
întreprinderii presupune o identificare a locului întreprinderii pe piaţă în raport cu principalii
competitori.Pentru aceasta este nevoie să fie stânse informaţii despre principali competitori referitoare
la oportunităţi şi pericole,dar şi punctele forte şi slabe din cadrul diagnosticări întreprinderii.Cu aceste
informaţii se va elabora „Matricea profitului competitv al întreprinderii (MPCI)”din tabelul 3.5.
Din matricea profitului competitiv al întreprinderii se constată că PLAZA HOTELS S.R.L.,cu un punctaj
ponderat de 2,6 ,situat puţin peste medie se află în avantaj faţă de hotelul Radison Blu din ţară,care
are un punctaj de doar 1,6 ,sub medie deci cu probleme mari de adaptare la exigenţele mediul
extern,da în dezavantaj decompetitorul extern hotel MINERVA,care potrivit punctajului de 3,15,situat
peste medie dispune de o capacitate de răspuns la exigenţele mediul extern mult mai mare,ceea ce-i
conferă şi o competitivitate sporită.
Factori cheie Coeficient HOTEL RADISON BLU PLAZA HOELS S.R.L. HOTEL MINERVA
care asigură de
Capacitatea Punctaj Capacitatea Punctaj
succesul importanţ
de răspuns pondera de răspuns ponderat
organizaţiei ă Capacitate Punctaj t
a de ponderat
răspuns
1 2 3 4 5 6 7 8
1.Importanţa 0,10 1 0,10 3 0,10 2 0,20

pentru Estul
Europei
2.Nivelul tehnic 0,05 1 0,20 3 0,10 2 0,10

şi tehnologic
3.Productivitatea 0,20 3 0,10 1 0,15 3 0,40

muncii
4.Caliatea 0,05 1 0,05 3 0,20 4 0,15

produselor
5.Creşterea 0,05 2 0,15 2 0,40 4 0,60

taxelor şi
impozitelor
6.Nivelul 0,10 1 0,60 3 0,60 3 0,80

costurilor
7.Rportul 0,20 3 0,20 2 0,15 2 0,15

preţ/calitate
8.Reglementările 0,05 1 0,05 2 0,30 3 0,20

privind protecţia
mediului
9.Cheltuielile de 0,10 1 0,05 3 0,40 2 0,15

cercetare
10.Cota de piaţă 0,10 4 0,10 2 0,20 3 0,40
Total 1 - 1,6 - 2,6 - 3,15
3.3.Stabilirea componentelor strategiei PLAZA HOTELS S.R.L.

3.3.1.Stabilirea misiunii întreprinderii
Pentru PLAZA HOTELS S.R.L. managementul îşi presupune următoarea misiune .ca o componentă a
strategiei:
Misiunea „Hotelului Plaza Domenii” este de a furniza,în mod curent,servicii de cazare de prima clasă
clienţilor care îi păşesc pragul.Doreşte să asigure de servicii de calitate superioară într-o atmosferă
pozitivă astfel încă oaspeţii hotelului să se poată simţi ca acasă.Hotelul Plaza Domenii se străduieşte
permanent să se ridice peste aşteptările oaspeţilor săi.
O altă ocupare este de supravieţuire,creştere şi profitabilitate,aceasta fiind activitatea principală a

hotelului Plaza Domenii.De asemenea,aici este întâlnită preocuparea pentru angajaţi,activitatea
importantă,angajaţii fiin cei care reprezintă hotelul şi care vând serviciile acestuia.Astfel,aceştia sunt
motivaţi şi remuneraţi corespunzător activităţilor prestate.
Obiecivele generale lae hotelului sunt:
 Preocuparea spre extindere;

 Preocuparea pentru angajaţi;
 Profitabilitatea;
 Creşterea costei de piaţă a hotelului prin îmbunătăţirea imagini în rândul clienţilor;
 Menţinerea unor valori proprii;
 Desfăşurarea activităţii într-un climat intern netensionat;
 Viziunea de dezvolatre durabilă.
3.3.2.Stabilirea unui scenariu realist
Un scenariu realist presupunea stabilirea unor indicatori,ca obiective strategice de realizat,care să

corespundă situaţiei cu evoluţia mediului extern şi intern al întreprinderi.Stablirea
obiectivelor,reprezintă o necesitate absolută pentru planificarea eficientă a companiei şi pentru
măsurarea rezultatelor ei.De aceea,este exrem de dificil să evaluezi calitatea unuei companii în condiţiile
în care obiectivele au fost prost stabilite,nu sunt realiste sau sunt chiar irealizabile.Este necesar ca
obiectivele să decurgă logic din analiza situaţiei.Pentru dimensionarea, într-un scenariu realist,a acestor
indicatori este necesar să se studieze evoluţia acestora într-o perioadă anterioară,cuprinsă între anul T-3
şi T,deci pe o perioadă de patru ani,care în cazul PLAZA HOTELS S.R.L. sunt prezentaţi în tabelul 3.6.
Pe baza acestor nivelurilor înregistrate în această perioadă de patru ani,folosind metoda ritmulu
mediu,se vor determina ritmurile evoluţiilor unora dintre cei mai importanţi,care stau la baza calculării şi
celorlalţi indicatori prezentaţi ,în tabelul 3.7.
Cu ajutorul acestori ritmuri medii de creştere în perioada anterioară celei prentru care se va elabora
strategia,fiind de părere că mediul intern şi extern al hotelului va evolua la fel şi pot fi stabiliţi indicatorii
pentru perioada următoare,într-un scenariu realist,ca în tabelul 3.8.
3.3.3.Crearea unui scenariu realist dorit
Dacă managementul hotelului nu este mulţumit cu aplicarea acestui scenariu realist,prin carea hotelul
nu poate recupera anumite abateri faţă de competitori,pe baza unor fişiere despre potenţialul inovator
al hotelului,poate analiza evoluţia performanţelor hotelului pentru perioada următoare,hotărând
niveluluri de performanţă de înaltă calitate,de asemenea şi niveluri ale indicatorlor superiori în cadrul
unui scenariu realist dorit,ca în tabelul 3.9.
3.3.4.Compararea celor două scenarii
Deosebirile dintre obiectivele stabilite prin cele două scenarii,care trebuie acoperite prin opţiunile
strategice ş chiar prin limitele precise abordate de către managementul hotelului sunt prezentate în
tabelul 3.10.
Tabelul 3.6.
Nr.crt
.
Indicatori UM Anul T-3 Anul T-2 Anul T-1 Anul T
0 1 2 3 4 5 6
2 Costurile produselor vândute UV 1516149 1975591 2023361 2404592
3 Profit brut UV 87457 105308 932705 1040501
4 Cheltuieli la 1000 UV cifră de UV/1000 94,72 950,90 685,82 699,39

afaceri
5 Număr de salriaţi Nr. 87 98 100 79
6 Fond de salarii pentru salariaţi UV 5837806 59820029 56918241 59644083
7 Salariul mediu anual UV 670963 610408 569182 754988
8 Productivitatea muuncii UV/S 18397 21199 29502 43520
9 Rata rentabilităţi costurilor % 5,76 5,33 46,09 43,27
10 Rata rentabilităţi comerciale % 5,46 5,06 31,61 30,26
Tabelul 3.7.
Nr.crt. Indicatori UM Anul T/Anul T-3
0 1 2 3
1 Cifra de afaceri % 214,8
2 Profit brut % 1189,7
3 Salariul mediu anual % 112,5
4 Productivitatea muncii % 236,5

Tabelul 3.8.
Nr.crt. Indicatori UM Nivelul absolut(scenariu realist)
0 1 2 3
1 Cifra de afaceri UV 738 507 746
2 Costurile produselor vândute UV 381 127 832
3 Profit brut UV 1 237 884 040

Nr.crt. Indicatori UM Nivelul
4 Cheltuieli la 1000 Uv cifră de afaceri UV 516 359 637
absolute(scenariul
ideal)
5 Număr salariaţi Nr. 1 723
6 0 Fond de salarii pentru1salariaţi 2UV 60 932 395 1933
7 Salariul mediu anual UV 84 936 150

1 Cifra de afaceri UV 648 809 456
8 Productivitatea muncii UV 10 292 480
9 2 Rata rentabilităţii
Costurile costurilor
produselor vândute %
UV 32 505
232 876 456
10 Rata rentabilităţii comerciale % 16 771

3 Profit brut UV 1 167 060 886
4 Cheltuieli la 1000/UV cifră de afaceri UV/100 445 987 445
5 Număr slariaţi Nr. 1 345
6 Fond de salarii pentru salariaţi UV 50 679 987 567

Tabelul
3.9.
7 Salariul mediu anual UV 68 546 546
8 Productivitatea muncii UV 7 456 567
9 Rata rentabilităţii costurilor % 24 565
10 Rata rentabilităţii comerciale % 12 567

Tabelul 3.10.
Nr.crt Indicatori
.
UV Nivelul absolut Diferenţa de
acoperit
Scenariul Scenariul ideal

realist
0 1 2 3 4 5
1 Cifra de afaceri UV 738 507 746 648 809 456 +89 698 290
2 Costurile produselor vândute UV 381 127 832 232 876 456 +148 251 376
3 Profit brut UV 1 237 884 040 1 167 060 886 +70 823 154
4 Cheltuieli la 1000 UV cifră de UV 516 359 637 445 987 445 +70 372 192
afaceri
5 Număr de salariaţi Nr. 1 723 1 345 +378
6 Fond de salarii pentru salariaţi 60 932 395 193 50 679 987 567 +9 952 407 626
UV
7 Salariul mediu anual 84 936 150 68 546 546 +16 389 604
UV
8 Productivitatea muncii 10 292 480 7 456 567 +2 835 913

UV
9 Rata rentabilităţii costurilor % 32 505 24 565 +7940
10 Rata rentabilităţii comerciale % 16 771 12 567 +4204
3.3.5.Stabilirea opţiunilor strategice
Opţiunile strategice propuse vor indica priorităţile fiecărei ţinte în alocarea şi utilizarea
resurselor disponibile.O strategie bine concepută a organizaţiei trebuie să includă patru componente de
bază:domeniul de acţiune;modul de alocare a resusrselor;competenţa distinctivă într-un anumit
domeniu şi sinergia.Obiectivele strategice desemnează acea categorie de obiective care vizează durate
mari de timp (între 3-5 ani)şi care se referă la ansamblul activităţilor desfăşurate de o organizaţie sau de
componentele majore ale acesteia.
Din punctul de vedere al cotei relative de piaţă ,serviciile din cadrul hotelului Plaza Domenii sunt
următoarele:
 Obţinerea unei eficienţe a investiţilor de 18% pe parcursul anului următor;

 Creşterea semnificativă a profitului net pe piaţa internă;
 Creşterea cifrei de afaceri pe piaţa internă faţă de anul precedent;
 Creşterea cu 35-45% a gradului de informare al publicului privind serviciile PLAZA HOTELS S.R.L.;
 Atragerea clienţilor relativi;
 Creşterea gamei sortimentale a preparatelor culinare.
3.3.6.Stabilirea termenelor
Termenele de punere în aplicare şi de realizare a acestor opţiuni strategice,drept condiţii necesare şi

suficiente,impun şi o explicaţie a raţionamentului,deoarece este foarte probabil ca cititorul acestui
material să considere alte opţiuni strategice ca fiind cele mai adecvate.Aceste explicaţii ,precum şi datele
decalnşării punerii în aplicare sunt următoarele:
1.Cazarea este individualizată printr-o serie de caracteristici corespunzător principalelor atribuţii ale
principalelor sectoare care fac funcţională orice unitate ospitalieră.Aceste caracteristici constituie baza
parametrilor calitativi ai serviciilor de cazare şi anume:
-asigurarea securităţii vieţii şi bunurilor oaspeţilor;
-igiena absolută a spaţiului închiriat;
-funcţionarea dotărilor spaţiului închiriat.
2.Securitatea clientului este asigurată mai ales de recepţie.De regulă,cazarea într-o unitate ospitalieră
specializată este condiţionată de existenţa unui act de identitate recunoscut pe plan naţional,validitatea
actului de identitate(să fie autentic,valabil)şi existenţa mijloacelor care să acopere contravaloarea
serviciilor prestate.
3.Igiena absolută a spaţiului închiriat mai înseamnă şi obligativitatea schimbării lenjeriei conform
prevederilor legale.Regulile internaţionale se referă la obligatvitatea schimbării lenjeriei:
-după plecarea fiecărui oaspete;
-ori de câte ori este nevoie,adică mai des decât termenele prevăzute în legislaţia specifică fiecărei ţări.
Termenele de schimbare a lenjeriei în funcţie de clasificarea hotelului:
Termene de schimbare a lenjeriei
CATEGORIE
De pat De baie Halat

4 şi 5 stele La 2 zile La 2 zile La 3 zile
3 stele La 3 zile La 2 zile -
1 Şi 2 stele La 4 zile La 3 zile -
Puncte forte(F) Puncte slabe(S)
1.Existenţa unui sistem contabil şi 1.Inexistenţa garajului datorită lipsei de spaţiu

informaţional fiabil.
2.Creşterea costurilor de producţie
2.Creşterea cifrei de afaceri
3.Productivitatea muncii mai redusă decât a
3.Întreprinderea a fost înfinţată legal şi competitorilor externi
funcţionează legal
4.În perioada analizată ponderea cheltuielilor
4.Contreacte cu agenţii de tursim din mataeriale este mai mare decâta cheltuielilor cu
ţară şi din afara ţării munca vie în cifra de afaceri
5.Amplasarea hotelului este foarte 5.Stabilirea personalului relativ redusă în cadrul

bună hotelului
Oportunităţi Pericole
1.Hotelul PLAZA DOMENII este unul 1.Actuala criză mondială prin prisma efectelor
dintre puţinele hoteluri de lux din colaterale ale schimburilor economice
Bucureşti (modificarea nivelului
taxelor,impozitelor),legislative
2.Perspectiva afilierii la un lanţ
internaţional de hoteluri 2.uzura morală a personalului care deserveşte
hotelul şi problemele apărute la găsirea de
3.Activitatea pe tot parcursul anului pesronal calificat şi timpul lung de calificare al
conduce la fidelizarea clienţilor ,în
special a celor din zona mediului de acestuia
afaceri
3.Politica agresivă a marilor hoteluri
4.Interesul mare al turiştilor străini
4.Creşterea standardelor de calitate a serviciilor
pentru Bucureşti
5.Facilităţi fiscale acordate IMM-urilor 5.Schimbarea preferinţelor clienţilor
6.Diminuarea puterii de cumpărarea a clienţilor

6.Acţiunile guvernului de promovare a
turismului românesc pe piaţa internă şi
nternaţională
3.3.7.Estimarea resurselor materiale,umane şi financiare
Aplicarea strategiei,în sensul implementării opţiunilor strategice şi a măsurilor concrete necesare

realizării obiectivelor ce presupune dimensionarea resurselor materiale,umane şi financiare.
3.3.7.1. Estimarea resusrelor materiale
3.3.7.1.1.Estimarea necesarului de utilaje
1.Existentul de utilaje se stabileşte prin inventarierea respectivelor utilaje instalate în cadrul

subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii;
2.Necesarul de utilaje se determină după relaţii specifice tipului de utilaj .
Pentru determinarea necesarului de utilaje utilizăm relaţia:

n
Nm=∑ Qi∗¿ /td unde:
i=1
Nm-numărul de utilaje(maşini)necesar;
Qi-cantitatea de produse i propusă ca obiecctiv de perioada unui an ;
ni-norma de timp pentru fabricarea unei bucăţi din produsul i pe respectivul utilaj ;
td-timpul maxim disponibil de funcţionare a utilajului într-un an.

3.Excedentul de utilaje se determină prin scăderea din excedent a necesarului,în care excedentul este
mai mare;
4.Deficitul se determină prin scăderea din necesar a existentului,în cazul în care necesarul este mai
mare.
3.3.7.1.2.Estimarea necesarului de materii prime,materiale etc.
În general resursele materiale se referă la:materii prime şi materiale directe,materiale

auxiliare,obiective de inventar şi materiale de protecţie,energie electrică.Necesarul de materii prime
presupune ca pentru fiecare an să fie dimensionaţi următorii indicatori:necesarul pentru
producţie,stocul iniţial,stocul final,necesarul de aprovizionat.
1)se preia din obiectivele stabilite în strategia întreprinderii;
2)se preia din tehnologia de fabricaţie a produsului;
3)se stabileşte după relaţia:
Np=nc*Q, unde:
Np-necesarul pentru producţie;
Nc-norma de consum;
Q-cantitatea de produse stabilită ca obiectiv.
4)stocul iniţial este stocul final din anul anterior;
5)stocul final se determină după realizare;
Np
Sf= *Ia, unde:
360
Sf-stocul final;
360-zilele anului;
Ia-intervalul din tre două aprovizionări consecutive.
6)necesarul de aprovizionare se stabileşte după relaţia:
Na=Np+Sf-Si, unde:
Na-necesarul de aprovizionat;

Sf-stocul final;
Si-stocul iniţial.
3.3.7.2.Estimarea resurselor umane
Managementul resurselor umane este procesul de stabilire a obiectivelor şi de coordonare a eforturilor

personalului pentru a le atinge într-un mod eficient şi eficace.
1)se reia din nomenclatura de fabricaţie a întreprinderii;
2)se preia structura constructivă a produsului respectiv;
3)se preia din tehnologia de fabricaţie a reperului;
4)este reprezentată de obiectivul stabilit în cadrul strategiei;
5)reprezintă timpul necesar fabricării unei unităţi de reper;
6)se calculează ca balanţă a timpului de muncă după relaţia:
Btm=(Zc-Zsi-Zc-Zai)*8, unde:
Btm-balanţa timpului de muncă/persoană/an;
Zc-zile calendaristice;
Zsi-zile de sărbători legale din an;
Zc-zile de concediu pe persoană(media pe an);
Zai-zile de absenţe legale pe persoană(media pe an);
8-numărul de ore de muncă pe zi.
7)numărul de muncitori direct productivi pe fiecare operaţie tehnologică se determină după relaţia :
Qf ∗nt
Nm= ,unde:
Btm
Nm-numărul de muncitori direct productivi;
Qt-producţia fizică stabilită ca obiectiv în strategie;
Nt-norma de timp(ore-om/bucată)
Btm-balanţa timpului de muncă/muncitor/an.

3.3.7.3.Estimarea resurselor financiare
Resursele financiare reprezintă totalitatea drepturilor şi obligaţiilor cu valoare economică ce aparţin unei
persoane fizice sau juridice,precum şi bunurile la care se referă.La nivelul national,resursele financiare
includ:
-resursele financiare ale autorităţilor şi instituţiilor publice;
-resursele financiare ale unităţilor publice şi private;
-resursele financiare ale populaţiei.
3.3.7.3.1.Estimarea fondului de investiţii necesare
Fondurile de investiţii sunt o modalitate de plasament a resurselor financiare acumulate de la mai multe
persoane,numite investitori.
3.3.7.3.2.Estimarea resurselor financiare necesare pentru resursele materiale
Necesarul de resurse financiare pentru achiziţionarea resurselor materiale se stabileşte pornind de la

necesarul de resurse materiale,pe categorii şi de la preţul estimat pentru fiecare din aceste resurse.
3.3.7.3.3.Estimarea resurselor financiare necesare pentru resursele umane
Resursele financiare necesare pentru resursele umane cuprind,în general,salariile muncitorilor direct
productivi,salarile personalului indirect productiv şi veniturile aferente concediilor.
Capitolul 4
Reproiectarea structurii organizatorice
În prezent, conducerea Hotelului Plaza Domenii şi-a propus o strategie de dezvoltare, care
vizează obţinerea unor performanţe calitative şi cantitative superioare celor realizate în anii trecuţi, prin
întărirea capacităţii competitive a hotelului, care se bazează pe o situaţie economică bună, dublată de un
potenţial tehnic şi comercial apreciabil.
Viitorul hotelului, proiectat sub forma strategiilor se realizează prin valorificarea unui variat
material informaţional, furnizat de surse multiple, din interiorul şi, mai ales, din afara hotelului.
4.1.Declanşarea procesului de reorganizare structurală
Reproiectarea structurii organizatorive a PLAZA HOTELS S.R.L. presupune efectuarea unor

modificări structurale în activitatea curentă ,cât şi a disfuncţionalităţilor evidenţiate în cadrul
diagnosticării întreprinderii,referitoare la finalizarea unuor indicatori economico-financiari şi
implicit a nevoii de creştere a competitivităţii întreprinderii.
4.2.Atragerea personalului în procesul de reproiectare strucurală
Personalul hotelului, care asigură buna organizare ş i funcţionare a acestuia sunt de la recepţioneri
pâna la contabilul şef şi directorul general care îndeplinesc cerinţele impuse de activitatea în domeniul
serviciilor hoteliere: aspect fizic plăcut, naturaleţe, bun simţ, uşurinţa în exprimare, tact, stabilitate
emoţională, maturitate, capacitate de perfecţionare, experienţă în domeniu.
4.3.Pregătirea cercetării
Rezultatele cercetării privind calitatea serviciului si satisfacţia consumatorului au indicat că acesta

foloseşte cinci criterii pentru a stabili calitatea şi anume:tangibilitatea;siguranţa;sensibilitate;garanţie şi
intuiţie.
4.4.1.Colectarea şi sistematizarea datelor referitoare la structura organizatorică
O cunoaştere a structurii organizatorice presupune identificarea informaţiilor referitoare

la:organigrama, fişele de post, componentele formale ale structurii organizatorice, atribuţiile
compartimentelor şi încadrarea cu personal a compartimentelor.
4.4.1.2.Organigrama
Configuraţia structurii organizatorice a întreprinderii ilustrată de organigramă se prezintă în figura 4.1.

Descrierea postului
Postul:Manager general
Numele şi prenumele ADRIAN ZAHARIA
Sarcini, competenţe şi responsabilităţi:
-Planifică,organizează,coordonează,conduce şi controlează activităţiile hoteliere;

-Stabileşte relaţii optime cu furnizorii,pentru rezolvarea în timp util şi în bune condiţii a tuturor
problemelor care apar;
-Prospectează piaţa de profil în vederea optimizării continue a serviciilor oferite,având ca scop
final realizarea obiectivelor acceptate;
-Răspunde pentru calitatea acivităţii personalului aflat în subordine şi pentru fluxul operaţional
la
nivelul hotelului;
-Elaborează strategiile de dezvoltare a serviciilor specific;
-Dezvoltă şi promovează imaginii hotelului prin planificarea şi coordonarea activităţiilor de
marketing şi publicitate;
-Asigură o bună promovare şi vânzări de servicii hoteliere;
-Dezvoltă relaţiile cu agenţiile de turism;
-Supervizează utilizarea corespunzătoare a metodelor de fidelizare a clientele;
-Efectuează operaţiile specifice de cazare şi alimentaţie;
-Organizează programe turistice opţionale;
-Asigură un climat favorabil clienţilor.
4.4.1.5.Componentele formale ale structurii organizatorice
Pe baza organigramei,prezentate mai sus pot fi identificate urm ătoarele component formale
(compartimente, număr de personal, număr de niveluri ierarhice, ponderi ierarhice), prezentate în tabelul
4.3.
Nr.Crt. Structura Total De De
Componentelor management Producţie
1. Număr de compartimente din

care:
-Servicii 10 10 -
-Birouri 6 6 -
2. Număr de personal,din care: 79 79 -
-executanţi 50 50 -
-muncitori 29 29 -
3. Număr de niveluri ierarhice 6 - -
4. Ponderea ierarhică pe nivelul: - - -
-manager general 1 -
-contabil şef 2 -
-administrator general ARC 2 -
-F şi B manager 2 -
-manager aprovizionare 2 -
-tehnic ARC - 4
-şef recepţie 2
4.4.1.6.Atribuţiile unor compartimente
Dintre toate compartimentele întreprinderii, compartimentele Aprovizionare şi Vânzări prezintă unele

probleme privind încadrarea cu personal,de aceea vom prezenta atribuţiile acestor compartimente.
4.4.1.6.1.Serviciul aprovizionare
Serviciul Aprovizionare are rolul de a planifica şi realiza aprovizionarea cu materii

prime,materiale,combustibil,etc.,precum şi de a gestiona aceste resurse.Pentru aceasta
este necesar să fie îndeplinite următoarele atribuţii:
 program de aprovizionare(SE);
 urmărirea aprovizionării(ME);
 depozite,gestionare şi controlul stocurilor(SE);
 stocuri supranormative şi lichidarea acestora(SE);
 fundamentarea necesarului de aprovizionat pentru materii prime,materiale(SE),
 alege furnizorii în funţie de calitatea,preţul şi termenele de livrare pentru
articolele cuprinse în planul de aprovizionare(ST);
 urmăreşte respectarea disciplinei contractuale de către furnizori,privin
sortimentele,calitatea,termenele de livrare(MT);
 stabilirea unor niveluri ale stocurilor pentru articolele prevăzute în planul de
aprovizionare(G);
 organizează şi participă la recepţia cantitativă şi calitativă a produselor
aprovizionate şi face propuneri pentru componenţa comisilor de recepţie(ST);
 organizează spaţiul pentru depozitarea produselor pe grupe(MT);
 eliberează la timp produsele aprovizionate în conformitate cu nevoile de
consum(MT);
 efectuează împreună cu comisiile stabilite inventarieri periodice a produselor
depozitate.(MT).
4.4.1.6.2.Serviciul vânzări
Pentru acest serviciu au fost identificate următoarele atribuţii ,pe care personalul
trebuie să le ducă la îndeplinire:
 reprezentarea companiei la întâlniri de promovare(SE);
 planificarea activităţilor de vânzare(SE);
 organizarea activităţii „Departamentului Vânzări”(ST)
atragere a noilor clienţi şi când este cazul de întreţinere a relaţilor cu cei
existenţi(SE);
 prospectarea pieţei în scopul găsirii de noi clienţi(SE)
rămână loiali produselor şi serviciilor hotelului(SE);
soluţionarea acestora(ST);
 creşterea portofoliului de clienţi şi urmărirea fidelizării clienţilor existenţi(SE);
parcursul derulării vânzării,precum şi a problemelor intervenite post
vânzare(MT);
vânzări în concordanţa cu bugetul stabilit(ME);
 atingerea targhetului(SE).
Simbolurile din paranteze semnifică faptul că îndeplinirea atribuţiei necesită

următoarele studii:
SE-superioare economice;
ST-superioare tehnice;
SJ-superioare juridice;
ME-medii economice;
MT-medii tehnice;
G-generale.
4.4.1.7.Încadrarea cu personal a structurii organizatorice
Structura personalului în funcţie de tipul postului ocupat, nivelulu de pregătire şi natura pregătirii pe
compartimentele întreprinderii este redată în tabelul 4.4.
4.4.1.8.Lista activităţiilor identificate în cadrul întreprinderii
Activităţiile ientificate în cadrul întreprinderii se regăsesc atât în structura de producţie, cât şi

funcţională şi sunt următoarele:
1.Planificare;
2.Programare;
3.Elaborarea strategiei;
4.Organizarea;
5.Normarea producţiei;
6.Investiţii;
7.Aprovizionare;
8.Vânzări;
Încadrarea cu personal a compartimentelor PLAZA HOTELS S.R.L.

e
ocupat

- -
du- rativ
cere
mică mic ec.
ă
1 Contabilitate 4 1 2 1 1 1 - 1 1 - -
2 HR Externalizat 2 1 - 1 - 1 - - 1 - -
3 Economist 1 - 1 - 1 - - - - - -
camere
5 Agent vânzări 4 - 4 - - 1 - - 1 - 2
turism
7 Gestionar 1 - 1 - - - - - - - 1
8 Recepţioner 9 - 9 - - 3 - - 3 - 3
9 Bellboy 2 - 1 1 - 1 - - - - 1
10 Cameristă hotel 14 - 10 4 - 5 5 - - - 4
11 Şef de sală 2 1 1 - 1 - - - - - 1
12 Ospătar 12 - 6 6 - 3 3 - - - 6
13 Bucătar 2 - 2 - - 1 - - 1 - -
14 Patiser 1 - 1 - - 1 - - - - -
15 Funcţionar 1 1 - - - - - 1 - - -
administrativ
17 Agent comercial 1 - 1 - - - - - - - 1
18 Electrician 2 - 1 1 - - 1 - 1 - -
19 Instalator 1 - 1 - - - - - - - 1
22 Şofer 1 - 1 - - 1 - - - - -
23 Manager general 1 1 - - 1 - - - - - -
24 Staff Board 3 1 1 1 2 - - 1 - - -
27 Logistică şi IT 1 - 1 - - 1 - - - - -
28 Administrator 2 - 1 1 - 1 - - - - 1
general arc
29 Şef recepţie 2 1 1 - 1 - - - - - 1
31 Spălătorie 1 - 1 - - - - - - - 1
externalizat
32 F şi B manager 2 1 1 - 1 - - 1 - - -
33 Bucătar şef 1 1 - - - 1 - - - - -
34 Manager 2 1 - - - 1 - - - - -
aprovizionare
35 Tehnic ARC 2 - 1 1 - 2 - - - - -
36 Tehnic DOMENII 1 - 1 - 1 - - - - - -
Administrator 2 2 - - - 1 - - 1 -
general domenii
37
TOTAL GENERAL 92 14 58 16 11 27 9 4 9 1 28
9.Ofertare;
10.Control financiar de gestiune;
11.Contabilitate;
12.Financiar-bancare;
13.Asigurare resurse-umane;
14.Salarizare;
15.Protecţia muncii;
16.Juridic;
17.Activităţi administrative;
18.Restructurare;
19.Relaţii cu clienţii.
4.4.1.10.Prelucrarea informaţiilor referitoare la obiectivele organizaţiei
Reproiectarea structurii organizatorice presupune, de cele mai multe ori, realizarea unor schimbări majore în
cadrul firmei, care afectează o pondere importantă a angajaţilor. Din diverse motive (necunoaştere a beneficiilor,
pierderea unor avantaje) va exista o puternică opoziţie vizavi de restructurarea propusă. De aceea, trebuie să se
acorde o atenţie sporită procesului de implementare a noului sistem organizatoric.Identificarea activităţilor
necesare realizării obiectivelor strategice se poate sintetiza ca în tabelul următor(tabelul 4.5)
Nr.Crt Obiective generale Obiective derivate de gradul 1 Activităţi

.
Cod Definire Obiective Cod Definire Activităţi Cod Definire
derivate necesare
care realizării
participă la
realizarea
lor
0 1 2 3 4 5 6 7 8
1. O1 Creşterea O11; O12; O11 Creşterea A1; A2 A1 Relaţii cu

profitului în O13 cifrei de clienţii
medie cu 11% afaceri cu 2%
A2 Ofertare
O12 Creşterea A3; A4 A3 Service

vânzărilor
A4 Administrativ
O13 Creşterea A5; A6; A5 Planificare

serviciilor A7
A6 Organizare
prestate
A7 Programare
2. O2 Creşterea O11; O13; O14 Reducerea A8;A9; A8 Investiţii

productivităţii O14; O15 costurilor de A10
A9 Salarizare
muncii cu 3% servicii
A10 Protecţia
muncii
3. O3 Creşterea O11;O13; O15 Îmbunătăţirea A11; A11 Elaborarea

serviciilor cu O14; O15 cunoaşterii A12; A13 strategiei
30% cerinţelor
A12 Vânzări
parametrilor
externi
A13 Juridic
4. O4 Creşterea ratei O14; O16 O16 Creşterea A14; A14 Normare

rentabilităţi cu gradului de A15;
A15 Aprovizionare
15% utilizare a A16;
serviciilor A17; A16 Control
prestate A18; A19 financiar
A17 Contabilitate
A18 Financiar-
bancar
A19 Asigurare
resurse
umane
4.4.2.Analiza structurii organizatorice
Pentru a identifica aspectele negative şi positive ale organizării structural trebuie să se analizeze
actuala strucură descrisă mai sus prin prisma:
-posibilităţile de realizare a obiectivelor;
-respectări principiilor de organizare structural;
-încadrării cu personal a compartimentelor;
-gradului de încărcare a centrelor decizionale;
-modului de elaborare a organigramei ;
-modului de întocmire a fişelor de post.
4.4.2.1.Analiza structurii prin prisma posibilităţilor de realizare a obiectivelor
Această analiză se realizează comparând activităţile necesare realizării obiectivelor stabilite prin nou
strategie, cu activităţile care se se desfăşoară deja în cadrul întreprinderii,pentru a identifica activităţi
care nu se regăsesc.Pornind de la aceste activităţi se vor identifica subdiviziuni organizatorice
lipsă,supradimensonate sau subdimensionate,care se va conduce la măsuri de perfecţionare a
organizarii structural.
Această analiză comparative poate fi sintetizată ca în tabelul 4.6.
Activitatea Obiective Obiective

derivate şi generale
Nr. realizare a condiţionate
Crt. cărora de realizarea
participă obiectivelor
derivate
Denumire Cod Situaţia în actuala structură
o 1 2 3 4 5
1 Relaţii cu clienţii A1 Există în actuala structură

organizatorică
2 Ofertare A2 Există în actuala structură
organizatorică
3. Service A3 Există în actuala structură

organizatorică
4 Administrativ A4 Există în actuala structură

organizatorică
5 Planificare A5 Există în actuala structură

organizatorică
6 Organizare A6 Există în actuala structură

organizatorică
7 Programare A7 Există în actuala structură

organizatorică
8 Investiţii A8 Există în actuala structură

organizatorică
9 Salarizare A9 Există în actuala structură

organizatorică
10 Protecţia muncii A10 Există în actuala structură

organizatorică
11 Elaborarea A11 Există în actuala structura

strategiei organizatorică
12 Vânzări A12 Există în actuala structură

organizatorică
13 Juridic A13 Există în actuala structură
organizatorică
14 Normare A14 Există în actuala structură

organizatorică
15 Aprovizionare A15 Există în actuala structură

organizatorică
16 Control financiar A16 Există în actuala structură

organizatorică
17 Contabilitate A17 Există în actuala structură

organizatorică
18 Financiar-bancar A18 Există în actuala structură

organizatorică
19 Asigurare A19 Există în actuala structură

resurse umane organizatorică
4.4.2.2.Analiza structurii prin prisma respectării principiilor specifice
O structură organizatorică optimă trebuie să îndeplinească următoarele condiţii :
-să reflecte obiectivele şi planul de acţiune;
-să oglindească autoritatea în măsură să administreze întreprinderea;
-să evienţieze cadrul de desfăşurare al activităţilor;
-să fie alcătuită din persoane foarte bine pregătite.
Pentru o mai bună evidenţiere a analizei se recomandă prezentarea ei ca în tabelul 4.7.
4.4.2.3.Analiza structurii prin prisma încadrării cu personal a compartimentelor

Structura organizatorică reprezintă ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice (direcţii,
compartimente) si relaţiile acestora orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii.
Întrucât,dintr-o diagnosticare generală a întreprinderii a reieşit faptul că dificultăţi în realizarea unor

atribuţii s-au întâlnit mai frecvent la compartimentele aprovizionare şi vânzări şi având în vedere spaţiul
relative limitat pentru această lucrare,în continuare vom realiza această analizată numai pentru
respectivele compartimentate.
Din analiza atribuţiilor celor două compartimente s-a ajuns la concluzia că respectivele atribuţii se
grupează astfel:
-pentru compartimentul de aprovizionare,atribuţii care necesită o pregătire:
 superioară economică(SE)
 superioară tehnică(ST)
 superioară juridical(SJ)
 medie economică(ME)
 medie tehincă(MT)
 generală(G)
 total
Nr.crt. Principiul Deficienţe datorate nerespectării
Denumire Cerinţă Mod de Localizare în Concretizat în Obiective

manifestare structura aspectele vizate
0 1 2 3 4 5 6
1 Aproprierea Reducerea pe cât În mare - - -

conducerii de posibil a numărului parte este
execuţie de niveluri ierarhice respectat
2 Economia de Realizarea unor Se apelează -de Inexistenţa în Toate

comunicaţii legături directe prin la linia management fişele de post a obiectivele
care informaţia să ierarhică unor prevederi
circule operativ şi pentru
selectiv desfăşurarea
unor activităţi
-pentru compartimentul de vânzări,atribuţii care necesită o pregătire:
 superioară economică(SE)-7
 superioară tehnică(ST)-2
 medie economică(ME)-1
 medie tehnică(MT)-1
 generală(G)-0
 total-11
Potrivit încadrării cu personal prezentată în tabelul 4.4.,numărul acestora după nivelul şi natura
pregătirii este următoarea:
-pentru compartimentul de aprovizionare,personalul are următoarea structură:
 superioară alte specializări-7
 medie alte specializări-8
 generală(G)-1
 total-25
-pentru compartimentul vânzări,personalul are următoarea structură:
 superioară alte specializări-2
 medie alte specializări-1
 generală(G)-0
 total-13
Gruparea atribuţiilor şi respectiv a personalului după nivelul şi natura pregătirii,în compartimentul de

aprovizionare şi vânzări a condus la anummite ponderi care sunt redate în tabelul 4.8.
Compartimentul Ponderea atribuţiilor (A) şi personalului (P) după nivelul şi natura personalului(%)
Superioară Medie
Generală
Economică Tehnică Altele Economică Tehnică Altele
A P A P A P A P A P A P A P
Aprovizionare 20 1,6 15 25, 2 16,56 10 5,70 20 27,88 - 6,2 11 6,1

5
Vânzări 27 7,6 23 20 - 20 12 10,5 12 22,6 - 6,8 - -
Pe baza corespondenţei dintre atribuţiile care trebuie îndeplinite în cele două compartimente şi care
reclamă anumite pregătiri din punct de vedere al nivelului şi naturii pregătirii şi personalului încadrat în
respectivele compartimente în actuala structură,pe niveluri de pregătire şi cu o anumită pregătire se pot
constata următoarele:
-personal puţin cu pregătire superioară economică,
-personal puţin cu pregătire medie economică;
-personal puţin cu pregătire generală;
4.4.2.4. Analiza structurii prin prisma încărcării centrelor decizionale de decizie
Serviciile hoteliere constau dintr-o activitate sau o sumă, o succesiune de activităţi ale uneia sau
mai multor persoane în vederea satisfacerii exigentelor oaspetelui.
În general, un serviciu este consumat în momentul în care este achiziţionat spre deosebire de un
produs care este un lucru fizic şi care poate fi posedat. Datorită intangibilităţii acestora, este mult mai
greu pentru oaspeţi să testeze şi să evalueze serviciile hoteliere.
Serviciul reuşeşte să includă în esenţă atât bunuri tangibile cât si servicii intangibile. Alaturi de
produsul culinar şi bautură, tangibile, întâlnim si servicii intangibile cum ar fi confort, ospitalitate, contact
social, atmosferă, relaxare şi poate divertisment. Cina adusă din restaurant poate fi delicioasă, dar dacă
camera în care este servită este neatractivă şi murdară, experienţa este bineînţeles un dezastru pentru
mulţi oaspeţi ai hotelului respectiv.
4.4.2.5.Analiza structurii prin prisma elaborării organigramei
Din analiza organigramei întreprinderii,prezentată anterior se pot desprinde următoarele concluzii:
-se respectă regula potrivit căreia mărimea dreptunghiurilor şi grosimea linilor este în concordanţă cu
amploarea obiectivelor şi competenţelor subdiviziunilor organizatorice pe care le prezintă.
4.4.2.7.Analiza structurii prin prisma întocmirii fişelor de post
-nu sunt rezentate obiectivele individuale pentru ocupantul postului respectiv;
-nu se prezintă relaţiile ierarhice,funcţionale,de colaborare şi de control;
-nu se prezintă pentru fiecare sarcină,competenţele şi responsabilităţile aferente.
4.4.3.2.Consemnarea schimbărilor în structură
Presupunem că Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (ROF) să cuprindă următoarele părţi:
A. Prezentarea generală a întreprinderii,care cuprinde actul de înfinţare,contractul de societate,

obiectul de activiatate.


Situat în zona rezidenţială,Hotel Domenii Plaza este totodată aproape şi de principalele atracţii
ale oraşului.Pentru turiştii de business,cât şi pentru cei aflaţi în vacanţă ,hotelul este locaţia
ideală:

 Curăţătorie
 Room-service
 Acces Internet
“Oliviers”,restaurantul hotelului,este locul potrivit pentru o călătorie gastronomică,oferind un

mix de excepţie între bucătăria modernă şi cea clasică.Veţi fi încântaţi de atmosfera caldă şi
de ambientul rafinat.
Hotel Domenii Plaza vă pune la dispoziţie 5 săli de conferinţă ,cu capacitate cuprinse între 15
şi 200 de personae,unde se pot organiza atât traininguri,seminarii,conferinţe,întâlniri de

veţi uita uşor.
Hotel Domenii Plaza este un hotel residential.Din ianuarie 2010.Hotelurile Residence se numără
printer primii membrii ai BLLA(Boutique and Lifestyle Longing Association),singura asociaţie
mondială a hotelurilor boutique,cu sediul la Los Angeles.De asemenea,Hotelurile Residence
sunt primele hoteluri româneşti partenere ale CNN şi totodată singurele hoteluri boutique din
România care îşi asociază numele cu cea mai mare reţea de televiziune de ştiri şi informaţie din
lume.
B.Atribuţiile întreprinderii,care cuprind principalele linii de acţiune ale organizaţiei în vederea realizării
obiectivului de activitate.Între aceste atribuţii pot fi menţionate următoarele:
-recepţia reprezintă locul stabilirii primului contact al clientului cu hotelul;
-primirea oaspeţilor într-un mod cât mai plăcut şi primitor;
C. Compartimentele funcţionale şi operaţionale se prezintă printr-o descriere a naturii activităţii

desfăşurate,atribuţiile ce le revin,precum şi o reprezentare grafică a relaţiilor compratimentului cu
celelalte compartimente.
Pentru serviciul vânzări au fost identificate următoarele atribuţii,pe care personalul trebuie să le ducă la
îndeplinire:
 reprezentarea companiei la întâlniri de promovare;

 planificarea activităţilor de vânzare;
 organizarea activităţii „Departamentului Vânzări”;
atragere a noilor clienţi şi când este cazul de întreţinere a relaţilor cu cei existenţi;
 prospectarea pieţei în scopul găsirii de noi clienţi;
rămână loiali produselor şi serviciilor hotelului;
soluţionarea acestora;
 creşterea portofoliului de clienţi şi urmărirea fidelizării clienţilor existenţi;
parcursul derulării vânzării,precum şi a problemelor intervenite post vânzare;
vânzări în concordanţa cu bugetul stabilit;
 atingerea targhetului.
Capitolul 5
Perfecţionarea sistemului informaţional

Pentru exemplificarea aplicării metodologiei de perfecţionare a sistemului informaţional
am ales opţiunea de restrângere a sferei de cuprindere la unele activităţi din cadrul întreprinderii,
care au fost prezentate în descrierea organizaţiei PLAZA HOTELS S.R.L. Această opţiune se
justifică prin lipsa spaţiului necesar investigării ansamblului sistemului informational al
întreprinderii şi gradul mare de repetabilitate al lucrurilor care nu foloseşte scopurile didactice pe
care le urmărim.
5.1. Definirea ariei şi cerintele studiului
5.1.1Declanşarea studiului
Printre cauzele care justifică declanşarea unui studiu de perfecţionare a sistemului

informational pot fi enumerate următoarele:
- modificări aduse structurii organizatorice, cee ace presupune schimbări in circuitele

informaţionale
- punerea în valoare a rezervelor existente în unitate în vederea creşterii eficienţei
întregii activităţi a societăţii comerciale
5.1.2. Stabilirea temei
Dintre activităţile descrise în cadrulul prezentării organizaţiei, ne vom rezuma numai la

activităţile: aprovizionare, depozitare şi alimentare a locurilor de muncă, vânzarea serviciilor, în
cadrul cărora vom identifica punctele slabe în urma diagnosticării generale a întreprinderii.
Restrângerea doar la aceste activităţi s-a făcut şi cu scopul reducerii spaţiuli ocupat de o abordare
general sistemului informaţional al organizaţiei.
5.1.3. Prezentarea problemelor
Nr. Crt. Problema Cauze Efecte scontate
1 Inexistenţa garajului Lipsei de spaţiu -cheltuieli suplimentare

2 Stabilirea personalului Folosirea ineficientă a -diminuarea productivităţii
relativ redusă în cadrul forţei de muncă muncii
hotelului
Toate aceste probleme si altele care încă nu au fost menţionate justifică elaborarea unui
studiu de perfecţionare a sistemului informaţional al activităţilor de aprovizionare, alimentare a
locurilor de muncă, vânzarea serviciilor.
5.1.4. Stabilirea obiectivelor studiului
Principalele obiective care se doresc atinse in urma realizării acestui studiu pot fi repreyentate
de urmatoarele:
- asigurarea tuturor datelor şi informaţiilor necesare fundamentării deciziilor din

domeniile reprezentate de activităti
- asigurarea respectării cât mai completă a principiilor specifice de funcţionare a
sistemului informaţional
- asigurarea reducerii volumului de muncă necesar prelucrării informaţiilor care ajuta la
desfăşurarea activităţilor respective
5.2. Elaborarea unui studiu preliminar
5.2.1. Caracteristici tipologice ale PLAZA HOTELS S.R.L.


ideală:

 Curăţătorie
 Room-service
 Acces Internet


veţi uita uşor.
lume.
5.2.2. Restricţiile sistmului informational
Procesul de perfecţionare al sistemului informational al activităţilor menţionate nu a prezentat

restricţii speciale privind componentele din sistemul informational.
5.2.3. Compartimentele implicate în perfecţionarea sistemului
Pentru activităţile menţionate, principalele compartimente implicate sunt: serviciul de

aprovizionare, biroul contabilitate, biroul de marketing, serviciul de vânzări, serviciul financiar
etc.
5.3. Prezentarea sistemului informational existent
5.3.1. Secvenţă a sistemului informaţional al activităţilor de aprovizionare, alimentarea

locurilor de munca si vânzare de servicii
Referitor la activităţile de aprovizionare, aliimentarea locurilor de muncă si vânzarea serviciilor

se elaborează următoarele documente informaţionale:nota de intrare-recepţie, process verbal de
recepţie,planul operativ de aprovizionare,nota de restituire, lista plusurilor de inventor, lista
minusurilor de inventor, process verbal de casare etc.
5.3.1.5. Prezentarea mijloacelor de tratare a informaţiilor
Principalele mijloacele de tratare a informaţiilor folosite în această activitate sunt cele prezentate
in urmatorul tabel:
Nr. Crt. Tipul de mijloc de tratare a Denumire Ponderea în diferite

informaţiilor activităţi
1 2 3 4
1. Manual Stiloul În cam toate
activităţile pentru
completarea
tipizatelor
2. Electronic PC În redactarea
momentelor
informaţionale
5.4. Analiza sistemului informaţional existent
Aceasta are ca scop principal cunoaşterea temeinică a sistemului informaţional existent,

pentru a identifica parţile slabe ale acestuia şi aprecierea gradului în care deficientele
afectează desfăşurarea normală a activităţii de conducere si execuţie. Deci, analiza poate
fi executată prin prisma: principiilor de proiectare şi funcţionarea sistemului
informational, a deficienţelor majore care se constată de obicei în cadrul tutror
activităţilor, precum şi a componentelor sistemului informational.
5.4.1. Analiza prin prisma principiilor de proiectare şi funcţionare
O sinteză a analizei prin prisma principiilor de proiectare şi funcţionare a sistemului

informational care nu au fost respectate sunt prezentate in urmatorul tabel:
Nr. Crt. Principiul Semnificaţia Domenii în care Efectele

principiului nu se respectă nerespectării
1 2 3 4 5
1. Punerea Transmiterea - în domeniul -folosirea
accentului pe doar a prestării ineficientă a
abaterile informaţiilor serviciilor nu se managerilor din
esenţiale inportante foloseste domeniul
managementul producţiei
prin excepţii
2. Adaptarea Asigurarea -in domeniul -volumul de
rapidă la flexibilitaţii contabilităţii nu muncă creşte
schimbare sistemului se folosesc pentru
informaţional la aplicaţii prelucrarea si
schimbările din informatice procesarea
mediul intern si informaţiilor
din mediul
extern al
organizaţiei
5.4.2. Analiza prin prisma deficienţelor majore ale sistemului
In următorul tabel vom prezenta o sinteză a deficienţelor majore ce pot apărea în sistemul
informational:
Nr. Crt. Deficienţa Semnificaţia Cauze Activităţile Efecte

constatată generatoare influenţate
1 2 3 4 5 6
1. Redundanţă Preluarea si Necorelarea -baze de -consum
prelucrarea activităţilor date fără
repetată a - justificare
unor contabilitate a muncii
informaţii
2. Supraîncărcarea Transmiterea Neraţionalizare -exemplarul -consum de
canalelor de unor a sistemului doi din NIR muncă în
comunicaţii informaţii informaţional la plus
inutile unor contabilitate
centre de
prelucrare
5.4.3. Analiza componentelor

sistemului(informaţii,circuite,fluxuri,procedure şi mijloace de tratare a
informaţiilor)
5.4.3.1. Deficienţe prin prisma informaţiilor
Din punctul de vedere al informaţiilor, sistemul informational prezentat a scos în evidenţă

urmatoarele deficienţe:
- Anumite informaţii lipsesc de pe anumiţi suporţi informaţionali

- Filtrajul informaţiilor pe anumiţi suporţi informaţionali
- Redudanţa informaţiilor pe anumiţi suporţi informaţionali
- Anumite informaţii sunt în plus pe anumiţi suporţi informaţionali
5.4.3.2. Deficienţe prin prisma circuitelor şi a fluxurilor informaţionale
Principalele deficienţe prin prisma circuitelor şi a fluxurilor informaţionale sunt:
- Circuitul prea lung si inutil al celor două exemplare de la biroul de expediţii
5.4.3.4. Deficienţe prin prisma mijloacelor de tartare
Principalele puncta slabe analizate din punct de vedere al mijloacelor tehnice

utilizate:
- Folosirea cu preponderenţă a mijloacelor manuale de tartare a informaţiilor
- Lipsa unor aplicaţii modern informaţionale in domeniul sistemului informational
5.5. Elaborarea noului sistem informational
5.5.1. Formularea măsurilor de perfecţionare

Coresunzător deficinţelor constatate anterior in cadrul activităţii analizate pot fi
propuse urmatoarele măsuri de perfecţionare a sistemului informational:
Nr. Măsuri de Cauze vizate Resurse Efecte

Crt. perfecţionare necesare scontate
aplicării
1 2 3 4 5
1. Elaborarea unor -costuri -specialiştii -
aplicaţii informatice suplimentare care se află fundamentarea
pentru activitatea de deja in mai riguloasă a
marketing organizaţie deciziilor in
domeniu
2. Scurtarea circuitului -este lung, fără -creşterea
informational al justificare, operativităţii
exeplarului doi din NIR ciruitul asigurării
informaţional informaţiilor
5.6 Prezentarea avantajelor noului sistem informațional
Noul sistem informațional îmbunătățit pentru activitățile analizate va prezenta, în general,

următoarele avantaje:
a) avantaje cuantificabile:
- scăderea cantităţii de muncă, ce poate fi calculată prin multiplicarea timpului necesar

completării/prelucrării unor informații din suporții informaționali prezentați cu numărul necesar
de prelucrări într-un an
- scăderea numărului de personal prin raportarea timpului de muncă ce se exprimă in ore-om la
balanţa timpului de muncă a unui muncitor pe an
- reducerea consumului de energie pentru documentele elaborate cu ajutorul calculatorului

electronic
b) avantaje calitative:
- calitatea crescută a deciziilor luate de managerii implicaşi in acest sistem
- creşterea calităţii comunicării în cadrul organizaţiei
- creşterea calităţii modului de motivare a angajaţlor companiei
- îmbunătăţirea vitezei de transfer a informaţiilor în cadrul organizaţiei
Datorită acestor avantaje cuntificabile si calitative, se poate demonstra ca elaborarea unui proiect
pentru perfecţionarea acestui sistem de management este o iniţiativă favorabilă organizaţiei
PLAZA HOTELS S.R.L.
Capitolul 7
Adaptarea motivării la particularităţile personalului
Motivaţia umană reprezintă ansamblul factorilor care-i determină pe oameni să îndeplinească unele
activităţi.
Performanţele unei organizaţii reprezintă suma performanţelor individuale ale angajaţilor ei. Motivaţia
exprimă faptul că baza condiţiei umane se află într-un ansamblu de mobiluri-nevoi, tendinţe, intenţi,
idealuri, care susţin realizarea anumitor acţiuni şi fapte precum şi adoptarea anumitor atitudini.În cadrul
unei organizaţii, prin motivaţie se înţelege procesul prin care, managerii orientează şi focalizează
energiile creatoare ale personalului din subordine, în direcţia utilizării cu maxim de eficienţă economică a
resurselor de care dispune organizaţia.
Declanşarea proceselor de îmbunătăţire a motivării personalului are la bază, în cazul a PLAZA

HOTELES S.R.L,următoarele raţiuni:
-schimbarea strategiei PLAZA HOTELS S.R.L;
-scăderea productivităţii muncii în anul T-1 faţă de anul T-2;
-propunerile făcute cu ocazia perfecţionării proceselor decizionale pentru noi servicii care să fie folosite
de către manageri.
7.2.Descrierea sistemului motivaţional existent
Descrierea sistemului motivaţional al întreprinderii cuprinde informaţii referitoare la:caracteristicilor

tipologice ale întreprinderii; încadrarea cu personal a întreprinderii; formarea şi perfecţionarea
personalului; promovarea personalului; structura timpului de muncă al pesronalului; formele de salarizare
utilizate; alţi factori motivaţionali.
7.2.1. Caracteristici tipologice ale PLAZA HOTELES S.R.L.


ideală:

 Curăţătorie
 Room-service
 Acces Internet

veţi uita uşor.
lume.
7.2.2. Încadrarea cu personal a PLAZA HOTELS S.R.L.
Încadrarea cu personal trebuie să evidenţieze structura personalului:după natura şi nivelul de pregătire,

natura funcţiilor ocupate şi pe grupele de vârstă.
7.2.2.1.Structura forţei de muncă după natura şi nivelul de pregătire
Personalul angajat în PLAZA HOTELS S.R.L. , după natura pregătirii şi nivelul de pregătire se prezintă
în tabelul 7.1.

e
ocupat

- -
du- rativ
cere
mică mic ec.
ă
1 Contabilitate 4 1 2 1 1 1 - 1 1 - -
2 HR Externalizat 2 1 - 1 - 1 - - 1 - -
3 Economist 1 - 1 - 1 - - - - - -
camere
5 Agent vânzări 4 - 4 - - 1 - - 1 - 2
turism
7 Gestionar 1 - 1 - - - - - - - 1
8 Recepţioner 9 - 9 - - 3 - - 3 - 3
9 Bellboy 2 - 1 1 - 1 - - - - 1
10 Cameristă hotel 14 - 10 4 - 5 5 - - - 4
11 Şef de sală 2 1 1 - 1 - - - - - 1
12 Ospătar 12 - 6 6 - 3 3 - - - 6
13 Bucătar 2 - 2 - - 1 - - 1 - -
14 Patiser 1 - 1 - - 1 - - - - -
15 Funcţionar 1 1 - - - - - 1 - - -
administrativ
17 Agent comercial 1 - 1 - - - - - - - 1
18 Electrician 2 - 1 1 - - 1 - 1 - -
19 Instalator 1 - 1 - - - - - - - 1
22 Şofer 1 - 1 - - 1 - - - - -
23 Manager general 1 1 - - 1 - - - - - -
24 Staff Board 3 1 1 1 2 - - 1 - - -
27 Logistică şi IT 1 - 1 - - 1 - - - - -
28 Administrator 2 - 1 1 - 1 - - - - 1
general arc
29 Şef recepţie 2 1 1 - 1 - - - - - 1
31 Spălătorie 1 - 1 - - - - - - - 1
externalizat
32 F şi B manager 2 1 1 - 1 - - 1 - - -
33 Bucătar şef 1 1 - - - 1 - - - - -
34 Manager 2 1 - - - 1 - - - - -
aprovizionare
35 Tehnic ARC 2 - 1 1 - 2 - - - - -
36 Tehnic DOMENII 1 - 1 - 1 - - - - - -
Administrator 2 2 - - - 1 - - 1 -
general domenii
37
TOTAL GENERAL 92 14 58 16 11 27 9 4 9 1 28
7.2.2.2. Structura forţei de muncă după natura funcţiilor ocupate
Combinată cu structura pe sexe,împărţirea pe funcţii de management şi funcţii de execuţie, structura

personalului din PLAZA HOTELS S.R.L. este cea din tabelul 7.2.
Nr.crt Natura Management

.
funcţiei Execuţi Total
e
Sexul Superior Mediu Inferior Total
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Feminin 1 4 - 5 40 4
5
2 Masculin 5 6 - 11 23 3
4
Total 6 10 - 16 63 7
9
7.2.2.3.Structura forţei de muncă după grupa de vârstă
Grupa de Peste
Nr. vârstă 18-25 26-30 31-40 41-50 51-60 60 Total
crt. Sexul
0 1 2 3 4 5 6 7 8
1 Feminin 20 5 7 9 4 - 45
2 Masculin 17 5 6 4 2 - 34
Total 37 10 13 13 6 - 79
7.2.3. Formarea şi perfecţionarea personalului
Informaţiile referitoare la formarea şi perfecţionarea personalului au fost culese de la serviciul de

resurse umane şi din discuţiile directe avute cu managerii din cadrul întreprinderii.Aceste informaţii
trebuie să scoată în evidenţă,în principal următoarele aspecte:
-domeniile în care s-au efectuat pregătirile de specialitate;
-structura personalului implicat după natura pregătirii de bază şi funcţiile ocupate;
-modalităţile de selecţie a celor implicaţi în diferitele forme de pregătire;
-instituţiile implicate în pregătirea personalului şi competenţele formatorilor.
O sinteză a situaţiei formării şi perfecţionării angajaţilor în perioada analizată este prezentată în tabelul
7.4.
Domeniul Funcţia ocupată Nivelul pregătirii anterioare Cursuri de: Total
pregătiri
de bază
Formare
Perfecţionare
Generală
Specializare
Necalificat
Medie
Execuţie
Superioara
Management
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Economic 2 10 12 - - - - 1 2 36
0
Tehnic 2 4 2 - - - - 4 2 14
Juridic - - - - - - - - - -
Altul - - - - - - - - - -
Muncitori - - - - - 20 20 - - 40
Total 4 14 14 - - 20 20 14 4 90
7.2.4.Promovarea personalului
În cadrul”Hotelului Domenii Plaza”activitatea complicată de evaluare a performanţelor

stă la baza deosebiri potenţialului uman şi stabiliri perspectivei profesionale şi promovării
angajaţilor.Deasemenea,în funcţie de rezultatele obţinute prin evaluarea
performanţelor,corelate cu planul carierei angajatului,la nivel de hotel,au promovat circa
9-12% dintre salariaţii în 2000;15-20% în 2001 şi 10-15% în 2002.
Astfel,ploitica de promovare a personalului care se aplică în cadrul hotelului se

caracterizează prin criterii de promovare obiective,echitabile şi corecte.
Promovarea se realizează prin:
-evaluarea performanţelor şi planul carierei;
-concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior.
Salariul suplimentar prin promovare este relevanţa pentru noul post,candidaţii respinşi
fiind trataţi cu înţelegere în cadrul hotelului,nefăcându-se discriminări.
7.2.5. Folosirea timpului de muncă
Structura timpului de muncă şi de odihnă pe categorii de personal, în perioada analizată este cea din
tabelul 7.6.
Timp mediu de Timp de odihnă (h) pe: Concediu (zile)

muncă(h) pe:
Categorii
de
personal
z săptămân an perioad zilni săptămân anua suplimenta
i ă ă c ă l r
de lucru
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Manageri 9 60 210 0,5 13 98 20 -

0
Executanţ 8 40 184 0,5 16 100 20 -

i 0
Muncitori 8 40 184 1 16 100 9 5

0
7.2.6. Formele de salarizare
Potrivit unor teorii motivaţionale salariul constituie un factor motivaţional, ceea ce înseamnă că trebuie
avut în vedere atunci când se analizeaază procesele prin care se motivează personalul unei întreprinderi.
În cadrul PLAZA HOTELS S.R.L. sistemul de salarizare prezintă mai multe forme,în funcţie de categoria de
personal, aşa cum reiese din tabelul 7.8.
Categoria de personal Forma de salarizare Modul de calcul al

salariului
1 2 3
Manageri de nivel mediu şi Regie Realizarea integrală a
superiori sarcinilor
Maiştri Acord direct Pe baza normei de

producţie
Executanţi,din care:
-economişti Regie Realizarea integrală a
sarcinilor
-ingineri Regie Realizarea integrală a
sarcinilor
-jurişti Regie Realizarea integrală a
sarcinilor
-muncitori Acord direct pe formaţie Pe baza normei de
producţie
7.2.7.Identificarea nevoilor şi a factorilor motivaţionali
Pentru identificarea nevoilor din cadrul PLAZA HOTELS S.R.L. s-a utilizat un chestionar, cu întrebări din
tabelul 7.9, care a fost distribuit unui eşantion reprezentativ pentru structura personalului, pe sexe,
grupe de vârstă,nivel depregătire, natura pregătirii, precum şi după vechimea în cadrul întreprinderii.
În urma sintetizării răspunsurilor, s-a ajuns pentru fiecare întrebare din cadrul chestionarului la
rezultatele perezentate în tabelele 7.9., 7.10, .
Postul ocupat de respondent:
Vârsta:
Vechimea în cadrul întreprinderii:
Studii:
Nr.crt Întrebare Procentul

. răspunsurilor
0 1 2
1. Opţiunea dumneavoastră pentru angajare în PLAZA HOTELS S.R.L. a

fost determinată de :
a.Nivelul salariulu
4%
b.Stabilitatea locului de muncă
84%
c.Prestigiul întreprinderii
-
d.Colectivul de muncă din întreprindere
-
e.Familie
3%
f.Întâmplare
5%
g.Alte motive
4%
2. Cum consideraţi că este nivelul salariului faţă de alte întreprinderi?
a. Mai mic 35%

b. La fel
c. Mai mare 50%
d. Nu cunosc 12%
3%
3. Consideraţi că primele şi salariile de merit se acordă în mod echitabil?
a. Da 30%
b. Nu
c. Oarecum 40%
d. Nu ştiu 5%
25%
4. Sunteţi mulţumit de modul de acordare a sporurilor la salariu?
a. Foarte mulţumit 45%

b. Nemulţumit
30%
c. Parţial mulţumit
d. Nu se acordă sporuri 25%
5. Participarea la profit este bine reglementată?
a. Da -
b. Nu
c. Angajaţii nu participă la profit -
100%
6. Întreprinderea asigură facilităţi pentru procurarea unor bunuri, sau
pentru petrecerea timpului liber?
5%
a. În mică măsură
7%
b. În mare măsură
c. Nu se asigură astfel de facilităţi 45%
28%
15%
7. Securitatea muncii pot fi apreciate ca:
a. Foarte bune 10%

b. Bune
40%
c. Medii
d. Slabe 25%
e. Foarte slabe
25%
8. Apreciaţi prin procente (%) modalităţile de promovare folosite în

întreprindere:
5%
a. Performanţe
7%
b. Vechime
c. Test de evaluare 51%
d. Referinţe
e. Alte criterii 28%
9%
9. Relaţiile dumneavoastră cu şefii sunt:
a. Foarte bune 10%

b. Bune
30%
c. Satisfăcătoare
d. Proaste 20%
15%
25%
10. Interesele dumneavoastră se regăsesc în cele ale întreprinderii astfel:
a. În întregime 15%
b. Parţial
10%
c. De loc
d. Nu mă interesează 52%
23%
11. Consideraţi că sunteţi recompensat la adevărata valoare?
a. Da 18%
b. Nu
c. Parţial 2%
d. Nu ştiu 10%
80%
12 Alegeţi un loc de muncă:
a. Sigur chiar dacă salariul este mai mic 43%

b. Nesigur, dar cu salariul mare
57%
13. Consideraţi condiţiile de muncă şi dotarea întreprinderii ca fiind:
a. Foarte bune 33%

b. Bune
c. Slabe 10%
d. Foarte slabe 7%
50%
14 Aţi fost delegat de către şeful dumneavoastră pentru a îndeplini

anumite sarcini:
3%
a. Da
35%
b. Rar
c. Niciodată 62%
15 Consideraţi că ar fi bine să fiţi delegat pentru a îndeplini sarcini ale

şefului dumneavoastră?
10%
a. Foarte mult
60%
b. Depinde de sarcini
c. Nu, pentru că am şi aşa multe sarcini 30%
16 Care consideraţi că ar fi pentru dumneavoastră un salariu echitabil? 400 RON
17. Produsele(servicile) efectuate de dumneavoastră sunt de calitate:
a. Foarte bună 22%

b. Bună
c. Medie 17%
d. Slabă 37%
e. Pentru mine nu are importanţă
16%
8%
18. Aprecierile negative la adresa întreprinderii în care lucraţi vă afectează:
a. Foarte mult 43%

b. Mult
18%
c. Nu mă afectează
39%
19. Propunerile dumneavoastră sunt luate în considerare de şefi:
a. Întotdeauna 6%
b. Chiar dacă sunt recepţionate nu se aplică
c. Uneori, dar le consideră a fiind ale lor 28%
d. Niciodată 66%
20. Managementul întreprinderii v-a acordat ca şi recompense materiale:
a. Prime 12,6%
b. Sporuri
30,4%
c. Participarea la profit
d. Salariul de merit 0%
e. Facilităţi comerciale
f. Facilităţi la concediu 4,5%
0%
0%
21 Aţi primit până în prezent sancţiuni materiale constând în:
a. Imputaţii 15.0%
b. Amenzi
4,7%
c. Penalizări
d. Micşorarea salariului 40,4%
e. Desfacerea contractului de muncă 30%
3,5%
22. Aţi primit până în prezent sancţiuni morale 0,00%

?
Tabelul 7.10.
Nr.crt. Întrebare Media

răspunsurilor
0 1 2
23. În ce măsură sunteţi de acord cu afirmaţiile de mai jos cu referire la activitatea

dumneavoastră profesională în cadrul întreprinderii PLAZA HOTELS S.R.L.
a. Sunt mulţumit de salariul pe care îl primesc 3,20
b. Primele şi salariul de merit sunt acordate în mod echitabil 1,50
c. Programul de lucru este convenabil 2,80
d. Condiţiile de muncă sunt corespunzătoare 2,40
e. Managementul întreprinderii adoptă toate măsurile necesare 2,60

pentru asigurarea sănătăţii şi sănătăţii în muncă
f. Consider că locul meu de muncă este unul singur 3,50
g. Asigurarea medical şi de pensie îmi sunt asigurate de către hotel 4,10
h. Am bune relaţii de colaborare cu colegii 3,90
j. Am bune relaţii de colaborare cu superiorii 2,30
k. Am posibilitatea de a-mi asuma responsabilitaţiile 2,60
l. Îmi sunt recunoscute performanţele de către superiori 3,50
m. Am posibilitatea de a-mi pune în valoare aptitudinile 2,60

n. În activitatea pe care o desfăşor în întreprindere am posibilitatea 3,50
de a învăţa mereu lucruri noi
o. În întreprindere mi se oferă posibilităţii de dezvoltare a carierei 2,40
Tabeleul 7.11.
Nr.crt Întrebare Media Locul

răspunsurilo ocupat
r
0 1 2 3
24. În ce măsură v-ar creea satisfacţie în muncă:
Utilizaţii următoarea scală:1 – Deloc şi 5 –În foarte mare măsură
a. Salariul 5 1
b. Relaţiile interpersonale 3,40 6
c. Realizarea profesională 4,10 4
d. Perfecţionarea profesională 3,11 8
e. Conţinutul muncii 4,51 2
f. Promovarea 3,10 9
g. Siguranţa muncii 4,50 3
h. Condiţiile de muncă 3,60 5
i. Competenţa managerilor 3,20 7
26.În ce măsură v-ar crea insatisfacţie în muncă dacă nu ar fi asigurate:
Utilizaţi următoarea scală: 1- Deloc şi 5- În foarte mare măsură
a. Promovarea 4,20 2
b. Salariul 4,60 1
c. Siguranţa muncii 4,10 3
d. Conţinutul muncii 3,80 4
e. Performanţele profesionale 3,10 6
f. Condiţiile de muncă 2,80 8
g. Prestigiul 3,00 7
h. Asumarea de responsabilităţi 3,70 5
i. Competenţa sefilor 2,30 9
27.În ce măsură următoarele elemente v-ar determina să lucraţi mai bine şi să obţineţi
rezultate superioare:
Utilizaţi următoarea scală:1- Deloc şi 5- În foarte mare măsură
a. O primă 4,60 1
b. O avansare în funcţie 4,30 3
c. Promovarea într-un post mai bine plătit 4,50 2
d. Un salariu mai mare pe acelaşi post 3,60 4
e. Evidenţierea din partea şefului 3,50 5
f. Critica din partea şefului 3,20 7
g. nimic 2,30 6
28. În ce măsură următoarele elemente v-ar descuraja mai mult în munca prestată:
Utilizaţi următoarea scală:1- Deloc şi 5-În foarte mare măsură
a. desconsiderarea din partea grupului 3,20 6
b. o penalizare plătită pentru negijenţă 3,40 4
c. avansarea nemeritată a unui coleg 4,20 2
d. retrogradarea în urma unor eşecuri 4,10 3

e. ignorarea rezultatelor dumneavoastră 3,30 5
f. un salariu mai mic decât a unor colegi cu aceleaşi 4,50 1

rezultate
7.3. Actualizarea motivării personalului în cadrul PLAZA HOTELS S.R.L.
7.3.1.Analiza prin prisma încadrării cu personal
Referitor la structura personalului după natura şi nivelul de pregătire(prezentată în tabelul 7.1. ,sexe şi
natura funcţiei ocupate (prezentată în tabelul 7.2.) şi structura pe sexe şi grupe de vârstă (prezentată în
tabelul 7.3.) pot fi trase următoarele concluzii:
- având în vedere profitul întreprinderii, ponderea bărbaţilor de 45% şi a femeilor de numai 34%
poate fi considerată corespunzătoare orientării generale a celor două categorii către activităţile
economice posibil a fi desfăşurate;
- un alt aspect pozitiv poate fi considerată ponderea adecvată structurii personalului a ponderii
managerilor femei de 60% şi a managerilor bărbaţi de 40%.
7.3.2.Analiza prin prisma formării şi perfecţionării personalului
Din situaţia formării şi perfecţionării personalului prezentată în tabelul 7.4. se pot desprinde
următoarele concluzii:
- din totalul personalului întreprinderii numai 30,59% au fost cuprinşi într-o formă de formare sau
perfecţionare, ceea ce reprezintă o pondere destul de redusă ;
- Din totalul personalului cuprins în procentul de formare şi perfecţionare o pondere de (80,7%) o
reprezintă personalul necalificat, carea urmat cursuri de formare, ceea ce rezultă că preocuparea
pentru perfecţionarea celor cu un nivel de pregătire medie şi superioară a fost redusă;
- Personalul cu pregătire medie care a participat la procesul de specializare sau perfecţionare a fost
numai în proporţie de 0,87% din totalul personalului implicat în aceste procese; un aspect negativ
în ponderea foaret redusă (1,22%) a personalului cuprins în activităţi de perfecţionare, prin care
se vizează în general creşterea productivităţi muncii;
- Un aspect pozitiv din punctul de vedere al formării şi perfecţionării personalului constă în faptul
că ponderea în total personal cuprins în proces, a celor cu pregătire tehincă este de 8,1% mai
mare decât a celor cu pregătire economică de numai 3,22% , ceea ce corespunde profilului
întreprinderii şi evoluţiilor mai rapide în domeniul tehnic, decât în domeniul economic.
7.3.5. Analiza prin prisma formelor de salarizare
Aşa cum reiese din tabelul 7.8. formele de salarizare folosite în întreprindere sunt: salarizarea în regie,
pentru personalul de conducere şi personalul administrativ şi funcţionar, în acord direct pentru maiştri şi
în acord direct pe formaţie pentru muncitori.
Prin prisma sistemului de salarizare practicat în întreprindere se pot evidenţia următoarele aspecte:
- criteriile de acordare a scopurilor nu sunt în măsură să contribuie la motivarea personalului;

- folosirea formei de salarizare în regie pentru o parte dintre muncitori, nu motivează, deoarece nu
ţine seama de abilităţi de implicare în muncă, efortul depus.
Tabelul 7.12
Nr. Crt. Factor Descriere Comparaţie cu alte întreprinderi

motivaţional
0 1 2 3
Recompense materiale, din care:
1. -prime Doar 9,10% dintre salariaţi au Întreprinderile performante acordă

primit recompense materiale primele în concordanţă cu meritele
sub formă de prime 50% di8ntre fiecăruia
respondenţii la chestionar
consideră că primele nu se
acordă echitabil
2. -sporuri Doar 20% dintre salariaţi Sporurile sunt justificaate de

beneficiază de sporuri la salariu condinţiile de muncă deosebite
50% dintre respondenţi sunt
nemulţumiţi cum se acordă
sporurile
3. -participare la PLAZA HOTELS S.R.L. nu Unele întreprinderi practică

profit practică participarea la profit a participarea la profit
salariaţilor
4. -facilităţi Nu se acordă facilităţi la În alte ţări salariaţii pot primi
comerciale cumpărarea unor bunuri credite cu dobânzi mai reduse
5. -facilităţi la Creditul este cel prevăzut de Unele întreprinderi pot acoperi

concediu lege, întreprinderea nefiind unele cheltuieli ocazionate de
implicată în acest sens concediu
6. -condiţii de muncă 7% dintre respondenţi consideră Chiar unele întreprinderi din ţară
condiţiile de muncă slabe au îmbunătăţit condiţiile de muncă
7. -securitatea muncii 25% dintre respondenţi au Situaţia mai slabă faţă de media
considerat securitatea slabă a din întreprinderile din domeniu
muncii în întreprindere
Recompense morale din care:
8. -diplome Nu se acordă diplome În generale întreprinderile din

domeniu nu acordă astfel de
distincţii
9. -titluri Nu se acordă titluri În general întreprinderile din

domeniu nu acordă astfel de
distincţii
10. -evidenţieri 20,5% dintre respondenţi În alte întreprinderi evidenţierile

recunosc faptul că au fost sunt mai numeroase
evidenţiaţi
Sancţiuni materiale, din care:

11. -desfacerea În 5,3% dintre cazuri s-a -II –
contractului de desfăcut contractul de muncă
muncă
12. -micşorări de 30,6% dintre salariaţi au fost -II-

salariu sancţionaţi prin micşorări de
salariu
13. -sancţiuni morale În general nu se practică în Puţine întreprinderii din domeniu

întreprindere folosesc aceste sancţiuni
O sinteză a analizei structurii personaluluipe grupe de vârstă şi pe sexe în comparaţie cu tipurile de

motivare şi natura stimulentelor este prezentată în tabelul 7.13.
Tip de Ponderea(% Timpul de motivare Natura stimulentelor

motivare şi )
de Intrinsecă Extrinsec Pozitivă Negativă Material Psiho-
stimulente ă e
sociale
Exi Nec Exi Nec Ex Ne Exi Ne Ex Nec Ex Nec

Grupa de ste esar ste esa ist ces ste ces ist esar ist esa
personal în nt ă ntă ră en ar ntă ară en ă en ră
funcţie de: ă tă ă tă tă
Vârstă:
18-25 de ani 10,41 X X X X X X X X
26-30 de ani 15,60 X X X X X X X X

31-40 de ani 20,56 X X X X X X X X
41-50 de ani 26,45 X X X X X X X X
51-60 de ani 8,45 X X X X X X X X
Peste 60 de 0,50 X X X X X X X X
ani
Sex
Femei 30,20 X X X X X X X X
Bărbaţi 66,40 X X X X X X X X
Nivelul pregătirii
profesionale
Studii superioare X X X X X X X X
Studii medii X X X X X X X X
Studii profesionale X X X X X X X X
7.3.8.Sinteza punctelor forte şi slabe în procesu lmotivării

Din analiza sistemului motivaţional al PLAZA HOTELS S.R.L. ,prezentată mai sus, pot fi sintetizate o serie
de puncte forte (aspecte pozitive ale procesului de motivare a personalului ) în tabelului 7. 15.
Nr.crt. Puncte forte Termen de Cauze Efecte

comparaţite
0 1 2 3 4
1. Structura pe sexe
a personalului a
fost
corespunzătoare(
45,60% bărbaţi şi
33,29% femei)
profilului
întreprinderii
2. Corespunzător
profilului
întreprinderii s-a
înregistrat şi o
structură pe sexe
corespunzătoare
în categoria
managerilor
(30,59% bărbaţi şi Alte întreprinderii din Politica de personal Posibilităţi de atribuire
36,90% femei) domeniu corectă din partea de sarcini în funcţie de
managerilor calităţile angajaţilor
3. Potrivit profitului
întreprinderii un
aspect pozitiv
poate fi
considerată şi
pondere mai mare
(8,1%) a celor cu
pregătire
tehnică,decât a
celor cu pregătire
economică(3,22%)
din personalul care
au fost cuprinşi
într-un program
de formare sau
perfecţionare
4. Preocuparea
managerilor
Pentru
promovarea
personalului Numărul celor Nevoile de personal Motivarea mai bună a
cuprinşi în procesul de conducere personalului
5. Promovarea de de promovare
manageri din
posturile de
execuţie (3 femei
şi 12 bărbaţi)
contribuit la
îmbunătăţirea
motivării
Nr.cr Puncte slabe Termen de Cauze Efecte

t comparaţie
0 1 2 3 4
1. Orientarea guvernului
către favorizarea
angajaţilor în raport cu
patronatul nu a
contribuit la
intensificarea
preocupării pentru
motivare
-Aşteptările
angajaţilor
sunt mai mari
din partea angajatorului
2. Menţinerea orientării -Posibilităţi mai

către patemalism face
Situaţia din alte reduse de folosire a
ca aşteptările
ţări în care
angajaţilor să fie Calitatea motivării intrinseci
caracteristicile
mari,reducându-se managementului
economiei n -Posibilităţi
imporanţa motivării guvernamental
aţionale sunt
diferite reduse
ale
3. Nivelul tehnic şi întreprinderii de a

tehnologic sub cel de satisface
pe plan mondial a
nevoile
contribuit mai mult la
demotivarea fizilogice
personalului
4. Creşterea taxelor şi
impozitelor a redus
preocuparea pentru
motivarea personalului
5. În perioada analizată Aşteptările -Pregătire Utilizarea incompletă a
managementul angajaţilor şi necorespunzătoare a posibilităţilor de motivare
întreprinderii a apelat pentru nevoi de managementului
aproape în autorealizare întreprinderii
exclusivitate pe
-Stilul autoritar de
motivaţia extrinsecă
management
6. Folosirea cu
predominanţă a
motivării negative
(penalizări, reduceri de
salarii, etc)
7. Folosirea cu predilecţie
a stimulentelor de
natură materială,
inclusiv pentru
personalul cu studii
superioare şi a femeilor

Proiect

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

REPROIECTAREA MANAGERIALĂ A PLAZA HOTELS S.R.L.

Capitolul1.Informaţii referitoare la întreprindere

1.1.Caracteristici tipologice ale PLAZA HOTELS S.R.L.

1.2.Regulamentul de Organizare şi Funcţionare(ROF)

1.2.2.Organismele de management participativ

1.2.2.1.Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA)

1.2.2.1.3.Problemele abordate de către AGA

1.2.2.1.4.Deciziile elaborate de AGA

1.2.2.2.3.Problemele abordate de către CA

1.2.2.2.4.Deciziile elaborate de către Consiliul de Administraţie

1.2.3.Descrierea altor centre decizionale

1.2.3.1.Fişa de post a Managerului general

1.2.3.2.Deciziile elaborate de către Managerul general

1.2.3.3.Fişa de post a Directorului tehnic de producţie

1.2.4.Descrierea unei situaţii decizionale complexe din perioada analizată

1.2.5.5.Funcţiunea de resurse umane

1.2.5.5.1.Structura forţei de muncă după natura funcţiilor ocupate

1.2.5.5.2.Structura forţei de muncă după grupa de vârstă

1.2.5.5.3.Formarea şi perfecţionarea personalului

1.2.5.5.5.Folosirea timpului de muncă

1.2.5.5.7.Alte particularităţi ale resurselor umane

1.2.6.Atribuţiile unor compartimente

1.2.7.Încadrarea cu personal a structurii organizatorice

1.3.Lista activităţilor identificate în cadrul întreprinderii

1.4.Informaţii despre strategia întreprinderii

Capitolul 2.Diagnosticarea întreprinderii

2.2.1.Culegerea,sistematizarea şi analiza informaţiilor

2.2.1.2.Diagnosticul activităţii de cercetare-dezvoltare

2.2.1.3.Diagnosticul acivităţii de producţie

2.2.1.4.Diagnosticul potenţialului uman

2.2.2.Evidenţierea simptomelor semnificative

2.2.3.Evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe

Partea a II-a .REPROIECTAREA MANAGEMENTULUI ÎNTREPRINDERII

Capitolul 3. Elaborarea strategiei

3.1. Diagnosticarea mediului intern al PLAZA HOTELS S.R.L.

3.2.Diagnosticarea mediului extern al întreprinderii

3.2.1. Analiza elementelor de natură politică, economică, social-culturală,

3.2.2. Analiza situaţiei ramurii

3.2.2.1.Analiza situaţiei ramurii pe baza „Hărţii grupurilor strategice”

3.2.2.2.Analiza structurii ramurii pe baza factorilor de schimbare

3.2.2.3.Analiza caracteristicilor economice şi de afaceri ale ramurii

3.2.2.4. Analiza situaţiei ramurii pe baza „Modelului M. Porter”

3.2.2.5. Atractivitatea ramurii

3.2.3. Analiza poziţiei competitive a întreprinderii

3.2.3.1. Evaluarea oportunităţilor şi pericolelor

3.2.3.2.Analiza profilului competitiv al întreprinderii

3.3.1. Stabilirea misiunii întreprinderii

3.3.2. Stabilirea unui scenariu realist

3.3.3. Crearea unui scenariu ideal dorit

3.3.4. Compararea celor două scenarii

3.3.5. Stabilirea opţiunilor strategice

3.3.6. Stabilirea termenelor

3.3.7. Estimarea resurselor materiale , umane şi financiare

3.3.7.1. Estimarea resurselor materiale

3.3.7.1.1. Estimarea necesarului de utilaje

3.3.7.1.2. Estimarea necesarului de materii prime, materiale, etc.

3.3.7.2. Estimarea resurselor umane

3.3.7.3. Estimarea resurselor financiare

3.3.7.3.1.Estimarea fondului de investiţii necesar

3.3.7.3.2. Estimarea resurselor financiare necesare pentru resursele materiale

3.3.7.3.3. Estimarea resurselor financiare necesare pentru resursele umane

Capitolul 4. Reproiectarea structurii organizatorice